Xây dựng chiến lược kinh doanh của bưu điện tỉnh Bắc Kạn giai đoạn 2012 đến 2020

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

i
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH




VŨ NGỌC CHIẾN




XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA BƢU ĐIỆN TỈNH BẮC KẠN
GIAI ĐOẠN 2012 - 2020





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Thái Nguyên, năm 2013


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ii

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH






VŨ NGỌC CHIẾN




XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA BƢU ĐIỆN TỈNH BẮC KẠN
GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số: 60.34.04.10



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





Giảng viên hƣớng dẫn khoa học: TS. HOÀNG THỊ THU







Thái Nguyên, năm 2013



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

i
LỜI CAM ĐOAN

Toàn bộ nội dung luận văn này là do tác giả tự nghiên cứu từ những tài liệu
tham khảo, những việc làm thực tế của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn và làm theo hƣớng
dẫn của cô giáo hƣớng dẫn khoa học theo quy định.
Bản thân tác giả tự thu thập thông tin và dữ liệu của Bƣu điện từ đó chọn lọc
những thông tin cần thiết nhất để phục vụ cho đề tài.
Tác giả xin cam đoan với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Bưu
điện tỉnh Bắc Kạn giai đoạn 2012-2020” là không sao chép từ luận văn, luận án của ai.
Các số liệu trong luận văn đƣợc sử dụng trung thực, kết quả nghiên cứu đƣợc trình
bày trong luận văn này chƣa từng đƣợc công bố tại bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình trƣớc nhà
trƣờng và những quy định pháp luật.

Bắc Kạn, ngày 20 tháng 03 năm 2013
Ngƣời cam đoan



Vũ Ngọc Chiến


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ii
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế & Quản
trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt
những năm học ở trƣờng.
Tôi xin chân thành cảm ơn Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn đã tạo điều kiện cho tôi
trong quá trình thực hiện luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Hoàng Thị Thu đã tận tình hƣớng dẫn tôi
hoàn thành tốt luận văn này.
Bắc Kạn, ngày 20 tháng 03 năm 2013
Tác giả luận văn



Vũ Ngọc Chiến
















Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ix
DANH MỤC CÁC BẢNG x
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ xi
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
2.1. Mục tiêu tổng quát 2
2.2. Mục tiêu cụ thể 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu 2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3
5. Bố cục của luận văn 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 4
1.1. Cơ sở lý luận 4
1.1.1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh 4
1.1.1.1. Những khái niệm cơ bản 4
1.1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp 6
1.1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 11
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp 13
1.2.1.2. Xác định mục tiêu kinh doanh 14
1.1.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp 15


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iv
1.1.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 15

1.1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên trong 22
1.1.4. Thiết lập chiến lƣợc kinh doanh 25
1.1.5. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh 25
1.1.6. Đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh 26
1.1.6.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh 26
1.1.6.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh 27
1.1.6.3. Lựa chọn và quyết định chiến lƣợc kinh doanh 27
1.2. Cơ sở thực tiễn 28
1.2.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc ngành bƣu chính ở các nƣớc 28
1.2.1.1. Tổng quan môi trƣờng ngành bƣu chính thế giới 28
1.2.1.2. Chiến lƣợc phát triển kinh doanh của một số quốc gia trên thế giới . 28
1.2.2. Vận dụng kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Bƣu điện
tỉnh Bắc Kạn 32
1.2.2.1. Quan điểm phát triển 32
1.2.2.2. Định hƣớng phát triển 32
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 33
2.2. Khung phân tích hình thành chiến lƣợc 33
2.2.1. Giai đoạn nhập vào 34
2.2.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 34
2.2.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35
2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 36
2.2.2. Giai đoạn kết hợp 36
2.2.3. Giai đoạn quyết định 37
2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu 38
2.3.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu 38


