Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần gang thép thái nguyên đến năm 2020

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH




TRẦN QUANG TIẾN




XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN
ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH







THÁI NGUYÊN - 2014
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN QUANG TIẾN




XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH MINH

THÁI NGUYÊN - 2014


i
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn “ Xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên” là một công trình
nghiên cứu độc lập dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Minh.
Các tài liệu tham khảo, các số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên
cứu đƣợc thực hiện đúng quy định. Kết quả nghiên cứu của luận văn chƣa
từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác ngoài công trình
nghiên cứu khoa học của tác giả.
Tác giả xin cam đoan những vấn đề nêu trên hoàn toàn đúng sự thật.
Nếu sai tác giả xin chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật.

Thái Nguyên, tháng 7 năm 2014
Tác giả luận văn


Trần Quang Tiến

ii
LỜI CẢM ƠN
Đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trƣờng Đại
học kinh tế và quản trị kinh doanh Thái Nguyên, đặc biệt là thầy hƣớng dẫn
khoa học, tôi đã hoàn thành luận văn: “ Xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên”. Tôi xin trân trọng
cảm ơn Ban giám hiệu nhà trƣờng, các thầy cô khoa sau đại học và các thầy
cô giáo trực tiếp giảng dạy đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian
học tập.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới tiến sĩ Nguyễn
Thanh Minh – Hiệu phó, Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh,
ngƣời thầy tâm huyết đã tận tình hƣớng dẫn, động viên khích lệ và định
hƣớng cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chức năng, các
anh chị tại Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đã tạo điều kiện thuận lợi
nhất cho tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và hoàn thành luận văn.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp đã đồng cảm, chia
sẻ kiến thức và những khó khăn trong quá trình tôi thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc tới những ngƣời thân trong gia
đình đã động viên, tạo mọi điều kiện giúp đỡ để tôi hoàn thành luận văn này.
Do điều kiện chủ quan và khách quan, luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp để hoàn thiện, nâng
cao chất lƣợng đề tài đƣợc lựa chọn nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn!
Thái Nguyên, tháng 7 năm 2014

Tác giả luận văn


Trần Quang Tiến


iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của luận văn 2
4.2. Những đóng góp mới của luận văn 3
5. Kết cấu của luận văn 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN
LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT THÉP 4
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong doanh
nghiệp sản xuất 4
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh 4
1.1.2. Nội dung quản trị chiến lƣợc sản xuất kinh doanh: 6
1.1.2.1. Xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc và mục tiêu chiến lƣợc của

doanh nghiệp 7
1.1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh 7
1.1.2.3. Lựa chọn chiến lƣợc sản xuất kinh doanh 11
1.1.2.4. Xác định kế hoạch và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lƣợc 11
1.1.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện 11
1.2. Cơ sở thực tiễn xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh 13


iv
1.2.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc của một số công ty thép trên thế giới 13
1.2.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp ngành thép Việt Nam 17
1.2.3. Bài học vận dụng đối với việc xây dựng chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 22
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 23
2.1. Câu hỏi đề tài cần giải quyết 23
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 23
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin 23
2.2.2. Thực hiện các phân tích tổng quan cần thiết 25
2.2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp 25
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 29
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG
THÉP THÁI NGUYÊN TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2013 30
3.1.Giới thiệu về Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 30
3.1.1. Thông tin khái quát 30
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 30
3.1.2.1. Tóm tắt 30
3.1.2.2. Các mốc son lịch sử 33
3.1.2.3. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu 34
3.1.4. Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 35

3.1.4.1. Các đơn vị thành viên hạch toán phụ thu thuộc 36
3.1.4.2. Danh sách các công ty con 37
3.1.4.3. Các công ty liên kết 37
3.2. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của TISCO hiện tại 38
3.2.1. Tầm nhìn 38
3.2.2. Mục tiêu 38
3.2.2.1. Giai đoạn 2010 – 2015 38


