luận văn thạc sĩ kinh tế ngành quản trị kinh doanh_ xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu thị coopmart đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH





NGUYỄN THÚY NGA MY




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART ðẾN NĂM 2015




Chuyên ngành: Qun tr Kinh doanh
Mã số: 60.34.05.01



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN

Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2009

MỤC LỤC

MỞ ðẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1.1.1. ðịnh nghĩa 4
1.1.2. Ý nghĩa 4
1.1.3. Phân loại 4
1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung 4
1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập 5
1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa 6
1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm 7
1.1.3.5.Các chiến lược khác 7
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8
1.2.1. Nghiên cứu môi trường 9
1.2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài 9
Ma trận EFE 12
Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12
1.2.1.2.Phân tích môi trường nội bộ 12
Ma trận IFE 14
1.2.2. Xây dựng chiến lược 14
Ma trận SWOT 15
1.2.3. Lựa chọn chiến lược 16
Ma trận QSPM 17
1.3. YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART 19
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HTX THƯƠNG MẠI TP.HCM

(SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART 19

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 19
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 20
2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart 21
2.1.5. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh 22
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CHUỖI CO-OPMART 24
2.2.1. Môi trường vĩ mô 24
2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế 25
2.2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị 26
2.2.1.3. Các yếu tố xã hội 28
2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên 30
2.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 30
2.2.2. Môi trường vi mô 30
2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh 30
2.2.2.2. Khách hàng 37
2.2.2.3. Những nhà cung cấp 39
2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới 40
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế 43
2.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45
2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI STh CO-OPMART 47
2.3.1. Tổ chức 47
2.3.2. Nguồn nhân lực 48
2.3.3. Công nghệ - Thiết bị 51
2.3.4. Hoạt ñộng marketing 52
2.3.5. Hoạt ñộng tài chính - kế toán 54
2.3.6. Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển 56
2.3.7. Hệ thống thông tin 56

2.3.8. Năng lực cạnh tranh (năng lực lõi) 57
2.3.9. Ma trận ñánh giá nội bộ (IFE) 58

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI
SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 59
3.1. QUAN ðIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 59
3.1.1. Quan ñiểm xây dựng chiến lược 59
3.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược 59
3.1.2.1. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam 59
3.1.2.2. Dự báo về tình hình của ngành bán lẻ nội ñịa 62
3.1.2.3. Dự báo về khối lượng và cơ cấu hàng bán tại chuỗi Co-opMart 63
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI
SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 63

3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của chuỗi Co-opMart ñến năm 2015 63
3.2.1.1. Mục tiêu dài hạn 63
3.2.1.2. Mục tiêu từng thời kỳ 64
3.2.2. ðề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 64
Các phương án chiến lược 66
3.2.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 67
3.3. CÁC GIẢI PHÁP ðỀ NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 71
3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và ñiều hành kinh doanh 71
3.3.2. Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực 72
3.3.3. Giải pháp 3: ðẩy mạnh hoạt ñộng marketing 75
3.3.4. Giải pháp 4: ðổi mới chức năng của phòng Nghiên cứu & Phát triển 80
3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ 80
3.4. KIẾN NGHỊ 81
3.4.1. Kiến nghị ñối với Chính phủ 81
3.4.2. Kiến nghị ñối với ngành bán lẻ Việt Nam 83

3.4.3. Kiến nghị ñối với Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opMart nói riêng 84
KẾT LUẬN 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
1
MỞ ðẦU


1. Lý do chọn ñề tài:
Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành
một trong bảy thị trường bán lẻ sinh lợi nhất thế giới (hãng nghiên cứu toàn cầu
RNCOS ñánh giá) do ñạt ñược ba yếu tố quan trọng: chỉ số GDP tăng trưởng tốt, lượng
người tiêu dùng trẻ chiếm ña số và chính sách mở cửa ñầu tư ñược cải thiện (nét mới
ñáng chú ý trong thu hút vốn FDI những năm gần ñây là cơ cấu ñầu tư ñã chuyển dịch
từ công nghiệp sang lĩnh vực thương mại dịch vụ).
Theo Tổng cục Thống kê, nếu như năm 2007 thị trường bán lẻ Việt Nam ñạt
45,7 tỷ USD thì năm 2008 tăng 31% so với năm 2007 (tính theo giá thực tế) và dự
ñoán sẽ tăng trưởng khoảng 20%/năm ñến 2015. ðặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng
về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu
dùng Việt Nam lại nâng bậc từng năm - ñứng thứ 5 trên toàn thế giới năm 2008 (Cty tư
vấn quản lý AT Kearney Inc. USA xếp hạng). Việt Nam ñã và ñang trở thành ñiểm ñến
lý tưởng của các nhà ñầu tư bán lẻ nước ngoài tạo nên môi trường bán lẻ sôi ñộng với
nhiều cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận các loại hàng hóa ña dạng, giá cạnh tranh tuy
nhiên cũng gây nên áp lực không nhỏ ñối với các nhà bán lẻ trong nước:
 Về mặt khách quan, khó khăn ñến từ việc thiếu các chính sách - ñịnh hướng phù
hợp (xin xem chi tiết phần 2.2.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị); ñồng thời sức
cạnh tranh trong thị trường này khá lớn, doanh nghiệp VN không chỉ chịu sức ép
từ các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài ñang hoạt ñộng khá thành công trong nước
như Metro, BigC… mà còn rất nhiều các tập ñoàn nước ngoài khác ñang ra sức
thâm nhập thị trường nội ñịa như Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Diary Farm

