Thực trạng tổ chức, triển khai đào tạo nhân viên bán hàng của tổng công ty viễn thông viettel

A. MỞ ĐẦU
Trong xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, nhân lực cần có sự thay đổi cơ bản về chất,
không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng, nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp
ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới. Chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả về lượng, chất của
đội ngũ nhân lực thì doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Để đáp ứng được nhu cầu đó
điều cấp thiết cho doanh nghiệp là tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực một cách thích
hợp. Đặc biệt là quá trình tổ chức, triển khai đào tạo chiếm vai trò quan trọng trong đào tạo,
ảnh hưởng lớn tới kết quả đào tạo nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, thấy được tầm
quan trọng của quá trình tổ chức, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực nên nhóm 4 đã
chọ đề tài: “Thực trạng tổ chức, triển khai đào tạo nhân viên bán hàng của tổng công ty
viễn thông Viettel”.
B. NỘI DUNG
I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Một số khái niệm
− Đào tạo-phát triển nhân lực.
Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của
nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc và mục tiêu chung của tổ chức.
Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ
chức khi nó thay đổi và phát triển theo sự biến động của thị trường kinh tế.
1
Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình liên quan việc hoàn thiện và nâng cao kiến
thức, kỹ năng chuyên môn , phẩm chất kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm
đáp ứng nhu cầu thực hiện công việc của họ ở hiện tại và tương lai, góp phần thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.
- Quy trình ĐT-PT nhân lực
Quy trình đào tạo – phát triển nhân lực gồm 4 bước
.
Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo
2
Bước 1. Xác định nhu cầu đào tạo
Bước 4. Đánh giá đào tạo

Bước 2. Lập kế hoạch đào tạo
Bước 3. Thực hiện kế hoạch đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu
cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết
thực?”.Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để
nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu
đào tạo cho các chương trình được vạch ra.Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt
đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ
nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy
nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có
những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến
đào tạo.Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của
ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn
chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho
rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những
hành vi mới và học viên thiếu động cơ.Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào
tạo với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách
tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo
thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho
hoạt động đào tạo.
Đánh giá nhu cầu đào tạo.
3
Kế cục
Họ cần đào
tạo điều gì
Bối
cảnh
Lý do
-Người học được gì
Ai là người cần được

học?
Loại hình đào tạo.
Tần số đào tạo.
Thuê hay tự làm.
Đào tạo hay thực hiện
thông qua hình thức khác
như tuyển dụng mới hoặc
thiết kế lại công việc.
-Luật pháp
-Thiếu các kỹ năng cơ
bản
-Thực hiện nhiệm vụ
tồi
-Công nghệ mới
-Đòi hỏi của khách
hàng
-Sản phẩm
-Tiêu chuẩn thực hiện
cao hơn
Công việc mới
Phân tích tổ
chưc
Phân tích
nhiệm vụ
Phân tích con
người
Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo. Để thành
công cần phải:
Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.
Xác định chiến lược tối ưu
Lập kế hoạch tổng quát.
Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:
Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.
Tên của chương trình đào tạo.
Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo
lường được).
Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.
Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.
Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.
Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.
Hình thức, phương pháp đào tạo.
Chính sách môi trường sau đào tạo.
Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:
4
1). Nội dung đào tạo:
Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản
Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở
Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của
công ty …).
2). Các nguyên tắc của học:
Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản
thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. “Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm
thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những
thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971).
Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá
nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể.
Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:
Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ.

Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc.
Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên.
Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo
Ứng dụng những điều học được.
3) Đặc điểm của học viên:
Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong
thiết kế chương trình đào tạo.4). Giới hạn của tổ chức:
5
Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có thể chỉ
ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài .
5) Các phương pháp đào tạo
Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào
tạo khác nhau.
Đào tạo tiếp nhận thông tin:
Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng ,
các buổi thuyết trình , phim , video cũng như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các
thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in , hoặc trên máy vi tính .
Đào tạo kỹ năng:
Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo
bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc (hay còn gọi là
phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy
nghề, và hướng dẫn bằng video.
Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:
Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao
tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.
Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:
Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò
chơi kinh doanh.
Bước 3: Thực hiện Đào tạo
Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp

nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều
tiêu thức khác nhau:Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau. Tên gọi mỗi
6
phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau.
Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt nam trong giai đoạn
trước mắt cũng như trong tương lai.
Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo
Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm
việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không? Do đó cần so sánh hiệu
quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đào
tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.Trong đánh giá có thể đi vào các vấn
đề cụ thể như sau:Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay
không?Kết quả học tập (người học học được gì?)Ap dụng kết quả học tập (người học có thay
đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc hay không?).Những hành vi đã thay đổi đó
ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (kết quả đem lại từ đào tạo?).Các học viên có cảm giác
tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không ?(thái độ)
1.2 Nội dung triển khai ĐT-PT nhân lực
1.2.1 Triển khai ĐT-PT bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp
Tổ chức doanh nghiệp sẽ phải liên hệ với các tổ chức bên ngoài doanhg nghiệp để đưa
người lao động tham gia các khóa đào tạo, huyến luyện khác nhau quá trình được tiến hành
theo các bước công việc là : Lựa chọn đối tác; Ký kết hợp đồng với đối tác; Theo dõi tiến
trình thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
− Lựa chọn đối tác : Nhằm tìm kiếm lựa chọn đào tạo bên ngoài tổ chức doanh
nghiệp đảm bảo yêu cầu và các mục tiêu doanh nghiệp đã đặt ra.Để có đầy đủ căn đào
tạo phát triển nhân lực theo các căn cứ lựa chọn đối tác đặt ra như uy tín năng lực đối tác
những năm gần đây, các dịch vụ đào tạo và phát triển năng lực mà đối tác có, cơ sở vật chất,
kỹ thuật trang thiết bị, khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo và phát triển nhan lực của tổ
chức, năng lực trình độ của đội ngũ nhân viên giảng viên và chi phí đào tạo.Các thông tin
7
phải rất khách quan, trung thực và chính xác, lập danh sách các đối tác theo đối tượng cần

