tìm hiểu chiến lược kinh doanh của vinacafe

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tiểu luận môn học: Marketing căn bản
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
Học phần: 210700501
Đề tài: Tìm hiểu chiến lược marketing của công ty Vinacafé
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 5 năm 2012
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
Danh sách thành viên
Stt Họ đệm
Tên
Mã số SV Ghi chú
1 Nguyễn Thị Xuân Hoa 10058941
2 Trần Thị Ngọc Huyền 10056411
3 Trịnh Thị Thùy Liên 11071691 Nhóm trưởng
4 Lê Bảo Quý Phương 10047571
5 Lê Thị Mai Phương 10039071
6 Dương Công Thao 11245811
7 Trần Việt Thắng 11040771
8 Trương Thị Anh Thoa 10046921
 Trang 2 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
L
ời đầu tiên chúng em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại
Học Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện để sinh
viên chúng em có một môi trường học tập thoải mái về cơ sở hạ tầng
cũng như cơ sở vật chất.

Chúng em xin cảm ơn khoa Quản trị kinh doanh đã cung cấp

giáo trình học giúp chúng em được mở mang thêm nhiều tri thức về
Marketing, một môn học hết sức quan trọng giúp chúng em hiểu rõ
hơn Marketing về mặt lý thuyết và trang bị cho chúng em những kỹ
năng thiết thực cho việc thực hành mai sau.
Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy Mai Thanh Hùng đã
hướng dẫn tận tình để nhóm chúng em hoàn thành bài tiểu luận này
một cách tốt nhất. Do kiến thức về marketing của chúng em còn hạn
hẹp nên trong quá trình phân tích, tìm hiểu và trình bày đề tài tiểu luận
này không thể tránh khỏi sai sót, mong thầy góp ý sửa chữa.

Chúng em xin chân thành cảm ơn!
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
 Trang 3 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
 Trang 4 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
MỤC LỤC
Trang
Tiểu luận môn học: Marketing căn bản 1
Đề tài: Tìm hiểu chiến lược marketing của công ty Vinacafé 1
CHƯƠNG I 8
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING 8
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 8
I. MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANH
NGHIỆP 8
1. Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing 8
2. Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp 10

III. MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG
THƯƠNG TRƯỜNG 12
1. Tạo lợi thế cạnh tranh 12
1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh 12
1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh 13
2. Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường 14
2.1. Phân loại các công ty trên thị trường 14
2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy) 14
2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trường 15
2.2.2 Bảo vệ thị phần 15
2.2.3 Mở rộng thị phần 17
2.3. Chiến lược của người thách thức thị trường 18
2.3.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ 18
2.3.2. Lựa chọn chiến lược tấn công 18
2.3.3. Chiến lược tấn công của những người thách thức 19
2.4. Chiến lược nép góc thị trường 20
3. Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh 21
3.1. Có thể khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết? 22
3.2. Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào? 23
3.3. Truyền bá vị thế của Công ty 23
CHƯƠNG II 24
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG 24
 Trang 5 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG
TY VINACAFE 24
I. TÔN CHỈ HOẠT ĐỘNG 24
II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY VINACAFE 24
1. Môi trường bên ngoài 24

1.1 Tình hình thị trường chung 24
1.2 Tình hình khách hàng 28
1.3 Tình hình đối thủ 31
1.3.1. Tập đoàn Nestle với sản phẩm Nescafe 31
1.3.2 Công ty cafe Trung Nguyên 33
2. Môi trường bên trong 34
2.1 Phân tích những vấn đề chiến lược 34
2.3 Những yếu tố nội bộ khác ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của
công ty 41
III. TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY 44
IV. CHIẾN LƯỢC MARKETING 50
1. Hoạt động nghiên cứu thị trường 50
2. Chiến lược cạnh tranh 51
4. Chiến lược marketing-mix 57
4.4 Chiến lược xuất khẩu trong giai đoạn 2010-2015 70
V. KẾT LUẬN 70
 Trang 6 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, cà phê đã trở thành thức uống khá quen thuộc và phổ biến trên
khắp thế giới. Với nhiều loại hương vị, mẫu mã, giá cả, loại thực phẩm này
ngày càng đáp ứng được nhu cầu thưởng thức của con người, từ các loại cà
phê có hương vị đậm đà, mạnh mẽ đến các loại cà phê dịu nhẹ, kết hợp
sữa.v.v đặc biệt là sự ra đời của các sản phẩm cà phê hòa tan thích hợp cho
nhu cầu của người bận rộn, hay không đủ điều kiện để pha chế.
Các loại cà phê của Việt Nam trong những năm gần đây đã tạo dựng
được uy tín cho riêng mình về chất lượng cũng như sự đa dạng về hình thức
mẫu mã, tạo được chỗ đứng cho riêng mình trên thị trường quốc tế vốn rộng
lớn và yêu cầu cạnh tranh khốc liệt. Điều đó chứng tỏ rằng, không phải loại

