phân tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bắc sơn máy công trình

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Thị trường Việt Nam đang ngày càng mở rộng cho các công ty nước ngoài tham
gia, đặc biệt là việc gia nhập WTO. Do vậy, các công ty Việt Nam phải đối phó với sự
cạnh tranh ngày càng gia tăng và có tính quốc tế. Cách duy nhất để các công ty Việt
Nam hoạt động thành công và bảo vệ được thị phần trong nước là phải có các chiến
lược rõ ràng. Trong kinh doanh xuất nhập khẩu thì để tồn tại duy trì được hoạt động
kinh doanh thì các nhà quản trình phải xác định được các chiến lược kinh doanh mà
doanh nghiệp đang theo đuổi là gì và đưa ra được các chính sách để thực thi chiến
lược đó có hiệu quả, tạo được lợi thế cạnh tranh, không ngừng nâng cao uy tín, chất
lượng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Để làm được công ty cần phải
đánh giá được thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty để tìm ra được những hạn chế mà công ty đang gặp.
Mục tiêu chủ yếu của quản lý chiến lược là tạo được sự thành công lâu dài cho
công ty. Vì vậy doanh nghiệp cần phải phân tích được các yếu tố thời cơ/thách thức từ
môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp điểm
mạnh/điểm yếu có tác động đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như
thế nào. Từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình từ khi đi vào hoạt động chuyên sâu trong
lĩnh vực phân phối các sản phẩm máy công trình xây dựng buôn bán vật tư, thiết bị
công nghiệp và dân dụng, máy móc thiết bị xây dựng, thiết bị thi công trình, thiết bị
công nghệ tự động hoá, điện và điều khiển tự động.
Hiện nay do sự phát triển khá mạnh của nền kinh tế thị trường nên ngành xuất nhập
khẩu cũng đã và đang phát triển khá mạnh. Có nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành này
vì vậy sức cạnh tranh của ngành ngày một khốc liệt.
Qua quá trình thực tập và điều tra tìm hiểu em thấy rằng cho đến thời điểm này
công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình vẫn chưa nhận thấy được tầm quan trọng của
phân tích TOWS hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty. Điều này ảnh hưởng
tới hoạt động kinh doanh cũng như bỏ lỡ các có hội kinh doanh và ngày càng khó khăn

hơn khi phải chống đỡ với sự thay đổi của thị trường.
Xuất phát từ thực của môi trường kinh doanh đầy biến động, cũng như từ thực tiễn
cuộc sống và do sự cuốn hút bởi vai trò quan trọng không thể thiếu của chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp, em quyết định chọn đề tài “Phân tích tows hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình”.

2. XÁC LẬP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
1
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Đề tài khóa luận: “Phân tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần Bắc Sơn máy công trình”.
Đề tài khóa luận sẽ nghiên cứu và trả lời các câu hỏi:
- Phân tích tows chiến lược kinh doanh (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, cạnh tranh)? Khái niệm, mục tiêu, nội dung, mô hình?
- Doanh nghiệp có phân tích tows chiến lược không? Thực trạng phân tích tows
chiến lược của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình như thế nào? Thành
công và hạn chế?
- Giải pháp nào để công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình hoàn thiện phân tích
tows chiến lược kinh doanh (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, cạnh
tranh).
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Xây dựng khung lý luận cơ bản về phân tích tows chiến lược kinh doanh (Thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, cạnh tranh) tại công ty cổ phần Bắc Sơn
máy công trình.
- Phân tích thực trạng phân tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh (thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, cạnh tranh) tại công ty cổ phần Bắc Sơn
máy công trình. Từ đó đánh giá được những thành công và hạn chế trong phân
tích tows của công ty.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện phân tích tows hoạch định chiến lược kinh

doanh (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, cạnh tranh) của công ty cổ
phần Bắc Sơn máy công trình.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các nhân tố, điều kiện, lực lượng, ảnh hưởng
tới hiệu quả phân tích tows chiến lược kinh doanh (Thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, cạnh tranh) của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình.
• Giới hạn nghiên cứu:
- Về thời gian: Tập trung nghiên cứu tình hình phân tích TOWS chiến lược kinh
doanh (Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, cạnh tranh) giai đoạn từ
năm 2009 đến năm 2011 và đề xuất những giải pháp cho công ty trong 3 năm
tiếp theo (2012 – 2015)
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các ảnh hưởng của môi trường kinh doanh
của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình trên địa bàn Hà Nội, Khu vực
Miền Bắc và các tỉnh lân cận về buôn bán vật tư, thiết bị công nghiệp và dân
dụng, máy móc thiết bị xây dựng, thiết bị thi công trình, thiết bị công nghệ tự
động hoá, điện và điều khiển tự động
- Về nội dung: Tập trung vào hoạt động phân tích tows hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
2
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn bên trong công ty: Báo cáo tài chính,
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng mua bán hàng hóa
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các phương pháp
- Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
- Phương pháp phỏng vấn
- Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu

- Phương pháp phân tích, so sánh
- Phương pháp minh họa bằng đồ thị, bảng biểu
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
 Sử dụng phần mềm ứng dụng tin học văn phòng Excel để xử lý dữ liệu từ đó mô
hình hóa dưới dạng biểu đồ và đồ thị.
6. KẾT CẤU KHÓA LUẬN
Ngoài lời mở đầu, mục lục, các danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, từ viết tắt, kết
luận, các tài liệu tham khảo và phụ lục đề tài nghiên cứu bao gồm 3 chương sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích tows hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình.
Chương 2: Thực trạng nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân
tích tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bắc Sơn máy
công trình.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện phân tích TOWS hoạch định
chiến lược kinh doanh cảu công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình đến năm
2015
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN BẮC
SƠN MÁY CÔNG TRÌNH
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
3
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Chiến lược và các nhân tố cấu thành chiến lược
• Khái niệm chiến lược
Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.”
Johnson & Scholes (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan.”
• Khái niệm hoạch định chiến lược
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và
sắp xếp các nguồn lực.”
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh.”
• Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động. Thể hiện thông
qua kết quả của công việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược được thiết
kế nhằm đạt được các mục tiêu hạn của tổ chức
 Các nhân tố cấu thành chiến lược
- Định hướng kinh doanh của công ty trong dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.
- Khu vực thị trường mục tiêu mà công ty theo đuổi
- Quy mô của công ty
- Các nguồn lực của công ty
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh (Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
cạnh tranh)
• Khái niệm chiến lược kinh doanh
Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (Chiến lược định vị),
là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp.”
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
4