v
3.2.2.2. Giai đoạn 2015 - 2019 38
3.3. Kết quả thực hiện chiến lƣợc sản xuất kinh doanh 39
3.4. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của Tisco 44
3.4.1. Môi trƣờng vĩ mô 44
3.4.1.1. Môi trƣờng kinh tế 44
3.4.1.2. Môi trƣờng chính sách, pháp luật 45
3.4.1.3. Môi trƣờng kỹ thuật công nghệ 48
3.4.1.4. Môi trƣờng văn hoá xã hội - dân số 51
3.4.2. Môi trƣờng vi mô 52
3.4.2.1. Áp lực từ phía nhà cung cấp 52
3.4.2.2. Áp lực từ phía khách hàng 53
3.4.2.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế 53
3.4.2.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn 53
3.4.2.5. Áp lực cạnh tranh trong ngành 54
3.5. Phân tích môi trƣờng sản xuất kinh doanh của TISCO 59
3.5.1. Sản xuất 59
3.5.2. Nghiên cứu phát triển 60
3.5.3. Quản trị maketing 61
3.5.4. Quản lý nguồn nhân lực 63
3.6. Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lƣợc hiện tại của TISCO 65

Chƣơng 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG
THÉP THÁI NGUYÊN ĐẾN NĂM 2020 66
4.1. Định hƣớng chiến lƣợc sản xuất của TISCO đến năm 2020 66
4.1.1. Phát triển tầm nhìn chiến lƣợc của TISCO 66
4.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lƣợc 66
4.1.3. Dự báo nhu cầu thị trƣờng thép 66
4.2. Mục tiêu của TISCO đến năm 2020 67


vi
4.3. Xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đến năm 2020 cho TISCO 69
4.3.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 71
4.3.2. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới 71
4.3.3. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng liên kết dọc từng phần 71
4.3.4. Chiến lƣợc tái cơ cấu bộ máy quản lý 72
4.3.5. Chiến lƣợc cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tƣ không hiệu quả 72
4.4. Một số giải pháp thực hiện các chiến lƣợc của TISCO đến năm 2020 73
4.4.1. Giải pháp về đầu tƣ phát triển theo chiến lƣợc tăng trƣởng tập
trung, liên kết dọc từng phần và cắt giảm chi phí 73
4.4.2. Giải pháp về tài chính 73
4.4.3. Giải pháp về quản trị nhân lực 75
4.4.4. Giải pháp về marketing 75
KẾT LUẬN 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
Giải thích
C-AFTA
CHINA – ASIAN free trade area. (Khu vực thƣơng mại tự do
ASIAN- CHINA)
EFE
External factor evaluation (đánh giá các yếu tố bên ngoài)
FINEX
Công nghệ luyện gang từ quặng sắt và than của POSCO
IFE
Internal factor evaluation (đánh giá các yếu tố bên trong)
ISO
International Standards Organization ( Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế)
POSCO
Tên gọi của Công ty trách nhiệm hữu hạn POSCO.
S.W.O.T
chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các
điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).
TISCO
Thai Nguyen iron and steel joint stock corporation ( Công ty cổ
phần gang thép Thái Nguyên)
UPCOM
Thị trƣờng giao dịch cổ phiếu của công ty đại chúng chƣa niêm yết
VILAS
Vietnam Laboratory Accreditation Scheme ( hệ thống công nhận
phòng thử nghiệm, hiệu chuẩn của Việt Nam)
WTO

World Trade Organization ( tổ chức thƣơng mại thế giới)



viii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ năm 2010-2013 39
Bảng 3.2: Bảng cân đối kế toán tại ngày 31/12/2013 của TISCO 41
Bảng 3.3: Các chỉ tiêu tài chính 43
Bảng 3.4: Mục tiêu phát triển ngành thép giai đoạn 2007-2025 47
Bảng 3.5: Quy hoạch phát triển ngành thép đến 2025 48
Bảng 3.6: Nhu cầu sử dụng thép có xét đến năm 2025 51
Bảng 3.7: Thị phần của các DN thép lớn trong ngành 55
Bảng 3.8: Kết quả doanh thu và lợi nhuận của 3 công ty đầu ngành thép 56
Bảng 3.9: Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 58
Bảng 3.10: Kết quả sản lƣợng sản xuất của TISCO 59
Bảng 3.11: Báo cáo tiêu thụ theo kênh phân phối 61
Bảng 3.12: Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 64
Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu thị trƣờng thép đến 2020 67
Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2019 68

ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ

Biểu đồ:
Biểu đồ 1.1: Sản lƣợng của 5 công ty lớn trên thị trƣờng thép 17
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ điều tra dân số 51
Biểu đồ 3.2: Các nhóm chiến lƣợc trong ngành thép 56
Biểu đồ 3.3: doanh thu và lợi nhuận của 3 công ty đầu ngành thép 57
Biểu đồ 3.4: Thị phần của TISCO 58
Biểu đồ 3.5: Sản lƣợng tiêu thụ theo kênh phân phối của TISCO năm 2013 . 62
Hình:
Hình 3.1: Hình ảnh dây chuyền công nghệ thiêu kết luyện gang 32
Sơ đồ:
Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lƣợc 6
Sơ đồ 1.2: Môi trƣờng vĩ mô 8
Sơ đồ 1.3: Môi trƣờng vi mô 9
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị 10
Sơ đồ 2.1: Ma trận S.W.O.T 27
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của TISCO 35
Sơ đồ 3.2: Tác động của môi trƣờng kinh tế thế giới với kinh tế Việt Nam 44
Sơ đồ 3.3: Mô hình tích hợp dọc trong công nghệ sản xuất thép 50
Sơ đồ 4.1: Ma trận S.W.O.T và các giải pháp kết hợp 69

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã
hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nƣớc, hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới. Trƣớc môi trƣờng kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay
gắt nhƣ hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hƣớng đi đúng đắn
để không ngừng nâng cao đƣợc vị thế của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng.
Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên (TISCO) nhiều năm liền duy
trì vị trí hàng đầu trong ngành luyện kim, sản xuất theo dây chuyền khép kín
từ khai thác quặng sắt đến sản phẩm cuối cùng là các chủng loại thép xây
dựng với chất lƣợng cao. Mấy năm gần đây thị trƣờng bất động sản đóng
băng, nhu cầu thép xây dựng sụt giảm, cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà sản
xuất thép trong nƣớc và thép nhập khẩu từ Trung Quốc làm cho sản lƣợng và
doanh thu của TISCO giảm, thua lỗ trong năm 2013. Nếu TISCO không điều
chỉnh chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của mình mà chỉ dựa vào các ƣu thế và
kinh nghiệm trƣớc đây thì sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển.
Hiện tại, TISCO chƣa có chiến lƣợc sản xuất kinh doanh dài hạn cũng nhƣ
chƣa có một công trình nghiên cứu nào về xây dựng chiến lƣợc cho TISCO.
Với mong muốn góp phần tìm ra hƣớng đi nhằm giữ vững đƣợc vị thế của
TISCO trong tƣơng lai, đồng thời nhằm vận dụng những kiến thức đƣợc học ở
chƣơng trình cao học, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược
sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm
2020" để viết luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích môi trƣờng vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh của TISCO để tìm ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp


2
nhằm giúp TISCO sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có để tăng cƣờng vị
thế cạnh tranh dài hạn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá và làm rõ một số lý luận nghiên cứu quản trị chiến lƣợc
trong doanh nghiệp.
- Phân tích đƣợc thực trạng tình hình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh và các điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lƣợc hiện tại của TISCO.
- Xây dựng chiến lƣợc và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc của Công
ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái
Nguyên trong giai đoạn hiện nay.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên.

- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng tình
hình thực hiện chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của TISCO trong năm 2010-
2013, đây là thời kỳ công ty đã chuyển từ doanh nghiệp nhà nƣớc sang công
ty cổ phần.

4. Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của luận văn

4.1. Ý nghĩa khoa học
- Luận văn góp phần làm rõ hơn một số khía cạnh lý luận và thực tiễn

về xây dựng chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cụ
thể là Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên.
- Đánh giá đầy đủ thực trạng và đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằm
hiện thực hóa việc xây dựng chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh đến
năm 2020 của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên.


3
4.2. Những đóng góp mới của luận văn
Thứ nhất, hệ thống và làm rõ một số vấn đề lý luận về phƣơng pháp
xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, trên cơ sở phân tích chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của một
số doanh nghiệp thuộc ngành thép trong và ngoài nƣớc nhằm làm rõ bài học
kinh nghiệm trong quá trình xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Công ty cổ
phần gang thép Thái Nguyên.
Thứ ba, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh
trong giai đoạn 2010 - 2013, luận văn đã khái quát đƣợc những điểm mạnh
và phát hiện những hạn chế trong chiến lƣợc kinh doanh của TISCO.
Thứ tƣ, trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng, luận văn đã đề xuất một
số chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Công ty cp gang thép Thái Nguyên.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn đƣợc cấu trúc gồm
bốn chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh trong doanh nghiệp sản xuất thép.
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài.
Chương 3: Phân tích tình hình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên từ năm 2010 đến 2013.
Chương 4: Xây dựng chiến lƣợc và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020.