được đào tạo bên ngoài doanh nghiệp và có những nhận xét về điểm mạnh và điểm yếu của
đối tác trong chiến lược phù hợp với mục đích yêu cầu của tổ chức.
− Ký kết hợp đồng với đối tác: Xác định các ràng buộc của doanh nghiệp và các tổ chức đối
tác phải thực hiện đảm bảo tính pháp lý trong quá trình đào tạo.Cơ bản đối tác xây dựng nội
dung đào tạo phù hợp với tưng đối tượng cụ thể sau đó gửi tài liệu cho tổ chức phê duyệt
trước khi ký kết hợp đồng, nội dung hợp đồng đào tạo bao gồm các điều khoản sau:
o Mục tiêu đào tạo: Doanh nghiệp và đối tác làm rõ về mục tiêu đào tạo,và hiện nay các
trung tâm đào tạo theo trương tình sẵn có và doanh nghiệp cần lựa chọn các nội dung
đào tạo phù hợp để cư nhân viên tham gia đào tạo đạt kết quả cao.Trong trường hợp
doanh nghiệp đề nghị trung tâm đào tạo xây dựng chương trình đào tạo hai bên cần làm
rõ mục tiêu đào tạo, đây là căn cứ quan trọng để đánh giá đối tác trong hoạt động đào
tạo.
o Thời gian đào tạo căn cứ vào mục tiêu nên doanh nghiệp lựa chọn thời gian đào tạo phù
hợp, đào tạo trong thời gian làm việc hay ngoài giờ.
o Địa điểm đào tạo:Nội dung được chú ý tới hợp đồng là tổ chức phòng học
o Nội dung chương trình đào tạo.Hai bên làm rõ mục tiêu đào tạo đã xác định nội dung gì
được triển khai đào tạo, thời gian đào tạo với nội dung như thế nào…
o Phương pháp đào tạo. Nội dung khác nhau nên phương pháp giảng dạy cần thay đổi
linh hoạt, hai bên thống nhất phương pháp giảng dạy khi ký kết hợp đồng.
o Giảng viên tham gia giảng dạy.Giảng viên là một phần quan trọng nên cần lựa chọn
giảng viên phù hợp, tránh tình trạng uy tín của giảng viên tiến hành quảng cáo và cần
làm rõ ai là giảng viên trong hơp đồng.
o Quy định về đánh giá học viên, giảng viên.Đánh giá là một nhiệm vụ của giang viên
trong các cơ sở đào tạo, kết quả đánh giá là nguồn nguyên liệu đầu vào của mỗi doanh
nghiệp nên quy định về đánh giá học viên cần làm rõ.
o Các loại bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo hai bên cần làm rõ và cụ thể
o Các dịch vụ sau cam kết.
- Phải đưa ra được các dữî kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên cần nắm
bắt. Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng cách tự trả lời
8

b. Giảng dạy nhờ máy tính
- Theo phương pháp này, các học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trả lời ngay
những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước.
- Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học
viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu
1.2.2 Triển khai ĐT-PT bên trong tổ chức, doanh nghiệp
1.2.2.1. Lập dnah sách đối tượng được đào tạo và phát triển và mời giảng viên
1.2.2.1.1. Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển
- Mục đích: giúp người quản lý và người học chủ động, đồng thời tạo thuận lợi cho quá trình
theo dõi người học sau này.
- Các cán bộ quản lý đào tạo cần lên danh sách người học với các nội dung cụ thể như sau: họ
tên, phòng ban, chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn cảu đối tượng đưojc đào tạo, lý do đào tạo;
sau đó tiến hành thông báo kế hoạch tập trung học tập cho từng đối tượng tham gia khóa học
hay lớp học, tìm hiểu những khó khăn của họ đối với việc tham gia học tập và giúp đỡ họ
khắc phục những khó khăn để thma gia đầy đủ và đúng hạn.
1.2.2.1.2. Mời giảng viên
- Mục đích: lựa chọn và lập danh sách những giảng viên ở bên trong hoặc bên ngoài doanh
nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để giảng dạy theo yêu cầu và mục tiêu của khóa
học hay lớp học.
- Để lựa chọn được giảng viên phù hợp, cần phải có những tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng cụ thể
như trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, phương pháp và kinh nghiệm giảng dạy… tùy
theo mục tiêu, yêu cầu, hình thức và phương pháp và nội dung giảng dạy.
- Lập kế hoạch về thời gian, tiến độ và thông báo kế hoạch trước cho người dạy để có sự
chuẩn bị chu đáo cho công việc giảng dạy.
- Đối với những giảng viên bên trong doanh nghiệp cần lưu ý tới cam kết, chính sách đãi ngộ
trong thời gian giảng dạy.
9
- Đối với gaingr viên ben ngoài doanh nghiệp: cso thể thương thảo và kí hợp đồng để giảng
viên có thể tham gia giảng dạy một cách đầy đủ theo kế hoạch.
1.2.2.2. Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển

Mục đích:
Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển giúp người học
chủ động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá trình đào tạo cũng như giúp doanh nghiệp
tập trung đầy đủ người học theo đúng đối tượng, thời gian, địa điểm.
Nội dung:
- Các cán bộ quản lý đào tạo tiến hành thông báo kế hoạch đào tạo và danh sách người học
cho từng đối tượng tham gia khóa học bằng cách dán thông báo ở bảng tin nội bộ cảu doanh
nghiệp, đăng trên website nội bộ thông qua kênh trưởng phòng ban, đơn vị… tiến hành tìm
hiểu những khó khăn của người học đối với việc tham gia học tập và giúp họ khắc phục khó
khăn.
- Cán bộ quản lý đào tạo tiến hành theo dõi và quản lý người học trong thời gian đầu, tập
trung họ tham gia khóa học hay lớp học. Rà soát các trường hợp không tham gia khóa học
có lý do chính đáng hay không để có biện pháp xử lý kịp phù hợp.
1.2.2.3. Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất
Mục đích:
Chuẩn bị trước các tài liệu, cơ sở vật chất cần thiết, đảm bảo hoạt động đào tạo và phát
triển nhân lực được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất.
Nội dung:
- Chuẩn bị các tài liệu phục vụ giảng dạy và học tập
+ Ở bước bước công việc này các cán bộ quản lý đào tạo, kết hợp với giảng viên chuẩn bị các
tài liệu giảng dạy và học tập theo yêu cầu cảu nội dung chương trình đào tạo đã đưojc xây
dựng và phê duyệt như mẫu bài giảng, giáo trình, giáo án, tài liệu tham khảo…
10
+ Tiến hành in ấn hoặc photo các tài liệu trên để cung cấp cho giảng viên và người học một
cách kịp thời, đầy đủ trước khi khóa học.
+ Hướng dẫn người học sử dụng, nghiên cứu các tài liệu học tập để giúp họ chủ động và có
hứng thú trong quá trình tham gia học.
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ cho việc giảng dạy và học tập
+ Điều kiện vật chất bao gồm: địa điểm, trang thiết bị giảng dạy và học tập, các dịch vụ vụ
phục vụ cho việc giảng dạy, học tập và các điều kiện khác.

+ Về địa điểm: thực chất là bố chí phòng học với đầy đủ các điều kiện phục vụ cho giảng dạy
và học tập như bàn, ghế, ánh sáng, âm thanh, phấn bảng… đặc biệt chú ý tới môi trường sư
phạm như yên tĩnh, vệ sinh, an toàn, thuận lợi đi lại của giảng viên và học viên
+ Về trang thiết bị giảng dạy, học tập: tùy theo phương pháp và nội dung giảng dạy, cần trang
bị đầy đủ các phương tiện, đồ dùng giảng dạy và học tập như hệ thống nghe nhìn, nhìn máy
chiếu slide…
+ Về các dich vụ phục vụ cho việc giảng dạy: cần chuẩn bị đầy đủ các dịch vụ như ăn, uống,
giải trí, nghỉ ngơi hco giảng viên và học viên nếu cần thiết và có điều kiện thực hiện.
1.2.2.4. Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực
Một khóa học gồm 3 giai đoạn: mở đầu, triển khai và kết thúc
- Mở đầu khóa học: thường bao gồm các nhiệm vụ chính là giới thiệu khóa học , đưa ra các
yêu cầu đối với người học, chỉ dẫn cho người học những nội quy cơ bản của khóa học, trong
giai đoạn này có thể tiến hành cả việc chia sẻ kinh nghiệm của người đi trước và trao đổi hai
chiều với người học về khóa học.
- Triển khai khóa học: đây là nhiệm vụ của người giảng dạy, tuy vậy, để người tiến hành công
tác giảng dạy đạt hiệu quả cao thì chúng ta cần lưu ý một số nguyên tắc sau:
+ Tận dụng tối đa các thiết bị hỗ trợ công tác giảng dạy, đặc biệt là các thiết bị đa phương tiện
trong công tác giảng dạy.
+ Khi trình bày một vấn đề thì cần đi theo logic từ dễ đến khó, bắt đầu từ những cái gần gũi
với người học trước khi đi vào vấn đề lý thuyết chuyên ngành.
+ Cần có sự trao đổi hai chiều với người học
+ Tránh lạm dụng bài tập tình huống trong giảng dạy, chỉ sử dụng bài tập tình huống khi
không có phương pháp khác thay thế.
+ Thiết kế slide rõ ràng với các nguyên tắc sau: các nội dung cùng cấp cần có cỡ chữ giống
nhau, tránh phông nền và chữ có cùng gam màu.
11
- Kết thúc khóa học: việc tổng kết những nội dung và thành quả đạt được trong khóa học, thu
nhận ý kiến phản hồi từ người học và có thể là việc tổ chức liên hoan, phát bằng…
1.2.2.5. Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan
- Mục đích là động viên kịp thời các đối tượng tham gia đào tạo nhưu giảng viên, học viên và

cán bộ quản lý đào tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu khóa học đề ra.
- Các đãi ngộ được thực hiện dựa trên cơ sở chính sách đãi ngộ và ngân quỹ đào tạo phát triển
nhân lực của tổ chức đã đưojc xây dựng và ban hành, như đãi ngộ tài chính thông qua tiền
lương, tiền thưởng, trợ cấp. Cần kịp thời thực hiện các đãi ngộ phi vật chất như tuyên dương,
khen thưởng những cá nhân có thành tích cao.
- Tuy nhiên, việc triển khai chính sách đãi ngộ phải đảm bảo tính hợp lý trên cơ sở ngân quỹ
đào tạo đã được xây dựng và phê duyệt tránh tình trạng lãng phí tiền bạc hoặc lạm dụng
cong quỹ vì lợi ích cá nhân.
II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
2.1.1 Vài nét sơ lược về Công ty
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
Tên giao dịch :VIETTEL POST JOINTSTOKCOMPANY
Tên viết là tắt : VIETTEL POST ., JSC
Trụ sở giao dịch : 58 Trúc Khê – Láng Hạ - Q. Đống Đa – Hà Nội
Điện thoại : 04. 62660306
Fax : 069. 522490
2. 1. 2 Chức năng và nhiệm vụ
12
Bưu chính Viettel thực hiện hai chức năng: vừa kinh doanh vừa phục vụ. Bưu chính
Viettel có chức năng tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác mạng lưới BCVT để
kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do công ty và
Tập đoàn giao, đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sản xuất kinh doanh
a) Bưu chính:, với các nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính - Phát hành báo chí, Quản lý, khai thác phối hợp
kinh doanh các dịch vụ Viễn thông , Kinh doanh dịch vụ văn phòng
- Khai thác, vận chuyển bưu phẩm, bưu kiện, báo chí đến các cơ quan doanh nghiệp.
- Kinh doanh các dịch vụ Viễn thông tại các điểm giao dịch và thực hiện các dịch vụ
hỗ trợ kinh doanh Viễn thông
- Kinh doanh các dịch vụ trên mang bưu chính Bưu chính .