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Từ khái niệm của chiến lược có nhiều học giả như Alfred Chandle. Johnson &
Scholes, Fred R. David đã đưa ra các khái niệm về kinh doanh với nhiều cách tiếp
cận khác nhau. Tuy nhiên, nói một cách tổng quát thì “Chiến lược kinh doanh là một
tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch để đạt được mục tiêu
đó, nó cho thấy công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty
sẽ đi vào lĩnh vực kinh doanh gì.”
Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn tới
việc làm thế nào doanh nghiệp có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể.
Nó liên quan tới các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được cơ
hội mới ”
 Chiến lược thâm nhập thị trường
Khái niệm: Thâm nhập thị trường là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm
và dịch vụ hiện tại của thông qua các nỗ lực marketing.
Nội dung:
- Thị trường sản phẩm – dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa
- Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng
- Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang
gia tăng.
- Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing
- Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
 Phát triển thị trường
Khái niệm: Phát triển thị trường là chiến lược giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới (địa lý).
Nội dung:
- Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí
hợp lý.
- Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có.
- Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa.

- Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng.
- Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi.
- Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.
 Chiến lược cạnh tranh
Khái niệm: Chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức mà 1
doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ
bản: Chi phí thấp và khác biệt hóa
Nội dung:
Kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp tạo nên 3 chiến lược cạnh
tranh tổng quát:
- Chiến lược chi phí thấp
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
5
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược tập trung hóa
1.1.2. Các lý thuyết cơ bản
1.1.2.1. Khái niệm, mô hình, ,mục tiêu phân tích tows
a. Khái niệm: TOWS là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng
Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội)
và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh
của doanh nghiệp.
b. Mô hình cấu trúc mô thức tows
Trên cơ sở phân tích các cơ hội và thách thức cũng như các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp kinh doanh có thể thiết lập cấu trúc mô thức tows để đưa ra các
phương án chiến lược kinh doanh phù hợp.
Bảng 1.1: Cấu trúc mô thức TOWS
STRENGHTS
Các điểm mạnh
WEAKNESSES

Các điểm yếu
OPPORTUNTIES
Các cơ hội
SO Strategies
Chiến lược phát huy điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
WO Strategies
Chiến lược hạn chế điểm yếu để
tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thức
ST Strategies
Chiến lược phát huy điểm mạnh
để hạn chế thách thức
WT Strategies
Chiến lược vượt qua (hạn chế)
điểm yếu của doanh nghiệp và
né tránh các thách thức
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược, Trường Đại Học Thương Mại)
c. Mục tiêu phân tích TOWS
Thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó xây dựng các chiến lược thế vị phù
hợp.
1.1.2.2. Các bước phân tích TOWS
Bước 1: Liệt kê các cơ hội
Bước 2: Liệt kê các thách thức
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
6
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN
THẾ GIỚI
1.2.1. Nghiên cứu trong nước
- Bài giảng Quản Trị Chiến Lược, Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại Học
Thương Mại.
- GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế, NXB
Thống Kê.
- GS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Chiến Lược, NXB
Thống Kê.
- Phạm Vũ Luận (1997), Quản Trị Doanh Nghiệp Thương Mại, Trường Đại Học
Thương Mại, Hà Nội.
Các tài liệu trên đã có trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung
cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể. Tham khảo các tài liệu này giúp tác giả trình
bày được các vấn đề lý luận cơ bản về phân tích tows hoạch định chiến lược kinh
doanh, đồng thời tiếp cận được các công cụ dung để phân tích tows hoạch định chiến
lược kinh doanh.
Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh nghiệp
cụ thể nào đó có thể kể đến những luận văn tốt nghiệp của sinh viên các trường kinh tế
12.2. Nghiên cứu trên thế giới
Có một số công trình nghiên cứu về quản trị chiến lược kinh doanh như cuốn “
chiến lược đại dương xanh” của W. Chan Kim & R. Mauborgne, mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh của M. Porter trong cuốn “ chiến lược cạnh tranh”…làm căn cứ và giúp ích
rất nhiều khi nghiên cứu đề tài này.
1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẮC SƠN MÁY

CÔNG TRÌNH
1.3.1. Mô hình nội dung nghiên cứu
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
7
Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh (Thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, cạnh tranh)
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong
Định vị các nhân tố trong mô thức TOWS , EFAS, IFAS
Kết hợp các loại hình chiến lược thế vị SO, ST, WO, WT
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hình 1.1: Mô hình nội dung nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả)
1.3.2. Nội dung nghiên cứu
1.3.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh (Thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, cạnh tranh)
Mục tiêu chiến lược: là chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được
suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hoá
thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần Thường có
hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm với các nội dung cụ thể: mức
lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển vệc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí
công nghệ, trách nhiệm xã hội.
Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong
mét chu kỳ, được lượng hoá thành con số.
1.3.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực
lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. Việc phân tích môi trường bên ngoài

giúp danh nghiệp thấy được các cơ hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể
soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những
ảnh hưởng từ các đe dọa. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)
 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết
định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp.
Hình 1.2: Các nhân tố môi trường vĩ mô
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
8
Lựa chọn chiến lược
Nhân tố kinh tế
Nhân tố chính trị-
pháp luật
Nhân tố công nghệ
Nhân tố văn hóa -
hộixã
Doanh
nghiệp
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược, trường Đại học Thương Mại)
• Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế có tác động trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp, đồng
thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khác nhau. Các nhân tố chủ
yếu mà doanh nghiệp thường phân tích: tốc độ tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế, lãi
suất, cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị trường, trình độ phát triển
kinh tế, phân phối thu nhập và sức mua, cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên
• Môi trường chính trị - pháp luật
Các nhân tố chính trị, luật pháp tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác
nhau. Sự ổn định chính trị, vai trò và thái độ của chính phủ, hệ thống luật, hệ thống tòa

án, hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ. Các yếu tố này có vai
trò ngày lớn đến hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu. Đặc biệt
trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, buộc nhà quản trị chiến lược phải không
những quan tâm đến các yếu tố hiện tại mà cỏn phải dự đoán được chính xác các xu
hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế.
Đối với ngành xuất nhập khẩu chính phủ đã đưa ra một số luật về thuế xuất khẩu,
thuế nhập khẩu, luật thương mại, các thủ tục hải quan để quản lý các doanh nghiệp
trong quá trình kinh doanh.
• Môi trường văn hóa – xã hội
Những thay đổi về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu học có ảnh hưởng rất lớn
đối với sản phẩm và người tiêu dung. Do đó tất cả các doanh nghiệp kinh doanh xuất
nhập khẩu cũng bị ảnh hưởng từ các cơ hội và thách thức. Vì vậy doanh nghiệp cần
phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết được cá cơ hội và thách thức
có thể xảy ra.
Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi doanh
nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo lợi ích người
tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với
nhà các nhà sản xuất.
• Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của lĩnh
vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho
phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động. Nhờ
vậy, doanh nghiệp có thể tăng khă năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn
lưu động, tăng lợ nhuận, đảm bảo choc ho quá trình tái sản xuất mở rộng doanh
nghiệp.
 Môi trường vi mô
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
9
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Ta sẽ áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter để phân

tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh
cạnh tranh của một doanh nghiệp
Quyền lực tương ứng của Đe dọa gia nhập mới
Các bên liên quan
Quyền lực thương lượng
Của người mua
Quyền lực thương lượng Đe dọa của sản phảm dịch vụ
Của người cung cấp thay thế

Hình 1.3: Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của
M.Porter
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược, trường Đại học Thương Mại
• Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành cấu trúc
của ngành và các rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung của ngành, mức độ tăng
trưởng của ngành.
• Phân tích quyển lực thương lượng của khách hàng (người mua)
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với doanh doanh
nghiệp về giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều
khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
• Quyền lực thương lượng của người cung cấp
Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng
tài chính, nguồn lao động. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đếp áp lực cạnh
tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường
chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
• Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
10
Gia nhập tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp hiện tại
Các bên liên
quan
Người
mua
Người cung
cấp
Sự thay thế
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Theo M.Porter, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không
cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Đối thủ tiểm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn
của ngành và những rào cản gia nhập ngành: Tính kinh tế quy mô, chuyên biệt hóa
sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống phân
phối, chính sách của chính phủ
• Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác
nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng. Như vậy, áp
lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với
các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu
tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng có ảnh hưởng tới sự
đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.3.1.3. Phân tích môi trường bên trong
Có hai cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong đó là phân tích chuỗi

giá trị và phân tích các nguồn lực chức năng. Các nguồn lực chức năng chủ yếu
trong doanh nghiệp bao gồm: Quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin
a. Quản trị
Quản trị thông qua 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả nguồn lực
khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra
b. Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình các định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: Phân tích khả năng của
thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soản thảo chương trình marketing mix (Sản
phẩm, giá, phân phối, xúc tiến), tiến hành các hoạt động marketing.
c. Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quả trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 chức năng:
Quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng. Những điểm mạnh
và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ
chức.
d. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
11
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh
nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu
so với đối thủ dẫn đầu trong ngành.
e. Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.

Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không
có những cong người làm việc hiệu quả.
Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xác định
xem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay không. Từ đó
có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực cũng
như sử dụng các nguồn lực có hiệu quả.
Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do nhà quản trị các cấp tiến
hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực,
có thể phải nâng cao trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực thi chiến lược
kinh doanh một cách hiệu quả.
Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là
đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến
lược của doanh nghiệp.
f. Tài chính – kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức
năng chính của tài chính – kế toán bao gồm 3 loại quyết định: Quyết định đầu tư,
quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
Nguồn lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong quá trình phân tích tows
hoạch định chiến lược và triển khai chiến lược. Nó quyết định đến sự thành công của
chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn.
g. Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô
từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của
môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.3.1.4. Định vị các nhân tố trong mô thức TOWS
a. Định vị các nhân tố môi trường bên ngoài mô thức EFAS
Các bước xây dựng mô thức EFAS
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe dọa) có

vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 ( quan trọng nhất)
đến 0.0 ( không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng ( mức độ, thời gian) của từng nhân tố
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành
công. Tổng độ quan trọng của các mức độ này = 1).
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4( nổi bật) đến 1( kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự sắp xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự sắp
xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với các điểm xếp loại để xác định
số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài đẻ xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 ( tốt)
đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
b. Định vị các nhân tố môi trường bên trong mô thức IFAS
Các Các bước xây dựng mô thức IFAS
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiêp
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 ( không quan trọng)
đến 1.0 ( quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn địncho mỗi yếu tố
cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của các yếu tố đó đối với sự thành công
của DN.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1( thấp nhất) đến 4 ( cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc
thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và
2.5 là giá trị trung bình.
1.3.1.5. Kết hợp các loại hình chiến lược thế vị
- Nhóm chiến lược SO (Strenghts – Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu
thế của công ty để tận dụng cơ hội thị trường
- Nhóm chiến lược WO (Weaks – Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua các điểm yếu của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
- Nhóm chiến lược ST (Strenghts – Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của
công ty để né tránh các nguy cơ của thị trường.
- Nhóm chiến lược WT (Weaks – Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng
vượt qua hoặc hạn chế tối đa các điểm yếu của công ty để tránh các nguy cơ của
thị trường.
1.3.1.6. Lựa chọn chiến lược
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
13
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường
sử dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước
phân tíc các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong và kết hợp các loại hình chiến
lược thế vị đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận
QSPM nhằm lựa chọn chiến lược tối ưu nhất
Bảng 1.2: Cấu trúc mô thức QSPM
Các nhân tố cơ bản Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các nhân tố bên trong
Quản lý
Marketing

Tài chính/Kế toán
Sản xuất/Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/Luật pháp/Chính phủ
Xã hội/Văn hóa/Nhân khẩu
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)
1 = Yếu
2 = Hơi yếu
3 = Hơi mạnh
4 = Mạnh nhất
1 = Nghèo nàn
2 = Trung bình
3 = Khá
4 = Tốt nhất
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược, trường Đại học Thương Mại)
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
14
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BẮC SƠN MÁY CÔNG TRÌNH
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẮC SƠN MÁY CÔNG TRÌNH
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Bắc Sơn máy công trình.
Địa chỉ: P707, Tòa nhà Plaschem, số 562 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội

Giấy phép kinh doanh số: 0102179677 do phòng đăng ký kinh doanh số 01 – Sở
KH&ĐT Thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 06 tháng 03 năm 2007.
Website: www.xaydungvietnam.vn
Là công ty cổ phần 03 thành viên, có trụ sở Công ty tại P707, Tòa nhà
Plaschem, số 562 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội; có kho bãi tại Km 9 Phú Thuỵ
– Gia Lâm – Hà Nội.
Thành lập đầu năm 2007 với 03 nhân sự hạt nhân ban đầu có trình độ và kinh
nghiệm về thương mại và kỹ thuật chuyên ngành thiết bị nói chung và máy công trình
nói riêng. Với mục tiêu sản phẩm chủ lực là kinh doanh nhập khẩu máy thi công công
trình cùng những kinh nghiệm và có quá trình lâu năm làm việc trong ngành của các
nhân sự hạt nhân, Công ty đã nhanh chóng có được quan hệ và uy tín tốt với các nhà
cung cấp và khách hàng trong và ngoài nước.
Năm 2008, Công ty đã có thị phần vững chắc trong nước và thiết lập được mạng
lưới nhà cung cấp ở hầu khắp các thành phố của Nhật Bản.
Năm 2008 và năm 2009 công ty đã có những bước phát triển ấn tượng về nhiều
mặt. Đội ngũ nhân sự : được chuyên nghiệp hoá từ các khâu nhập khẩu, bảo dưỡng,
sửa chữa và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng.
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cấu tổ chức (Xem phụ lục 4, Sơ đồ 1.1)
Cấu trúc tổ chức của công ty theo loại hình cấu trúc chức năng. Gồm có Ban
giám đốc, phòng nhân sự, phòng kinh doanh và marketing, phòng kế toán, phòng xuất
nhập khẩu, phòng kỹ thuật, phòng bảo vệ. Mỗi phòng ban có chức năng và nhiệm vụ
khác nhau nhưng hỗ trợ cho nhau.
2.1.3. Cơ cấu lao động của công ty
Cơ cấu lao động của công ty năm 2011 (Xem phụ lục 5, Bảng 2.1)
Tổng số lao động là: 41 người; trong đó đội ngũ nhân viên văn phòng: 16 nhân
viên, có trình độ chuyên môn, thích ứng khá nhanh với thị trường; Đội ngũ kỹ thuật và
bảo vệ 25 nhân viên, nhiều năm kinh nghiệm, lành nghề có thể đáp ứng tối đa các yêu
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
15

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
cầu bảo dưỡng, sữa chữa, xử lý kỹ thuật tốt, đáp ứng yêu cầu dịch vụ sau bán hàng.
Trình độ của mỗi nhân viên là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của từng bộ phận, nhìn
chung lực lượng lao động trong công ty đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng và trung cấp
và có thế giao tiếp bằng ngoại ngữ. Hầu hết nhân viên trong công ty đều làm việc đúng
chuyên ngành được đào tạo.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 – 2011
Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 – 2011 (Xem phụ lục
6, bảng 2.2) ta thấy:
Năm 2010 doanh thu giảm so với năm 2009 giảm 15.13% (từ 43.220 tỷ xuống
36.679 tỷ giảm 6.541tỷ). Giá vốn, chi phí bán hàng và chi phí quản lý năm 2010 đều
giảm so với năm 2009. Tuy nhiên lãi trước thuế và lãi sau thuế đều tăng. Lãi trước
thuế tăng 11.98 triệu tương ứng với 13.89%. Lãi sau thuế tăng 2.487 triệu tương ứng
với 3.49%.
Năm 2011 doanh thu tăng so với năm 2010 là 103.93% (Từ 36.679 tỷ năm
2010 lên 74.8 tỷ năm 2011 tương ứng với 38.121 tỷ). Chi phí bán hàng và chi phí quản
lý đều tăng. Bên cạnh đó lợi nhuận của công ty tăng đáng kể. Lãi trước thuế tăng từ
98.228 triệu năm 2010 lên 1.934 tỷ năm 2011. Lãi sau thuế tăng từ 73.671 triệu năm
2010 lên 1.480 tỷ. Cho thấy tình hình kinh doanh của công ty ngày càng có nhiều tiến
triển.
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẮC SƠN
MÁY CÔNG TRÌNH
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• Phương pháp phỏng vấn
Tiến hành gặp mặt trực tiếp và đặt các câu hỏi mở cho các nhà quản trị của doanh
nghiệp, cụ thể là giám đốc và trưởng các phòng ban trong doanh nghiệp về tình hình
kinh doanh, đánh giá thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh và
biện pháp mà công ty đang tiến hành. Từ đó đã nhận dạng những thời cơ/thách thức từ

môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh/điểm yếu từ môi trường bên trong
của công ty trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh công ty đang theo
đuổi.
Phương pháp này có ưu điểm như dữ liệu thu thập nhanh chóng, chính xác. Tuy
nhiên tồn tại những hạn chế như khó khăn trong việc tiếp cận đối tượng được phỏng
vấn.
Phương pháp được tiến hành nhằm mục đích tìm hiểu chuyên sâu về thực trạng
phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Từ đó đưa ra các giải
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
16
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
pháp nhằm hoàn thiện các chiến lược của công ty. Danh sách đối tượng được phỏng
vấn và chi tiết câu hỏi phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục.
• Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Phát 10 mẫu phiếu điều tra, số phiếu thu về là 10 phiếu. Đối tượng được điều
tra là tổ trưởng, trưởng nhóm và nhân viên công ty với nội dung đánh giá mức độ thực
hiện theo đáp án cho sẵn về tình hình kinh doanh, những ảnh hưởng của môi trường
kinh doanh đến công ty từ đó nhận dạng những thời cơ/thách thức, điểm mạnh/điểm
yếu.
Phương pháp này có những ưu điểm như dữ liệu thu thập chính xác, tuy nhiên
tồn tại nhược điểm như: tốn thời gian và chi phí. Phương pháp tiến hành nhằm mục
đích: tìm hiểu chuyên sâu về thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh
doanh, từ đó đưa ra các giải pháp phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn từ công ty:
- Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty ,
- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 – 2011 , cơ cấu lao
động 2011, cơ cấu nguồn vốn…
- Báo cáo tình hình phân tích TOWS của công ty năm 2009 -2011

Nguồn từ: Internet, báo, các công trình khoa học đã thực hiện
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
2.2.2.1. Phương pháp thống kê
Sau khi thu thập các dữ liệu em tiến hành thống kê các dữ liệu, sau đó phân loại
các dữ liệu để tiến hành phân tích thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty.
2.2.2.2. Phương pháo phân tích, so sánh
Sau khi tổng hợp dữ liệu em tiến hành phân tích so sánh các chỉ tiêu đạt được
của công ty với các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều
kiện như: Không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo, phương pháp tính toán
quy mô và điều kiện kinh doanh.
2.2.2.3. Phương pháp tư duy kinh tế
- Phương pháp dùng phần mềm SPSS để tính, đánh giá và phân tích các phiều điều tra,
khảo sát.
- Phương pháp sử dụng mô thức TOWS: Định vị các chiến lược kinh doanh.
- Phương pháp sử dụng mô thức QSPM để lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù
hợp với công ty.
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
17
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.2.2.4. Phương pháp định lượng
Trên cơ sở dữ liệu thu thập được, em lập bảng tổng hợp và sử dụng phần mềm
Excel để tính giá trị %, sau đó dùng biểu đồ hình cột để vẽ biểu đồ, phần mềm Excel
sẽ hiển thị biểu đồ và các số liệu có liên quan trên biểu đồ.
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ
MÔI TRƯỜNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG, THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG, CẠNH TRANH) CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN BẮC SƠN MÁY CÔNG TRÌNH
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
2.3.1.1. Môi trường xã hội (Môi trường vĩ mô)

 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế
Trong những giai đoạn 2008 – 2012 là giai đoạn mà nền kinh tế thế giới và trong
nước chịu nhiều biến động. Trước khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới,
nền kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi khủng hoảng, lạm phát tăng cao. Sức
mua của người tiêu dùng trên thị trường phụ thuộc và các yếu tố: thu nhập, giá cả,
lượng tiền tiết kiệm, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, cán cân thanh toán, thu chi ngân sách, tỷ
lệ tiết kiệm của doanh nghiệp.
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nhập. Theo thống kê GDP của
Việt Nam đã tăng liên tục. Nếu như trong giai đoạn đầu đổi mới (1986-1990), GDP chỉ
tăng trưởng bình quân 3,9%/năm, thì trong 5 năm tiếp theo (1991-1995) đã nâng lên
đạt mức tăng bình quân 8,2%. Trong giai đoạn 1996-2000 tốc độ tăng GDP của Việt
Nam là 7,5%, thấp hơn nửa đầu thập niên 1990 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
tài chính châu Á. Từ năm 2001 đến nay, tốc độ tăng GDP của Việt Nam luôn giữ ở
mức cao và ổn định. Năm 2003 tăng 7,3% ; 2004 : 7,7% ; 2005 : 8,4% ; 2006 : 8,2% ;
2007 : 8,5% và năm 2008, trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu, Việt
Nam vẫn đạt mức tăng trưởng kinh tế là 6,2%.
Hoạt động theo cơ chế thị trường chung của đất nước, công ty cổ phần Bắc
Sơn máy công trình cũng gặp không ít khó khăn trong sản xuất kinh doanh giai đoạn
2009 – 2011 do khủng hoảng kinh tế và lạm phát gây ra. Cụ thể ở đây là giá các thiết
bị tăng, đồng thời công ty phải tăng lương để đảm bảo cho đời sống của cán bộ nhân
viên trong thời kỳ bão giá. Trong giai đoạn này công ty đã phải giảm giá bán để đẩy
mạnh tiêu thụ tạo việc làm cho người lao động và duy trì hoạt động của công ty.
 Môi trường văn hóa – xã hội
Để có thể thành đạt trong kinh doanh Bắc Sơn không chỉ hướng nỗ lực của mình
vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất các yếu tố của môi trường
kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hóa.
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
18
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Văn hóa là môi trường tổng hợp, bao gồm kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, đạo đức,