mặt hàng nào, hàng ngoại cũng tốt hơn hàng nội, và nếu có, dù chỉ một thôi,
một sản phẩm tạo được thành quả như thế, thì việc nghiên cứu và tìm hiểu về
nó, là điều nên làm.
Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong ngành cà phê cũng diễn ra gay gắt. Do
các sản phẩm về cà phê hiện nay trên thị trường rất đa dạng, người tiêu dùng
đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu. Đồng
thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú, đa dạng. Do đó
khách hàng có quyền chọn lựa những hàng hóa có sức hấp dẫn nhất, thỏa
mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải năng động,
nhạy bén nhất là đối với việc nắm bắt thị hiếu khách hàng. Để giảm rủi ro
trong sản xuất kinh doanh, tăng thị phần thì doanh nghiệp phải đẩy mạnh tiêu
thụ. Muốn như vậy, ngoài việc chú trọng đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm
thì việc xây dựng một chiến lược Marketing hoàn chính cho doanh nghiệp là
vấn đề tất yếu. Do đó, nhóm chúng em quyết định thực hiện đề tài: “Tìm hiểu
chiến lược marketing của công ty Vinacafe”.
 Trang 7 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANH
NGHIỆP.
1. Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing.
Theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau:
"Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những thương vụ với
mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Như vậy
Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu cầu
và mong muốn thông qua trao đổi"
(1)

"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó,
định giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự trao
đổi với các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"
(2)

Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểm
khác nhau. Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất cho rằng
khách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ. Những quan
điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu dùng hạn chế,
chất lượng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng.
Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng
người tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tính
năng hay có thêm tính năng mới. Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việc
cải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có
thích như vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn
đến căn bệnh "thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không
tính đến nhu cầu của khách hàng.
Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng. Quan điểm này cho rằng nếu
cứ để yên thì người tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với
số lượng lớn. Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi.
Tuy nhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" mà
không quan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lòng hay không. Do đó
nó chứa đựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng không hài lòng họ sẽ
đi truyền tiếng xấu cho người khác. Người ta ước tính rằng nếu một khách
(1)
,
(2)
Philip Kotler - Quản trị Marketing Nhà xuất bản Thống kê

 Trang 8 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
hàng không hài lòng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên
và cứ như thế tiếng xấu được chuyền đi rất xa.
Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khoá để đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của
khách hàng và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách ưu việt hơn hẳn so với
đối thủ cạnh tranh. Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểm
Marketing như sau: quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của người
bán, còn quan điểm Marketing thì chú trọng đến nhu cầu của người mua.
Trong khi quan điểm bán hàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sản
phẩm có sẵn thì quan điểm Marketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ý
tưởng, thiết kế sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thu
lợi nhuận.
Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing
Như vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cần
phải xác định được khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu những
nhu cầu ước muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp để
tác động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn của họ. Các hoạt
động Marketing phối hợp bao gồm hai phần. Thứ nhất là các chức năng
Marketing như: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối,
nghiên cứu thị trường v.v Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác
động lên khách hàng. Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển
dụng, huấn luyện và động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc
theo đúng quan điểm khách hàng là thượng đế. Marketing bắt rễ sâu vào tất
cả các bộ phận, chi nhánh khách hàng như tài chính kế toán
Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm và
mọi nhân viên trong công ty cần phải được giáo dục để có ý thức phục vụ
khách hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đối
thủ cạnh tranh.