(Hong Kong)… (xin xem chi tiết phần 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh).
 Về mặt chủ quan, hệ thống bán lẻ Việt Nam hiện phát triển còn tự phát, thiếu ổn
ñịnh và chưa bền vững. Các doanh nghiệp bán lẻ VN có quy mô nhỏ và tăng
2
trưởng chậm; thiếu những doanh nghiệp lớn có phương pháp quản trị tiên tiến
(xin xem chi tiết phần 2.2.2.Môi trường vi mô).
Tuy nhiên ñể tồn tại và phát triển, vài năm trở lại ñây, các doanh nghiệp bán lẻ
trong nước cũng ráo riết thực hiện các chiến lược hành ñộng cụ thể. Nhiều doanh
nghiệp ñã tiến hành tái cấu trúc, lập kênh huy ñộng vốn ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển;
ñồng thời ra sức tuyển dụng và ñào tạo nguồn nhân lực nhằm ñạt tới tính chuyên
nghiệp cao, ñủ lực ñể ñiều hành hệ thống và nắm bắt những cơ hội; liên hiệp HTX
Tp.HCM (Saigon Co-op) cũng ñi theo hướng ñó.
Mặc dù có lợi thế “sân nhà” nhưng thực tế quá trình vận hành, ñiều phối thị
trường và xử lý tình huống trong thời gian qua của các nhà bán lẻ nội ñịa vẫn còn nhiều
ñiểm yếu, như ông Phan Lê Dũng (chuyên gia cao cấp về nhãn hiệu, Tổng giám ñốc
Công ty Sunrider Vietnam) nhận ñịnh: “…công tác hậu cần chưa mạnh cả về công cụ
và quy trình quản lý; thiếu tính chuyên nghiệp và hiện ñại trong cả mua và bán; thiếu
nguồn lực tài chính và con người…”[Nguồn: báo PN 18/07/08]. Do ñó, vấn ñề quan
trọng là các nhà bán lẻ VN phải xây dựng cho ñược một chiến lược phát triển dài hơi,
biết ñịnh vị ñối tượng khách hàng, xác ñịnh thị trường mục tiêu và sống chết vì nó như
thế nào.
Với mong muốn góp một phần nhỏ vào thị trường sôi ñộng này, em xin chọn ñề
tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu thị Co-opmart ñến năm 2015” làm
luận văn tốt nghiệp.
2. Mục ñích nghiên cứu:
Dựa trên cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, luận văn tiến hành
nghiên cứu những nhân tố chính thuộc môi trường bên ngoài của chuỗi siêu thị Co-
opmart ñể nhận ñịnh các cơ hội - nguy cơ ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp;
các ñiểm mạmh - yếu trong nội bộ Công ty nhằm chấn chỉnh hợp lý; ñồng thời xem xét
3

các mục tiêu ñã ñề ra ñể ñịnh hướng chiến lược dài hạn ñến năm 2015 và ñề xuất các
giải pháp thực hiện chiến lược.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường (môi trường bên ngoài,
môi trường nội bộ) ảnh hưởng ñến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Luận văn ñồng thời cũng khảo sát các ñối thủ cạnh tranh chính và ñối thủ tiềm
ẩn của doanh nghiệp nhằm ñạt ñược nhận ñịnh tổng thể, từ ñó ñề ra chiến lược và giải
pháp thích hợp.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng;
- Phương pháp mô tả;
- Phương pháp thống kê, dự báo;
- Phương pháp so sánh, ñối chiếu;
- Phương pháp trao ñổi lấy ý kiến chuyên gia;
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
5. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart ñến
năm 2015.