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

v
2.3.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu 38
2.3.3. Phƣơng pháp phân tích thông tin 39
2.3.3.1. Phƣơng pháp thông kê 39
2.3.3.2. Phƣơng pháp phân tích dự báo 39
2.3.3.3. Phƣơng pháp so sánh 39
2.3.3.4. Phƣơng pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống 39
2.3.3.5. Phƣơng pháp phân tích tổng hợp 39
2.2.3.6. Phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT 40
2.4. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 42
2.4.1. Chỉ tiêu về mạng lƣới, nguồn nhân lực 42
2.4.2. Chỉ tiêu sản lƣợng, doanh thu, thị phần cung cấp dịch vụ các năm từ
2010-2012 42
2.4.3. Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh các năm từ 2010-2012 . 43
2.4.4. Chỉ tiêu chiến lƣợc của TCT BCVN và Bƣu điện Bắc Kạn đến 2020 . 43
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA BƢU ĐIỆN BẮC KẠN 44
3.1. Giới thiệu về Bƣu điện Bắc Kạn 44
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 44
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ 44
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 46
3.2. Mục tiêu và phạm vi kinh doanh của Bƣu điện Bắc Kạn 49
3.2.1. Mục tiêu 49
3.2.1.1. Mục tiêu dài hạn 49
3.2.1.2. Mục tiêu cụ thể 50
3.2.2. Phạm vi hoạt động kinh doanh 51
3.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Bƣu điện Bắc Kạn 51
3.3.1. Môi trƣờng vĩ mô 51

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vi
3.3.1.1. Chính sách kinh tế 51
3.3.1.2. Pháp luật về Bƣu chính 55
3.3.1.3. Văn hóa xã hội 56
3.3.1.4. Sự phát triển của khoa học công nghệ 56
3.3.1.5. Yếu tố tự nhiên 57
3.3.2. Môi trƣờng vi mô 57
3.3.2.1. Ngành Bƣu chính tại Việt Nam và triển vọng phát triển 57
3.3.2.2. Ngành bƣu điện tại Bắc Kạn 59
3.4. Phân tích nội bộ Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 66
3.4.1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh 66
3.4.1.1. Nhân sự 66
3.4.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật 67
3.4.1.3. Tài chính 69
3.4.1.4. Công tác Maketing, nghiên cứu và phát triển 74
3.4.1.5. Hệ thống thông tin 75
3.4.2. Ma trận đánh giá nội bộ và mức độ quan trọng 76
3.4.2.1. Năng lực cốt lõi 76
3.4.2.2. Lợi thế cạnh tranh 77
3.4.2.3. Ma trận đánh giá nội bộ 77
3.5. Kết luận về chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 79
3.5.1. Phân tích cơ hội và thách thức 79
3.5.1.1. Cơ hội 79
3.5.1.2. Thách thức 80
3.5.2. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu 80
3.5.2.1. Điểm mạnh 80
3.5.2.2. Điểm yếu 81
3.5.3. Phân tích tổng hợp các yếu tố SWOT 82

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vii
3.5.4. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 86
3.5.4.1. Lựa chọn chiến lƣợc 86
3.5.4.2. Lý do lựa chọn chiến lƣợc 86
3.5.4.3. Nội dung chiến lƣợc 87
Chƣơng 4: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 90
4.1. Quan điểm định hƣớng 90
4.1.1. Định hƣớng phát triển của VNpost và của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 90
4.1.1.1. Định hƣớng phát triển của VNpost 90
4.1.1.2. Định hƣớng phát triển của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 90
4.1.2. Định hƣớng về chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 91
4.1.2.1 Sứ mệnh tầm nhìn 91
4.1.2.2. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh 92
4.1.2.4. Mục tiêu phát triển 92
4.2. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc 94
4.2.1. Giải pháp về đầu tƣ 94
4.2.2. Giải pháp về Marketing 95
4.2.2.1. Công tác nghiên cứu thị trƣờng 95
4.2.2.2. Thiết kế hệ thống kênh phân phối 96
4.2.2.3. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp 97
4.2.2.4. Công tác chăm sóc khách hàng 97
4.2.2.5. Tăng cƣờng quảng bá thƣơng hiệu 98
4.2.3. Giải pháp về tổ chức sản xuất 99
4.2.4. Ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý 99
4.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 100
4.2.6. Giải pháp về nguồn nhân lực 101