 Trang 9 
Nhà máy Sản phẩm Bán hàng &
khuyến mại
Lợi nhuận thông
qua tiêu thụ
Thị trường
mục tiêu
Nhu cầu
của khách
hàng
Marketing
phối hợp
Lợi nhuận
thông qua sự thoả
mãn KH
Quan điểm
bán hàng
Quan điểm
Marketing
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
2. Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp.
Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà công ty có
thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của khách hàng. Có thể
hợp nhất rất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản:
Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trong
sản phẩm, chất lượng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thước và
dụng cụ bảo hành.
Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạn
trả tiền, thời hạn tín dụng.v v.
Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối ,

hệ thống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ
Yểm trợ (Promotion): bao gồm các hoạt động quảng cáo, hội chợ triển
lãm, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân
Trong mỗi công ty khác nhau thì Marketing được sử dụng như một
công cụ nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu muốn đạt
tới của công ty có thể là dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lượng, tối đa
hoá lợi nhuận Tuỳ theo các mục tiêu khác nhau mà các công cụ Marketing
được sử dụng khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục
tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất.
Như vậy, Marketing trở thành công cụ quan trọng nhất trong hoạt động
kinh doanh của mỗi Công ty, nó thể hiện ở các chức năng sau:
Chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường.
Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng được nâng cao, người tiêu
dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng hàng hoá. Nhu cầu của họ cũng
ngày càng phong phú và đa dạng về chất lượng cũng như các tính năng sản
phẩm. Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu
cầu thị trường. Để đáp ứng nhu cầu đó, sản phẩm của công ty luôn phải cải
tiến về chất lượng cũng như tính năng sử dụng. Chiến lược sản phẩm nằm
trong chiến lược Marketing - mix bắt buộc các công ty phải đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện sản phẩm và phù hợp với người tiêu dùng trên thị
trường. Trong quá trình quản trị Marketing, xuất phát từ nhu cầu thị trường
để đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt hàng gì? Số lượng sản
xuất là bao nhiêu? Tung sản phẩm ra thị trường vào thời điểm nào?.
Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trường? Xuất
phát từ nhu cầu thị trường cho thấy sản phẩm thường hấp dẫn người mua
 Trang 10 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
có thể là vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng luôn được cải thiện và
nâng cao kiểu cách, nhãn mác luôn được thay đổi phù hợp với sở thích của
người tiêu dùng.

Chức năng phân phối
Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng
chiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch. Trong quá trình thực hiện các
chiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Chiến lược phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó
bao gồm các hoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay
người tiêu dùng cuối cùng.
Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn
những người tiêu thụ có khả năng tốt nhất. Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc
điểm sản phẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ thống
phân phối tối ưu. Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giao
hàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm như
bến bãi, các kho chứa hàng và các hình thức thưởng phạt trong phân phối.
Đây là những hoạt động Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụ
thể là khâu đàm phán và ký kết hợp đồng. Đây là sự thoả thuận giữa các
bên, nếu đạt được thoả thuận thì hình thành hợp đồng. Các hoạt động
Marketing tiếp theo là tổ chức tốt công tác giao nhận hàng (thực hiện các
điều khoản đã ký kết) tạo điều kiện cho khách hàng giảm được chi phí. Tổ
chức các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và hướng dẫn khách hàng, phát hiện ra
những đình trệ, ách tắc trong khâu phân phối giữa hai bên nhằm đưa ra
những chính sách thưởng phạt sao cho hợp lý.
Chức năng tiêu thụ
Các hoạt động Marketing trong lĩnh vực này nhằm vào hai mục tiêu, đó
là:
+ Kiểm soát giá cả: Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải
quyết định mức giá tối ưu, phù hợp với mục tiêu của công ty và phù hợp
với giá cả trên thị trường.
Giá cả thị trường luôn biến động như giá nguyên, vật liệu đầu vào, giá
đầu ra. Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đưa ra một mức
giá cụ thể nhằm kiểm soát được mức giá của mình trên thị trường.

