Phân tích các yếu tố cấu thành nên văn hóa của 1 tổ chức, liên hệ tại công ty viễn thông FPT ( FPT Telecom)

LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi một tổ chức bao giờ cũng có một giới hạn về mặt không gian, thể chế và
mục tiêu quản trị nhất định. Trong khi đó văn hóa là sáng tạo và mang tính cá thể
hóa cao. Khi nói đến văn hóa là nói đến cái giá trị, chuẩn mực và biểu tượng của
một cộng đồng người hình thành từ dưới lên, từ tự thân, mang tính tự giác, tự
nguyện; cịn văn hóa tổ chức lại được định ra có tính khn mẫu mang tính định
chế. Đây là một mâu thuẫn không dễ giải quyết, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay
của Việt Nam khi môi trường hoạt động chưa thực sự tạo nên cơ chế tự chủ, tự
chịu trách nhiệm cao cho các tổ chức, và bản thân các tổ chức chưa có ý thức đầy
đủ về vai trị của xây dựng văn hóa tổ chức mà đặc biệt là đạo đức nghề nghiệp và
trách nhiệm xã hội.
Trong bối cảnh tồn cầu hóa, một tổ chức phải là nơi thu hút đội ngũ nhân viên
có chất lượng cao cả ở trong nước và quốc tế. Tuy nhiên khi mơi trường làm việc
có tính đa dạng về nguồn gốc xuất thân, dân tộc, tơn giáo hay trình độ học vấn
dường như sẽ xuất hiện mâu thuẫn là làm giảm những giá trị văn hóa mà các thành
viên của tổ chức đó đang cố gắng để xây dựng và gìn giữ. Do đó khi khi xây dựng
văn hóa tổ chức nếu khơng xem xét đến khía cạnh này, chính văn hóa sẽ là rào cản
cho sự đổi mới, hợp tác và hội nhập. Tính tốn bối cảnh hội nhập đòi hỏi phải xây
dựng một cơ chế tự điều chỉnh của các thể chế nghề nghiệp cho phép dung nạp và
tiếp biến những yếu tố mới nảy sinh, nếu điều đó phù hợp với xu thế phát triển - vì
văn hố chỉ hình thành và phát triển trong q trình giao lưu và tiếp biến.
Xuất phát từ thực tế này nhóm 7 đã thực hiện nghiên cứu đề tài “Phân tích các
yếu tố cấu thành nên văn hóa của 1 tổ chức,lấy ví dụ về 1 doanh nghiệp đã
thành cơng trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp”
1


CHƯƠNG I:LÍ THUYẾT
I.KHÁI NIỆM VĂN HĨA TỔ CHỨC:

1.1. Văn hố của một xí nghiệp: là cách tư duy và hành động hàng ngày của

các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để
được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các
hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan
điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người
liên quan, cách kinh doanh, cách trả lương, quan điểm về các cơng việc khác nhau
niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ
(Theo Jaques, 1952).
1.2. Văn hoá của một tổ chức: là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu
chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên
kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện
ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây
dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói
quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của
toàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974).
1.3. Văn hóa tổ chức :là một tập hợp của những nguyên tắc cơ bản được
công nhận là đúng mà một tập thể cùng chia sẻ, những nguyên tắc ấy được vận
dụng để giải quyết những vấn đề nảy sinh trong tổ chức khi cần phải thích nghi với
những biến đổi bên ngồi cũng như để tạo ra sự gắn kết và hội nhập trong nội bộ tổ
chức ấy. Đó là những nguyên tắc đã tỏ ra có hiệu quả tốt, đủ để mọi người cơng
nhận giá trị của nó, và do vậy, cần được truyền đạt, huấn luyện cho những nhân

2


viên mới, để họ nhận thức, suy nghĩ và hành động phù hợp với những nguyên tắc
ấy khi giải quyết cơng việc (Schein 2004)
II.CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH VĂN HĨA TỔ CHỨC:
2.1.Cấu thành của văn hóa tổ chức:
Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật
thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của

của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những q trình và
cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused
values);3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).
2.1.1. Về những q trình và cấu trúc hữu hình:
Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là
những biểu hiện bên ngồi của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được
phân chia như sau:
- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật
dụng, lôgô, biểu trưng...
- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.
- Những thực thể vơ hình như: triết lý, ngun tắc, phương pháp, phương châm giải
quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...
- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ
chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...
3