phong tục và thói quen
 Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam là quốc gia có chế độ chính trị ổn định, điều đó thu hút được sự quan
tâm của các nhà đầu tư. Ngoài ra, việc chính sách mở rộng thị trường kích thích đầu tư
sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Việt Nam tiếp tục chính
sách mở cửa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực, tăng cường thu hút vốn
đầu tư của các thành phần kinh tế, chú trọng huy động công thông qua cổ phần hóa
doanh nghiệp va bán lại dịch vụ, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, có
chính sách đặc biệt nhằm thu hút các tập đoàn đa quốc gia.
Luật thương mại, văn bản pháp luật xuất nhập khẩu, luật thuế xuất nhập khẩu
tạo ra sự bảo vệ đối với xuất nhập khẩu và rào cản gia nhập đồng thời đảm bảo môi
trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế trong việc gia
nhập thị trường này.
Tuy nhiên nhân tố cũng có một số hạn chế Luật thuế chưa ổn định, hàng rào
thuế quan lớn, thuế cao làm cho giá cả tăng cao so với các quốc gia khác làm cho
khách phải cân nhắc khi mua sản phẩm.
 Môi trường công nghệ
Ngày nay yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong đối với sự phát
triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đên 2
yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá
biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi
công nghệ không phải dễ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố
khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính
Với công ty cổ phần Bắc Sơn máy công trình đây vừa là điều kiện thuận lợi và là
tạo ra những khó khăn: Sự phát triển của công nghệ giúp công ty có điều kiện lựa chọn
công nghệ phù hợp để nần cao chất lượng sản phẩm nhưng khó khăn công nghệ phát
triển từng ngày công ty không thể tiếp cận thường xuyên và nhân viên của công ty
cũng hạn chế.
2.3.1.2. Môi trường ngành (Môi trường nhiệm vụ)
 Khách hàng

Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành
sản xuất. Thông thường khách hàng có lợi thế đàm phán hay có quyền lực lớn. Quan
hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất với trạng thái thị trường
là độc quyền mua. Công ty đã xác định:
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
19
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Công ty đã xây dựng được nguồn khách hàng cấp 1 rộng khắp là các nhóm khách
hàng lâu dài và có tính truyền thông - là những khách hàng mua để bán, mua để cung
cấp cho các đơn vị sử dụng cuối cùng, các đơn vị sản xuất kinh doanh thành viên.
- Nhóm khách hàng là người sử dụng lớn, nhu cầu mở rộng và nâng cấp thiết bị
thường kỳ đó là các công ty chuyên về khai khoáng, công ty về làm đường và các cty
thuộc công ty, Tổng công ty 90, công ty 91, các tổng công ty Kinh tế Quốc Phòng - có
nhu cầu thiết bị lớn, số lượng nhiều và thường xuyên, gồm có Cẩu xích, cần trục, Máy
ủi 160CV, máy lu rung 12 tấn
- Nhóm khách hàng doanh nghiệp nhỏ ngoài quốc doanh, Tư nhân và Cá thể -
thường chiếm 30% doanh thu của Công ty, với nhu cầu nhỏ lẻ về các máy xúc gầu
0.7m3 trở xuống, máy ủi công suất dưới 120CV và lu rung, lu tĩnh 10 tấn.
+ Danh sách các khách hàng chính (Xem phụ lục7, bảng 2.3)
 Nhà cung cấp
Để phát triển trên thị trường và không bị các nhà cung cấp ép giá. Với nhiều năm
kinh doanh và nhập khẩu máy công trình Cty đã xây dựng được mạng lưới nhà cung
cấp rộng khắp ở hầu hết các thành phố lớn của Nhật Bản và ở các trung tâm cung cấp
máy công trình lớn như Cảng OSAKA, Cảng YOKOHAMA, Cảng KOBE…
Người cung cấp hàng chính:
- Máy công trình đã qua sử dụng: Công ty có quan hệ uy tín lâu dài với hơn 250
công ty chuyên khai thác và thu gom máy công trình ĐQSD tại Nhật Bản và máy mới
100% tại Trung Quốc. Đã có những nhà cung cấp chuyên biệt như: NANYO CORP,
NISHIN JSC, WAKITA, KANEHARU LISO HAKA, TOZAI BOEKI, KOMATSU USED
EQUIPMENT, KUNISAKI JIUHAN, JOTEC INTERNATIONAL HEAVY INDUSTRY,

SHANDONG JIXIN AUTO SALES…
Công ty có thị trường mục tiêu rõ ràng và đặt hàng bao tiêu cho những nhà cung
cấp như các mặt hàng : Máy xúc lật gầu 1,2m3 được Cty AIWA chuyên cung cấp; Cần
Trục 25 tấn được NANKAI SHOJI CO., LTD chuyên cung cấp.
+ Danh sách các nhà cung cấp chính (Xem phụ lục 8, bảng 2.4)
 Đối thủ cạnh tranh
Trước WTO, đối thủ cạnh tranh lớn nhất trên thị trường trong nước là các doanh
nghiệp trong nước kinh doanh trong cùng ngành, các doanh nghiệp sản xuất và nhập
khẩu máy móc thiết bị xây dựng. Việc gia nhập WTO làm tăng sức ép cạnh tranh từ
các doanh nghiệp nước ngoài. Do vậy yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh là chất
lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất đối với công ty.
 Đối thủ tiềm ẩn
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
20
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh
khác đang muốn gia nhập thị trường. Doanh nghiệp không thể biết được tiềm lực của
các đối thủ tiềm ẩn này nên đây là mối đe dọa rất lớn đến thị trường của công ty.
 Sản phẩm thay thế
Hiện tại sản phẩm thay thế cho sản phẩm máy công trình xây dựng không có. .
2.3.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong
 Quản trị
Cơ cấu tổ chức: Như phần trên đã nói cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản,
gọn nhẹ dễ quản lý. Tuy nhiên do số lượng nhân viên còn ít nên lượng công việc đôi
khi còn chồng chéo.
Công tác ra quyết định: Đây là công ty cổ phần nên phần lớn các quyết định của
công ty đều được giám đốc chịu trách nhiệm và ra quyết định. Đôi khi còn thiếu khách
quan và có cái nhìn chưa chính xác về hoạt động của công ty.
 Marketing
Các hình thức marketing mà công ty đang áp dụng còn khá đơn giản, chỉ là hình