+ Hoạt động của Marketing bán hàng: đây là nghệ thuật vô cùng quan
trọng trong giao tiếp với khách hàng. Khi sử dụng Marketing trực tiếp doanh
 Trang 11 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
nghiệp có thể lôi cuốn được đông đảo người tiêu dùng tiếp tục sử dụng hàng
hoá của mình và thu hút được thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm
hướng tới một chính sách Marketing hoàn hảo.
Chức năng yểm trợ
Đây là hoạt động Marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá cả và chiến lược phân phối của công ty. Các hoạt động
Marketing được sử dụng để hỗ trợ là hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm ,
bán hàng cá nhân Điều mấu chốt là làm sao phối hợp sắp xếp các hoạt động
này phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty.
Như vậy, ta có thể thấy được vai trò quan trọng của Marketing trong
kinh doanh. Tầm quan trọng lớn nhất của nó là định ra một chiến lược kinh
doanh cụ thể. Tiếp theo là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thực hiện các hoạt
động Marketing bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty.
III. MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNG
TRƯỜNG.
1. Tạo lợi thế cạnh tranh.
1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh.
Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là
công ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa. Mỗi công ty thường có
những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh
tranh hữu hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty
mình so với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự
khác biệt với đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm nhận được điều đó. Các
yếu tố cơ bản tạo ra sự khác biệt của công ty thường là sản phẩm, giá cả, dịch
vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty.
Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm

Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc
điểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của sản
phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sự
tiện lợi của sản phẩm.
Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ
Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công
ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo. Trong
trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá
 Trang 12 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những
yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ thường là dịch vụ tư vấn
khách hàng, dịch vụ bảo hành và một số dịch vụ khác.
Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự
Các công ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê
và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình.
Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến
thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp.
Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh
Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người
mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn
hiệu. Để tôn tạo một hình ảnh gây ấn tượng cao của công ty, cần có các đặc
điểm nhận dạng như tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện.
Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều
công ty. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả
mà tất cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phải
cân nhắc rất kỹ lưỡng.
1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh.
Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích
hợp thường phải thay đổi theo thời gian. Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi

công ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt. Thông
thường sản phẩm được coi là công cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá
cả, nhân sự và hình ảnh của công ty là bổ trợ. Nếu như công ty theo đuổi
cùng một thị trường mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu
hết người mua sẽ mua hàng của công ty có giá cả thấp hơn. Công ty dẫn đầu
có phương án ưu việt là tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu
quả thì có thể tính giá cao hơn. Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty
tính giá cao hơn dựa trên cơ sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức
được và chấp thuận.
Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một
cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công
ty phải hơn hẳn đối thủ của mình. Sản phẩm thường đòi hỏi phải được cải
tiến tốt hơn sản phẩm hiện có. Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp
trước đây chưa từng có. Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện
giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ. Cuối
 Trang 13 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
cùng là rẻ hơn nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền
nhỏ hơn.
Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai
lầm. Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghi
ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự. Thứ hai, là công ty có thể
cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua không
hài lòng. Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm
còn rẻ hơn do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn. Nếu công ty không
làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ
hơn, thì sẽ mất lợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó.
2. Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường.
2.1. Phân loại các công ty trên thị trường.
Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loại

chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và
công ty núp bóng. Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị
trường, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe
doạ vị trí của công ty dẫn đầu. Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn;
và cuối cùng, công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một
phân đoạn thị trường.
Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thể
chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này có
thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh, công ty
này có thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các
hành động của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này
thường có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình. Thứ tư là các công ty có thể
tiêu thụ được sản phẩm của mình. Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ
đe doạ và dễ bị phá sản.
Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác
nhau đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người
theo sau và người núp bóng.
2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy)
Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là công ty có thị phần lớn nhất
trên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh. Nó thường đi trước các công ty
khác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và
cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục,
nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Người dẫn
 Trang 14 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
đầu thị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh
tranh, các công ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng.
Các công ty dẫn đầu thường muốn giữ mãi vị trí số một nhưng điều này
đòi hỏi phải hành động trên ba hướng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng
tổng cầu của thị trường. Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của

mình bằng các công cụ phòng thủ và tiến công. Thứ ba, công ty có thể tìm
cách tăng thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trường không đổi.
2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trường.
Công ty dẫn đầu thường được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường được
mở rộng. Do đó họ cần phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công cụ
mới và tăng cường sản phẩm của mình.
Người tiêu dùng mới
Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những người
mua do họ chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả chưa hấp
dẫn hay do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định. Người sản xuất có
thể tìm kiếm những khách hàng mới thông quá 3 nhóm chiến lược cụ thể
như: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược thị trường mới và chiến
lược mở rộng địa bàn.
Công dụng mới
Thị trường có thể mở rộng nhờ được phát hiện ra và quảng cáo những
công dụng mới của sản phẩm. Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụng
của người tiêu dùng, thường xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của khách
hàng để từ đó phát hiện ra sản phẩm mới.
Tăng khối lượng khách hàng
Chiến lược mở rộng thị trường thường là thuyết phục người tiêu dùng
tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua.
2.2.2 Bảo vệ thị phần.
Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn
đầu phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình. Công ty
luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ. Do đó họ phải
luôn phát triển những sản phẩm mới và cung cấp cho người tiêu dùng, cải
thiện hiệu quả phân phối và cắt giảm chi phí. Họ luôn nâng cao khả năng
 Trang 15 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
cạnh tranh của mình và thận trọng đối thủ. Người dẫn đầu cũng vận dụng