- Các hình thức sử dụng ngơn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng
hô, giao tiếp... các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...
- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.
2.1.2. Về hệ thống giá trị được tuyên bố:
Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi
(Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...
Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức
được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể
dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức
năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn tả về một tổ chức.
2.1.3. Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình
cảm có tính vơ thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu
vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những
ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo
nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối
suy nghĩ, cách hành động của họ.
Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là
những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong
cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.
Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm
chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai
4


(Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng
suy đốn các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ
khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta
mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực
tiễn.
2.2.Cấu trúc của văn hóa tổ chức gồm 5 lớp:
2.2.1.Triết lý quản lý và kinh doanh:
Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý quản
lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt
động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị
bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên
quyết để q trình xây dựng VHDN thành cơng là sự cam kết của những người
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc
của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý
kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý
cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.
2.2.2. Động lực của cá nhân và tổ chức:

Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành
động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố
động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân
trong doanh nghiệp.
2.2.3.Qui trình qui định:

5


Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn.
Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về
chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng
cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.
2.2.4.Hệ thống trao đổi thông tin:
Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin
quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi
thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử
lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử
dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập
kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.
2.2.5.Phong trào, nghi lễ, nghi thức:
Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy
không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối
với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn. Nó tun truyền phổ biến đường
lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của cơng ty với bên ngồi, tạo hình
ảnh tốt cho cơng ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu ... Do
vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho
doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các
cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hố của tổ chức
mình.

6


III.TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN TỔ CHỨC:
VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường
tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng VHDN là
một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của VHDN thể hiện:
3.1. Tạo động lực làm việc
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất cơng việc mình
làm. VHDN cịn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi
trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác
mình làm cơng việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.
Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến.
Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến
một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được
làm việc ở một mơi trường hồ đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
3.2. Điều phối và kiểm soát:
VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền
thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định
phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem
xét.
3.3. Giảm xung đột:
VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên
thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi
ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hố chính là yếu tố giúp
mọi người hoà nhập và thống
7

3.4. Lợi thế cạnh tranh:
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng hiệu
quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp
doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
Tại sao văn hóa doanh nghiệp và các quy trình nội bộ quan trọng như vậy? Nhiều
nhà lý thuyết lãnh đạo, huấn luyện viên đã tìm thấy rằng lãnh đạo khơng hiệu quả
thường có xu hướng là một trong những nguyên nhân chính của việc một doanh
nghiệp suy yếu. cấu trúc văn hóa doanh nghiệp đủ mạnh sẽ vượt qua nó, thậm chí
trong nhiều thập kỷ ở một mức độ thời gian nhưng khơng có lãnh đạo mạnh mẽ
đầu cuối cuối cùng giữa chính phủ và tổ chức văn hóa sụp đổ, dẫn đến thất bại cuối
cùng của nền văn hóa .
Để được khỏe mạnh trong thời gian dài, một cơng ty phải có lãnh đạo mạnh mẽ và
một nền văn hóa doanh nghiệpmạnh mẽ. Mặc dù một số cơng ty mạnh nhất, tổ
chức có thể có thể bước đi cho một thời gian dài, hoặc thậm chí làm tốt, nếu các
nền văn hóa bắt đầu làm xói mịn, nó chỉ là một vấn đề thời gian cho đến khi sụp
đổ cấu trúc lớn hơn.
PHẦN IV.XÂY DỰNG VĂN HĨA DOANH NGHIỆP:
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng
phần lớn các tổ chức lại khơng ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của
mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vơ thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục
tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.
Việc lựa chọn mơ hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên
cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng
8


tơi đề xuất tham khảo mơ hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai
tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:
1)Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược
phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến
lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò
của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành
cơng khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó
theo đuổi và thực hiện.
Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta
thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía
cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.
Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến
lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự
phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ
phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu
các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong
hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính
khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức.
Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị khơng phai nhịa theo thời gian; đồng thời nó
phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.
3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn
9


tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một
nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.
4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.
Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây
nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hịa mình vào nền văn hóa đương đại, khó
nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái,
mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chun

mơn, có các chun gia về văn hóa tổ chức thực hiện.
5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp
khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định.
Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hỗn
hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn
hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa
tương lai.
6) Xác định vai trị của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa
tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực
thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo
niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.
7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn
vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác
để có thể thực thi được kế hoạch đó.
8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng
chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận,
10


hiểu rõ vai trị, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia
xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.
9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn
của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn
từ bỏ thói quen cũ khơng tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;
10) Thể chế hóa, mơ hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở
các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn
vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mơ hình văn hóa đang hướng tới.
Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất
cần thiết.
11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới,

những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và
thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức
cần được coi trọng song song với việc duy .
Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ.
Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc
được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đơi chút ép
buộc). Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi
nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó
giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy
ngay phong cách làm việc đúng giờ, hịa mình theo để thể hiện mình là thành viên
của doanh nghiệp.
Qua mơ hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng văn hoá doanh
11


nghiệp. Tất nhiên đây là một q trình địi hỏi nỗ lực khơng chỉ từ phía lãnh đạo
mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
Xây dựng văn hố doanh nghiệp là một q trình tổng thể chứ không phải chỉ là
việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để xây dựng văn hoá doanh
nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào?
Có nhiều mơ hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân,
chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard
Hagberg đã đề xuất một mơ hình 11 bước cụ thể như sau:
1. Tìm hiểu mơi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp
trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong
tương lai.
2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản
nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị khơng
phai nhịa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh

lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây
dựng văn hố doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng
hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi.
Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá
xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh
nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hố thường khó thấy
và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định khơng nói ra hay khơng viết
12


ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hồ mình trong văn hố và khơng
thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và
cũng đã có sự thấu hiểu về văn hố đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này
sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những
giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách
này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối
xử.
6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo
đóng vai trị cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề
xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm
nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng.
Lãnh đạo cũng đóng vai trị quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu
an toàn của nhân viên.
7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch
hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm
cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những
nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn
thành?

8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động
lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần
được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích
sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trị của mình là đóng góp và xây dựng

13


tương lai doanh nghiệp.
9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến
lược để đối phó. Lơi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một cơng
việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân
viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong q trình thay đổi.
10. Thể chế hóa, mơ hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết
định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với
mơ hình văn hố đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng
cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù
hợp với mơ hình xây dựng văn hố doanh nghiệp.
11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về
không ngừng học tập và thay đổi. Văn hố khơng phải là bất biến vì vậy khi ta đã
xây dựng được một văn hố phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy
trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Tóm lại, xây dựng VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong
muốn mà địi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động
viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về VHDN và với mười một
bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành cơng văn hố
cho mình.
PHẦN V:THỰC HÀNH VÀO 1 DOANH NGHIỆP CỤ THỂ:
“GIỚI THIỆU CÔNG TY FPT VIỆT NAM - MỘT SỐ GIÁ TRỊ VĂN HỐ
TIÊU BIỂU TẠI CƠNG TY, NGHIÊN CỨU CÁCH THỨC XÂY DỰNG VĂN

14


HỐ CƠNG TY TẠI CƠNG TY”
5.1.Giới thiệu về cơng ty FPT.
Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT
Telecom) khởi đầu với tên gọi Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến. Hơn 15 năm qua, từ
một trung tâm xây dựng và phát triển mạng Trí tuệ Việt Nam với 4 thành viên, giờ
đây FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam
trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến với tổng số gần 3.500 nhân viên
(tính đến tháng 12/2011) và 39 chi nhánh trên toàn quốc.
5.2. Biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp trong cơng ty FPT.
5.2.1.Về tổ chức:
FPT tự hào là một trong số ít cơng ty có nền văn hố riêng, đặc sắc và khơng thể
trộn lẫn. Văn hố FPT hình thành cùng với sự ra đời của cơng ty.
Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT đã
trở thành món ăn tinh thần, chất keo đồn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên
cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã chấp
nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính và
giàu bản sắc.
Ban Truyền thơng và Cộng đồng FPT có nhiệm vụ phát triển và gìn giữ văn hóa
FPT. Hàng năm, Ban Truyền thơng và Cộng đồng FPT ln tổ chức các hoạt động
văn hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc sống tinh thần phong
phú, sự gắn bó với cơng ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT.