4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT THÉP
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
sản xuất
1.1.1. Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh
- Khái niệm chiến lƣợc đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực
quân sự. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc:
+. Theo Harold Kooniz và các tác giả (1992) trong tác phẩm " Những
vấn đề cốt yếu trong quản lý", chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động
nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể. Những chiến lƣợc chủ
yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực đế
đạt đƣợc những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần đƣợc tuân
theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.
+. Theo Alfred Chandler (1962): "Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách
thức hoặc quá trình hành động và phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục
tiêu này".
+. Johnson & Scholes ( 1999 ): " Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan".
+. Theo Fred R. David (2003) trong tác phẩm "Khái luận về chiến lƣợc
quản trị" cho rằng Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đế đạt đến mục tiêu dài hạn.
+. Theo tiến sĩ Trần Quang Huy (2014) trong bài giảng môn học Quản

trị chiến lƣợc: "Chiến lƣợc là chƣơng trình hành động tổng quát mà doanh
nghiệp vạch ra nhằm đạt đƣợc các mục tiêu trong thời kỳ nhất định".


5
- Quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh:
Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trƣờng kinh
doanh bên trong cũng nhƣ bên ngoài, trong hiện tại cũng nhƣ các triển vọng
của tƣơng lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu
cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc nhằm
giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức
để đạt đƣợc những mục tiêu mong muốn. (Trần Quang Huy, 2014)
- Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:
Chiến lƣợc có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể pát triển bền vững.
Chiến lƣợc là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lƣờng kết quả sản xuất kinh doanh đó.
Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trƣờng
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của
tổ chức.
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các hoạt động của tổ chức tƣơng ứng
với 3 nhóm chiến lƣợc, theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp (1995) trong tác phẩm
" Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh" ta có 3 cách tiếp cận khác nhau trong
quá trình quản trị chiến lƣợc:
+ Cách tiếp cận về môi trƣờng: Quản trị chiến lƣợc là một quá trình
quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe
dọa của môi trƣờng bên ngoài.
+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lƣợc là một bộ
phận những quyết định và hoạt động quản trị thành tích dài hạn cho tố chức.

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lƣợc là tiến hành sự xem
xét môi trƣờng hiện tại và tƣơng lai, tạo ra những mục tiêu của tố chức, ra
quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt
đƣợc mục tiêu trong môi trƣờng hiện tại và tƣơng lai.


6
1.1.2. Nội dung quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh:

Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược
Hoạch định và phân bổ
nguồn lực
Đƣa chiến lƣợc vào
hành động
Cấu trúc tổ chức và
kiểm soát
Xác định các mục tiêu
chiến lƣợc
Hình thành chiến lƣợc:
- cấp công ty
- cấp kinh doanh
- cấp chức năng
Xác định tầm nhìn và
sứ mạng của tổ chức
Phân tích môi trƣờng bên
ngoài
Phân tích môi trƣờng bên
trong


7
1.1.2.1. Xây dựng tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
- Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau
giữa các nhà chiến lƣợc với những ngƣời tham gia vào quá trình thực hiện
chiến lƣợc nhằm:
+. Những ngƣời tham gia vào quá trình hoạch định chiến lƣợc sẽ
hiểu rõ hơn về các chiến lƣợc đƣợc xây dựng và có thể triển khai thực
hiện dễ dàng.

+. Làm tăng tính khả thi của các chiến lƣợc đƣợc đƣa ra.
- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng đƣợc hiểu là lý do tồn
tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của doanh
nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội. Thông
thƣờng, sứ mạng bao gồm các nội dung nhƣ khách hàng, sản phẩm hay dịch
vụ, thị trƣờng, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân
viên Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tƣơng lai của công ty. Sứ
mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các
chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: mục tiêu là sự cụ thể hóa nội
dung, là phƣơng tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của
doanh nghiệp.
1.1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trƣờng họat động của doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng nội bộ và
môi trƣờng bên ngoài, nó ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, việc nghiên cứu môi trƣờng nội bộ và
môi trƣờng bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lƣợc
cho doanh nghiệp.