thức chào hàng, khuyến mại giảm giá. Công tác này do phòng kinh doanh và
marketing đảm nhận. Do đặc thù của sản phẩm nên trong công tác tổ chức kho bãi của
công ty còn gặp nhiều khó khăn.
 Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Công nghệ hiện đại và chất lượng sản phẩm tốt sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh
cho công ty trên thị trường.
 Nghiên cứu và phát triển
Đây là hoạt được công ty chú trọng phát triển vì lĩnh vực kinh doanh của công ty
trong lĩnh vực kỹ thuật vì vậy để tạo được lợi thế cạnh tranh công ty đầu tư chủ yếu
vào công tác nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
 Nhân sự
Tình hình nhân sự: Công ty có đội ngũ nhân sự khá trẻ, phần lớn đều có trình độ
đại học cao đẳng trở lên. Trong đó trình độ đại học chiếm 22/41 chiếm một nửa số
nhân sự trong công ty. Mặc dù là công ty nhỏ nhưng công tác tuyển dụng ở công ty
khá kỹ lưỡng vì vậy họ đã sở hữu một đội ngũ có tay nghề đặc biệt là đội ngũ kỹ sư.
Tuy nhiên công ty vẫn không ngừng đào tạo thêm kiến thức nghề nghiệp và nâng
cao tay nghề cho nhân viên bởi họ biết rằng để thành công và đứng vững trên thị
trường thì nhân viên luôn là yếu tố vô cùng quan trọng.
 Khả năng tài chính của công ty
Vào cuối mỗi năm, công ty đều tổng kết một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực
trạng tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, lấy đó làm cơ sở để
đưa ra quyết định đúng đắn hơn trong hoạt động kỳ tiếp theo.
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
21
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
 Hệ thống thông tin
Do đặc thù của công ty nên hệ thống thông tin do các nhà quản trị nắm bắt và
chỉ đạo thông tin trực tiếp đến nhân viên và lấy ý kiến phản hồi trực tiếp từ nhân viên,
thông tin về đối thủ cạnh tranh thông qua quan sát thực tế các đối thủ trên cùng địa
bàn, còn về thông tin thị trường thông qua báo chí, truyền hình, khách hàng. Từ những

nguồn thông tin thu thập được để giúp các nhà lãnh đạo có những dự báo và những
định hướng đúng đắn trong kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Nắm bắt về thông tin về tiếp cận thị trường nước ngoài, về lộ trình giảm thuế và
các quy định tự do hóa ngành kinh doanh.
2.4. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH (PHÁT TRIỂN TRIỂN THỊ TRƯỜNG, THÂM NHẬP
THỊ TRƯỜNG, CẠNH TRANH) CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẮC SƠN
MÁY CÔNG TRÌNH
2.4.1. Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh (Thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, cạnh tranh
(Nguồn: Tác giả)
Hình 2.1: Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty
Nhận xét:
Theo kết quả trắc nghiệm cho thấy: Mục tiêu chiến lược của công ty 10% cho
rằng mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty là thâm nhập thị trường, 40% là
phát triển thị trường hiện tại và phát triển sang khu vực thị trường khác, 20% cạnh
tranh, 30% đa dạng hóa sản phẩm. Nhìn chung sự chênh lệch giữa các phương án là
không niều nên ta có thể kết luận rằng mục tiêu chiến lược của công ty hiện nay tập
trung và phát triển thị trường hiện tại và phát triển sang khu vực khác và đa dạng hóa
sản phẩm.
Theo phỏng vấn bà Nguyễn Thị Thanh Vân – Giám đốc trả lời: Hoạt động kinh
doanh chủ yếu của công ty buôn bán vật tư, thiết bị công nghiệp và dân dụng, máy
móc thiết bị xây dựng, thiết bị thi công trình, thiết bị công nghệ tự động hoá, điện và
điều khiển tự động. Sản xuất phần mềm máy tính, phần mềm điều khiển tự động. Công
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
22
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
ty có mục tiêu rõ ràng mở rộng thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần của các
sản phẩm hiện tại của công ty.
Theo kết quả điều tra từ phòng kinh doanh mục tiêu tài chính năm 2012

