rủi ro nguồn nhân lực mà công ty Google gặp phải

Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................................. 2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY GOOGLE.................................3
1.1. Vài nét về công ty Google................................................................................................. 3
1.2. Tình hình kinh doanh........................................................................................................ 3
1.3. Tình hình nhân sự tại công ty............................................................................................ 4
1.4. Đánh giá chung về một số thuận lợi và khó khăn............................................................. 5
1.4.1 Thuận lợi......................................................................................................................... 5
1.4.2 Khó khăn......................................................................................................................... 5
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN TRÊN LÝ THUYẾT ĐỂ QUẢN TRỊ RỦI RO
NHÂN SỰ........................................................................................................................... 7
2.1 Khái niệm rủi ro nhân sự.................................................................................................... 7
2.1.1 Khả năng lao động của nhân viên................................................................................... 7
2.1.2 Thuyên chuyển lao động................................................................................................. 7
2.2 Quản trị rủi ro nguồn nhân lực........................................................................................... 9
2.2.1 Khái niệm........................................................................................................................ 9
2.2.2 Các phương án quản trị rủi ro nguồn nhân lực................................................................ 9
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ RỦI RO NHÂN SỰ Ở CÔNG TY GOOGLE....... 13
3.1 Thực trạng về việc các nhân sự cấp cao liên tiếp rời bỏ Google..................................... 13
3.2 Những nguyên nhân chính gây ra tình trạng này............................................................. 14
3.3 Google đã làm gì để khắc phục tình trạng "chảy máu chất xám".................................... 16
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ RỦI RO NHÂN SỰ CẤP CAO Ở CÁC CÔNG TY KHÁC...18
CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CHO CÔNG TY GOOGLE
Ở HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI....................................................................................... 21
KẾT LUẬN....................................................................................................................... 24
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 25
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 1
Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu

MỞ ĐẦU
Trong bất cứ một ngành kinh doanh nào dù nhỏ hay lớn thì công ty cũng phải đối mặt với
những rủi ro. Có rất nhiều rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt nhưng cái rủi ro quan trọng
nhất mà tất cả các doanh nghiệp phải đau đầu giải quyết là rủi ro nguồn nhân lực. Bởi vì con
người là tài sản, huyết mạch của công ty cho nên những rủi ro về con người trong một công ty
có ảnh hưởng đang kể đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh. Do vậy, vấn đề đặt ra
cho các nhà quản trị về quản trị nguồn nhân lực làm sao để giảm thiểu rủi ro này tới mức thấp
nhất để hạn chế những tổn thất cho công ty của mình.
Để hiểu rõ hơn về rủi ro nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, nhóm sinh viên chúng
tôi quyết định chọn đề tài này và chọn công ty Google để phân tích làm rõ hơn vấn đề.
 Mục đích nghiên cứu:
Trong bài nghiên cứu này, chúng tôi nghiên cứu và trình bày , phân tích thực trạng những rủi
ro nguồn nhân lực mà công ty Google đã gặp phải. Từ đó đưa ra những giải pháp hạn chế rủi
ro này một cách phù hợp nhất cho công ty.
 Phạm vi nghiên cứu:
Bài nghiên cứu này tập trung trình bày, phân tích rủi ro do thuyên chuyển lao động của công
ty Google.
 Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng các thông tin sơ cấp, thứ cấp trên
các phương tiện như sách, báo, internet…
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 2
Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY GOOGLE
1.1 Vài nét về công ty Google
Google là một công ty Internet tầm cỡ thế giới có trụ sở tại Hoa Kỳ, được thành lập vào năm
1998. Sản phẩm chính của công ty này là công cụ tìm kiếm Google, được nhiều người đánh
giá là công cụ tìm kiếm hữu ích và mạnh mẽ nhất trên Internet. Trụ sở của Google tên là
"Googleplex" tại Mountain View, California. Hiện nay Google có trên 20.000 nhân viên,
giám đốc là Tiến sĩ Eric Schmidt, trước đây là giám đốc công ty Novell.