4.2.6.1. Giải pháp về thu hút 101
4.2.6.2. Giải pháp về duy trì nguồn nhân lực 102


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

viii
4.2.6.3. Giải pháp về đào tạo, phát triển 102
4.2.7. Lộ trình thực hiện chiến lƣợc 102
4.3. Đề xuất và kiến nghị 103
4.3.1. Đối với Nhà nƣớc 103
4.3.2. Đối với Tổng Công ty Bƣu chính Việt Nam 104
KẾT LUẬN 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO 107
PHỤ LỤC 108






Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ix
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BC Bƣu chính
BCCC Bƣu chính công cộng
BCCI Bƣu chính công ích
BCCP Bƣu chính chuyển phát

BCUT Bƣu chính ủy thác
BCVN Bƣu chính Việt Nam
BĐ Bƣu điện
BĐT Bƣu điện tỉnh
BĐTT Bƣu điện tỉnh thành phố
BĐ-VHX Bƣu điện - Văn hóa xã
BK Bƣu kiện
BP Bƣu phẩm
BTTTT Bộ Thông tin và Truyền thông
CB-CNV Cán bộ công nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin
CPN Chuyển phát nhanh
KHCN Khoa học công nghệ
PHBC Phát hành báo chí
PHBCTƢ Phát hành báo chí Trung ƣơng
SXKD Sản xuất kinh doanh
TCBC Tài chính bƣu chính
TCT BCVN Tổng Công ty Bƣu chính Việt Nam
TMĐT Thƣơng mại điện tử
TNHH 1 TV Trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên
VNPT Tập đoàn BCVT Việt Nam
VT-CNTT Viễn thông - Công nghệ thông tin
VTT Viễn thông tỉnh thành phố


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

x
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô 17
Bảng 2.1: Khung phân tích hình thành chiến lƣợc
33
Bảng 2.2: Ma trận EFE 34
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35
Bảng 2.4: Ma trận IFE 36
Bảng 2.5: Ma trận SWOT 37
Bảng 2.7: Mô hình ma trận SWOT 40
Bảng 3.1: Số lƣợng lao động của Bƣu điện Bắc Kạn năm 2012 48
Bảng 3.2: Cơ cấu thành phần kinh tế tại Bắc Kạn giai đoạn 2007 - 2011 54
Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Kạn 54
Bảng 3.4: Thị phần các doanh nghiệp bƣu chính tại Bắc Kạn 2012 59
Bảng 3.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61
Bảng 3.6: Phân tích đối thủ cạnh tranh chính 62
Bảng 3.7: Số liệu về mạng lƣới của Bƣu điện Bắc Kạn 68
Bảng 3.8: Số liệu tài sản cố định Bƣu điện Bắc Kạn 68
Bảng 3.9: Số liệu tài sản nguồn vốn của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 69
Bảng 3.10: Số liệu tổng hợp doanh thu năm 2010-2012 70
Bảng 3.11: Số liệu tổng hợp chi phí, chênh lệch thu chi năm 2010-2012 72
Bảng 3.12: Biến động doanh thu chi phí Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 73
Bảng 3.13: Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 74
Bảng 3.14: Ma trận IFE của Bƣu điện Bắc Kạn 78
Bảng 3.15: Ma trận SWOT của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 82
Bảng 4.1: Bảng dự kiến doanh thu, lợi nhuận của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 93


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

xi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 11
Sơ đồ 1.2: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của E. Porter 18
Sơ đồ 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 19
Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn 47
Sơ đồ 4.1: Lộ trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh 103