nguyên tắc quân sự trong tấn công. Người chỉ huy phải giành thế chủ
động, luôn dẫn đầu về khai thác những điểm yếu của đối thủ. Tấn công tốt
nhất cũng là phòng thủ tốt nhất.
Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũng
phải luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm quan
trọng nào bên sườn bị hở. Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ
tấn công không thể thâm nhập được. Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có
thể cao nhưng tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn. Người
dẫn đầu phải xem xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ
và địa bàn nào có thể là không quan trọng. Họ không thể bảo vệ tất cả các
vị trí của mình mà tập trung nguồn lực của mình vào những nơi quan
trọng. Mục đích của chiến lược phòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công,
hướng những cuộc tiến công vào những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức
mạnh của chúng. Các chiến lược được sử dụng của người dẫn đầu để bảo
vệ thị phần là:
Bảo vệ vị trí trực diện.
Ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa
bàn của mình. Nhưng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại
của mình trên thị trường mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (như
những nguồn tài nguyên chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời.
Bảo vệ sườn
Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình,
mà còn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có
thể làm bàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh.
Phòng thủ phủ đầu
Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủ
trước khi nó đến tấn công công ty. Công ty có thể tiến hành đánh du kích trên
các thị trường, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến
công một đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia; phòng thủ phủ đầu có thể bao
gồm phần lớn thị trường.

Phòng thủ phản công
Hầu hết những người dẫn đầu thị trường khi bị tấn công đều sẽ phản
công lại. Người dẫn đầu thị trường không thể giữ thái độ thụ động trước việc
cắt giảm giá, một đợt khuyến mại, một dịch vụ cải tiến sản phẩm hay việc
xâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh. Người dẫn đầu thị trường
 Trang 16 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
có thể lựa chọn chiến lược nghênh chiến trực diện kẻ tấn công hay tấn công
vào sườn của đối thủ hoặc tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến công của
đối thủ.
Phòng thủ cơ động
Cách phòng thủ này được sử dụng nhiều hơn đối với người dẫn đầu theo
đuổi chiến lược bảo vệ tích cực địa bàn của mình. Trong phòng thủ cơ động
người dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới bằng
cách phát triển nhãn hiệu như thông qua việc đổi mới hoạt động trên hai
hướng là mở rộng thị trường và đa dạng hoá thị trường.
Phòng thủ co cụm
Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ được toàn bộ
lãnh thổ của mình nữa vì lực lượng của họ bị dàn mỏng và đối thủ cạnh tranh
lấn dần trên một số trận tuyến. Khi đó, dường như đường lối tốt nhất là co
cụm lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lược). Việc co cụm không phải
là từ bỏ thị trường mà loại bỏ những địa bàn yếu và tập trung lực lượng vào
vị trí then chốt.
2.2.3 Mở rộng thị phần.
Người dẫn đầu thị trường có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách tăng
thị phần của mình. Tuy nhiên, các công ty không được suy nghĩ rằng cứ tăng
thị phần của mình trên thị trường mà mình phục vụ thì mặc nhiên khả năng
sinh lời sẽ tăng. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần. Chi
phí cho việc tạo ra thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó.
Công ty cần xem xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần:

+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền;
+ Hiệu quả kinh tế;
+ Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng
thị phần nhưng lợi nhuận không tăng.
Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có hai
điều kiện sau:
+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng
+ Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn
để trang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao.
 Trang 17 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
2.3. Chiến lược của người thách thức thị trường.
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có
thể được gọi là những công ty bám sát thị trường. Những công ty này có thể
có một trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnh
tranh khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác
với những người đồng hành.
2.3.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ.
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược
của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ra
những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị
phần của đối thủ đó. Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn
công như sau:
+ Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường.
+ Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình.
+ Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ.
Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể
tác động qua lại với nhau. Nếu công ty dẫn đầu tấn công người đi sau thì mục
tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty đi sau là công ty
địa phương, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó.

