Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC

MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh
nghiệp thương mại nhà nước nói chung đang đứng trước những thách thức hết
sức gay go. Thay vì một thị trường không có sự cạnh tranh, việc sản xuất kinh
doanh theo kế hoạch của Nhà nước và nếu thất bại thì đã có Nhà nước bù lỗ. Thì
nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường kinh doanh với sự
cạnh tranh quyết liệt, cùng với nó là những tiến bộ về mặt công nghệ, các chính
sách mở cửa kinh tế, thu hút đầu tư nước ngoài đã làm cho hoạt động trên thị
trường càng trở nên sôi động. Trước tình hình đó, một vấn đề bức xúc đặt ra là
làm thế nào để hoạt động kinh doanh có lãi đối với mỗi doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để phát
triển một chiến lược kinh doanh thành công là một hoạt động hết sức khó khăn
việc đạt được lợi thế về cạnh tranh cũng như lợi nhuận qua hoạt động kinh
doanh ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược kinh doanh sẽ không có hiệu
quả và dẫn đến bị đối thủ cạnh tranh vượt qua nếu như không có những biện
pháp cải tiến mới, hữu hiệu. Do vậy đã đến lúc các doanh nghiệp phải tập trung
chú trọng vào công tác quản trị nói chung và quản trị bán hàng nói riêng để từ
đó có một cách nhìn tổng thể và đưa ra những chiến lược phù hợp với xu thế vận
động của thị trường.
Đối với công ty Cơ- điện - đo lường - tự động hoá là công ty chuyên sản
xuất kinh doanh những thiết bị điện tử , điện lạnh và những thiết bị công nghệ
cao, chính vì thế vai trò của xuất nhập khẩu có tác dụng rất to lớn, nó đảm bảo
yếu tố đầu vào và đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Là
một công ty có tuổi đời còn trẻ nhưng đã tận dụng được những cơ hội thị trường
mang lại nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế.
Trải qua một thời gian ngắn được thực tế tại công ty đã giúp em hiểu
phần nào về tình hình sản xuất kinh doanh, mô hình tổ chức, thực trạng của công
ty…từ khi thành lập đến nay, và mang lại cho em nhiều bài học quý giá.
1
Trên cơ sở định hướng hoạt động kinh doanh của công ty và yêu cầu cấp
thiết của hoạt động bán hàng tôi mạnh dạn chọn đề tài:

“Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo
lường – Tự động hóa DKNEC”
*Mục đích của đề tài:
- Tập hợp các phương pháp luận xác định hiệu quả của tổ chức
và quản trị bán hàng.
- Trên cơ sở phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến công tác
quản trị bán hàng và đề ra một số giải pháp nhằm khai thác triệt để, nâng
cao uy tín của công ty.
- Đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa
công tác quản trị bán hàng.
*Nội dung nghiên cứu của tôi gồm có 3 chương:
Chương I. Đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán
hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.
Chương II. Thực trạng quản trị họat động quản trị bán hàng của
công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.
Chương III. Giải pháp tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của
công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.
2
CHƯƠNG I
ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN -
ĐO LƯỜNG - TỰ ĐỘNG HÓA
I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh
hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty.
I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty.
" Chất lượng cao, công nghệ hiện đại, dịch vụ hoàn hảo" là tiêu chuẩn
hàng đầu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-điện-đo
lường-tự động hoá (DKNEC).
Là một thành viên trong tập đoàn với công ty cơ Nhiệt Điện lạnh Bách
Khoa (POLYCO), DKNEC trở thành đối tác về Điều khiển - Tự động hoá được

các nhà máy bia, nhà máy chế biến thực phẩm trong cả nước tin cậy.
Với những cố gắng trong sản xuất và kinh doanh, công ty DKNEC tham
gia cùng với công ty POLYCO và trung tâm nghiên cứu Kỹ thuật tự động hoá
đại học Bách Khoa Hà Nội đã vinh dự được dự giải nhất " Giải thưởng sáng tạo
khoa học Công nghệ Việt Nam năm 2000" VIFOTEC.
Dưới đây là đặc điểm về sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-Điện-Đo
lường-Tự động hoá DKNEC
I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt
Công ty Cơ-Điện-Đo lường-Tự động hoá chuyên thiết kế, chế tạo, cung
cấp, lắp đặt các tủ trung hạ thế, tủ điều khiển, tự động hoá trong công nghiệp.
*Thiết bị chế biến thực phẩm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lặp đặt hệ
thống điều khiển cho các nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy rượu, bia, nước
giải khát…
*Hệ thống điều hoà trung tâm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ
thống điều hoà trung tâm cho các cao ốc, khách sạn, hội trường…
3
*Điện dân dụng: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điện chiếu
sáng dân dụng, điện tử, tin học…
*Cơ khí: sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí, lắp đặt chuyển
giao công nghệ trong lĩnh vực chế biến thực phẩm…
*Các lĩnh vực khác:
- Cung cấp lắp đặt, bảo dưỡng, bảo trì thang máy, trạm trộn
- Thiết kế chế tạo cung cấp và lắp đặt hệ thống điện tử tự động hoá trong
lĩnh vực xi măng, cao su, dầu khí, giấy và sắt thép…
I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thương mại của công ty Cơ-điện-đo
lường-tự động hoá DKNEC.
- Là tổng đại lý phân phối chính thức vật tư thiết bị hãng DANFOSS về
các lĩnh vực:
+ Điều khiển: khởi động mềm, biến tần, cảm biến, điều khiển nhiệt độ, áp
suất