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay các doanh nghiệp Việt
Nam không còn đƣợc Nhà nƣớc bảo hộ nữa mà các doanh nghiệp phải tự mình
khẳng định đƣợc vị thế trên thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Ngành Bƣu chính cũng
không nằm ngoài môi trƣờng đó. Các doanh nghiệp Bƣu chính của Việt Nam đang
nỗ lực hết sức để tồn tại và phát triển trên thị trƣờng và để cho doanh nghiệp ngày
càng lớn mạnh hơn thì việc quan tâm phát triển các doanh nghiệp Bƣu chính ở các
tỉnh trong cả nƣớc là điều hết sức quan trọng.
Để làm đƣợc điều này từng đơn vị kinh doanh ở cấp tỉnh phải dựa trên chiến
lƣợc kinh doanh tổng thể của Tổng Công ty Bƣu chính Việt Nam (TCT BCVN hoặc
VNPost) xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho đơn vị mình để có hƣớng đi phù hợp
với sự phát triển chung của nền kinh tế đồng thời có giải pháp đúng để cạnh tranh
trên thị trƣờng.
Đối với Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn đơn vị trực thuộc TCT BCVN sau hơn 5 năm
hoạt động theo mô hình mới mặc dù đã hoạt động kinh doanh ổn định có chiều
hƣớng phát triển tốt, luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đƣợc giao hàng năm.
Tuy nhiên, hoạt động chủ yếu vẫn là kinh doanh các dịch vụ truyền thống,
việc đổi mới tổ chức sản xuất, đổi mới dịch vụ và phát triển các dịch vụ mới còn
hạn chế, hiện đơn vị cũng chƣa có định hƣớng chiến lƣợc phát triển mang tính dài
hạn, ngoài ra về phía TCT BCVN những năm qua ngoài việc giao chỉ tiêu kế hoạch
kinh doanh cùng với cơ chế kế hoạch hàng năm thì hiện cũng đang hoàn thiện một
chiến lƣợc kinh doanh mang tính dài hạn cho toàn ngành. Vì vậy để đơn vị phát
triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh thì cần phải có
kế hoạch kinh doanh cho một giai đoạn 10 năm hoặc dài hơn nữa.
Xuất phát từ bối cảnh trên có thể thấy đề tài: “Xây dựng Chiến lược kinh doanh
của Bưu điện Bắc Kạn giai đoạn từ 2012 đến 2020” có tính cấp thiết, thiết thực và

thực tiễn cao. Do đó tác giả chọn đề tài này làm hƣớng nghiên cứu của luận án.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Từ những ngày đầu ra nhập thị trƣờng bƣu chính trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn cho
đến nay, Bƣu chính Bắc Kạn luôn là doanh nghiệp giữ vị trí tiên phong trong hoạt động
kinh doanh bƣu chính. Nhƣng trong một vài năm gần đây với sự có mặt của nhiều
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bƣu chính trực tiếp tại địa bàn tỉnh Bắc Kạn nhƣ Chi
nhánh Bƣu chính Viettel Bắc Kạn thì vị trí đó có thể bị thay thế bất cứ lúc nào.
Chính vì vậy việc nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
Bƣu điện Bắc Kạn giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2020 ” không những có ý nghĩa
đối với sự phát triển của đơn vị mà còn góp phần vào sự phát triển của toàn ngành
bƣu chính.
2.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu tổng quan về cơ sở khoa học, phƣơng pháp luận xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh cho một doanh nghiệp. Vận dụng để áp dụng vào thực tiễn xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh dài hạn cho đơn vị.
Đề xuất việc đƣa quản lý chiến lƣợc vào các doanh nghiệp thành viên hạch
toán phụ thuộc TCT BCVN.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Phân tích môi trƣờng kinh doanh làm cơ sở để hoạch định chiến lƣợc, đồng
thời đánh giá hiện trạng doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2012-
2020, các kế hoạch cùng các giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lƣợc.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là các vấn đề về quản trị chiến lƣợc nhƣ: Xây dựng và

thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Từ đó áp dụng vào xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh cho Bƣu điện Bắc Kạn.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Giới hạn trong phạm vi hoạt động của Bƣu điện Bắc
Kạn, có so sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh
bƣu chính tại thị trƣờng tỉnh Bắc Kạn.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