4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:

1.1.1. ðịnh nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành ñộng
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [4,14].
Như vậy có thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh ñưa doanh nghiệp ñi ñúng
hướng một cách nhanh nhất ñến với những mục tiêu của mình.
1.1.2. Ý nghĩa:
Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và thường xuyên
thay ñổi như hiện nay, việc vạch ra chiến lược kinh doanh dựa trên nghiên cứu môi
trường mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng, cũng như rà soát lại nội bộ tổ chức sẽ giúp
doanh nghiệp tận dụng ñược những cơ hội kinh doanh, né tránh những ñe dọa từ môi
trường. Ngoài ra, nhờ cách tiếp cận này doanh nghiệp có thể hiểu rõ về các ñối tác hơn
cũng như những ñiểm mạnh, ñiểm yếu trong nội bộ của mình, do ñó sẽ năng ñộng-sáng
tạo trong việc phản ứng lại các tác ñộng từ bên ngoài hơn là chỉ thụ ñộng chấp nhận.
Thêm vào ñó, việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là một hoạt ñộng mang tính
tương tác, bao gồm việc trao ñổi, hướng dẫn, hỗ trợ và gắn bó từ cấp lãnh ñạo ñến nhân
viên. Khi nhân viên hiểu ñược công ty ñang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy họ là
một phần của tổ chức và trở nên gắn bó ñể hỗ trợ nó. Các quản trị viên và nhân viên sẽ
có óc sáng tạo và ñổi mới một cách ñáng ngạc nhiên ñể theo ñuổi các mục tiêu và chiến
lược của công ty.
1.1.3. Phân loại:
1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung:
5
Thường là những chiến lược tập trung vào việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc
khai thác thị trường hiện tại một cách tốt hơn, bao gồm ba chiến lược:
 Xâm nhập thị trường
: là chiến lược tăng trưởng thị phần cho những sản phẩm
hiện tại trong thị trường hiện nay thông qua việc ñẩy mạnh các hoạt ñộng
marketing.
 Phát triển thị trường
: là chiến lược ñưa các sản phẩm hiện có vào những thị

trường mới mà vẫn ñảm bảo việc quản lý chất lượng và phục vụ khách hàng.
 Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển sản
phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển
thường lớn.
1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập:
ðây là những chiến lược nhằm khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh
nghiệp, thường ñược áp dụng khi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một
trong những chiến lược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường
ñã bão hòa.
 Hội nhập về phía sau
: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát ñối với các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này thích hợp
khi các nhà cung cấp ñang ở trong ngành phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi
nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy ñược,
quá ñắt hay không ñủ khả năng ñáp ứng.
 Hội nhập về phía trước
: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát ñối với các nhà phân phối và bán lẻ. Một phương cách hiệu quả
ñể thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền.
 Hội nhập theo hàng ngang
: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát
ñối với các ñối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh
quyền kiểm soát) nhằm tăng sự trao ñổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Tuy
nhiên, sự hợp nhất giữa các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể hiệu quả hơn sự
6
hợp nhất giữa các doanh nghiệp không cùng ngành do việc sử dụng không hiệu
quả các phương tiện và khác biệt khả năng ñiều hành. Áp dụng chiến lược này
cần chú ý ñến luật chống ñộc quyền.
1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa:
Là việc ña dạng hóa hoạt ñộng kinh doanh ñể không bị phụ thuộc vào một

ngành duy nhất. Chiến lược ña dạng hóa thường ñược áp dụng khi:
- Thị trường hiện tại ñã bão hòa.
- Doanh nghiệp có dư lượng tiền mặt có thể ñầu tư.
- Doanh nghiệp có lợi từ tác dụng cộng hưởng của việc ña dạng hóa (ví dụ tiết
kiệm chi phí do sử dụng một số bộ phận chung).
- Các khoản lợi nhờ thuế.
- Những lợi ích có thể áp dụng từ hiệu ứng lan truyền công nghệ ngày nay.
Tuy nhiên các chiến lược này nên ñược thử nghiệm trước khi hành ñộng nhằm
hạn chế việc tiêu hao quá nhiều tài nguyên. Chiến lược ña dạng hóa bao gồm:
 ða dạng hóa ñồng tâm
: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới
nhưng có liên hệ với sản phẩm hiện có.
 ða dạng hóa hàng ngang: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới
(nhưng không có liên quan tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật) trong thị
trường hiện tại.
 ða dạng hóa kết hợp
: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (với kỹ
thuật hoặc công nghệ khác với sản phẩm hiện có) trong thị trường mới.Sử dụng
chiến lược này cần chú ý ñến công tác quản lý và vấn ñề tài chính (có thể phải
ñầu tư nhiều cho ngành áp dụng công nghệ mới ñồng thời với việc khai thác thị
trường mới). ðặc biệt lưu ý ñây là chiến lược lâu dài, không thực hiện nhằm
mục ñích cải thiện tình trạng suy thoái có tính chu kỳ và thời vụ của ngành kinh
doanh hiện tại.
7
1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm:
Áp dụng trong thời kỳ kinh tế suy thoái hoặc khi doanh nghiệp không tìm thấy cơ
hội hay hướng phát triển dài hạn trong một thời gian, mà cũng có thể doanh nghiệp
nhìn ra những cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội ñang theo ñuổi. Những chiến lược suy
giảm là:
 Thu hẹp hoạt ñộng