b) Viễn thông: Kinh doanh dịch vụ viễn thông: bán các thiết bị viễn thông đầu cuối.,
các loại thẻ viễn thông, điện thoại, Internet card.
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 1/ 7/ 1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụ PHBC đây thực sự
là một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính thuộc Công ty Điện tử viễn thông
Quân đội (nay là Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel).
Ngày 24/ 01/ 1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số 109/ 1998/ GP-TCBĐ cho phép
Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết lập mạng bưu chính và kết nối với các
mạng bưu chính công cộng khác để cung cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín), bưu
kiện và chuyển tiền trên phạm vi toàn quốc.
Tháng 7 năm 2000 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ký quyết định số
2304/ CTĐTVTQĐ chính thức đầu tư dự ỏn” Cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh Bưu
phẩm – Bưu kiện”
13
Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP Hồ Chí Minh.
Tháng 5 năm 2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng vào hoạt động trong
cả nước.
Tháng 5 năm 2005 Trung tâm Bưu chính được phát triển thành Công ty Bưu chính
Viettel trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng theo quyết định số
2492/ QĐ-TCTVTQĐ ngày 17/5/2005.
Tháng 01/ 2006 Công ty Bưu chính hạch toán độc lập. Tháng 01/200 Công ty Bưu chính
hạch toán độc lập.
Ngày 14/ 01/ 2009 Bộ Quốc phòng ra quyết định số 123/ QĐ – BQP về việc phê duyệt
phương án và chuyển Công ty Bưu chính Viettel thuộc Tổng Công ty VTQĐ sang mô hình
mới Công ty CP Bưu chính Viettel.
Ngày 18/ 06/ 2009 Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Bưu chính Viettel Đại hội cổ
đông thành lập Công ty CP Bưu chính Viettel
2.1.4. Mô hình cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Công ty CP Bưu chính Viettel được phân chia theo 4 cấp độ quản lý cụ
thể như sau:

- Cấp độ quản lý 1: Hội đồng quản trị
- Cấp độ quản lý 2: Ban Tổng Giám đốc Công ty
- Cấp độ quản lý 3: Các phòng ban chức năng, chi nhánh trực thuộc Công ty
- Cấp độ quản lý 4: Các Ban, tổ đội sản xuất, Bưu cục cấp 2 trực thuộc các phòng ban
chức năng, chi nhánh (trực thuộc cấp độ quản lý 3)
14
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn
thông Viettel
2.2.1. Đặc điểm về nguồn lực ở công ty
2.2.1.1. Quy mô nhân lực
Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên làm
việc tại các bộ phận khác nhau của công ty và nhân sự nòng cốt của công ty. Theo báo cáo
của Phòng Tổ chức Chính trị, tính đến hết năm 2013, Công ty đã có 15.619 nhân viên làm
việc cho công ty tại tất cả các vị trí và bộ phận. Quy mô nguồn nhân lực của Viettel là khá
lớn, về số lượng nhân sự, Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu cả nước. Hơn thế nữa,
Công ty còn có một lực lượng lớn cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động
kinh doanh, khoảng hơn 20.000 người trên khắp cả nước.
2.2.1.2. Cơ cấu nhân lực của công ty
a - Theo độ tuổi Độ tuổi bình quân của toàn cán bộ công nhân viên công ty Viettel là
28,4 tuổi, trong đó dưới 40 tuổi chiếm 80%. Có tới 80% cán bộ quản lý (từ trưởng phó
phòng chi nhánh, trung tâm trở lên) trong độ tuổi dưới 30 (năm 2010). Về tỉ lệ phần trăm độ
tuổi của cán bộ và nhân viên trong công ty Viettel cụ thể đối với nhân viên là: dưới 25 tuổi
chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30-40 chiếm 23% và trên 40 tuổi chiếm 2%.
b - Theo trình độ đào tạo
Với số lượng lao động chính thức trong công ty lên tới 15.619 người (năm 2010) nhưng
trình độ giáo dục của nguồn nhân lực trong công ty Viettel không phải là thuộc loại cao. Số
nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng và thấp hơn chiếm đại đa số
(khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn là thạc sĩ chiếm tỷ lệ gần 1%, và còn lại là số
nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ và sau tiến sĩ). Cụ thể, tỉ lệ học vị thạc sĩ và
15