8
a. Phân tích môi trường bên ngoài:
+. Phân tích môi trƣờng vĩ mô:


Sơ đồ 1.2: Môi trường vĩ mô
- Môi trƣờng kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu
ngƣời, chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế
- Môi trƣờng chính trị và pháp luật: doanh nghiệp cần nắm vững các xu
hƣớng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nƣớc ảnh

hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Môi trƣờng kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra
đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới
giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn,
đồng thời, công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm


9
- Môi trƣờng văn hóa - xã hội: đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống
hay nét văn hóa của từng địa phƣơng sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của
gƣời tiêu dùng. Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác
động đến doanh nghiệp.
+ Phân tích môi trƣờng vi mô:

Sơ đồ 1.3: Môi trường vi mô
- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơnvị cung cấp các yếu tố đầu vào
nhƣ: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, lao động…Khi nhà cung
cấp có ƣu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp nhƣ: bán giá cao,
thời gian thanh toán ngắn
- Các đối thủ tiềm ẩn: khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm
giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Khách hàng: với các khách hàng có ƣu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh
hƣởng đến doanh nghiệp ví dụ nhƣ đàm phán ép giá, yêu cầu thanh toán
dài hạn…
- Sản phẩm thay thế: đe doạ thị phần của doanh nghiệp, làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận.
- Đối thủ canh tranh: đây là áp lực thƣờng xuyên đe dọa trực tiếp các
doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên
thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.

10
Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế
về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. Doanh nghiệp sử
dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thƣơng hiệu,
sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và
khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực cốt lõi
nhằm nâng giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tốn thấp
hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm
b. Phân tích môi trường bên trong
Môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh
nghiệp có thế kiểm soát đƣợc nhƣ quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung
ứng vật tƣ, maketing, quan hệ đối ngoại (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông
tin Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc
điếm mạnh, điếm yếu của mình từ đó đƣa ra chiến lƣợc thích hợp.
- Phân tích chuỗi giá trị:

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị
Xuất phát từ nguyên tắc một doanh nghiệp có thể chia thành chuỗi các
chức năng hoặc một chuỗi các hoạt động cơ bản (thiết kế, sản xuất, thƣơng
mại, ), ở đây phân tích nội bộ đề cập đến việc phân tích các hoạt động cơ sở
này trong một mối kiên hệ theo chiều dọc của một «chuỗi giá trị».


11
Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các công đoạn cơ sở của doanh
nghiệp; từ việc nảy sinh ý tƣởng đến việc bán các sản phẩm và dịch vụ.
1.1.2.3. Lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh
Tổng hợp kết quả thu đƣợc từ phân tích nội bộ doanh nghiệp theo hai
loại: điểm yếu và điểm mạnh. Đánh giá sắp xếp các yếu tố để nhận biết những

yếu tố quan trọng nhất.
Một chiến lƣợc đƣợc xây dựng muốn đảm bảo tính khả thi phải phù
hợp với mục tiêu quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp vì họ là
những ngƣời sẽ quyết định việc có thực thi chiến lƣợc hay không.
Từ các phƣơng án, ngƣời hoạch định sử dụng các phƣơng pháp để
lựa chọn phƣơng án tối ƣu. Đây là phƣơng án mà phù hợp nhất đối với
doanh nghiệp.
1.1.2.4. Xác định kế hoạch và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược
Từ phƣơng án chiến lƣợc đã chọn doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ
phải thực hiện. Đây thực chất là việc triển khai các chƣơng trình, dự án và
thiết lập các kế hoạch, chính sách kinh doanh để triển khai chiến lƣợc.
1.1.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Trong giai đoạn hình thành chiến lƣợc kinh doanh phải trên cơ sở dự
đoán môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp (xu thế
phát triển, cơ hội, nguy cơ, thuận lợi và khó khăn, ) để soát xét lại các mục
tiêu; trên cơ sở đó mà hình thành các mục tiêu chiến lƣợc, các phƣơng án
chiến lƣợc tối ƣu. Trong giai đoạn này, đối tƣợng kiểm tra và đánh giá là môi
trƣờng kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp với các nhân tố có
giá trị định hƣớng vận động trong khoảng thời gian dài, các mục tiêu chiến
lƣợc thích ứng với những nhân tố ấy thƣờng là các mục tiêu dài hạn. Thích
ứng với đối tƣợng kiểm tra và đánh giá mang đặc tính nhƣ vậy phải sử dụng
hình thức kiểm tra và đánh giá chiến lƣợckinh doanh. Kiểm tra và đánh giá
chiến lƣợc nhằm đánh giá các mục tiêu cũng nhƣ các giải pháp chiến lƣợc có