: thực hiện một hoặc nhiều phương thức như ngừng các dây
chuyền sản xuất hoặc các hoạt ñộng kinh doanh không có lợi, ñóng cửa các nhà
máy lỗi thời, sa thải bớt nhân viên, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu-phát
triển…nhằm cắt giảm chi phí. Tùy vào mức ñộ suy giảm mà việc thu hẹp hoạt
ñộng có hai hình thức: chỉnh ñốn ñơn giản (chiến lược ngắn hạn) hoặc rút bớt
vốn (khi việc chỉnh ñốn không hiệu quả thì phải rút vốn hẳn khỏi những hoạt
ñộng không hiệu quả).
 Thu hoạch
: tức là bán ñi một chi nhánh hay một phần công ty, tìm cách tối ña
hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài.
 Thanh lý
: bán tất cả tài sản.
1.1.3.5.Các chiến lược khác:
 Hợp nhất
: hai công ty hợp lại thành một công ty mới, mang một tên mới, phát
hành chứng khoán mới, có cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt ñộng khác.
 Thu nhận
: mua một doanh nghiệp khác và ñưa nó vào những hoạt ñộng hiện có
như một chi nhánh hay ngành ñược ñiều hành (doanh nghiệp ñược mua có thể
giữ lại tên riêng).
Hợp nhất và thu nhận ñược thực hiện khi xét thấy có lợi ích về thời gian và chi
phí so với phát triển nội bộ.
 Liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty ñộc lập vì những mục
ñích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một công ty ñơn lẻ khó thực hiện.
 Tổng hợp: một doanh nghiệp có thể theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
8
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP:

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Quy trình trên sẽ ñược trình bày cụ thể trong các phần tiếp theo ñây. Xin lưu ý
rằng những mũi tên có nhiều hướng trong hình minh họa tầm quan trọng của sự thông
tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.
1.2.1. Nghiên cứu môi trường:

1.2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài:
Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài ñể xác
ñịnh các cơ hội
và ñe dọa chủ
yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Xét lại mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ ñể nhận
diện những
ñiểm mạnh
yếu
Lựa chọn
các chiến
lược ñể
theo ñuổi
Xác ñịnh
nhiệm vụ,
mục tiêu và
các chiến
lược hiện
tại
9

Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp là những yếu tố nằm ngoài doanh
nghiệp, dù không kiểm soát ñược nhưng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Có thể chia môi trường thành hai mức ñộ: môi trường vĩ mô
(môi trường tổng quát của mọi ngành kinh doanh) và môi trường vi mô (môi trường
ñặc thù của một ngành).
Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố:
 Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn ñến doanh nghiệp, như là các chính sách
tài chính và tiền tệ, giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân
thanh toán.
 Yếu tố chính phủ và chính trị: hệ thống pháp luật và các chính sách của chính
phủ cũng có ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp (biểu thuế,
tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, các quy tắc bảo vệ môi sinh…).
 Yếu tố xã hội: thường tác ñộng ñến doanh nghiệp một cách từ từ khó nhận
biết, phải dự ñoán mức ảnh hưởng ñể có thể vạch chiến lược thích hợp (tuy
nhiên cũng có những yếu tố tác ñộng nhanh chóng như xu hướng tiêu dùng, xu
hướng giải trí…).
 Yếu tố tự nhiên: nhu cầu ngày càng tăng của con người dẫn ñến nguy cơ cạn
kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên, việc thiếu năng lượng ñồng thời với sự
ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng không nhỏ ñến việc hoạch ñịnh chiến lược.
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: với ñà phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ
thuật-công nghệ hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ñều có thể tận dụng cơ
hội ñược chuyển giao công nghệ ñồng thời với nguy cơ bị cạnh tranh từ ñối
thủ có giải pháp công nghệ mới. Quan trọng hơn cả là phải quan tâm ñến chu
kỳ sống của công nghệ (vì ngày nay công nghệ có chu kỳ ngày càng ngắn) và
hiệu quả thực sự của công nghệ khi áp dụng vào thực tiễn hoạt ñộng của
doanh nghiệp mình.
Môi trường vi mô:

10

Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael E. Porter
 ðối thủ cạnh tranh: cần phân tích các ñối thủ cạnh tranh dựa trên những tiêu
chí như mục tiêu tương lai, nhận ñịnh của ñối thủ cạnh tranh về chính họ, các
ñiểm mạnh-yếu, các chiến lược hiện nay.
 Khách hàng: có thể xem là ñối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tìm
hiểu càng rõ về khách hàng càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu
cầu của họ. Thông thường các công ty thành lập “lý lịch” của khách hàng
nhằm ñịnh hướng tiêu thụ.
 Nhà cung cấp: doanh nghiệp có thể gặp áp lực từ các nhà cung cấp nên không
thể bỏ qua việc nghiên cứu về họ (bao gồm người bán vật tư-thiết bị, cộng
ñồng tài chính, nguồn lao ñộng).
C
á
c
ñ
ố
i th
ủ

m
ớ
i
tiềm ẩn
C
á
c
ñ
ố
i th
ủ

c
ạ
nh
tranh trong ngành



S
ự tranh ñua giữa
các doanh nghi
ệp
hi
ện có mặt trong
ngành
S
ả
n ph
ẩ

m thay
thế
Ng
ư
ờ
i
cung cấp
Ng
ư
ờ
i
mua
Nguy c
ơ

c
ó

c
á
c
ñ
ố
i th
ủ

cạnh tranh mới
Kh
ả

n
ă
ng th
ươ
ng
lượng của người
cung c
ấ
p h
à
ng

Kh
ả

n
ă
ng th
ươ
ng
lượng của người
mua

Nguy c
ơ

do c
á
c s
ả

n ph
ẩ
m
và dịch vụ thay thế

11
 ðối thủ tiềm ẩn mới: các công ty mới tham gia vào ngành có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp (việc mua lại các cơ sở khác trong ngành là biểu hiện
của sự xuất hiện ñối thủ mới xâm nhập).
 Sản phẩm thay thế: làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Cần chú ý tới
các sản phẩm thay thế tiềm ẩn.
Công cụ phân tích: sử dụng ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận
hình ảnh cạnh tranh.
* Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài
:
Sau khi ñã phân tích các nhân tố bên ngoài kể trên, việc lập ma trận EFE cho
phép tổng hợp và ñánh giá lại các phân tích ñó. Có năm bước lập ma trận:
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết ñịnh (chỉ trong khoảng từ 5 ñến 20
yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ñối với ngành và doanh nghiệp.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối ñe dọa, nhưng nếu
là mối ñe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao. Mức phân loại
thích hợp có thể ñược xác ñịnh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành
công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận
nhóm. Tổng các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này; trong ñó 4
là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó ñể xác ñịnh số

ñiểm về tầm quan trọng.
- Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm
quan trọng cho doanh nghiệp.


12
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng
1.

2.

3.

…
Tổng cộng


* Ma trận hình ảnh cạnh tranh
:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên
ngoài nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu-khuyết ñiểm của họ.
Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các mức phân loại của các công ty ñối thủ và tổng
số ñiểm quan trọng của các công ty này cũng ñược tính toán.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành công Mức ñộ quan trọng
Công ty A Công ty B Công ty C
Hạng
ði
ểm

quan
trọng
Hạng
ði
ểm
quan
trọng
Hạng
ði
ểm
quan
trọng
1

2
3








Tổng cộng

1.2.1.2.Phân tích môi trường nội bộ:
Phân tích các nguồn lực:
 Nguồn nhân lực: bao gồm nhà quản trị các cấp và những người thừa hành.