tiến sĩ chiếm khoảng 2%; trình độ đại học chiếm 50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình
độ đại học hệ vừa học vừa làm 21%; trình độ trung cấp chiếm 8%.
c - Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Chất lượng về mặt trí lực của nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở trình độ học vấn,
quan trọng hơn là trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lượng và chất lượng của
nguồn nhân lực đã qua đào tạo. Cơ cấu và tỉ lệ trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực tại
công ty Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật và 24% khối
ngành khác.
d - Theo các khía cạnh khác
Vì độ tuổi lao động trung bình của nguồn nhân lực tại Công ty là khá trẻ, trung bình
khoảng 28,4 tuổi. Ngoài ra, do đặc thù công việc kinh doanh ngành viễn thông, nên thực tế
cơ cấu lao động theo giới tính ở Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 70,35% so với
29,65% lao động là nữ, tức là tỷ lệ lao động nam gấp gần 3 lần so với lao động nữ. Và có
đến 93% nhân viên lao động trong công ty Viettel được tuyển dụng vào làm việc với hình
thức hợp đồng lao động, số còn lại là cán bộ chủ chốt của công ty, bao gồm cán bộ các chi
nhánh của Viettel và cán bộ quốc phòng – vì Viettel là công ty con thuộc tập đoàn viễn
thông Quân đội, trực thuộc Bộ Quốc Phòng.
2.2.2. Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Kế hoạch đào đào tạo bao gồm các nội dung chính sau đây:
- Một là, đào tạo ngắn hạn nội bộ và sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo này được đào
cho số đông các nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty, với số lượng dự kiến đào tạo
lên tới 30.905 lượt người được đào tạo với kinh phí dự kiến là 6.153.600 đồng.
- Hai là, đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo này cũng được Viettel sử dụng
phương thức đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo từ xa bằng cách áp dụng các kỹ thuật công nghệ
thông tin vào quá trình đào tạo. Số lượt người được đào tạo có là những đối tượng được xác
16
định và chọn lọc, dự kiến năm 2011 Viettel sẽ đào tạo khoảng 2.571 người với kinh phí dự
kiến là 2.784.900 đồng.
- Ba là, đào tạo ngắn hạn trong nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo về kinh doanh
và quản lý dành các đối tượng cụ thể và khác nhau, phương thức đào tạo tại chỗ hoặc theo

lớp đào tạo tập trung tại các địa điểm đào tạo được lựa chọn sao cho phù hợp với đặc điểm
của từng Vùng kinh doanh. Bốn là, đào tạo ngắn hạn và dài hạn tại nước ngoài: Các nội
dung đào tạo bao gồm Đào tạo về Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm,Markting,
PR, Tại nước ngoài; Đào tạo các phầm mềm ứng dụng như Java, Oracle…
2.2.3.Thực tiễn triển khai công tác ĐT – PT bên trong công ty Viettel
Tập đoàn viễn thông Quân đội cũng là nơi bồi dưỡng, đào tạo, xây dựng và duy trì đội
ngũ cán bộ kỹ thuật chất lượng cao cho quân đội, đất nước. Tôi cho rằng, việc xây dựng, đào
tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của
chúng ta trong thời bình và sẵn sàng phục vụ cho các tình huống xảy ra đối với đất nước.
2.2.3.1. Lập danh sách học viên và mời giảng viên
• Đối với việc lập danh sách học viên:
Thực tế trong công tác tuyển dụng tại Viettel, hầu hết trong số này đã tốt nghiệp chuyên
ngành viễn thông, chỉ vài người tốt nghiệp chuyên ngành công nghệ thông tin, tất cả đều có
trình độ đại học hoặc trên đại học. Tuy nhiên do tốt nghiệp từ nhiều trường khác nhau nên
kiến thức của học viên không đồng đều và hầu hết đều thiếu hiểu biết thực tế. Do vậy, để đạt
được hiểu qủa cao trong công việc, Viettel luôn tổ chức các đợt đào tạo cho một số đối
tượng: nhân viên mới tuyển dụng, nhân viên cũ chưa đạt yêu cầu, nhân viên mới đi làm lại…
Viettel tổ chức một khóa đào tào sáu tháng cho các đối tượng nhân viên cần đào tạo.
trong đó,bao gồm thời gian đi thực tế là ba tháng, học tác phong và chỉ có một tháng học
chuyên môn trên lớp, do đó danh sách học viên cần phải phân biệt được rõ những đối tượng
nào cần đào tạo nội dung nào, ví dụ đối với nhân viên mới tuyển họ sẽ phải tham gia đầy đủ
sáu tháng đào tạo đã đặt ra và phải trải qua đợt kiểm tra sát hạch sau khi đào tạo, còn đối với
17
nhân viên mới đi làm lại, họ đã có chuyên môn thì chỉ phải tham gia khóa đào tạo thực tế để
năm bắt tình hình…
Để nhân viên nỗ lực phấn đấu và làm việc nhiệt tình, Viettel còn đưa ra quy định, một
năm có thể có khoảng 5% số nhân viên của Viettel sẽ bị sa thải.
• Đối với việc mời giảng viên: cần có các điều kiện dưới đây:
a) Có các chứng chỉ ngoại ngữ, Phương pháp giảng dạy đại học;
b) Đã trải qua quá trình tập sự và đạt chuẩn

Cán bộ được giảng dạy môn học lý thuyết (trừ môn ngoại ngữ) phải là Giáo sư, Phó
Giáo sư, người có học vị Tiến sĩ có đủ điều kiện a và điều kiện b) hoặc có kinh nghiệm công
tác từ 3 năm trở lên.
• Lập danh sách:
- Đơn vị mời giảng gửi Giấy mời giảng, thời khoá biểu và hợp đồng mời giảng đến cán
bộ mời giảng;
- Sau khi nhận được sự đồng ý tham gia giảng dạy của cán bộ mời giảng, đơn vị quản
lý môn học lập danh sách cán bộ mời giảng, lập Hồ sơ, chuẩn bị hợp đồng và đề nghị với
phòng Tổ chức – Cán bộ trình kí Hợp đồng mời giảng; lập thời khoá biểu chính thức và
thông báo cho cán bộ mời giảng;
- Bộ phận nhân sự kiểm tra tình hình giảng dạy của cán bộ mời giảng trong các khóa
đào trước;
- Nhà quản lý phụ trách đào tạo ký hợp đồng mời giảng với cán bộ mời giảng
- Đơn vị mời giảng gửi hợp đồng mời giảng cho Phòng Tài chính-Kế toán, Phòng Tổ
chức cán bộ (bản sao) để quản lý và thực hiện các công việc liên quan;
- Đơn vị quản lý môn học có trách nhiệm tổ chức và quản lý lớp học, môn học mời
giảng thống nhất theo quy định chung của công ty.
18
2.2.3.2. Thông báo danh sách học viên
- Đơn vị gửi Giấy mời, thời khoá biểu và yêu cầu về hồ sơ và các yêu cầu khác khi
tham gia khóa đào tạo đến các nhân viên được cử đi đào tạo;
- Sau khi các nhân viên xác nhận thư mời và đồng ý tham gia đào tạo, doanh nghiệp
lập chốt lại danh sách ứng viên đi đào tạo
- Thông báo danh sách cuối cùng cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp về việc
đào tạo bao gồm một danh sách đầy đủ các thông tin về ứng viên, các văn bản liên quan và
thời gian đào tạo.
2.2.3.3. Chuẩn bị tài liệu cơ sở vật chất
Hạ tầng công nghệ thông tin (CNTT) về cả phần cứng và phần mềm của tập đoàn được
đầu tư khá đồng bộ, là một trong số những doanh nghiệp dẫn đầu về trình độ khoa học kỹ
thuật thì hệ thông CNTT của doanh nghiệp là một lợi thế cạnh tranh của Viettel. Để hỗ trợ