2.3.2. Lựa chọn chiến lược tấn công.
Khi đã có đối phương và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét
lựa chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh như thế nào
Tấn công chính diện
Công ty tập trung lực lượng của mình như sản phẩm, giá cả, quảng cáo
để tấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đối
phương (có thể cắt giảm giá, tăng cường quảng cáo, cải tiến chất lượng sản
phẩm). Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn.
Tấn công bên sườn
Có nghĩa là công ty tập trung lực lượng của mình để tấn công những
điểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hướng:
+ Theo đoạn thị trường: là tìm ra những nhu cầu chưa được phát hiện và
người dẫn đầu chưa đáp ứng.
 Trang 18 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
+ Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phương tỏ ra yếu kém.
Tấn công gọng kìm
Đây là chiến lược thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà
đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là
chiếm giữ một phần rộng lãnh địa của đối phương bằng việc tấn công chớp
nhoáng, toàn diện.
Tấn công vu hồi
Đây là chiến lược tấn công gián tiếp. Có nghĩa là đi vòng qua đối
phương để tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở
tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba phương án. Đa dạng hoá hướng
vào những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộc
địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm
hiện có.
Tấn công du kích
Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn

và công ty nhỏ. Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương
tiện thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như:
cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và
đôi khi cả những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập trung tấn công
vào một địa bàn hẹp.
2.3.3. Chiến lược tấn công của những người thách thức.
Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những
chiến lược tấn công sau:
+ Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm
tương đương với giá thấp hơn. Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người
thách thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của
mình tương đương với người dẫn đầu thị trường. Đồng thời người mua phải
nhạy cảm với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá của
mình dù bị đối thủ cạnh tranh tấn công.
+ Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình
với giá rẻ hơn. Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn
và họ chỉ quan tâm đến giá rẻ.
+ Chiến lược hàng có uy tín
 Trang 19 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượng
cao hơn người dẫn đầu thị trường.
+ Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến
việc đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng.
+ Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng
giá cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách
hàng về phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch
vụ.
+ Chiến lược đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sử
dụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước là điều hoàn toàn dễ dàng,

vì vậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới.
+ Chiến lược giảm giá thành sản xuất: người sản xuất có thể theo đuổi giá
thành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua
sắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn.
+ Tăng cường quảng cáo và khuyến mại
2.4. Chiến lược nép góc thị trường.
Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn thì làm
người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay ở nơi ẩn khuất. Những công ty
nhỏ thường cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trường nhỏ
mà các công ty lớn ít hoặc không quan tâm. Nhưng ngày càng nhiều những
công ty lớn thành lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất. Điều
chủ yếu là những công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường có khả năng
sinh lời lớn vì họ biết bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng được
doanh số bán và lợi nhuận cũng tăng lên rất nhiều.
Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là
người núp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàng
trên khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao hơn
nhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm. Người núp bóng đạt được lợi
nhuận cao, trong khi người kinh doanh đại trà đạt dược khối lượng lớn.
Nơi nép góc lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tưởng
thường có những đặc điểm sau:
+ Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời
+ Chỗ nép góc có khả năng tăng trưởng
+ Chỗ nép góc ít được các đối thủ cạnh tranh quan tâm
 Trang 20 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
+ Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép
góc
+ Công ty có thể phòng thủ tốt trước đòn tấn công của đối thủ cạnh

tranh
Người nép góc có ba nhiệm vụ
+ Tạo ra nơi nép góc
+ Mở rộng nơi nép góc
+ Bảo vệ nơi nép góc
3. Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh.
Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công, công
ty cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản
phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác. Song không phải tất cả những điểm khác
biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ
khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả
năng gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy
công ty phải lựa chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt.
Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:
+ Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số
đông người mua.
+ Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo
ra một cách đặc biệt.
+Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt
được ích lợi như nhau.
+Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người
mua.
+ Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh
sao chép.
+ Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.
+ Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời.
Như vậy việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm
có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.
Mỗi công ty đều muốn khuyếch trương một số ít các điểm khác biệt có