13
Khi phân tích nhà quản trị các cấp, cần xem xét các kỹ năng (kỹ năng tư duy, kỹ
năng nhân sự, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng làm việc nhóm) với mức ñộ khác nhau
giữa các cấp; ñánh giá ñạo ñức nghề nghiệp và những kết quả ñạt ñược-những lợi ích
mang lại cho tổ chức.
Phân tích người thừa hành dựa trên các kỹ năng chuyên môn, ñạo ñức nghề
nghiệp và kết quả ñạt ñược trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể.
 Nguồn lực vật chất:
- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có (nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị,
nhà xưởng, ñất ñai, vật tư dự trữ, hàng hóa tồn kho, nguồn thông tin tích lũy…).
- Xác ñịnh quy mô cơ cấu chất lượng và các ñặc trưng của từng nguồn.
- ðánh giá các khả năng ñáp ứng nhu cầu thực tế.
- ðánh giá những ñiểm mạnh-yếu của từng nguồn lực so với các ñối thủ.
 Nguồn lực vô hình: ñó là triết lý kinh doanh, các chiến lược và chính sách, cơ
cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín của doanh nghiệp và các nhà lãnh ñạo, uy tín và thị
phần của thương hiệu-nhãn hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, văn
hóa tổ chức…
Nguồn lực vô hình cũng cần phân loại, ñánh giá và so sánh với các ñối thủ và
xác ñịnh nguồn lực nào cần chú trọng phát triển.
Phân tích và ñánh giá các mục tiêu hiện tại: nhằm dự kiến những ñiều chỉnh hoặc dự
kiến các mục tiêu trong tương lai.
Phân tích hoạt ñộng của các bộ phận chức năng trong tổ chức: bao gồm các bộ
phận: marketing, nhân sự, tài chính-kế toán, nghiên cứu-phát triển, mua hàng, sản xuất-

tác nghiệp; hoạt ñộng quản trị chất lượng và hoạt ñộng của hệ thống thông tin.
Công cụ phân tích:

14
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trận IFE
gồm năm bước:
- Liệt kê các ñiểm mạnh-yếu trong nội bộ (chỉ trong khoảng từ 5 ñến 20 yếu tố).
- Xác ñịnh tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố, nói lên tầm quan trọng tương ñối của yếu tố ñó ñối với sự thành
công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức ñộ quan trọng này
phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố (ñiểm yếu lớn nhất: 1, ñiểm yếu nhỏ nhất:
2, ñiểm mạnh nhỏ nhất: 3, ñiểm mạnh lớn nhất: 4).
- Nhân mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm
quan trọng cho mỗi biến số.
- Cộng tất cả số ñiểm quan trọng cho thấy số ñiểm quan trọng của tổ chức (từ 1,0
là thấp nhất ñến 4,0 là cao nhất, trung bình là 2,5). Tổng các mức ñộ quan trọng
luôn luôn bằng 1,0.
Bảng 1.3: Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong Mức ñộ quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng
1.




2.

3.




…




T
ổng cộng





1.2.2. Xây dựng chiến lược:
ðây là bước kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài (ñã phân tích ở mục
I.3.1 và I.3.2) ñể hình thành các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận ñiểm yếu-ñiểm
mạnh-cơ hội-nguy cơ (SWOT) là một trong những công cụ kết hợp quan trọng cho
phép phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược ñiểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược

15
ñiểm yếu-cơ hội (WO), chiến lược ñiểm mạnh-nguy cơ (ST), chiến lược ñiểm yếu-
nguy cơ (WT). Ở bước này ñòi hỏi nhà hoạch ñịnh chiến lược phải có sự phán ñoán tốt
nhưng sẽ không có một kết hợp tối ưu.
- Chiến lược SO (chiến lược tấn công): sử dụng những ñiểm mạnh bên trong của
công ty ñể tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược WO: cải thiện những ñiểm yếu bên trong ñể có thể khai thác những

cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược ST: sử dụng các ñiểm mạnh bên trong ñể tránh khỏi hay giảm ñi ảnh
hưởng từ các mối ñe dọa bên ngoài.
- Chiến lược WT (chiến lược phòng thủ): cải thiện những ñiểm yếu bên trong
ñồng thời né tránh nguy cơ từ bên ngoài.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT

(O) Cơ hội
1.
2.
3.
…
(T) Nguy cơ
1.
2.
3.
…
(S) ðiểm mạnh
1.
2.
3.
…
Chiến lược SO
1.
2.
3.
…
Chiến lược ST
1.
2.