+ Điện lạnh: hệ thống kho lạnh, van, phụ kiện hệ thống lạnh
+ Hệ thống cấp thoát nước: lưu lượng kế, bơm, van các loại, thiết bị an
toàn…
+ Hệ thống khi nén: máy nén khí, van khí, các thiết bị điều áp, thiết bị an
toàn…
- Đại lý cung cấp vật tư thiết bị tự động hoá, đo lường, điều khiển của
hãng HONEYWELL, PRO-FACE, SCHNEIDER, TESTO…
- Đại lý cung cấp vật tư thiết bị điện cho hãng của Đức (SIEMENS,
HITACHI), Nhật Bản (FUSI, TOSHIBA, TOGAMI, MíTSUBISHI, HITACHI),
Hàn Quốc (LG, DONGA, YONGSUNG, HUYNDAI, SUNGHO)…
I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu tư khác
Ngoài những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính , công ty còn tham
gia góp vốn vào một số nhà máy bia nhằm tăng thêm ngân sách cho công ty
4
dưới hình thức là cổ phần. Dưới đây là một số công ty mà công ty đã tham gia
góp vốn.
-Nhà máy bia Phương Nam- công ty cổ phần Hoàng Quỳnh-Thành phố
Hồ Chí Minh.
- Nhà máy bia Hà Thành - Hà Nội - Công ty POLYCO
I.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của
công ty
I.2.1 Tiềm lực tài chính.
Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông
qua khối lượng ( nguồn ) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh,
khả năng phân phối (đầu tư) có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có
hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
+ Vốn chủ sở hữu (vốn tự có): độ lớn (khối lượng) tiền của chủ sở hữu
hoặc của các cổ đông tham gia góp vốn vào doanh nghiệp. Là yếu tố chủ chốt
quyết định đến quy mô của doanh nghiệp và quy mô (tầm cỡ) cơ hội có thể khai
thác.

+ Vốn huy động: vốn vay, trái phiếu doanh nghiệp…phản ánh khả năng
thu hút các nguồn đầu tư trong nền kinh tế vào hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp . Khả năng huy động vốn của các doanh nghiệp (do nhiều yếu tố tác
động) là khác nhau. Yếu tố này tham gia vào việc hình thành và khai thác cơ
hội của doanh nghiệp.
+ Tỷ lệ tái đầu tư về lợi nhuận: chỉ tiêu được tính theo % từ nguồn lợi
nhuận thu được giành cho bổ xung nguồn vốn tự có. Phản ánh khả năng tăng
trường vốn tiềm năng và quy mô kinh doanh mới.
+ Giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường: thường biến động, thậm
chí rất lớn. Phản ánh xu thế phát triển của doanh nghiệp và sự đánh giá của thị
trường về sức mạnh ( hiệu quả ) của doanh nghiệp trong kinh doanh.
5
+ Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn: bao gồm các khả năng trả lãi cho
nợ dài hạn (từ lợi nhuận) và khả năng trả vốn trong nợ dài hạn ( liên quan đến cơ
cấu vốn dài hạn), nguồn tiền mặt và khả năng nhanh chóng chuyển thành tiền
mặt để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn ( tài khoản vãng lai) - thường thể hiện
qua vòng quay vốn lưu động, vòng quay dự trữ hàng hóa, vòng quay tài khoản
thu/chi…phản ánh mức độ “lành mạnh” của tài chính doanh nghiệp, có thể liên
quan trực tiếp đến phá sản hoặc vỡ nợ.
+ Các tỷ lệ về khả năng sinh lợi: phản ánh hiệu quả đầu tư và kinh doanh
của doanh nghiệp. Có thêt qua các chỉ tiêu cơ bản; % lợi nhuận trên doanh thu
( lượng lợi nhuận thu được trên một đơn vị tiền tệ doanh thu), tỷ suất thu hồi đầu
tư (% về số lợi nhuận thu được trên tổng số vốn đầu tư).
I.2.2 Tiềm năng con người.
Trong kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ) con
người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. Kenichi Ohmae đã
đặt con người ở vị trí số một, trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của
một doanh nghiệp. Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng
được cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ
thuật, công nghệ… một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội. Đánh