1.2 Tình hình kinh doanh
Nằm ngoài những ảnh hưởng của nền kinh tế khó khăn, năm 2009 vừa qua Google vẫn đạt
mức tăng trưởng tốt. Tổng lợi nhuận năm 2009 của họ đạt 6.5 tỷ USD, tăng 54% so với năm
2008, khoản lợi nhuận này phần lớn đến từ quảng cáo.
Google công bố lợi nhuận ròng quý 1/2010 tăng lên gần 2 tỷ USD, tương đương 6,06 USD/cổ
phiếu, cao hơn rất nhiều so với mức 1,42 tỷ USD (tương đương 4,49 USD/cổ phiếu) cùng kỳ
năm trước. Nếu chưa tính một số chi phí, lợi nhuận của hãng có thể đạt 6,76 USD/cổ phiếu,
cao hơn mức dự báo trung bình 6,60 USD/cổ phiếu của giới phân tích theo điều tra của
Thomson Reuters.
Mặc dù với một kết quả kinh doanh khả quan, nhưng Google vẫn phải dè chừng những đối
thủ đang ngày càng mạnh lên là Microsoft (Bing) và Yahoo, nhất là khi hai hệ thống tìm kiếm
này đã quyết định bắt tay với nhau. Tại thị trường Mỹ, Bing vẫn là trang tìm kiếm phát triển
nhanh nhất trong thời gian qua.
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 3
Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu
Nguồn: www. profy.com
1.3 Tình hình nhân sự tại công ty
Google đã tuyển dụng thêm gần 800 người trong quý vừa qua, một phần trong nỗ lực thuê
khoảng 2.000 nhân sự trong năm nay. Tính tới cuối tháng 3/2010, số người làm việc tại
Google đã tăng lên 20.621 người.
Nguồn:www.twitter.com/chartoftheday
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 4
Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu
1.4 Đánh giá chung về một số thuận lợi và khó khăn
Cũng như rất nhiều công ty, tập đoàn, các hãng lớn nhỏ trên thế giới đang hoạt động trong
lĩnh vực công nghệ thông tin nói chung, Google chịu nhiều ảnh hưởng từ môi trường kinh
doanh bởi tốc độ phát triển thần tốc của chính lĩnh vực mà họ hoạt động, sự cạnh tranh gay
gắt từ các đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn cũng như nhu cầu, đòi hỏi ngày một cao của hàng triệu

triệu khách hàng_những người mà Internet và công nghệ thông tin đã trở thành một phần
không thể thiếu trong cuộc sống và công việc của họ. Trong giới hạn bài viết này, chúng tôi
muốn tập trung vào những yếu tố có ảnh hưởng tương đối rõ rệt đến tình hình kinh doanh của
Google trong hiện tại và tương lai nhằm mang lại hình dung rõ ràng về những thuận lợi và
khó khăn mà “vua tìm kiếm” Google đang đối mặt.
1.4.1 Thuận lợi
Gần 12 năm hoạt động, Google_một trong những công cụ tìm kiếm hiệu quả nhất hành tinh
đã mang lại cho Googleplex khoản lợi nhuận khổng lồ, tăng đều mỗi năm với thị phần hơn
60% tại thị trường tìm kiếm của Mỹ, gần như không có bất cứ khoản nợ nào. Tiềm lực tài
chính hùng mạnh là điều kiện thuận lợi để Google theo đuổi và phát triển các dự án trong
tương lai.
Sự tin dùng và ủng hộ của người sử dụng Internet đối với Google cũng là thuận lợi mà không
ít đối thủ ganh tị. Không một thương hiệu nào trên thế giới được biết đến nhanh hơn Google,
mỗi ngày có hơn 1 tỷ yêu cầu tìm kiếm trên Google.
Đội ngũ nhân viên tài năng và sáng tạo của Google là phần không thể thiếu cho sự tồn tại của
cỗ máy này. Lợi thế cạnh tranh, danh tiếng và tài chính của Google lại khiến cho việc chiêu
mộ nhân tài trở nên thuận lợi hơn nữa.