3.
…
(W) ðiểm yếu
1.
2.
3.
…
Chiến lược WO
1.
2.
3.
…
Chiến lược WT
1.
2.
3.
…



16
Các bước thiết lập một ma trận SWOT:
- Liệt kê các ñiểm mạnh, ñiểm yếu nổi bật bên trong công ty ñồng thời với những
cơ hội, ñe dọa lớn từ bên ngoài vào 4 ô ñộc lập.
- Kết hợp ñiểm mạnh với cơ hội và ghi các chiến lược SO vào ô thích hợp.
- Kết hợp ñiểm yếu-cơ hội và ghi các chiến lược WO.
- Kết hợp ñiểm mạnh-nguy cơ và ghi kết quả của chiến lược ST.
- Kết hợp ñiểm yếu-nguy cơ và ghi vào ô chiến lược WT.
► Xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp:
Bảng 1.5: Các phương án chiến lược

Nhóm kết hợp Tên chiến lược Nội dung chủ yếu
SO

…

…

WO

…

…

ST

…

…

WT

…

…

1.2.3. Lựa chọn chiến lược:
Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng
(QSPM) ñể quyết ñịnh tính hấp dẫn tương ñối của các chiến lược khả thi một cách
khách quan. Ma trận QSPM ñược lập riêng cho từng nhóm chiến lược: SO, WO, ST,
WT với các bước như sau:

 Liệt kê các cơ hội/ ñe dọa/ ñiểm mạnh/ ñiểm yếu ở cột bên trái.Các thông tin này
nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong.
 Phân loại cho mỗi yếu tố.Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE,
IFE và ñược thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố.
 Ghi lại các chiến lược có ñược từ giai ñoạn xây dựng chiến lược (ở ñây là từ ma
trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng.

17
 Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn tương ñối của mỗi chiến lược so với các chiến lược
khác trong nhóm. Số ñiểm hấp dẫn ñược phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = tương
ñối hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
 Tính số ñiểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số ñiểm phân loại với số
ñiểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
 Tính tổng số ñiểm hấp dẫn cho từng cột chiến lược, số ñiểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.6: Ma trận QSPM
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể thay thế
Cơ sở của
số ñiểm
hấp dẫn
Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

* Các yếu tố bên trong:
1.
2.
3.
…
* Các yếu tố bên ngoài:
1.
2.
3.
…









T
ổng

AS: Số ñiểm hấp dẫn TAS: Tổng số ñiểm hấp dẫn
1.3. YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC:
• Khi xây dựng chiến lược phải triệt ñể khai thác lợi thế so sánh của doanh
nghiệp, tập trung vào việc tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục ñiểm yếu

18
nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thương trường, ñặc biệt trong bối cảnh
cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
• Chiến lược ñược ñưa ra áp dụng chỉ sau khi các khả năng xảy ra rủi ro ñược
tính toán một cách cẩn thận và tiết giảm ñến mức tối thiểu.
• Cần xác ñịnh phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những ñiều kiện cơ bản ñể
thực hiện mục tiêu. Phạm vi kinh doanh quá rộng sẽ dẫn ñến việc dàn trải
nguồn lực; phạn vi kinh doanh quá hẹp sẽ không sử dụng hết nguồn lực.
Mục tiêu nên rõ ràng và nhấn mạnh những mục tiêu then chốt. Phải có hệ
thống các chính sách, biện pháp và ñiều kiện vật chất, kỹ thuật, lao ñộng…
ñể thực hiện mục tiêu ñã ñề ra.
• Vì xây dựng chiến lược kinh doanh là ñể thực hiện trong tương lai nên việc
dự ñoán môi trường kinh doanh trong tương lai là hết sức cần thiết, nhất là
khi sự biến ñộng và phức tạp ngày càng gia tăng trong môi trường kinh
doanh hiện nay. ðể dự ñoán tốt cần nguồn thông tin rộng và chính xác cũng
như óc phán ñoán tốt.
• Phải có chiến lược dự phòng bởi vì việc dự ñoán môi trường kinh doanh vẫn
không thể chính xác tuyệt ñối.

• Không nên vì quá cầu toàn ñến từng chi tiết nhỏ trong việc hoạch ñịnh chiến
lược mà bỏ qua thời cơ tung ra chiến lược; thậm chí có thể làm cho chiến
lược trở nên lạc hậu so với sự thay ñổi có tính chất hàng ngày của thị trường.