* Hàng hoá, vật tư nhập khẩu : 50 tỷ đồng.
* Hàng hoá, vật tư đầu vào mua trong nước : 20 tỷ đồng.
* Doanh thu dự kiến : 100 tỷ đồng
* Lợi nhuận sau thuế : 4 tỷ đồng.
* Nhu cầu vốn lưu động bình quân : 45 tỷ đồng.
* Nguồn vốn bổ sung ngoài nguồn vốn sở hữu gồm có vốn huy động cổ đông, Vốn
hợp tác kinh doanh, Vốn vay Ngân Hàng EXIMBANK
2.4.2. Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài của công ty cổ phần Bắc Sơn
máy công trình.
2.4.2.1. Thực trạng phân tích môi trường vĩ mô của công ty cổ phần Bắc Sơn máy
công trình
Hình 2.2: Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
(Nguồn: Tác giả)
Nhận xét:
Theo kết quả điều tra trắc nghiệm ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tới phân tích
TOWS hoạch định các chiến lược kinh doanh . Đặc biệt là các yếu tố kinh tế tác động
rất mạnh: Thời cơ tăng trường GDP 60% , tỷ lệ lãi suất 60%, GDP /người 70%, tốc độ
đô thị hóa 80%. Thách thức lạm phát 90%, suy thoái kinh tế 70%. Yếu tố chính trị
70%, hạ tầng công nghệ 60%, dân số, cơ cấu dân số trẻ 70%.
Theo kết quả phỏng vấn bà Nguyễn Thị Thanh Vân – Giám đốc công ty: Hiện
nay ảnh hưởng lớn nhất đến tình hình hoạt động động của công ty do các yếu tố môi
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
23
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
trường tác động đến là yếu tố kinh tế. Trong thời kỳ bão giá như hiện nay các doanh
nghiệp rất cẩn thận khi mua hay nhập bất kỳ một sản phẩm nào. Tỷ lệ lạm phát, suy
thoái kinh tế làm ảnh hưởng đến hầu hết các doanh nghiệp trong đó Bắc Sơn cũng
không ngoại lệ.
Theo điều tra dữ liệu thứ cấp Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và
hội nhập. Theo thống kê GDP của Việt Nam đã tăng liên tục. Nếu như trong giai đoạn

đầu đổi mới (1986-1990), GDP chỉ tăng trưởng bình quân 3,9%/năm, thì trong 5 năm
tiếp theo (1991-1995) đã nâng lên đạt mức tăng bình quân 8,2%. Trong giai đoạn
1996-2000 tốc độ tăng GDP của Việt Nam là 7,5%, thấp hơn nửa đầu thập niên 1990
do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính châu Á. Từ năm 2001 đến nay, tốc độ
tăng GDP của Việt Nam luôn giữ ở mức cao và ổn định. Năm 2003 tăng 7,3% ; 2004 :
7,7% ; 2005 : 8,4% ; 2006 : 8,2% ; 2007 : 8,5% và năm 2008, trong bối cảnh khủng
hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu, Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng kinh tế là 6,2%.
Tại báo cáo triển vọng Châu Á của Ngân hàng ADB, lạm phát trung bình của Việt
Nam trong năm 2011 là 13,3% ở nhóm 4 nước cao nhất thế giới. Dự báo lạm phát
năm 2012 có xu hướng giảm, tỷ lệ lạm phát cuối năm 2012 là 10%.ngu
2.4.2.2. Thực trạng phân tích môi trường vi môi của công ty cổ phần Bắc Sơn
máy công trình
Hình 2.3: Ảnh hưởng của môi trường vi mô
(Nguồn: Tác giả)
Nhận xét:
Theo kết quả điều tra trắc nghiệm cho thấy: Khách hàng và nhà cung cấp là 2 yếu
tố được quan tâm nhất khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh. Nó có tác động
rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Tạo nên những thời cơ cho doanh
nghiệp phát triển có 70% chọn khách hàng , 80% chọn nhà cung cấp là thuận lợi cho
công ty. Thách thức đối với công ty 60% đối thủ cạnh tranh, 70% đối thủ tiềm ẩn.
Theo ông Nguyễn Mạnh Phong – trưởng phòng kinh doanh: Công ty đã xây
dựng được nguồn khách hàng rộng khắp là các nhóm khách hàng lâu dài và có tính
truyền thống - là những khách hàng mua để bán, mua để cung cấp cho các đơn vị sử
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
24
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
dụng cuối cùng, các đơn vị sản xuất kinh doanh thành viên. Hiện nay đối thủ cạnh
tranh của công ty là các công ty cùng cung cấp mặt hàng máy công trình xây như công
ty cổ phần KOMATSU Việt Nam, công ty cổ phần công nghệ cao Việt Nhật, công ty
cổ phần xây dựng cotec

Theo điều tra từ phòng kinh doanh: Nhóm khách hàng là người sử dụng lớn,
nhu cầu mở rộng và nâng cấp thiết bị thường kỳ đó là các công ty chuyên về khai
khoáng, công ty về làm đường và các công ty thuộc công ty, Tổng công ty 90, công ty
91, các tổng công ty Kinh tế Quốc Phòng - có nhu cầu thiết bị lớn, số lượng nhiều và
thường xuyên, gồm có Cẩu xích, cần trục, Máy ủi 160CV, máy lu rung 12 tấn
Nhóm khách hàng doanh nghiệp nhỏ ngoài quốc doanh, Tư nhân và Cá thể -
thường chiếm 30% doanh thu của Cty, với nhu cầu nhỏ lẻ về các máy xúc gầu 0.7m3
trở xuống, máy ủi công suất dưới 120CV và lu rung, lu tĩnh 10 tấn.
Với nhiều năm kinh doanh và nhập khẩu máy công trình công ty đã xây dựng
được mạng lưới nhà cung cấp rộng khắp ở hầu hết các thành phố lớn của Nhật Bản và
ở các trung tâm cung cấp máy công trình lớn như Cảng OSAKA, Cảng YOKOHAMA,
Cảng KOBE…
Công ty có quan hệ uy tín lâu dài với hơn 250 công ty chuyên khai thác và thu
gom máy công trình ĐQSD tại Nhật Bản và máy mới 100% tại Trung Quốc. Đã có
những nhà cung cấp chuyên biệt như: NANYO CORP, NISHIN JSC, WAKITA, KANEHARU
LISO HAKA, TOZAI BOEKI, KOMATSU USED EQUIPMENT, KUNISAKI JIUHAN, JOTEC
INTERNATIONAL HEAVY INDUSTRY, SHANDONG JIXIN AUTO SALES…
2.4.3. Thực trạng phân tích môi trường bên trong của công ty cổ phần Bắc Sơn
máy công trình
SVTH: Đặng Thị Ngà Lớp: K6 – HQ1D
25