3
Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện đề tài từ năm 2011 đến 2012, số liệu
thu thập trong giai đoạn từ năm 2010-2012.
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu cơ sở khoa học, phƣơng pháp luận xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh cho một doanh nghiệp.Vận dụng vào thực tiễn xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh dài hạn cho đơn vị.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Giúp những ngƣời làm công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp trong
ngành bƣu chính nói chung và Bƣu điện Bắc Kạn nói riêng có cái nhìn tổng thể về
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, củng cố kiến thức, kỹ năng xây dựng và
trình bày chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Cung cấp cho Bƣu điện Bắc Kạn một nguồn tài liệu tham khảo tốt và một
chiến lƣợc cụ thể trong giai đoạn 2012-2020 với một hệ thông gồm chiến lƣợc tổng
quát, chiến lƣợc bộ phận và các nhóm giải pháp thực hiện chiến lƣợc.
Nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và dự báo môi
trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lƣợng hóa mức độ ảnh hƣởng của các
nhân tố môi trƣờng, yếu tố nội bộ trong xây dựng và phân tích chiến lƣợc.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài mở đầu, lời cam đoan, danh mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt và
phần kết luận đề tài gồm 4 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của Bƣu điện tỉnh Bắc Kạn
Chƣơng 4: Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc







Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Những khái niệm cơ bản
a. Khái niệm chiến lược
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà
kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc.
Theo General Ailleret, chiến lƣợc là “việc xác định những con đƣờng và
những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các
chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo

các kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”.
“Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“Chiến lƣợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lƣợc kinh doanh với
chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế
của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lƣợc phát triển là chiến lƣợc chung của doanh
nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lƣợc thứ cấp là: chiến lƣợc marketing, chiến
lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển
Nhƣng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lƣợc kinh doanh
là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

5
Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải
quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một
khái niệm chung nhất về chiến lƣợc nhƣ sau:
Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn
nhất định.
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc còn
khác nhau tuỳ theo cấp độ. Tối thiểu có ba mức chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện:

Chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, chiến lƣợc chức năng.
b. Chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh mang các đặc điểm :
Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài (5,10 năm )
và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có tính định
hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và chiến thuật, giữa ngắn
hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục đƣợc
các sai lệch do chiến lƣợc gây ra.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập trung vào ngƣời
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các
quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm
yếu và thƣờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lƣợc.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

6
Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
và thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh trên những thƣơng trƣờng đã
có chuẩn bị và có thế mạnh.

Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể, liên quan đến các quyết định
chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng
cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng hoạt động của mình
trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
Giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội, cũng nhƣ có thể lƣờng trƣớc
nguy cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và
sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo ra mối liên hệ gắn bó giữa cá nhân với
nhau và giữa nhà quản lý với nhân viên.
Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào có chiến lƣợc tốt sẽ có hƣớng đi đúng đồng thời chủ động đối
phó với những cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

7
1.1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
a. Phân loại theo cấp độ chiến lược

* Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh
doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng sản phẩm.
Chiến lƣợc cấp công ty có thể giúp công ty đạt đƣợc thu nhập trên trung bình
bằng việc sáng tạo giá trị. Nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công
ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu của
công ty. Suy cho cùng, giá trị của một chiến lƣợc cấp công ty đƣợc xác định bởi
mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dƣới sự quản lý của công ty so
với việc chúng ở các hình thức sở hữu khác.
* Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa
điểm và cách thức mà nó có thể giành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
cạnh tranh của mình.
Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
công ty và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt động kinh
doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa ngƣời cạnh tranh của nó.
Theo luận điểm của Derek F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lƣợc cấp kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là:
(1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì đƣợc thoả mãn (What), (2) Các nhóm
khách hàng hay ai đƣợc thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hoá hay
cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thoả mãn (How). Ba yếu tố quyết định này
xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh
hay một ngành.