12
đảm bảo tính đúng đắn hay không? Khi chiến lƣợc kinh doanh xây dựng trong
khoảng thời gian dài dựa trên cơ sở dự đoán môi trƣờng đầy biến động (đặc
biệt là với môi trƣờng bên ngoài) thì trong nhiều trƣờng hợp sự biến động của
môi trƣờng nằm ngoài dự đoán làm cơ sở của chiến lƣợc kinh doanh, cho nên

phải kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc để có đƣợc những điều chỉnh cần thiết, làm
cho chiến lƣợc kinh doanh luôn thích ứng với môi trƣờng kinh doanh.
Trong giai đoạn tổ chức thực hiện phải xây dựng các kế hoạch triển
khai chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ hình thành các chính sách, giải pháp tổ
chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định. Trƣớc hết, doanh nghiệp phải xây
dựng các chƣơng trình sản xuất, các kế hoạch hoặc dự án với khoảng thời
gian ngắn hạn hơn.
Thông qua hoạt động kiểm tra doanh nghiệp đánh giá vị trí xem mình
đang đứng ở đâu? đang hƣớng tới đâu theo các chƣơng trình hiện tại? các mục
tiêu của doanh nghiệp cần phải nhƣ thế nào? để đạt các mục tiêu đó doanh
nghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay không và nếu cần thì điều chỉnh
nhƣ thế nào? Hình thức kiểm tra và đánh giá các chƣơng trình sản xuất cũng
nhƣ các kế hoạch ngắn hạn hơn đƣợc đặt ra. Trên cơ sở các chƣơng trình sản
xuất, các dự án, kế hoạch ngắn hạn hơn đã đƣợc đánh giá và thừa nhận tính
phù hợp, doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tác nghiệp
nhƣ các kế hoạch quý, tháng Đƣơng nhiên kiểm tra, đánh giá cũng phải
đƣợc đặt ra phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động cụ thể. Hình thức kiểm
tra này đƣợc gọi là kiểm tra tác nghiệp. Các kế hoạch triển khai chiến lƣợc
kinh doanh càng ngắn hạn bao nhiêu thì càng ít chịu ảnh hƣởng của môi
trƣờng bên ngoài, song lại càng phụ thuộc nhiều vào các nhân tố bên trong
doanh nghiệp bấy nhiêu. Cho nên nếu không có sự biến động chiến lƣợc kinh
doanh thì kiểm tra, đánh giá các kế hoạch này càng phải chú trọng tìm giải
pháp thực hiện mục tiêu đã xác định.


13
1.2. Cơ sở thực tiễn xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh
1.2.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của một số công ty thép trên thế giới
Chúng ta cùng tìm hiểu Công ty gang thép Pohang (POSCO) của Hàn
Quốc. Đây là một công ty có lịch sử cũng nhƣ dây chuyền sản xuất theo khu