giá và phát triển tiềm năng con người trở thành một nhiệm vụ ưu tiên mang tính
chiến lược trong kinh doanh.
Các yếu tố quan trọng nên quan tâm:
+ Lực lượng lao động có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo:
liên quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ những người lao động có
khả năng đáp ứng cao yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp.
Để có khả năng hoàn thành suất sắc nhiệm vụ kinh doanh, một
người phải có thể hội tụ đủ các yếu tố: tố chất - kiến thức - kinh nghiệm
- Người quản lý (lãnh đạo), các cấp (ra quyết định).
6
- Người tham mưu (nghiên cứu đánh giá cơ hội, xây dựng chiến
lược/kế hoạch…).
- Người sáng tạo (nghiên cứu, phát triển ý đồ mới, sản phẩm mới).
- Người thừa hành (thực hành tác nghiệp cụ thể).
Một doanh nghiệp có sức mạnh về con người là doanh nghiệp có khả
năng (và thực hiện) lựu chọn đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị trí
công tác và sắp xếp đúng người trong một hệ thống thống nhất theo nhu cầu
của công việc.
+ Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực:
liên quan đến sức mạnh tiềm năng của doanh nghiệp về con người.
Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực cho thấy khả năng chủ
động phát triển sức mạnh con người của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu
tăng trưởng và đổi mới thường xuyên, cạnh tranh và thích nghi của kinh tế
thị trường. chiến lược này liên quan không chỉ đến những vấn đề về đội ngũ
lao động hịên tại mà còn tạo khả năng thu hút nguồn lao động xã hội nhằm
kiến tạo được cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động:
- Trung thành và luôn hướng về doanh nghiệp.
- Có khả năng chuyên môn cao, lao động giỏi, năng suất và sáng tạo.
- Có sức khỏe, có khả năng hòa nhập và đoàn kết tốt.
I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình).

Tiềm lưc vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt
động thương mại thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp.
Sức mạnh thể hịên ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp
nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Vô hình bởi người ta không
lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải “ đo” qua các tham số trung gian.
Tiềm lực vô hình không tự nhiên mà có. Tuy có thể được hình thành
một cách tự nhiên, nhưng nhìn chung tiềm lực vô hình cần được tạo dựng
một cách có ý thức thông qua các mục tiêu và chiến lược xây dựng tiềm lực
7
vô hình cho doanh nghiệp cần chú ý đến khía cạnh này trong tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp.
Có nhiều khả năng khác nhau có thể sử dụng khi xác định và phát
triển tiềm lực vô hình:
+ Hình ảnh và uy tín của doạnh nghiệp trên thị trường:
Một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ,
chất lượng sản phẩm, thái độ đối với khách hàng, giá cả…là cơ sở tạo ra sự
quan tâm của kách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp. Sự “cảm tình”, “tin
cậy”, “hiểu biết đầy đủ” về doanh nghiệp (thể chế) có thể giúp đỡ nhiều cho
việc ra quyết định có tính “ưu tiên” khi mua hàng của khách hàng. Điều này
cho phép doanh nghiệp “dễ” bán được sản phẩm của mình hơn.
+ Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa:
hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp thường liên quan đến khả năng bán
các dòng sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn
hiệu hành hóa liên quan đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh
nghiệp. Mức độ đạt được về thứ bậc trong “5 mức độ quen thuộc của nhãn hiệu
hàng hóa” (1). nhãn hiệu bị loại bỏ,(2) nhãn hiệu không được chấp nhận, (3)
chấp nhận nhãn hiệu,(4) nhãn hiệu ưa thích, (5)nhãn hiệu nổi tiếng trên thực tế
có ảnh hưởng rất lớn đến qua trình mua sám và ra quyết định của khách hàng.
nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao, khả năng bán hàng càng tốt
+ Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp.

Hình ảnh và uy tín của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến các
giao dịch thương mại, đặc biiệt trong hình thức bán hàng ở “cấp cao nhất”, trong
các hợp đồng lớn (doanh nghiệp lớn/ vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các
doanh nghiệp nhỏ. Mở rộng ra , còn liên quan đến cá nhân người bán hàng ở các
cấp. Thực chât, liên quan đến cái “tình” trong bán hàng và uy tín, quan hệ cá
nhân trong kinh doanh, thể hiện mối quan hệ xã hội, tính “văn hóa”, “nhân văn”
trong quan hệ thương mại. Có thể tạo ra các bạn hàng, nhóm khách hàng “ trung
8
thành” với doanh nghiệp hoặc một bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp. Các
chiến lược và định hướng phát triển kinh doanh cần tạo điều kiện thuận lợi nhất
cho khả năng phát triển tiềm năng này.
I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng
hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp.
Yếu tố này ảnh hưởng đến “đầu vào” của doanh nghiệp và tác động
mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như ở khâu cuối
cùng là tiêu thụ sản phẩm. Các kế hoạch marketing nói chung và các tham số
diều khiển kinh doanh thường được xây dựng theo tình huống thực tại thời điểm
xây dựng kế hoạch. Tuy có tính đến biến động của thị trường, song không được
vượt quá một tỷ lệ biến động nào đó. Sự thay đổi quá mức của “đầu vào” sẽ ảnh
hưởng đến “ giá đầu vào” , “ chi phí”, “thời điểm giao hàng”, “khối lượng cung
cấp”… đã được tính đến trong hợp đồng đầu ra. Không kiểm soát/chi phối hoặc
không đảm bảo được sự ổn định, chủ động về nguồn cung cấp hàng hóa cho
doanh nghiệp có
thể phá vỡ hoặc làm hỏng hoàn toàn chương trình kinh doanh của doanh
nghiệp.
I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý
Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản
lý và công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên
kết chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu. Một hệ thống là một tập hợp với các
phần tử (bộ phận, chức năng, nghiệp vụ) thỏa mãn 3 điều kiện:

- Hoạt động của mỗi phần tử trong tập hợp có thể ảnh hưởng đến
hành vi của toàn bộ tập hợp(1).
- Cách thức hành động và kết quả thực hiện của mỗi phần tử trên
thực tế có ảnh hưởng đến kết quả toàn bộ hệ thống nhưng không chỉ mình
nómà luôn phụ thuộc ít nhất vào cách thức và kết quả của một phần tử
khác(2).
9
- Hệ thống luôn được hình thành bởi các phần tử đã được tập hợp
thành các tập hợp con. Các tập hợp con này xuất hiện trong tập hợp lớn với
tư cách là các phần tử có tính chất(1) và (2).
- Một cách khác, một hệ thống là một tổng thể mà nó không thể chia
cắt được thành các bộ phận có ảnh hưởng độc lập đối với nó. Và như vậy kết
quả thực hiện của một hệ thống( doanh nghiệp) không chỉ là tổng của kết quả
thực hiện của các bộ phận, chức năng, nghiệp vụ được xem xét riêng biệt, mà
nó là hàm số của những tương tác giữa chúng. điều đó có nghĩa là: khi mỗi
một bộ phận, chức năng, nghiệp vụ của doanh nghiệp được tách riêng ra để
thực hiện, tốt như nó có thể, thì toàn bộ hệ thống sẽ không thực hiện được tốt
như nó có thể. Một doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng
thời phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tương ứng. Khả năng tổ chức,
quản lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào
những mối quan hệ tương tác của tất cả các bộ phận tạo thành tổng thể tạo
nên sức mạnh thật sự cho doanh nghiệp trong doanh nghiệp.
I.2.6. Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ
của doanh nghiệp.
Ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chi phí, giá thành và chất lượng
hàng hóa được đưa ra đáp ứng khách hàng. liên quan đến mức độ (chất lượng)
thỏa mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác
của doanh nghiệp trên thị trường.
I.2.7. Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp.
Vị trí địa lý có thể xem xét ở khía cạnh rộng khi phân tích môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp có thể đưa vào sức mạnh vô hình của
doanh nghiệp. Trong trường hợp này, muốn nhấn mạnh sức mạnh thật sự cần
quan tâm khi đánh giá một “địa điểm cụ thể” mà doanh nghiệp đang sở hữu và
khai thác trong kinh doanh. Điều này có ý nghĩa quan trọng với các doanh
nghiệp thương mại khi đặt điểm bán hàng. Cơ sở vật chất - kỹ thuật phản ánh
10
nguồn tài sản cố định doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh thiết bị, nhà
xưởng, văn phòng…phản ánh tiềm lực vật chất và liên quan đến quy mô, khả
năng, lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp.
II. Sự cần thiết phải tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của
công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa (DKNEC).
II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”.
Theo James.M.Comer: “ quản trị bán hàng có thể đuợc định nghĩa
là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng
hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng”.
Quan điểm này cho rằng : quản trị bán hàng là quá trình điều khiển
quản lý hoạt động bán hàng của nhà quản trị, nhằm phát huy tối đa lợi thế của
doanh nghiệp trong kinh doanh. Từ đó đạt được mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp kinh doanh thương mại: là tối đa hóa lợi nhuận, khẳng định vị thế của
doanh nghiệp trên thương trường và đảm bảo an toàn trong kinh doanh.
Nâng cao hiệu quả của họat động quản trị bán hàng là cơ sở nâng
cao hiệu quả cuả hoạt động bán hàng, là cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp có thành công hay không,
doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không tùy thuộc vào hoạt động quản trị
bán hàng của nhà quản trị có đúng đắn hay không? có phù hợp với xu hướng
phát triển của thị trường hay không?
Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, thực hiện
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp tất yếu phải nâng cao hiệu quả
của hoạt động quản trị bán hàng.
II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp

Cũng như hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò
vô cùng to lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp.
- Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là
khâu quan trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng.
11
- Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu
kinh doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh
trên thương trường và an toàn trong doanh. Những mục tiêu này và kết quả của
những mục tiêu này được thể hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt động bán
hàng.
- Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang
tính chiến lược của donh nghiệp, mà đốiv thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất
khó nhận biết. Các loại vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trình
cạnh tranh là qui mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện qua
số lượng và bằng cấp), hệ thống kênh phân phối và danh mục các loại hàng hóa.
Tuy nhiên bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm nào cũng đều có chung một
nhận định; “không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua vẻ bề ngoài của
nó”. Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng ta,
nhưng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay
đổi cục diện cạnh tranhh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này. Cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp kinh doanh thương mại trên thị trường hiện nay là cuộc đua
của những tài năng quản trị- những người có thể thay đổi cục diện của “ cuộc
đua thị trường”.
- Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá
sự năng động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ
quản trị.
Giám đốc công ty Cơ - Điện - Đo lường - Tự động hóa DKNEC - ông
ĐINH VĂN HIẾN cho rằng: muốn đánh giá khả năng và tiềm lực của một
doanh nghiệp, trước hết bạn hãy nhìn vào đội ngũ nhân lực của họ, và đặc biệt
hãy chú ý tới những người lãnh đạo của họ.

Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người: những nhân viên kinh
doanh, những đại diện bán hàng, những nhân viên tiếp thị , phát triển thị trường,
những đại lý và mạng lưới tiêu thụ…nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của
12
doanh nghiệp. Vì thế vai trò của con người-của đội ngũ nhân lực là vô cùng
quan trọng. Nó quyết định tới hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng. Về
phần mình họat động quản trị bán hàng cũng là cơ sở để đánh giá về nguồn lực
của doanh nghiệp.
Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng tới hoạt động kinh doanh cuả
doanh nghiệp kinh doanh thương mại là vô cùng quan trọng. Trên đây em nói
chỉ đưa ra những vai trò quan trọng nhất, mang tính quyết định nhất đối với
doanh nghiệp. Trong thực tế, chúng ta có thể thấy một số vai trò khác của quản
trị bán hàng khi tiếp cận ban hàng dưới nhiều giác độ khác nhau.
III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo
lường – Tự động hóa DKNEC.
III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng.
Mỗi chức năng quản trị đều phải hướng vào một mục tiêu đã định của tổ
chức, chức năng của quản trị bán hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong
tiến trình đạt được mục tiêu. Nói cách khác mục tiêu là nền tảng của quản trị bán
hàng.
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương
lai cho công ty của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng, trả lời cho câu hỏi
tổ chức tồn tại để làm gì.
Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường dù lớn hay nhỏ đều có
những mục tiêu nhất định.Có thể khái quát thành những mục tiêu sau:
Lợi nhuận; Cung cấp hàng hoá dịch vụ ; phát triển; trách nhiệm đối với xã
hội; đạo đức kinh doanh ; an toàn.
Đối với hoạt động bán hàng thì mục tiêu của nó phải phù hợp và không
nằm ngoài những mục tiêu chung nêu trên của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp không thể có các chiến lược, chính sách thương mại có

giá trị. Trước khi định được một số mục tiêu thương mại thích hợp với nhũng
mục tiêu chung. Mục tiêu thương mại thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác
13
động vào thị trường và không bị động trước những hoạt động của đối thủ cạnh
tranh. Thông thường các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong thời kỳ hiện
nay bao gồm:
- Mục tiêu tăng doanh số bán.
- Mục tiêu tăng cao lợi nhuận.
- Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh.
- Mục tiêu tăng tốc độ chu huyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực
của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất.
Mục đích là nhằm xác định khả năng tiêu thụ hay bán hàng hoá của doanh
nghiệp, qua đó năng cao khả năng thích ứng với thị trường của các mặt hàng do
công ty kinh doanh và tiến hành bán các sản phẩm hàng hoá mà thị trường yêu
cầu.
Do nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và phong phú, nó tăng cả về số lượng và
chất lượng. Qua đó nâng cao khả năng thích ứng với thị trường, nhu cầu của thị
trường tiêu thụ. Khi đó nhà quản trị có thể đưa ra được mục tiêu bán hàng phù
hợp với doanh nghiệp.
III.2. Xây dựng chương trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách
hàng)
Xác định các hình thức bán hàng của một công ty là công việc bắt buộc
của công tác quản trị bán hàng. Thông thường có nhiều hình thức bán hàng tuỳ
theo đặc điểm của mỗi công ty, tuỳ theo cơ cấu mặt hàng mà các nhà quản trị
đưa ra hình thức bán hàng riêng cho phù hợp với công ty mình.
Kết quả bán hàng trong doanh nghiệp thương mại phụ thuộc vào việc sử
dụng các hình thức và thủ thuật bán hàng, thiết lập và sử dụng hợp lý các kênh
bán hàng, có chính sách đúng đắn, thực hiện tốt kế hoạch bán hàng của doanh
nghiệp.
Có thể tóm lại có hai hình thức bán hàng cơ bản được áp dụng là hình

thức bán lẻ và hình thức bán buôn.
14
Bán lẻ: Tức là bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng để thoả mãn nhu
cầu cá nhân và tập thể. Do đó có đặc điểm cơ bản của bán lẻ là: Khối lượng bán
nhỏ, đơn chiếc, hàng hoá thường phong phú đa dạng cả về hình thức và mẫu mã.
Hàng hoá sau khi đã bán đi vào tiêu dùng trực tiếp, tức là đã được xã hội
thừa nhận, kết thúc khâu lưu thông hàng hoá đi vào lĩnh vực tiêu dùng và giá trị
hàng hoá được thực hiện khi đó bắt đầu thực hiện vòng chu chuyển mới của
hàng hoá.
Như đã biết trong bán lẻ thì lại có các kiểu bán lẻ khác nhau, loại hình bán
cũng có nhiều như là loại hình bán của hàng chuyên doanh, bách hoá tổng hợp,
siêu thị, cửa hàng tự phục vụ , siêu thị liên hợp bán hàng qua Cataloge
Với những loại hình như trên thì việc bán lẻ hàng hoá sẽ tất yếu phải có
các kiểu bán (công nghệ bán khác nhau). Sau đây xin nêu ra một vài công nghệ
bán phổ biến.
+ Công nghệ bán hàng truyền thống (kiểu bán kín).
+ Công nghệ bán hàng tự phục vụ.
+ Công nghệ bán hàng theo mẫu.
Mỗi công nghệ bán hàng thì đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng.
Do vậy nhà quản trị phải tiến hành xem xét thực tế với doanh nghiệp của mình
xem có thể áp dụng công nghệ bán hàng nào là phù hợp với phương thức bán
hàng và khách hàng là mục tiêu. Qua đó sể phát triển, hoàn thiện công nghệ bán
hàng nào đó đã lựa chọn để giải quyết được vấn đề cơ bản của quản trị bán hàng
là có được hình thức bán hàng phù hợp mọi đối tượng khách hàng, đảm bảo khả
năng là thực hiện được các mục tiêu đã đề ra.
Bán buôn : Bao gồm mọi hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá
và dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh doanh.
Nhà bán buôn phải thông qua quyết định về thị trường mục tiêu, chủng
loại sản phẩm và dịch vụ, giá cả, địa điểm. Do vậy nhà bán buôn phải điều chỉnh
15