S húa bi Trung tõm Hc liu i hc Thỏi Nguyờn

8
* Cỏc chin lc cp chc nng
Cỏc chin lc cp chc nng l chin lc hng n ci thin hiu lc ca
cỏc hot ng c bn trong phm v cụng ty, nh sn xut, marketing, qun tr vt
liu, nghiờn cu v phỏt trin (R&D), ngun nhõn lc. Mc dự mi chin lc chc
nng cú th tp trung vo mt chc nng nht nh, nhng ci thin thc s hiu
lc ca mt khi cnh tranh no ú cn cú s phi hp cht ch gia cỏc chc nng
vi nhau.
b. Phõn loi theo phm vi chin lc
* Chin lc chung
L chin lc kinh doanh chung cho c doanh nghip trong mt thi k no
ú. Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.
Chiến l-ợc này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
* Chin lc b phn
Bao gồm những chiến l-ợc chủ yếu nh-: Chiến l-ợc sản phẩm và dịch vụ, chiến
l-ợc marketing, chiến l-ợc công nghệ và kỹ thuật, chiến l-ợc tăng tr-ởng, chiến l-ợc tài
chính, chiến l-ợc tổ chức, chiến l-ợc nhân sự, chiến l-ợc quan hệ xã hội.
Tất nhiên trong một doanh nghiệp chiến l-ợc chung và các chiến l-ợc bộ
phận có mối quan hệ hữu cơ với nhau, tạo thành một thể thống nhất trong chiến l-ợc
kinh doanh của doanh nghiệp. Hai loại chiến l-ợc trên liên kết chặt chẽ với nhau
thành một chiến l-ợc kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến l-ợc kinh
doanh mà thiếu một trong hai chiến l-ợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải
quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.
c. Phõn loi theo hng tip cn chin lc
* Chin lc tp trung
Trong kinh doanh có rất nhiều các vấn đề cần giải quyết, nhằm nâng cao hiệu
quả kinh doanh hoặc nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Nh-ng để
làm đ-ợc điều đó lại đòi hỏi nguồn lực lớn mà nhiều khi doanh nghiệp không thể

đáp ứng ngay đ-ợc. Do đó, chiến l-ợc tập trung vào các yếu tố then chốt làm cho
doanh nghiệp tìm ra mặt quan trọng nhất để đầu t- nguồn lực chứ không rải nguồn
lực ra để giải quyết mọi vấn đề cùng một lúc.


S húa bi Trung tõm Hc liu i hc Thỏi Nguyờn

9
* Chin lc da trờn u th tng i
Chiến l-ợc dựa trên các -u thế t-ơng đối: Là chiến l-ợc đ-ợc xây dựng dựa
trên sự phân tích -u điểm, nh-ợc điểm của các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp
để có ph-ơng thức phù hợp trong cạnh tranh.
* Chin lc sỏng to tn cụng
Là chiến l-ợc luôn đặt ra câu hỏi tại sao? chính những câu hỏi này sẽ xét đến
các điều kiện t-ởng nh- đã là hiển nhiên để đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
* Chin lc t do
Tận dụng cơ hội kinh doanh dựa trên tất cả những điều kiện mà doanh nghiệp
có thể có.
Chúng ta cần chú ý rằng, sự phân loại trên đây cũng chỉ mang tính t-ơng đối
vì trong mỗi loại chiến l-ợc kinh doanh theo phân loại trên đều có xét đến các yếu
tố của loại chiến l-ợc kinh doanh khác.
d. Phõn loi da vo s kt hp gia sn phm v th trng
Theo cỏch phõn loi ny, chin lc kinh doanh gm:
* Chin lc tng trng tp trung
Chin lc ny tp chung ch yu nhm ci thin v th cnh tranh ca cụng
ty vi nhng sn phm hin cú trờn c s tng cng hot ng maketing hoc thay
i chin lc th trng hin cú m khụng thay i sn phm. Loi ny cú ba chin
lc chớnh:
- Chin lc thõm nhp th trng: Tỡm kim th phn tng lờn cho cỏc sn
phm hin ti v cỏc dch v trong cỏc th trng hin cú qua nhng n lc tip th

nhiu hn.
- Chin lc phỏt trin th trng: a cỏc sn phm hin cú vo cỏc khu
vc th trng mi.
- Chin lc phỏt trin sn phm: Tng doanh s bng vic ci tin hoc sa
i cỏc sn phm hoc dch v hin cú.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

10
* Chiến lƣợc phát triển hội nhập
Chiến lƣợc này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung
cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.
- Hội nhập về phía trƣớc: Nhằm tăng cƣờng quyền sở hữu và kiểm soát đối
với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp.
- Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà
cung cấp của doanh nghiệp.
- Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát với các
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Chiến lƣợc đa dạng hóa
Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm một
vị trí quan trọng trong chiến lƣợc cấp công ty. Nhóm chiến lƣợc này tƣơng đối uyển
chuyển và linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và
khả năng quản trị phù hợp. Nhóm chiến lƣợc này bao gồm:
- Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới
nhƣng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung).
- Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm dịch vụ
mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có.
- Chiến lƣợc đa dạng hóa tổng hơp: thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới
không có liên hệ gì mới nhau (nhóm hàng hóa độc lập).