cho việc đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp, Viettel luôn chủ động trong vấn
đề chuẩn bị trang thiết bị để phục vụ một cách tốt nhất cho hoạt động này. Để chuẩn bị khóa
đào tạo công ty đã chuẩn bị địa điểm tại công ty nơi có cửa cách âm từ bên ngoài giảm tiếng
ồn bên ngoài. Ngoài ra các trang thiết bị đầy đủ: ghế, bàn, máy chiếu, loa, bút viết, máy tính
cho giảng viên để góp phần tạo nên sự hiểu quả. Đồng thời công ty còn chuẩn bị giấy viết,
bút viết cho nhân viên được đào tạo.
Ngoài những thiết bị cần thiết cho khóa đào tạo công ty còn miễn phí bữa trưa cho nhân
viên được đào tạo cùng với những phần quà khuyến khích nhân viên trong quá trình đào tạo
hiệu quả. Cùng với những phần quà cho giảng viên, sự trợ giúp khi càn thiết
Giảng viên chuẩn bị bài giảng, slide liên quan tới kiến thức đào tạo cho nhân viên. Khóa
đào tạo được tổ chức trong công ty và được quy định một cách rõ ràng trước khi đào tạo đó
là sự yên tĩnh, im lặng chú ý lắng nghe giảng viên trong quá trình giảng dậy.
2.2.3.4. Tiến hành ĐT-PT
19
Viettel luôn đặt chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình lên
hàng đầu. Trong những năm gần đây, để phục vụ cho việc mở rộng quy mô hoạt động và sản
phẩm kinh doanh, ngoài việc tuyển thêm nhiều nhân viên bán hàng, Viettel cũng rất chú
trọng cho công tác đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng. Ngoài các khóa
đào tạo do công ty tổ chức, Viettel cũng khuyến khích nhân viên bán hàng tự đào tạo thêm
để góp phần giảm chi phí đào tạo mà vẫn nâng cao được chất lượng nhân viên bán hàng.
Bên cạnh những tổ chức đào tạo đã hợp tác trong thời gian qua, công ty đã tìm kiếm và
hợp tác với những đối tác uy tín khác để tổ chức các buổi học thật chất lượng nâng cao năng
lực chuyên môn của nhân viên bán hàng.
Một khóa học của Viettel tiến hành gồm ba giai đoạn: mở đầu, triển khai và kết thúc
khóa học.
 Mở đầu khóa học, học viên được giới thiệu về mục tiêu, ý nghĩa, tầm quan trọng của khóa
học, các yêu cầu đặt ra với người học, nội quy của khóa học, được cấp phát tài liệu.
Mục tiêu của khóa học: Sau khi hoàn thành khóa học học viên sẽ thực hiện được:
• Giao tiếp tự tin với khách hàng
• Vận dụng hiệu quả các kỹ năng giao tiếp và những đặc điểm văn hóa ứng xử

• Lắng nghe và hồi đáp khách hàng
• Nhận thức đúng về nghề bán hàng
• Hoàn thiện và thực hiện các nghiệp vụ bán hàng
• Vận dụng các kỹ năng chăm sóc khách hàng hiệu quả
• Có kỹ năng giải quyết xung đột
• Vận dụng hiệu quả các quy luật tâm lý bán hàng
• Luyện tập các kỹ năng, phong cách bán hàng tại địa điểm thực tế
Ý nghĩa: Khóa học giúp học viên nâng cao khả năng giao tiếp, nâng cao khả năng lắng
nghe, thuyết trình hiệu quả trước công chúng, thuyết phục đối tác, có kỹ năng giao tiếp và
bán hàng hiệu quả.
Tầm quan trọng: Nhân viên bán hàng là những người đại diện cho công ty trực tiếp tiếp
xúc với khách hàng để tăng doanh số, thị phần và lợi nhuận. Do đó nhân viên bán hàng cần
được đào tạo, được trang bị những kiến thức về sản phẩm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao
20
tiếp, kỹ năng trình bày thuyết phục và thái độ đối với khách hàng => tầm quan trọng của
khóa học.
Nội quy khóa học: Học viên phải đi học đầy đủ, đúng giờ, sử dụng hiệu quả các trang
thiết bị cho việc học tập, chấp hành yêu cầu, sự hướng dẫn của người dạy trong quá trình
học.
 Triển khai khóa học: Trong các khóa đào tạo, Viettel đã có những cách dạy, cách học mới.
Thay vì cách dạy truyền thống trên lớp, người thầy chỉ dạy cho trò cách tư duy, phương
pháp học, cách tiếp cận một vấn đề và trò sẽ tự mày mò, tìm hiểu, tự nghiên cứu. Nghĩa là,
vấn đề không phải là dạy cho họ kiến thức mà là tạo cho họ phương pháp học. Học ít nhưng
phải thật kỹ, hiểu chi tiết và vấn đề liên quan. Luôn đặt câu hỏi “tại sao?” và đi tìm lời giải
cho nó chính là mấu chốt của cách học mới mà Viettel đề ra. Với việc đặt câu hỏi và đi tìm
lời giải, mỗi học viên đã luyện được cho mình tính chủ động, khả năng sáng tạo.
Tác phong làm việc theo nhóm cũng được Viettel chú trọng. Thay vì học viên nào đạt
yêu cầu trước sẽ được tốt nghiệp trước như thông lệ thì bây giờ chỉ khi nào học viên cuối
cùng đạt yêu cầu, cả lớp mới được tốt nghiệp. Viettel áp dụng triết lý “ vận tốc của cỗ xe
ngựa phụ thuộc vào vận tộc của con ngựa yếu nhất”. Do vậy muốn được tốt nghiệp sớm,