15


Văn hố STCo

Văn hóa cơng ty được khởi nguồn từ văn hóa STCo. STCo được viết tắt từ chữ
Sáng tác Company, là tên một tổ chức khơng có thật nhưng hiện hữu trong lịng
mỗi thành viên FPT. Văn hóa STCo thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các
hình thức khác mang tính sáng tạo và hài hước. Văn hóa STCo cịn thể hiện ở cách
ứng xử giữa người với người trong FPT, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân
thiết như ruột thịt. Thơng qua văn hóa STCo, người FPT hiểu nhau hơn, xích lại
gần nhau hơn.
Lễ hội tiêu biểu
Lễ hội là một phần không thể thiếu được của văn hoá FPT. Hàng năm, đến các dịp
lễ hội, tất cả các thành viên của Tập đoàn tụ tập cùng nhau giao lưu, vui chơi sống
trong khơng khí đậm chất FPT.
* Ngày 13/09: Đây là lễ hội quan trọng nhất của Tập đoàn, được tổ chức để kỷ
niệm ngày thành lập Tập đoàn (13/09/1988).
Nội dung bao gồm:
- Olympic thể thao FPT;
- Hội diễn văn nghệ STCo.
Lễ hội này còn được mở rộng ra đối với các chi nhánh.
* Hội làng: được tổ chức vào dịp cuối năm Âm lịch, theo truyền thống dân gian.
* Lễ sắc phong Trạng nguyên: là buổi lễ tôn vinh cá nhân xuất sắc của công ty.
16


Các cá nhân có kết quả cao nhất trong cuộc thi tổ chức tồn cơng ty hàng năm
được chọn ra và sắc phong Trạng nguyên, Bảng nhãn, Thám hoa.
Nội dung bao gồm:
- Rước rùa đá có khắc tên trạng nguyên;
- Đọc sắc phong.
* Lễ tổng kết năm kinh doanh
Nội dung bao gồm:
- Tổng kết năm;

- Khen thưởng;
- Bầu chọn Hoa hậu và các Á hậu;
- Cúng trời đất và mổ lợn liên hoan.
Hoạt động văn hoá thể thao
* Các giải bóng đá
Bao gồm giải Vơ địch FPT (tháng 5, tháng 6), Cúp Liên đoàn FFF (tháng 10, tháng
11). Các giải bóng đá ln là những sự kiện thể thao hàng đầu đối với người FPT.
* Các hoạt động khác
Các hội diễn văn nghệ, hội quán, gặp gỡ giao lưu với các nghệ sĩ,.... các câu lạc bộ
thể thao như bơi lội, khiêu vũ..... và hàng ngàn hoạt động khác diễn ra thường
17


xuyên hàng tuần, hàng tháng tại các công ty/chi nhánh.
Ấn phẩm: Các ấn phẩm là kết tinh của những giá trị FPT, là nguồn thông tin, tư
liệu phong phú về FPT, về con người và lịch sử phát triển, là tình cảm của mỗi
thành viên FPT gửi gắm vào đó. Các ấn phẩm gồm:
- Các cuốn sử ký: Sử ký 10 năm FPT, sử ký 13 năm, sử ký 15 năm; sử ký 20
năm bao gồm các bài viết của người FPT. Các bộ phận FPT cũng có sử ký riêng
của mình.
- Các Tuyển tập nhân vật: Đỗ Cao Bảo tuyển tập, Hùng Râu, Hoàng tuyển... bao
gồm các bài viết của các nhân vật hoặc viết về các nhân vật nổi tiếng trong FPT.
- Sách Đồng đội
- Báo Chúng ta: Được duy trì và phát hành vào thứ 5 hàng tuần tới tất cả các thành
viên của FPT
- Các báo và bản tin nội bộ khác của các đơn vị cũng truyền tải những nội dung và
hoạt động của các đơn vị, là món ăn tinh thần cho các thành viên của đơn vị đó.
5.2.2.Về các yếu tố khác:
FPT ln tạo ra một môi trường dân chủ, sáng tạo, đổi mới để cán bộ phát huy hết
năng lực của họ. Nhân viên được quyền phê phán, góp ý với lãnh đạo mà không sợ