* Chiến lƣợc suy giảm
Chiến lƣợc này đƣợc sử dụng khi công ty cần chỉnh đốn sau những ảnh
hƣởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện
của công ty. Bao gồm các chiến lƣợc chính sau:
- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản để tập trung nguồn lực vào một số ngành.
- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhƣng vẫn đảm bảo công
ty hoạt động đƣợc.
- Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó.


S húa bi Trung tõm Hc liu i hc Thỏi Nguyờn

11
1.1.2. Quy trỡnh xõy dng chin lc kinh doanh
Theo cm nang kinh doanh Harvard thỡ quy trỡnh xõy dng chin lc kinh
doanh c th hin qua s 1.1.

S 1.1: Quy trỡnh xõy dng chin lc kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:
- Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến l-ợc
- Phân tích môi tr-ờng bên trong và ngoài doanh nghiệp
- Xây dựng các ph-ơng án chiến l-ợc
- Lựa chọn các chiến l-ợc
- Kiểm soát đánh giá việc xây dựng chiến l-ợc
Để có thể hoàn thiện công tác xây dựng chiến l-ợc kinh doanh nhất thiết các
nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của
công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và có mối
liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn tr-ớc là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn
tr-ớc tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vụ không đ-ợc xác định rõ ràng, chính
xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi tr-ờng sẽ bị sai lệch
và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến l-ợc.
Nhim v/ S mng
Mc tiờu
Lp chin lc
Mụi trng bờn ngoi
Mụi trng bờn trong

Gii phỏp thc hin
ỏnh giỏ hiu qu


S húa bi Trung tõm Hc liu i hc Thỏi Nguyờn

12
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy
trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh. Cụ thể khi xác định mục tiêu và các nhiệm

vụ của chiến l-ợc kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ đ-ợc tính khả thi
của các mục tiêu:
Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu
đ-ợc thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so
với nguồn lực đ-ợc tài trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của doanh
nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực, phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu phải bám sát thực trạng của doanh nghiệp, mục tiêu không thể v-ợt
quá tầm với của doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của doanh nghiệp sẽ không thể
đạt đ-ợc mục tiêu. Ng-ợc lại mục tiêu cũng không đ-ợc quá thấp vì nh- vậy kết quả
đạt đ-ợc không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng
phí nguồn lực.
Mục tiêu phải đ-ợc rút ra từ các yếu kém của doanh nghiệp để thông qua quá trình
thực hiện mục tiêu, doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó.
Khi phân tích môi tr-ờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thì điều quan
trọng đối với các nhà hoạch định chiến l-ợc là chỉ ra đ-ợc những yếu tố nào ảnh
h-ởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhà hoạch định phải định l-ợng đ-ợc các mức độ ảnh h-ởng của các yếu tố ở
mức độ nào? theo chiều h-ớng tích cực hay tiêu cực?
Các ảnh h-ởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và
trong t-ơng lai. Thật sự doanh nghiệp có h-ớng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu
cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác đ-ợc các yếu tố tích cực không? Cách
giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi tr-ờng sẽ đem lại cho doanh nghiệp
các lợi ích gì?
Ví dụ nh- doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị tr-ờng ngoại hối
vào thì điểm cuối năm thì sẽ xác định đ-ợc mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ
USD theo quy luật cung cầu trên thị tr-ờng. Từ đó doanh nghiệp có các chính sách
thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất (ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu
h-ớng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu, làm giảm chi phí mua hàng hay nguyên liệu
sản xuất.