sức hấp dẫn mạnh nhất với thị trường mục tiêu của mình. Công ty muốn xây
 Trang 21 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
dựng một chiến lược tập trung và được định nghĩa như sau:
"Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó
chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục
tiêu"
(3)
Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu
điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu.
3.1. Có thể khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết?
Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán như là nhãn hiệu
"số một" về thuộc tính đó. Người mua có xu hướng nhớ thông điệp "số một",
nhất là trong xã hội tràn ngập thông tin ngày nay. Vị trí số một này thường là
"chất lượng tốt nhất", "giá phải chăng nhất", "dịch vụ tốt nhất", "công nghệ
tiên tiến nhất" Nếu một công ty tích cực giải quyết cho được những vị trí này
rồi kiên trì tuyên truyền về nó thì chắc chắn nó sẽ được nổi tiếng nhất và được
khách hàng nhớ đến về đặc điểm đó. Sản phẩm theo đuổi chiến lược này như
kem đánh răng Colgat được định vị với thuộc tính là "không sâu răng". Tuy
nhiên công ty có thể cố gắng định vị hai lợi ích khác nhau như kem đánh răng
Close up có hai thuộc tính: "trắng răng và thơm miệng". Hoặc dịch vụ định vị
ba lợi ích như kem đánh răng Aquafresh: "trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu
răng" và để khách hàng nhận biết được thì trong hộp kem đánh răng có ba
mầu.
Mặc dù vậy khi các công ty tăng số điểm khác biệt về nhãn hiệu của
mình thì họ cũng có nguy cơ làm cho người ta mất tin tưởng vì việc định vị
chưa rõ ràng. Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau:
+ Định vị quá thấp: một số công ty nhận thấy rằng một số người mua
nhận thức mơ hồ về nhãn hiệu đó. Người mua thực sự không nghĩ đến việc
nó có một tính chất đặc biệt nào đó.

+ Định vị quá cao: người mua nhận thấy hình ảnh quá hẹp về nhãn hiêụ
đó. Chẳng hạn như: mọi người cho rằng vào các siêu thị toàn các hàng hoá
đắt tiền nhưng thực ra nó có cả các loại hàng hoá chất lượng xoàng.
+ Định vị không rõ ràng: người mua có thể có một hình ảnh không rõ
ràng về nhãn hiệu, do đưa quá nhiều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn
hiệu quá nhiều lần.
(3)
Philip Kotler - Quản trị Marketing Nhà xuất bản Thống kê
 Trang 22 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
+ Định vị đáng ngờ: người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vào
những điều quảng cáo nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sản
xuất của sản phẩm.
Điều tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó cho phép công ty giải
quyết cả vấn đề Marketing - mix. Markeing - mix bao gồm: sản phẩm, giá cả,
phân phối, và yểm trợ đó là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến
thuật của chiến lược định vị. Chẳng hạn như một công ty đang chiếm lĩnh vị
trí "chất lượng cao" biết rằng mình phải sản xuất ra những sản phẩm chất
lượng cao. Đó là cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tin
tưởng về chất lượng cao.
3.2. Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào?
Khi lựa chọn các đặc điểm để khuyếch trương, doanh nghiệp cần phải
cân nhắc các yếu tố vị thế của mình và phải lý giải được các câu hỏi: công ty
có năng lực khẳng định vị thế của mình không, công ty có năng lực và mạnh
trong việc khẳng định đặc điểm nào, vị thế của đối thủ cạnh tranh ra sao,
những đặc điểm đó của công ty hiện đang đứng ở đâu và các đối thủ cạnh
tranh đang đứng ở đâu? Tiếp theo là khả năng cải thiện vị trí của công ty và
của đối thủ cạnh tranh; sau cùng là các biện pháp đề xuất.
3.3. Truyền bá vị thế của Công ty.
Công ty không những phải xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng, mà