bị trù úm. Nhân viên không được phép biếu quà cáp cho lãnh đạo trong những dịp
như lễ Tết. Khi vui chơi, ăn uống nhân viên không phải trả tiền, nếu ở đó có sếp.
Nếu có cắt giảm thưởng ở FPT, sếp bị cắt giảm đầu tiên và nhiều hơn nhân viên. Ở
cấp tập đoàn và các cấp khác, có rất nhiều quỹ “Đồng đội” mà các sếp bao giờ
18


cũng đóng nhiều nhất.
Người FPT là những con người sáng tạo. Các ý tưởng mới luôn được ủng hộ triển
khai. FPT Software tổ chức ngày hội phụ huynh của nhân viên, Đại học FPT có
chuyên san dành riêng cho phụ huynh học sinh. Tổ chức tổng hội ở FPT gần như là
duy nhất. Cách tổ chức hội thao như Olympic, hội diễn như nhà hát kịch, viết sử ký
hay hệ thống quản trị với bộ gene “Sâu-Sáng-Tuyệt-Thông-Phong” đều là những
sáng tạo của riêng FPT.
Người FPT cũng “máy móc”. Chỗ nào cũng phải có tổng hội, tác nghiệp nào cũng
phải quy trình hóa, phải tin học hóa, phải đo các chỉ số, kể cả các chỉ số quản trị.
Đó là cách hành xử của họ với công việc. Với họ công tác lãnh đạo cũng là tác
nghiệp, cũng có sổ tay chất lượng, cũng đo đạc chỉ số.
Người FPT là những người lạc quan, vui tếu, trào lộng. Bạn luôn thấy tiếng cười
của họ qua các câu chuyện tiếu lâm, qua các vở diễn mang tính hài ước, qua những
bài hát khi họ tụ tập. Nơi nào công việc càng nặng nhọc, ở đó tiếng cười càng vang
lên, bởi vì đó là cách người FPT hóa giải các stress. Các giải bóng đá được đặt:
“Giải các lồi cá”, “Giải các lồi chim”, “Giải các lồi hoa”, giải “Đơng như qn
Ngun”, danh hiệu “Chim hồng hộc”…
Người FPT là tri ân. Tiệc cảm tạ (thanking party) nhân dịp 20 năm được tổ chức ở
mọi nơi, ở cả nước ngoài, mà khách mời là những bạn bè, cựu nhân viên, đối tác
lâu năm đã có quan hệ gần gũi với FPT. Bạn bè quốc tế thì được FPT trao giải
thưởng hữu nghị.
Tham gia ở lĩnh vực nào, FPT thường đặt mục tiêu trở thành số một, đôi khi mới là
số hai, và gần như chúng ta đạt được điều đó. Lựa chọn đối tác và khách hàng,

19


cũng là những người số một hoặc số hai.
Với khách hàng, FPT luôn tận tụy để thỏa mãn sự hài lòng của họ, cùng đồng hành
với họ, thể hiện qua khẩu hiệu “Cùng đi tới thành công”. Mỗi khi đi đến một quốc
gia để làm dịch vụ, cán bộ FPT đều được đào tạo về văn hóa nước đó.
Người FPT sẵn sàng làm việc ngoài giờ, đêm khuya, chủ nhật để hồn thành đúng
hạn cơng việc được giao.
5.2.Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến thành cơng của FPT.
văn hóa doanh nghiệp tạo nên nhận dạng chung cho các thành viên trong doanh
nghiệp. Rất dễ dàng để nhận ra phong cách, giá trị và cách hành xử của các thành
viên trong nhưng doanh nghiệp có văn hóa tốt và rõ ràng. Một ví dụ về hành vi ứng
xử của cơng ty FPT Việt Nam, văn hóa cơng ty được xây dựng dựa trên nền tảng
giá trị xác lập bởi người sáng lập công ty là sức trẻ và táo bạo, mang phương
hướng háo thắng mười lăm năm trước vẫn còn ảnh hưởng tới tận ngày nay. FPT
ngày nay là một công ty lớn, dẫn đầu về IT và mở rộng ra thêm nhiều dịch vự khác
và các thành viên của doanh nghiệp này vẫn còn hành xử một cách khá ngạo mạn
và giống như một người đã nói “phải có chửi thề mới là văn hóa FPT”. Có thể một
số đặc điểm nghe không hay, nhưng cái quan trọng là họ đã làm nên một cơng ty
đáng