Không chỉ riêng lĩnh vực công cụ tìm kiếm thông tin đơn thuần, người sử dụng có nhu cầu
ngày một cao về các tìm kiếm chuyên biệt, tiềm năng của thị trường mở ra cho Google cơ hội
phát triển nhiều sản phẩm mang tính đột phá hơn nữa.
1.4.2 Khó khăn
Với hơn 350 triệu USD đầu tư vào các dự án lập công cụ tìm kiếm với không ít hơn 80 công
ty mới thành lập, thị trường công cụ tìm kiếm ngày một sôi động cũng đồng nghĩa với mức
cạnh tranh ngày một cao.Không chỉ Microsoft, Yahoo mà rất nhiều cái tên tiềm năng khác
cũng tham gia cuộc chiến hạ bệ Google trong tương lai gần. Có thể kể đến : Pixsta.com với
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 5
Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu
khẩu hiệu “ Ảnh hóa tất cả tìm kiếm của bạn” (Picture your search) cung cấp cách tra cứu
bằng hình ảnh, ra đời cách đây hơn 1 năm, hơn hẳn Google Image về hình khối, màu sắc và

họa tiết, cho phép người dùng liên kết đến trang web bán sản phẩm đó. Cái tên thứ hai là
Blinkx.com_công cụ tìm kiếm video khá hữu hiệu, có khả năng nhận dạng trên 500 gương
mặt nổi tiếng, công cụ này đang vượt Google Video về lượng người truy cập tại Anh. Cái tên
thứ 3 là Endeca.com, kho dữ liệu về các công ty nổi tiếng, nhiều hãng nổi tiếng như Boeing
hay Bộ Quốc phòng Mỹ là khách hàng của trang này. Kế đến là công cụ tìm kiếm mở Wikia
Search thuộc dòng họ Wikipedia cho phép người dùng chỉnh sửa, bổ sung những kết quả mà
họ cho là chính xác nhất. Thêm một công cụ tìm kiếm chuyên biệt cho người yêu nhạc là
Songza.com, trang này liên kết với hàng ngàn trang download âm nhạc khác.
Một khó khăn khác là Google đang có tham vọng tạo dựng nên một khối kiến thức lớn nhất
trong lịch sử loài người bằng cách quét lên mạng Internet hàng triệu cuốn sách, hơn hết nó
mở ra một hình thức xuất bản kỹ thuật số mới. Tuy nhiên, sứ mệnh mà Google cho là “tổ
chức lại nguồn tri thức thế giới” này đang vấp phải sự phản đối gay gắt từ các tác giả và
chuyên gia luật pháp nhằm bảo vệ bản quyền tác phẩm của họ và ngăn chặn việc Google công
khai các tác phẩm trên mạng Internet.
Một công tác khác tưởng chừng như dễ dàng với Google, nhưng thực chất không hẳn như
vậy, đó là giành giật nhân tài, không chỉ với các ông lớn mà với cả các hãng công nghệ thông
tin nhỏ đang phất lên. Việc nhiều kỹ sư rời bỏ Google cũng khiến cho hãng lo lắng về sự
trung thành của nhân viên cũng như những bí mật về thông tin của hãng.
Sau thời gian phục vụ khách hàng Trung Quốc bằng một cổng thông tin đặt tại Mỹ, Google
chính thức mở site google.cn năm 2006 với cam kết lọc các kết quả tìm kiếm được liệt vào
dạng nhạy cảm. Tuy nhiên, Google đã phải rất vất vả để đáp ứng các yêu cầu kiểm duyệt và
để tuột phần lớn thị trường cho đối thủ Baidu. Đến 22/03/2010, Google đã dứt tình, rời bỏ
Trung Quốc, song vẫn phục vụ khách hàng ở đây bằng một trang web không kiểm duyệt tại
Hồng Kông.Tuy không ảnh hưởng nhiều đến doanh thu nhưng việc này sẽ khiến tham vọng
toàn cầu hóa của Google khó thành hiện thực khi hãng dứt áo rời khỏi mảnh đất hứa với hàng
trăm triệu người dùng Interrnet.