quan niệm Marketing của mình cho phù hợp và hợp lý hoá chi phí trong kinh
doanh.
Cũng như bán lẻ bán buôn cũng có nhiều loại hình bán như:
- Bán buôn theo đơn đặt hàng.
- Bán qua mẫu.
- Bán qua Cataloge.
Mỗi công nghệ cũng có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Khi đó sẽ
tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp mà đưa ra quyết định xem doanh nghiệp
nên áp dụng hình thức bán nào cho phù hợp với khách hàng hơn.
Như đã ở trên tầm quan trọng của khách hàng và nguồn sống của mọi nỗ
lực bán hàng là khách hàng triển vọng, khách hàng hiện tại có thể bị giảm dần
theo thời gian, do đó để duy trì và mở rộng thì công ty phải phát hiện được các
khách hàng mới. Để làm được điều này, trước hết người bán hàng tiến hành
thăm dò khách hàng. Mục tiêu là phát hiện khách hàng và xác định khả năng họ
có thể trở thành khách hàng triển vọng hay không. Trong giai đoạn này người
bán cần nắm được các thông tin về:
+ Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng.
+ Khả năng tài chính của họ.
+ Quyền quyết định mua.
+ Những hiện tượng tác động làm thay đổi nguồn khách hàng.
Từ việc có được cái thông tin trên về khách hàng khi đó nhà quản trị có
thể thiết kế các quá trình bán cho phù hợp với khách hàng hơn.
Ngoài ra còn phải tuỳ thuộc bán buôn hay bán lẻ mà doanh nghiệp tiến
hành thiết kế quá trình bán cho phù hợp với sự mong đợi của khách hàng mục
tiêu. khi đó công ty phải tăng cường đáp ứng dịch vụ khách hàng, khả năng đầy
đủ hàng hoá về số lượng, chất lượng, cơ cấu Để thoả mãn nhu cầu mua hàng của
khách hàng.
III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lượng bán hàng.
16
Hầu hết các công ty đều sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều công ty

đã dành cho họ vai trò then chốt tròn Marketing-Mix. Nhân viên bán hàng rất có
hiệu quả trong việc thực hiện những mục tiêu Marketing nhất định. Đồng thời
họ cũng gây nhiều tốn kém. Ban lãnh đạo phải thiết kế quản lý chặt chẽ các
nguồn tài nguyên bán hàng trực tiếp.
Việc thiết kế lực lượng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định
mục tiêu, chiến lược, cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lượng
bán hàng là thăm dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và
làm dịch vụ, thu nhập thông tin và phân bố. Chiến lược của lực lượng bán hàng
liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp những phương pháp bán
hàng nào có hiệu quả nhất.
- Lựa chọn và tuyển mộ lực lượng bán hàng.
Để xây dựng một tổ chức bán hàng hiệu quả bắt đầu với nhiều nỗ lực khác
nhau nhằm tìm ra các ứng cử viên vào các vị trí bán hàng mà ban lãnh đạo công
ty đã đề ra. Để có đội ngũ nhân viên tốt, trước hết ban lãnh đạo cần xác định các
tiêu chuẩn cụ thể mà mỗi ứng cử viên cần có.
+ Xác định tiêu chuẩn về phẩm chất và tri thức mà người bán hàng cần có.
Người bán hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định kết quả các thương
vụ. Chính vì vậy, điều mà ban giám đốc quan tâm trước tiên là phẩm chất của
người bán hàng.
Những nhân tố về phẩm chất bao gồm: sức khoẻ, diện mạo, trang phục,
giọng nói, cách diễn đạt. khách hàng rất quan tâm đến các nhân tố này để xét
đoán người bán hàng. Vì vậy để tạo được ấn tượng tốt với khách hàng thì ngoài
những nhân tố trên đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có sự nhiệt tình, lòng tự tin,
sự kiên trì và tính thật thà đáng tin cậy.
- Đào tạo lực lượng bán hàng.
17
Để người bán hàng có được những phẩm chất về lòng nhiệt tình, tự tin, sự
kiên trì, thì công ty sẽ phải tiến hành huấn luyện, hướng dẫn, động viên, đánh
giá họ.
Chương trình huấn luyện bán hàng, cần giới thiệu với nhân viên bán hàng