19
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HTX THƯƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON
CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART :
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất ñất nước, ngày
30/10/1975 Hợp tác xã tiêu thụ và mua bán khóm 1, phường Cây Sung Quận 7 (nay là
Hợp tác xã Thương mại-Dịch vụ Phường 14, Quận 4) ñược thành lập nhằm mục ñích
tổ chức việc phân phối hàng hóa ñến tay người lao ñộng ñể hạn chế hoạt ñộng ñầu cơ
nâng giá trong tình hình hàng hóa khan hiếm khi sản xuất chưa ñược khôi phục.
Ngày 12/5/1989, UBND Tp.HCM ñã ra quyết ñịnh 258 thành lập Liên hiệp
HTXTM Thành phố từ sự giải thể hoạt ñộng của Ban Quản lý HTX mua bán Tp.
Sau ñó, chỉ trong thời gian ngắn Liên hiệp HTX mua bán Tp.HCM trở thành ñơn
vị ñầu tiên ñược Bộ Thương Mại cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp
với tên giao dịch ñối ngoại là Saigon Union of Trading Co-operative gọi tắt là Saigon
Co-op.
ðến ngày 16/12/1998, ðại hội chuyển ñổi Liên hiệp HTXMB Tp.HCM thành

Liên hiệp HTXTM Tp.HCM với 20 HTX thành viên (nay là 21 HTX) hoạt ñộng theo
Luật HTX ñược ban hành vào năm 1997.

Hình 2.1: Logo của Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op)

20
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ:
Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op) với các HTX thành viên cùng hoạt
ñộng với chức năng thương mại, bán sỉ và bán lẻ.
Các lĩnh vực kinh doanh của Saigon Co-op gồm:
 Bán lẻ: chuỗi siêu thị Co-opMart và các cửa hàng bán lẻ tại chợ Bến Thành.
 Bán sỉ: tổng ñại lý phân phối chính thức cho các nhãn hiệu OralB, Gilette,
Lander, Paker
 Xuất nhập khẩu hàng hóa: xuất khẩu nông sản, thủy hải sản, hàng may mặc, giày
da; nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, thực phẩm.
 Sản xuất: xí nghiệp nước chấm Nam Dương; cơ sở bánh Long Xương, Tabico.
 Dịch vụ: cung cấp các dịch vụ như du lịch, quảng cáo, ngoại hối…Trung tâm du
lịch ñược thành lập từ ngày 15/06/1998 hoạt ñộng rất có hiệu quả.
 Trung tâm thương mại: TTTM Biên Hòa (hợp tác với Cty CP XNK Biên Hòa),
TTTM Trường Tiền Plaza (hợp tác với Cty CP ðầu tư Bắc Trường Tiền – Huế),
Trung tâm phức hợp DVTM Tân Phong – Q7 (hợp tác với Cty Samco và
Mapletree Investments – Singapore), TTTM Tam Kỳ…
Các HTX thành viên: có mạng lưới của hàng tại các Quận, Huyện, Phường, Xã và
trong những năm gần ñây với sự trợ giúp của Saigon Co-op, các cửa hàng này ñã
nhanh chóng thay ñổi cả về bộ mặt và chất lượng kinh doanh, quản lý hiệu quả hơn với
thương hiệu “chuỗi cửa hàng Co-op”. ðã xây dựng ñược 70 cửa hàng với mức tăng
trưởng doanh thu bình quân các cửa hàng là 42% (tính ñến tháng 12/2008).
Ngoài ra Liên hiệp còn có quan hệ hợp tác lâu dài và bền vững với Liên minh
HTX quốc tế (ICA), các tổ chức HTX: KF (Thụy ðiển), Co.op (Nhật), NTUC Fair
Price (Singapore) nhằm trao ñổi thông tin, tư vấn, chuyển giao công nghệ, ñào tạo…

2.1.3. Cơ cấu tổ chức:

21














Hình 2.2: Sơ ñồ tổ chức Saigon Co-op
2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart:

Hình 2.3: Logo của chuỗi siêu thị Co-opMart
Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dân ñược
nâng lên, ñặc biệt là tại Tp.Hồ Chí Minh, do ñó nhu cầu mua sắm văn minh, lịch sự ñã
ñược hình thành trong một bộ phận dân cư vào ñầu những năm 1990. ðến năm 1994 –
1995 tại Thành phố này ñã bắt ñầu xuất hiện loại hình siêu thị tự chọn như Maximark,
Citimart với qui mô không lớn và giá cả còn cao. Trước tình hình ñó Saigon Co-op ñã
quyết ñịnh chuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất nhập khẩu và ñầu tư sang hoạt
ñộng bán lẻ, ñặc biệt là bán lẻ với hình thức siêu thị tự chọn, văn minh, hiện ñại.

ðẠI HỘI HTX THÀNH VIÊN

HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ðỐC
CÁC
PHÒNG BAN
CÁC ðƠN V
Ị
TRỰC THUỘC
BAN KIỂM SOÁT
Chuỗi cửa hàng Bến Thành
Chuỗi siêu thị Co.opmart
Tổng ñại lý phân phối
Công ty xuất nhập khẩu
Các xí nghiệp sản xuất