giá

cả

tỉ

đơ

la

với

những

đặc

điểm

khác

biệt

này.

văn hóa doanh nghiệp khuyến khích chuỗi cam kết với đam mê to lớn hơn đam mê
của từng cá nhân trong doanh nghiệp. Như ví dụ nêu trên, văn hóa FPT tạo cho
thành viên một niềm tự hào mang tên FPT vì doanh nghiệp này trở nên một doanh
nghiệp tỉ đô la , một doanh nghiệp lớn nhất nhì Việt Nam và của người Việt Nam
và họ vẫn theo đuổi đam mê mở rộng và phát triển FPT không chỉ trong nước mà
20


cả ở nước ngồi. Khơng chỉ trong lĩnh vực phần mềm mà cịn truyền thơng, ngân
hàng, giáo dục và mới nhất là sản xuất thiết bị di động đầu cuối cung cấp các dịch
vụ

giá

trị

cộng

thêm

như

mơ

hình

của

Iphone.

văn hóa doanh nghiệp củng cố sự ổn định của hệ thống xã hội. văn hóa doanh
nghiệp tốt tạo nên sự gắn kết giữa các thành viên, tạo nên chuẩn mực hành xử
chung hướng tới mục tiêu đạt kết quả và phát triền cùng nhau.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng trong việc gây ảnh hưởng tới hành
vi ứng xử của nhân viên, tạo nên sự cam kết mạnh mẽ hướng tới mục tiêu chung
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp cũng có mặt trái đặc biệt là
xét về tính hiệu quả của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có tạo nên những rào
cản thay đổi, rào cản chấp nhận sự khác biệt, và giới hạn những cơ hội mua bán và
sát nhập doanh nghiệp. Trong trường hợp này, văn hóa doanh nghiệp được xem là
nguy cơ.
5.3.Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại FPT
FPT là một trong số ít cơng ty có nền văn hóa riêng, giàu bản sắc, và khơng thể
trộn lẫn. Từ lâu, hình ảnh người FPT đã gắn với một mơi trường đồn kết, năng
động, hài hước, nơi mỗi thành viên đều có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ năng tổ

chức trong mọi hoạt động. Nói đến Văn hố Công ty, mọi người hay nghĩ đến các
hoạt động ngoại khoá. Ở FPT, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng, nghĩa là trong
mọi hoạt động của đời sống công ty, trong cũng như ngồi cơng việc. Có thể tạm
chia thành hai loại: văn hóa “làm” và văn hóa “chơi”. Văn hố “làm” được thể hiện
trong các hoạt động chính thức của cơng ty. Đó chính là những chuẩn mực trong
cơng việc, là các giá trị cốt lõi như “làm việc hết mình”, “tận tụy với khách hàng”,
“tơn trọng tự do dân chủ”, “khuyến khích sáng tạo”… Những nguyên tắc, chuẩn
21


mực này quy định và điều hoà mọi hoạt động trong cơng ty. Văn hố “chơi” được
thể hiện trong các hoạt động ngoại khóa (phong trào), khơng liên quan trực tiếp
đến kinh doanh nhưng có ý nghĩa vơ cùng quan trọng trong việc gắn kết mọi
người, giải tỏa sức ép, rèn luyện thân thể và tinh thần. FPT nhận thức rằng, để duy
trì một tốc độ tăng trưởng cao, sự sắp xếp tổ chức tốt đến đâu cũng chưa đủ. Để
mọi người gắn kết với nhau, một môi trường văn hố doanh nghiệp phong phú,
rộng mở là khơng thể thiếu. Điều đó tạo nên giữa khác biệt của văn hóa FPT... Mỗi
năm, ở FPT đều diễn ra rất nhiều hoạt động văn hóa tinh thần mang tính truyền
thống như: Ngày hội làng FPT vào cuối năm, thi Hoa hậu FPT, thi đấu thể thao
Olympic FPT, đêm kịch FPT, giải bóng đá FPT Close, các giải thể thao như Bóng
bàn, Cầu lông, Bi-a, Tennis, giải cờ vua, cờ tướng … cùng hàng loạt hoạt động văn
hóa thể thao khác. Các thành viên của FPT gặp gỡ nhau, cùng vui chơi và giao lưu,
tăng cường tình đồn kết và hiểu biết lẫn nhau, cùng thư giãn thoải mái sau những
giờ