liên hợp nhƣ TISCO.
- Đƣợc thành lập vào năm 1968, là nhà sản xuất thép đầu tiên tại Hàn
Quốc, Công ty Gang thép Pohang (POSCO) là một trong những nhà sản xuất
thép cạnh tranh nhất trên thế giới. POSCO hiện đang có hai nhà máy thép tại
Hàn Quốc, một ở Pohang và một nhà máy ở Gwangyang. POSCO có khả
năng sản xuất 35,8 triệu tấn thép hàng năm, đƣợc xếp hạng thứ tƣ trên
toàn thế giới trong năm 2010, chỉ đứng sau ArcelorMittal ở Luxemburg,
Hà Bắc Iron & Steel Group và Baosteel ở Trung Quốc. Năm 2010, World
Steel Dynamics (WSD) là một tổ chức đánh giá quy mô sản xuất, lợi
nhuận, và công nghệ của các công ty thép, đã đánh giá POSCO đứng số
một trong lĩnh vực này. Đây là sự thành công trong chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh của POSCO.
- Hiện tại, với tầm nhìn chiến lƣợc của POSCO sẽ phát triển để đạt
đƣợc doanh thu " top 100 đến 200 nghìn tỷ đô la " vào năm 2020 và trở thành
một công ty hàng đầu thế giới. Đồng thời, POSCO phát biểu với các bên hữu
quan rằng sẽ "cung cấp nguyên liệu và năng lƣợng một cách hiệu quả nhất "
và là một công ty sẽ làm cho thế giới tốt đẹp hơn. Chính vì vậy, chiến lược
kinh doanh của POSCO là chiến lược kinh doanh quốc tế, mở rộng toàn cầu,
tập trung vào nguồn nguyên liệu trên cơ sở tận dụng năng lực cốt lõi là: công
nghệ, quản lý nguồn nhân lực toàn cầu và tài chính.
- Về cơ cấu tổ chức: POSCO hiện có 61 công ty con, và đứng thứ 8 về
quy mô giữa các tập đoàn trong nƣớc. Họ chủ yếu tập trung vào bốn lĩnh vực
chính, đó là sản xuất thép, xây dựng, năng lƣợng, và kỹ thuật. Ngoài ra,
POSCO cũng có các chi nhánh ở nƣớc ngoài tại Trung Quốc, Nhật Bản, Hoa
Kỳ, Ấn Độ và Việt Nam.


14
- Về thị trƣờng: POSCO bán 57% sản phẩm của mình cho thị trƣờng
trong nƣớc và 43% trên toàn thế giới, hầu hết tập trung ở Nhật Bản, Trung

Quốc và các nƣớc Đông Nam Á. Các sản phẩm thép đƣợc tiêu thụ trong nhiều
ngành công nghiệp. POSCO bán sản phẩm của mình thông qua các đại lý
hoặc hợp đồng. Tỷ lệ sử dụng thép trong ngành ô tô đã tăng lên đều đặn và nó
chiếm 37% tổng sản phẩm thép bán tại Hàn Quốc.
- Công nghệ: POSCO sử dụng công nghệ FINEX để sản xuất thép,
nhằm mục đích giảm chi phí sản xuất. Công nghệ FINEX độc quyền của
POSCO là sản xuất gang bằng cách trực tiếp sử dụng quặng sắt và than đá ở
dạng bột. So với phƣơng pháp truyền thống của việc sử dụng lò cao, luyện
kốc và thiêu kết. Công nghệ này có thể làm giảm chi phí sản xuất vì nó có thể
sử dụng quặng sắt hàm lƣợng thấp và đòi hỏi phải đầu tƣ thiết bị ít hơn. Ngoài
ra, công nghệ này rất thân thiện với môi trƣờng, tạo ra ít carbon dioxide.
- Nguyên liệu chính cho các sản phẩm thép là quặng sắt và than đá. Với
hai nhà máy thép trong nƣớc, POSCO nhập khẩu gần nhƣ 100% nguyên liệu.
- Cơ cấu tổ chức của POSCO: trƣớc kia tập trung cao giống nhƣ bất kỳ
công ty khác của Hàn Quốc trong quá khứ. Tuy nhiên, POSCO dần dần tìm
cách phân cấp nhiều hơn và đa dạng hóa công ty để nâng cao tính linh hoạt và
tự chủ. Mãi cho đến đầu năm 2010, mặc dù công ty thực hiện cơ cấu lại với
sự nhấn mạnh về "sự phát triển, ngƣời tiêu dùng và công nghệ". Ba thay đổi
lớn xảy ra trong cơ cấu nội bộ của POSCO: việc thành lập của bộ phận đầu tƣ
phát triển, kinh doanh quốc tế và bộ phận sản xuất thép carbon, một bộ phận
mới là Giám đốc công nghệ (CTO).
+ Bộ phận đầu tƣ phát triển có trách nhiệm quản lý quá trình đầu tƣ của
công ty toàn bộ, từ thực hiện nghiên cứu khả thi về các cơ hội kinh doanh
tiềm năng, để sự ra đời của các doanh nghiệp mới. Kết hợp chức năng đầu tƣ
của công ty khác nhau thực hiện qua phòng ban khác nhau thành một bộ phận