còn phải truyền bá một cách có hiệu quả. Nếu một công ty chọn chiến lược
định vị "chất lượng tốt nhất", thì chất lượng được xác nhận bằng cách lựa
chọn những dấu hiệu hữu hình nào mà người ta thường căn cứ vào đó để
đánh giá chất lượng. Chất lượng cũng được truyền bá thông qua hoạt động
Marketing. Giá cao thường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chất
lượng cao. Hình ảnh chất lượng cao cũng chịu tác động của bao bì, cách phân
phối, quảng cáo và khuyến mãi Như vậy các yếu tố trên cùng truyền bá và
hỗ trợ hình ảnh nhãn hiệu. Bên cạnh đó, danh tiếng của nhà sản xuất cũng
góp phần vào sự nhận thức về chất lượng. Một số công ty luôn truyền bá chất
lượng như các công ty Nhật Bản, Hàn Quốc; điều đó hướng khách hàng đến
hình ảnh về một sản phẩm tốt.
 Trang 23 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG
CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY
VINACAFE
I. TÔN CHỈ HOẠT ĐỘNG
Với hơn 50% thị phần cà phê hòa tan và xây dựng được một thương
hiệu nổi tiếng, Vinacafé không đi theo hướng quảng cáo rầm rộ hay các
chiến dịch PR rùm beng.
Với lợi thế về chất lượng vượt trội, Vinacafé nổi tiếng chính là nhờ sự
truyền miệng của người tiêu dùng. Là một trong số không nhiều sản phẩm
10 năm liền giữ vững danh hiệu "Hàng VN chất lượng cao", Vinacafé là một
thương hiệu có bề dày truyền thống và gắn liền với lịch sử phát triển của
ngành cà phê Việt Nam, một thương hiệu mạnh không phải chỉ thể hiện ở độ
nhận biết dựa trên thời lượng quảng cáo mà quan trọng hơn, nó phải tạo
được những giá trị thật, giá trị cụ thể cho doanh nghiệp, cho xã hội, cộng
đồng như: các khoản nộp ngân sách, các hoạt động xã hội.
Về chất lượng, quan trọng đối với một sản phẩm cà phê là hương vị, độ

an toàn thực phẩm. Khác biệt căn bản và cũng chính là sự vượt trội của
Vinacafé ở chỗ: Vinacafé làm chủ công nghệ, có bí quyết khai thác hương vị
thật của hạt cà phê VN.
Chúng ta đều biết rằng trước đây do thiếu thốn nguyên liệu, và ngày
nay, vì lợi nhuận hoặc do khiếm khuyết về kỹ thuật, những nhà sản xuất cà
phê thường trộn các chất độn và hương nhân tạo vào cà phê. Những thứ này
thường không gây tác hại ngay mà ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín,
thương hiệu sản phẩm . Tôn chỉ của Vinacafé là chỉ mang đến người tiêu
dùng những gì tinh túy nhất của thiên nhiên.
II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY VINACAFE.
1. Môi trường bên ngoài
1.1 Tình hình thị trường chung
• Các nhân tố kinh tế.
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có
tính quyết định đến hoạt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Cà
 Trang 24 
GVHD: TS. Mai Thanh Hùng
Phê Việt Nam. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế:
tăng trưởng ổn định hay suy thoái.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt nam từ 2002 đến 2011:
Bên cạnh đó theo dự báo của ngân hàng thế giới cầu về Cà Phê trong
những năm tới có xu hướng tăng lên. Tổng cầu thế giới tăng bình quần
1.4%/năm. Một xu hướng quan trọng các nước công nghiệp là chuyển từ
tiêu thụ Cà Phê Robusta sang Cà Phê arbica. Xu thế này rất rõ ở Anh và Tây
Ban Nha mặc dù mức tiêu thụ bình quân đầu người ở Mỹ giảm xuống
2%/năm, nhưng loại Cà Phê ngon miệng đắt tiền phù hợp thị hiếu vẫn ngày
càng được ưa chuộng. Nhịp độ tăng tiêu dùng Cà Phê của khối EU dự đoán
sẽ khoảng 1.4%/năm. Các nước dự kiến sẽ tăng cầu Cà Phê là CHLB Đức,

Pháp, Tây Ban Nha, Anh điều này cũng tác động đến ngành Cà Phê Việt
Nam.
• Các nhân tố về chính trị, pháp luật.
Việc tạo môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn
toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và sự quản lý nhà nước về kinh tế, việc
ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện
đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, thúc đẩy các doanh
nghiệp trong ngành cạnh tranh lành mạnh .
Nước ta hệ thống chính trị pháp luật ổn định, bên cạnh đó thì Việt Nam
có nhiều chính sách khuyến khích thu hút các nhà đầu tư nước ngoài tạo điều
 Trang 25 