người khá trong lớp phải giúp đỡ người kém hơn. Đưa ra tiêu chí này, Viettel đã khích lệ
được tinh thần tập thể, tính làm việc theo nhóm được đề cao.
Viettel cũng khuyến khích học viên thay đổi phương pháp học từ bị động sang chủ
động. Thay vì lên lớp hàng ngày nghe giảng thì tự học theo nhóm, tự trao đổi tìm câu hỏi và
câu trả lời. Thay vì học chung chung thì học theo mục tiêu với bốn yêu cầu: hiểu được triết
lý đào tạo, hiểu lý thuyết, vận dụng được lý thuyết vào thực tế và tiếng Anh tốt.
Nhân viên bán hàng bên cạnh giờ tự học hoặc nghe giảng về lý thuyết sẽ được tham gia
vào các buổi thực hành, thảo luận, xử lý tình huống nhằm tổng kết và chia sẻ kinh nghiệm
với các học viên khác và với giáo viên.
Nội dung đào tạo của khóa học:
• Bài 1: Xây dựng mối quan hệ khách hàng và chăm sóc khách hàng
• Bài 2: Kỹ năng giao tiếp trong bán hàng chuyên nghiệp
• Bài 3: Thực hành kỹ năng bán hàng
21
Phương pháp dạy và học: 30% thời lượng giảng viên hướng dẫn và chia sẻ những kỹ
năng, kiến thức và kinh nghiệm; 70% thời lượng dành cho học viên tham gia tích cực các
hoạt động của chương trình; thảo luận nhóm đưa ra các phương pháp và giải pháp; làm các
bài tập tình huống thường xảy ra trong bán hàng giữa khách hàng và nhân viên bán hàng;
thực hành kỹ năng tại chỗ cho các cuộc trình bày bán hàng, thực hành đóng vai và phân tích
kết quả.
 Kết thúc khóa học: là việc tổng kết những nội dung và thành quả đã đạt được trong khóa
học, thu nhận ý kiến phản hồi, rút kinh nghiệm và tổ chức liên hoan, phát chứng nhận hoàn
thành khóa học và khen thưởng đối với những học viên có thành tích xuất sắc.
2.2.3.5. Đãi ngộ cho học viên tham gia đào tạo
Để động viên, khích lệ nhân viên bán hàng tham gia tích cực các khóa đào tạo,
Viettel có những chính sách đãi ngộ cho học viên tham gia đào tạo như:
o Được bố trí nghỉ làm việc để đi học, ôn tập, thi tốt nghiệp theo quy định của cơ sở
đào tạo và vẫn được hưởng lương như ngày làm việc bình thường.
o Được thanh toán các chi phí theo quyết định cử đi học nếu kết quả học tập đạt yêu
cầu của chương trình đào tạo.

o Sau khi khóa học kết thúc, học viên được xem xét bố trí công việc phù hợp với trình
độ, được tạo điều kiện phát huy năng lực và tính sáng tạo.
o Học viên tuân thủ kỷ luật khóa học và có thành tích tốt trong học tập sẽ được xem xét
khen thưởng dưới các hình thức tặng bằng khen, tiền, hiện vật…
2.3 Đánh giá
a. Ưu điểm
Hàng năm, Viettel đều có kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng
cho hàng ngàn người lao động với số kinh phí lên tới hàng chục tỷ đồng. Công tác đào tạo
và bồi dưỡng được Ban Giám đốc Công ty Viễn thông Viettel hết sức quan tâm và động
viên, khuyến khích và tạo điều kiện. Chỉ tiêu và số lượng nhân viên được đào tạo và bồi
dưỡng càng ngày càng tăng, tức là số lượng nhân viên được đào tạo trong công ty là khá lớn.
22
Các chương trình đào tạo cho nhân viên khá đa dạng về nội dung, phù hợp với từng đối
tượng cấp bậc khác nhau của bộ máy nhân sự, tổ chức chương trình đào tạo trong và ngoài
nước, ngắn hạn và dài hạn.
Đặc biệt đối với nhân viên bán hàng được đào tạo các kỹ năng chuyên môn như: Xây
dựng mối quan hệ khách hàng và chăm sóc khách hàng, Kỹ năng giao tiếp trong bán hàng
chuyên nghiệp, Thực hành kỹ năng bán hàng.
Viettel là một trong số các tập đoàn lớn nhất Việt Nam, có nguồn doanh thu rất lớn, ổn
định và không ngừng tăng trưởng qua các năm. Ban lãnh đạo công ty đề ra và có kế hoạch
đào tạo, đặc biệt là Ban lãnh đạo cũng rất quan tâm đến những tài năng trẻ, những nhân viên
có trình độ cao, cũng như những viên viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc với khách
hàng, là những người đại diện cho công ty.
Đặc biệt doanh nghiệp có nguồn nhân lực đào tạo tại chỗ, đó là các chuyên viên đào tạo
chuyên sâu và có kinh nghiệm đã và đang làm việc cho công ty để đào tạo và phát triển các
nhân viên mới.Nhân lực được tuyển dụng và huấn luyện tại công ty nên kỹ năng lao động và
trình độ chuyên môn đủ đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị trí sử dụng lao động.
Công ty Viễn thông Viettel là một công ty có chiến lược và tầm nhìn dài hạn cho khâu
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.
b. Nhược điểm của công tác triển khai Đào tạo và Phát triển của Viettel