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 6
Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN TRÊN LÝ THUYẾT ĐỂ QUẢN TRỊ RỦI RO

NHÂN SỰ
2.1 Khái niệm rủi ro nhân sự
Rủi ro nguồn nhân lực là những tổn thất nhân sự của một tổ chức khi có người lao động
gặp tai nạn ( tử vong, thương tật,…), bị mất sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu hoặc bỏ
việc do nhiều nguyên nhân khác nhau hay nói cách khác là thuyên chuyển lao động.
Những rủi ro này không những có tác động trực tiếp đến năng suất lao động mà còn là hậu
quả kinh tế lâu dài của tổ chức đó. Từ những lý do trên quản trị rủi ro nguồn nhân lực là vấn
đề quan trọng, được ưu tiên giải quyết hàng đầu. Theo như cách khái quát của định nghĩa
trên, ta có thể phân chia rủi ro nhân sự cùng với nguyên nhân gây ra rủi ro như sau:
2.1.1 Khả năng lao động của nhân viên
Người lao động bị tai nạn, mất sức lao động, thương tật hay tử vong trong quá trình làm việc
tại tổ chức hay công ty có thể do các nguyên nhân chính sau:
- Các lí do ngoài tổ chức : bệnh tật, tai nạn xe cộ, lí do gia đình,..
- Bản thân người lao động khi làm việc trong tổ chức : họ không nắm rõ các yêu cầu về
an toàn lao động đối với một tác nghiệp cụ thể hoặc biết nhưng chủ quan, không thực
hiện đúng.
- Các lí do trong tổ chức : điều kiện làm việc không tốt, quy trình không an toàn, rác
thải công nghiệp không xử lý đúng cách, tăng giờ làm cho nhân viên không hợp lý.
2.1.2 Thuyên chuyển lao động
Thuyên chuyển lao động là một vấn đề quan trọng của quản trị rủi ro nguồn nhân lực. Đây là
một bài toán vô cùng nan giải mà bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Bởi nó
ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Trước tiên, những công
việc hiện tại sẽ bị ngưng trệ, gây tổn thất, sau đó, doanh nghiệp còn tốn khá nhiều chi phí để
tuyển dụng, đào tạo người mới để họ thích nghi với công việc... sự ra đi của một hay một số
thành viên nào đó còn gây ảnh hưởng đến các thành viên còn lại, thường là gây tâm lý hoang
mang, bất ổn, tác động đến niềm tin của họ với tổ chức. Một doanh nghiệp có bộ máy nhân sự
không ổn định cũng sẽ gây nên ấn tượng không tốt với khách hàng.
Thuyên chuyển là cũng một trong những lí do chính khiến cho các công ty mất đi
những người tài giỏi, những nhân viên cấp cao, bên cạnh những lí do khác như bệnh tật, sự
tử vong hay nghỉ hưu.

Có bốn loại thuyên chuyển lao động:
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 7
Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu
+ Tự ý nghỉ ( bỏ) việc: người lao động tự ý kết thúc mối quan hệ công việc tại công
ty.
+ Giãn thợ (trong thời gian ngắn): công ty đình chỉ ( hay cho nghỉ việc) một số lao
động để giảm bớt áp lực do nền kinh tế suy thoái.
+ Được phép nghỉ chính thức: Người lao động kết thúc vĩnh viễn công việc do nguyên
nhân chuyên môn.
+ Nguyên nhân khác: Người lao động nghỉ việc do đến tuổi hưu trí, bị chết hoặc do ốm
đau thường xuyên.
Trong bốn lọai thuyên chuyển trên thì loại tự ý nghỉ việc được các công ty quan tâm nhiều
nhất vì người lao động đã tự ý bỏ việc và công ty thường xuyên phải đầu tư để tìm kiếm và
đào tạo lao động mới thay thế. Đây là tổn thất lớn của công ty do phải cạnh tranh trên thị
trường lao động.