mới về lịch sử của công ty, các sản phẩm và chính sách của công ty, những đặc
điểm của thị trường, đối thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng. Những nhân
viên bán hàng cần được hướng dẫn các công việc như phát triển khách hàng, xác
định các khách hàng triển vọng, và cách sử dụng có hiệu quả thời gian. Ngoài ra
họ cần được công ty khuyến khích khen thưởng kịp thời để động viên họ hoàn
thành tốt hơn nhiệm vụ của công ty giao cho.
III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng.
Có thể nói rằng nguồn tài chính mà công ty dành cho quá trình bán hàng
là rất lớn, nhằm để thực hiện mục tiêu bán hàng thì nhà quản trị công tác bán
hàng cần phải xác định được lợi ích và chi phí cho quá trình bán là bao nhiêu, có
đảm bảo khả năng mang lại lợi nhuận hay không khi đó mới xác định quy mô
của tổ chức bán và tiến hành xây dựng ngân sách cho bán hàng trực tiếp.
Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân
sách dành cho bán hàng trực tiếp.
Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân
sách dành cho bán hàng trực tiếp qua một số bước sau:
- Trước tiên là phải xác định ngân sách bán hàng trực tiếp.
- Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thị
trường.
- Tính toán số nhân sự cần thiết cho bán hàng.
Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũng cần
đầu tư trang thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo và tuyển
thêm đội ngũ mậu dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng nói riêng và
18
hoạt động kinh doanh của công ty nói chung được ngày càng phát triển, đảm bảo
khả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị trường.
III.5. Điều khiển quá trình bán hàng.
Để điều khiển tốt lực lượng bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải làm
đầu tiên là phải xác định xong mục tiêu và chiến lược bán hàng sau đó mới tiến
hành điều khiển lực lượng bán, để họ thực hiện mục tiêu, chiến lược đề ra một

cách thuận lợi đảm bảo hoàn thành kế hoạch.
Việc thiết kế lực lượng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định
mục tiêu, chiến lược cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lượng
bán là tham dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm
dịch vụ thu nhập thông tin và phân bố. Chiến lược của lực lượng bán hàng liên
quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp các phương pháp bán hàng
nào có hiệu quả nhất.
Có cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sản
phẩm, theo thị trường hay kết hợp các yếu tố này, và xác định quy mô và hình
dáng địa bàn quản lý. Quy mô của lực lượng bán hàng phải đòi hỏi ước tính tổng
khối lượng công việc, số giờ bán hàng, rồi số nhân viên bán hàng cần thiết. Chế
độ thù lao của lực lượng bán đòi hỏi phải xác định mức thù lao và bộ phận của
tiền thù lao, như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng,...
Ngoài ra cũng cần có thể điều khiển lực lượng lao động bằng phưưong
pháp khoán cho họ một số lượng bán, số lượng sản phẩm mà nhân viên bán ra
cho công ty, cách đánh giá này sẽ đem lại hiệu quả tốt nhất về lợi ích của họ sẽ
gắn liền số tiền của họ khi bán ra, làm tăng tính nhiệt tình, hăng say bán hàng
hơn.
Một nhà quản trị bán hàng cũng cần thiết phải tạo ra môi trường lao động
hăng say tích cực. Đồng thời cũng phải có mức độ kỷ luật để hướng nhân viên
bán hàng vào thực hiện mục tiêu, chiến lược đã vạch ra.
19
Việc điều khiển lực lượng bán hàng bao gồm cả việc tuyển chọn và chiêu
mộ các đại diện bán hàng, huấn luyện, động viên hướng dẫn họ để đội ngũ nhân
viên bán hàng trở nên không ngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng.
III.6. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng.
Sau khi đã hoạch định vạch ra các mục tiêu đã đề ra, tổ chức và thực hiện
bộ máy của doanh nghiệp đi vào hoạt động. Một vấn đề mới đặt ra là: liệu các
khâu trong công tác, mọi hoạt động có diễn ra như đã dự định hay không. Trên
thực tế muôn hình, muôn vẻ tất nhiên không thể đúng hoàn toàn theo kế hoạch

của doanh nghiệp, chính vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến công tác
kiểm tra, kiểm soát.
+ Kiểm soát vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các
ứng xử của đối tượng, đó không phải là một quy trình thụ động mà còn là một
quá trình chủ động.
Để tiến hành thu nhập thông tin cho công tác kiểm soát nhà quản trị có thể
dùng phương pháp thống kê và tiến hành phân tích để cho các quyết định chỉnh
lý đúng đắn.
+ Kiểm tra: có nghĩa là kiểm tra hoạt động của bộ máy và kiểm tra cả
người thực hiện các nhiệm vụ. Nếu nhận thấy vị trí bán không phù hợp, nhà
quản trị bán hàng phải có biện pháp thay thế, loại bỏ, nếu nhân viên thực hiện
tích cực phải khuyến khích, khen thưởng, nếu sai phạm lớn phải xử phạt có như
vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp mới đi vào hoạt động có nề nếp hiệu quả.
Ngoài ra nhà quản trị bán hàng còn phải xem xét các chi phí bán hàng. Vì
chi phí ảnh hưởng tới giá cả hàng hoá. Làm sao để có được mức chi phí hợp lý
để vừa đảm bảo có thặng dư cho doanh nghiệp lại vừa phù hợp với khả năng của
khách hàng đồng thời tính cạnh tranh của hàng hoá bán không bị mất đi.
III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng.
Như ta thấy kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò hết sức quan
trọng. Nó đưa ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cách thông
20
qua các phương pháp tính toán kết quả kinh doanh. Thực chất hiệu quả kinh
doanh là so sánh giữa thu nhập và chi phí. Kết quả của việc so sánh này gồm 3
trường hợp:
- Thu nhập = chi phí.
- Thu nhập > chi phí.
- Thu nhập < chi phí.
Nhưng nếu chỉ dựa vào lãi (lợi nhuận) để dánh giá hoạt động kinh doanh
thì chưa thể phản ánh hết tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì
vậy người ta còn dựa vào một số chỉ tiêu sau:

+ Tổng lợi nhuận trong kỳ.
+ Tỉ suất doanh lợi.
+ Tỉ suất lợi nhuận trên vốn.
+ Tỉ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh.
+ Tỉ lệ chi phí lưu thông.
+ Vòng qua vốn lưu động.
+ Thu nhập bình quân của một công nhân viên.
Qua quá trình kiểm tra, tính toán chi phí bán hàng, đánh giá kết quả quản
trị bán hàng thì nhà quản trị sẽ thu được tình hình cụ thể của quá trình hoạt động
bán hàng của công ty. Khi đó với tư cách là nhà quản trị thì phải tiến hành xem
xét, chỉnh lý hoạt động bán hàng trong thời gian tới, để làm sao phục vụ tốt hơn
nhu cầu mua hàng của khách hàng, đảm bảo khả năng tiêu thụ hàng hoá ổn định,
lâu dài cho doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra khả năng thích ứng tốt với nền kinh tế.
21
22
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG
TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LƯỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC
I. Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC
và kết quả họat động kinh doanh.
I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lường-tự động hoá
DKNEC.
Công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá là một doanh nghiệp nhà
nước. Hoạt đông chủ yếu của công ty là sản xuất kinh doanh nhằm sử dụng hiệu
quả ngày một cao hơn các tiềm năng của công ty đáp ứng nhu cầu trong nước và
xuất khẩu, thu hút thêm lao động xã hội và đạt lợi nhuận.Công ty do nhà nước
cấp giấy phép kinh doanh vào ngày 25 tháng 09 năm 2000
Trong sản xuất lắp đặt công ty có nhiệm vụ thiết kế chế tạo cung
cấp, lắp đặt các tủ trung thế, hạ thế, tủ điều khiển tự động hoá trong công
nghiệp. Còn lĩnh vực kinh doanh thương mại công ty là tổng đại lý phân phối

chính thức cho hãng Danfoss về các lĩnh vực như điều khiển, điện lạnh, hệ
thống cấp thoát nước…và đại lý cung cấp thiết bị tự động hoá, đo lường, điều
khiển của hãng Honeywell, Pro-face, Schneder, đại lý cung cấp thiết bị vật tư
cho hãng của Đức (Siemens), nhật bản (Fuji, Toshiba, Togami, Mistubishi,
Hitachi), Hàn Quốc (Lg, Donga, Koino, Younsung, Huyndai, Sungho)…ngoài
racông ty còn có các hoạt động đầu tư khác.
Công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC được thành lập
vào ngày 29 tháng 05 năm 2000 theo quyết định của nhà nước, có trụ sở chính
tại Số 8- Đầm hồng- Khương đình- Thanh xuân- Hà nội.
Trải qua hơn 4 năm với những thăng trầm trong cơ chế thị trường
công ty đã có những bước phát triển đáng kể và điều này được phản ánh qua một
số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua.
23
I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là cơ cấu theo mô hình
trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Theo kiểu cơ cấu này thì
quản lý lãnh đạo phục tùng theo trực tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế
độ một thủ trưởng và tận dụng được sự tham gia của các bộ phận chức năng, giảm
bớt gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty.
Ở công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC, nhóm quan hê
theo trực tuyến được thể hiện ở sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến
24
Phó quản
đốc
Giám đốc Phó giám
đốc
Quản đốc Đốc công
- Nhóm quan hệ theo chức năng:

Sơ đồ 1.2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo chức năng
Chức năng chung của các phòng ban trong công ty là giúp giám đốc
nắm tình hình, giám sát, kiểm tra, nghiên cứu, xây dưng chiến lược chuẩn bị sản
xuất và phục vụ sản xuất, hướng dẫn công tác kỹ thuật, công tác nghiệp vụ cho
cán bộ chức năng và cấp quản lý phân xưởng giúp thủ trưởng trực tuyến chuẩn
bị và thông qua các quyết định kiểm tra quá trình hs chung, theo dõi để tổ chức
công việc không sai lệch về kỹ thuật và những điều kiện thời gian.
25
Phó tổng giám
đốc kinh doanh
Tổng giám
đốc
Phó giám đốc
kỹ thuật
GĐ
CTCP
CNC Hà
Thành
GĐ nhà
máy bia
Hà
thành
GĐ nhà
máy cơ
khí -
TĐH
DKNEC
Giám
đốc tài

chình
GĐ chi
nhánh
tại miền
trung
Tổng
đại lý
phân
phối
Trưởng
phòng kỹ
thuật
Trưởng
phòng
dự án
GĐ
trung
tâm
ADI
C.phòn
g TC
hành
chính
TP
kinh
doanh
TP kế
toánh
ĐT
đội

thi
công
1
ĐT
đội
thi
công
2
ĐT
đội
thi
công
3
ĐT
đội
thi
công
4
ĐT
đội
thi
công
5
ĐT
đội
thi
công
6
ĐT
đội

thi
công
7
ĐT
đội
thi
công
8