- Do nhận thức chưa đúng, đủ về quá trình đào tạo nghề nghiệp, nên công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực chưa thật sự được coi trọng. Chưa có biện pháp thiết thực nhằm thực
hiện chủ trương đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty của Ban lãnh
đạo công ty.
- Nguồn lực đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực chưa hợp lý. Doanh thu của công
ty rất lớn, nhưng chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
còn khá khiêm tốn…
- Chưa có một trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực xứng tầm với quy mô và vị
thế của doanh nghiệp.
23
- Công tác đánh giá cán bộ còn chưa hệ thống , đánh giá cán bộ chủ yếu tự đánh giá mà chưa
thăm dò đến người lao động trực tiếp.
- Chương trình đạo tạo chưa được hoàn chỉnh , các bước thực hiện trong chương trình chưa
tiến hành đầy đủ , đôi khi còn rất hình thức.
- Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc chưa đầy đủ , ý thức trách nhiệm trong
công việc của nhân viên chưa cao.
III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
1. Cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp như:
• Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp, đó là mục tiêu, chiến lược, chính sách
của doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, lực lượng lao động hiện tại của
doanh nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp…để từ đó xác định đúng đối
tượng nội dung, thời gian, địa điểm cũng như kinh phí cho công tác đào tạo của công ty.
• Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp là: môi trường pháp lý, kinh tế, chính
trị, sự tiến bộ của khoa học công nghệ, thị trường của doanh nghiệp…để từ đó xác định đúng
đối tượng nội dung, thời gian, địa điểm và kinh phí cho công tác đào cũng như phù hợp với
chiến lược nguồn nhân lực của công ty trong tương lai
2. Thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo bằng cách:
- Đề ra các quy trình đào tạo một cách chi tiết và cụ thể

- Đẩy mạnh công tác hậu cần phục vụ cho hoạt động đào tạo
- Phân bổ hợp lý nguồn kinh phí đào tạo
- Chuẩn hóa các chương trình đào tạo và thực hiện các phương pháp đào tạo tiên tiến
3. Giải pháp nâng cao chất lượng trong công tác đào tạo
• Về nội dung đào tạo:
- Lựa chọn tài liệu đào tạo và giảng viên đào tạo cho thích hợp.
- Bắt đầu với những nhóm nhỏ trước khi nhân rộng.
- Công ty nên đào tạo nhân viên kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, giúp cho họ một định
hướng đúng đắn khi làm việc.
- Nâng cao trình độ và kỹ năng sử dụng máy tính, các phần mềm máy tính, mạng Internet
đồng thời nâng cao hơn nữa trình độ ngoại ngữ của nhân viên Viettel.
• Về phương pháp đào tạo:
- Công ty có thể thực hiện một số nội dung đào tạo
24
- Thông qua máy tính và Internet, đào tạo tự xa, đào tạo tại chỗ và nhân viên tự học hỏi và
nâng cao trình độ của mình.
- Công ty có thể mời khách hàng hoặc đối tác cung cấp thiết bị, đối tác đào tạo cùng tham gia
đào tạo cho nhân viên của công ty theo các nội dung và chương trình đào tạo cụ thể.
- Đề ra một số chương trình học việc và hỗ trợ tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp với công ty
thông qua những chương trình như “thực tập sinh tại Viettel”; “cơ hội nghề nghiệp với
Viettel”; “một ngày làm lãnh đạo Viettel”…
• Áp dụng các chính sách khuyến khích nhân viên:
Công ty cần thường xuyên tổ chức các chiến dịch thi đua với các phần thưởng dành cho
những cá nhân và đội nhóm kinh doanh xuất sắc. Thực hiện chiến dịch nhân sự “người
Viettel làm việc theo kỷ luật quân đội”, trung thành với công ty, cống hiến và sáng tạo trong
công việc, không ngại khó khăn, vất vả, luôn hướng vềtương lai tốt đẹp.
• Tăng cường sức khỏe và thể lực cho người lao động:
Công ty cần quan tâm đến sức khỏe và tâm lý của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Bằng cách, đề ra và thực hiện thường xuyên các chương trình hành động thiết thực nhằm
nâng cao sức khỏe của người laođộng trong công ty.

Có thể triển khai thí điểm một số chương trình “văn phòng xanh”, “văn phòng thân
thiện”, “văn phòng sáng tạo”… tại một số chi nhánh có điều kiện phù hợp. Bài trí văn phòng
theo xu hướng trên đã được triển khai tại nhiều tập đoàn lớn hoạt động trong lĩnh vực công
nghệ thông tin và viễn thông trên thế giới, thí dụ như Microsoft, Google, AT&T, Apple…
Điều này sẽ giúp cho tâm lý và sức khỏe của nhân viên trong công ty có xu hướng phát triển
tích cực và có lợi cho quá trình làm việc của người lao động.
4. Chú trọng xác định đối tượng, yêu cầu cần đào tạo bồi dưỡng
Thứ nhất: Công ty có kế hoạch tập trung đào tạo chủ yếu cho các đối tượng án bộ quản
lý cấp cao; lực lượng cán bộ chủ chốt cấp công ty, chi nhánh; cán bộ chịu trách nhiệm về
những mảng lĩnh vực như kỹ thuật, kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ; Cán bộ tham mưu, tư
vấn chiến lược, nghiên cứu ở cấp lãnh đạo
Thứ hai: Công ty có thể sử dụng mô hình lựa chọn và xác định đối tượng đào tạo theo
hướng chuẩn hóa và công bố rộng rãi cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty.
25