Những nhân viên cấp cao luôn là nền tảng cho sự thành công của mọi tổ chức. Họ là những
người chiếm tỷ lệ rất thấp trong cơ cấu nhân sự, nhưng mang lại phần lớn lợi nhuận cho công
ty. Họ là nguồn lực quan trọng của tổ chức. Thiếu đi những thành viên này thực sự là một rủi
ro rất nguy hiểm, có thể gây tổn thất cho doanh nghiệp như doanh số giảm, chi phí gia tăng
hoặc sút giảm tín dụng, uy tín của tổ chức cũng bị ảnh hưởng. Đó là chưa kể đến chi phí
công ty bỏ ra để đào tạo, huấn luyện người này thành chuyên viên cấp cao, hay việc việc anh
ta đầu quân cho tổ chức khác, nhất là đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Và như đã trình bày, sự ra đi của những thành viên cấp cao này sẽ có thể gây ra sự bất ổn
trong hoạt động của công ty, ảnh hưởng tới tâm lí của các thành viên khác.
Những người cung cấp tín dụng cho doanh nghiệp ( bao gồm ngân hàng, các tổ chức tín dụng,
những trái chủ của doanh nghiệp ) cũng có thể bị ảnh hưởng bởi sự suy giảm năng lực của tổ
chức khi thiếu vắng những thành viên cấp cao, chủ chốt.
Có nhiều nguyên nhân gây ra thuyên chuyển lao động như:
- Nền kinh tế : người lao động muốn tìm một công việc có thù lao cao hơn.

- Hiệu quả của tổ chức : tình hình hoạt động của tổ chức gặp khó khăn làm cho người
lao động xin nghỉ nhiều hơn.
- Văn hoá công ty : Đó là các vấn đề tiền lương, tiền thưởng, sức mạnh của tập thể lãnh
đạo, môi trường làm việc, quan hệ giữa những người lao động.
- Đặc trưng công việc : tính hấp dẫn công việc và cơ hội thăng tiến.
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 8
Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu
- Cá nhân : bản tính cá nhân của người lao động. Bao gồm yếu tố cá nhân ( thay đổi
tình trạng gia đình, học một kỹ năng mới…) và yếu tố kỹ năng làm việc.
2.2 Quản trị rủi ro nguồn nhân lực
2.2.1 Khái niệm
Là những hoạt động mà nhà quản trị tiến hành để hạn chế những rủi ro ( tổn thất) về
nguồn nhân lực. Các hoạt động cơ bản đó là: nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm
soát rủi ro.
Như vậy để quản trị rủi ro nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì nhà quản trị phải tìm hiểu,
phân tích, đánh giá những nhân tố gây ra rủi ro về nhân sự và từ đó chuẩn bị những hành
động thích hợp để hạn chế các rủi ro đó ở mức thấp nhất.
2.2.2 Các phương án quản trị rủi ro nguồn nhân lực
Khi người lao động bị mất sức lao động, tai nạn, thương tật hay tử vong do các nguyên nhân
ngoài tổ chức (bệnh tật, tai nạn xe cộ, …) thì tổ chức vẫn phải chịu những tác động tiêu cực
do tổn thất này. Tuy nhiên, đây là các lí do ngoài kiểm soát nên bản thân doanh nghiệp không
thể quản trị các rủi ro này. Các giải pháp dưới đay tập trung vào giải quyết các vấn đề phát
sinh do nguyên nhân trong tổ chức và nhân viên.
Để hạn chế những tai nạn xảy ra nhà quản trị nên tạo những điều kiện làm việc ở mức tối ưu
như:
- Tạo môi trường không khí trong sạch, tươi mát với nhiệt độ và độ ẩm thích hợp. Ở
những nơi bị ô nhiễm hay có chất độc hại phải sử dụng hệ thống máy điều hoà được
thiết kế để gom và khử các chất độc hại đó.
- Cần giảm thiểu các loại tiếng ồn và độ rung.

- Ở những vỉa hè, cầu thang, balcon, cửa ra vào nơi làm việc phải được giữ gìn sạch sẽ,
thoáng đãng. Chú ý các rủi ro nguy hiểm như đứt cáp treo, sập hầm và cần phải kiểm
tra thường xuyên.
- Giữ cho nhà xưởng và nơi làm việc có ánh sáng đầy đủ.