làm

việc

căng

thẳng.

Các hoạt động phong trào tuy không trực tiếp tạo ra tiền bạc nhưng đem lại cho
cơng ty những giá trị vơ hình rất lớn. Giá trị vơ hình đó đã được nghiên cứu trên
thế giới dưới cái tên “vốn cộng đồng” (social capital). Như vậy, nó cũng là một
loại vốn của tổ chức, ngang hàng với các loại vốn quen thuộc khác như vốn con
người (lực lượng nhân sự, tri thức của họ), vốn tài chính (tiền bạc). Đầu tư vào các
hoạt động phong trào chính là làm tăng lượng vốn cộng đồng của công ty
PHẦN VI: NHỮNG BÀI HỌC TỪ CÁCH THỨC XÂY DỰNG VĂN HỐ
CƠNG TY:
6.1. Giữ gìn các giá trị cốt lõi:

22


6.1.1. Đề cao giá trị của con người: Việc đề cao giá trị của nhân viên làm cho các
anh chị cơng nhân viên cảm thấy mình có vai trị quan trọng trong cơng ty, trung
thành và muốn gắn bó lâu dài với cơng ty. Khi cảm thấy mình có vai trị quan trọng
trong cơng ty, nhân viên có trách nhiệm hơn với cơng việc của mình.
6.1.2. Liên tục cải tiến chất lượng:
Nhờ đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng mà trong thời gian thực tập tại công ty em chưa
thấy một lời phàn nàn từ khách hàng về chất lượng sản phẩm trong khi đó, số
lượng khách hàng ngày càng tăng.
6.1.3. Xây dựng tiêu chuẩn 5S trong công việc:
Tuyển tập Báo cáo Từ các hoạt động 5S các bộ phận làm việc đã có tinh thần tập
thể, mọi người hồ đồng với nhau hơn, các anh chị cơng nhân viên có thái độ tích
cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc.
6.2. Thay đổi để phù hợp với địa phương: Công ty đã thay đổi nhiều quy định cũng
như tiêu chuẩn trong một số lĩnh vực để phù hợp với nhân viên Việt Nam như hợp

đồng lao động thời hạn và thăng tiến không chỉ dựa vào thời gian làm việc mà còn
dựa vào năng lực và hiệu quả làm việc.
6.3. Tạo ra các giá trị dựa trên hành động thực sự:
a. Đề cao giá trị của sự chăm chỉ và cẩn thận .
b. Tạo mối quan hệ thân tình giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên
với nhau.

23


c. Thường xuyên nhắc nhở cho nhân viên nhớ các mục tiêu của công ty.
d. Các nhà lãnh đạo – tấm gương trong việc tuân thủ tuyệt đối các quy định của
công ty .

24


Văn hố cơng ty hiện nay được xem là chỉ số nhận dạng giữa các công ty với nhau
và là yếu tố quyết định cho sự tồn tại lâu dài của cơng ty. Tuy nhiên, văn hố cơng
ty bao gồm nhiều cấp độ và nhiều khía cạnh khác nhau nên việc xây dựng văn hố
cơng ty địi hỏi phải trải qua một thời gian dài và nhiều khó khăn. Trong giai đoạn
tồn cầu hố nền kinh tế thế giới hiện nay, các cơng ty xây dựng được một nền
văn hố vững mạnh, giữ gìn các giá trị cốt lõi đồng thời biết thay đổi để phù hợp
với môi trường địa phương đảm bảo sẽ phát triển và tồn tại lâu dài.

25