- Cần phải kiểm soát năng lượng sử dụng trong quá trình hoạt động để ngăn ngừa tai
nạn lao động.
- Đảm bảo an toàn cho những người tiếp xúc với nguyên vật liệu độc hại.
Tổ chức nơi làm việc là một trong những yếu tố quan trọng trong quản trị rủi ro ý thức , đặc
biệt là phòng chống hoả hoạn. Chúng ta có thể gặp nhiều rủi ro như: không chấp hành nội quy
cấm hút thuốc, thanh tra và dự phòng các thiết bị phòng cháy chữa cháy, không đóng cửa
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 9
Đại Học Kinh Tế TPHCM Môn : Quản Trị Rủi Ro
Ngoại Thương 234 K33 GVHD : Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu
ngăn chặn hoả hoạn sau giờ làm việc, hành động bất cẩn của thợ khi sửa chữa thay thế các
thiết bị máy móc…. Nhà quản trị phải biết tổ chức tốt nơi làm việc.
• Để hạn chế sự bỏ đi của người lao động thì việc nghiên cứu các nguyên nhân thuyên
chuyển lao động và tìm giải pháp hạn chế thuyên chuyển lao động giúp các doanh nghiệp duy
trì sự ổn định cho số lao động còn ở lại. Những lí do bỏ việc của người lao động phải được
xem xét và đưa vào để tính mức thuyên chuyển lao động.
+ Phương pháp thông thường nhằm xác định nguyên nhân của nghỉ việc là thực hiện
các cuộc phỏng vấn thôi việc, qua đó nhà quản trị biết được vì sao người lao động lại rời bỏ
công ty.
+ Hoặc bằng cách tính tỷ lệ thuyên chuyển lao động của các nhóm lao động khác nhau,
công ty có thể dự đoán được nguy cơ ra đi của nhóm người nào đó. Nghiên cứu được thực
hiện bằng cách liên hệ với số lượng lao động đã rời bỏ tổ chức. Điều tra có liên quan tới tuổi,
chức vụ, nội dung công việc và mức độ thoả mãn công việc. Các nhân tố khác bao gồm: mức
độ kỹ năng, loại công việc và học vấn.
Tất cả các nguyên nhân có thể kiểm soát ở mức độ nào đó. Nhà quản trị có thể làm cho công
việc hấp dẫn hơn, cải thiện tiền công và các điều kiện lao động phù hợp hơn. Sự phân công
hợp lý sẽ giúp giữ được lao động. Cải thiện một số vấn đề như chấp hành thời gian làm việc,

sức khoẻ và phúc lợi của người lao động, Nhà quản trị nên quan tâm đến nhân viên ngay từ
ngay đầu tiên đến, để nhân viên biết rõ công việc của mình, thể hiện sự quan tấm đến nhân
viên cũng giúp những họ ở lại hay hạn chế sự thuyên chuyển lao động. Tuy nhiên để giữ
người lao động ở lại thì phải củng cố bằng các lý do “đúng”. Nếu giữ người lao động ở lại với
các lý do “sai” thì đó là sự bất lợi cho cả người lao động và cả tổ chức. Thực tế thì điều quan
trọng nhất để tránh rủi ro về thuyên chuyển lao động là tổ chức, doanh nghiệp phải tạo một
môi trường làm việc phù hợp cho người lao động.
• Một công cụ giúp cho quá trình quản trị rủi ro nhân sự đó là việc định kỳ phân tích,
đánh giá các khả năng tiềm ẩn giúp cho tổ chức có khả năng chuẩn bị các biện pháp đối phó
rủi ro một cách chủ động. Tổ chức cần phân tích, đánh giá định kỳ, trong đó tập trung vào
việc tìm ra các rủi ro tìm ẩn trong lực lượng nhân sự. Cuộc đánh giá cần được chuẩn bị kỹ
lưỡng, có phương pháp rõ ràng…Việc quan trọng nhất khi tiến hành đánh giá rủi ro tiềm ẩn
là phải xây dựng được một bảng đánh giá hoàn chỉnh, bao hàm hết những vấn đề liên quan
đến nhân sự như:
Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực 10