Báo cáo môn quản trị học giải quyết tình huống 5

GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG
1. Tình huống 1:
Với sự giúp đỡ của một tổ chức nhân đạo quốc tế, một trung
tâm y tế được xây dựng ở Việt Nam. Đây là một trung tâm được
trang bị các loại thiết bị y tế hiện đại, trong quá trình chuẩn cho
sự hoạt động, một số cán bộ y tế đã được đi tu nghiệp ở nước
ngoài về chuyên môn. Nhưng theo yêu cầu của tổ chức nhân đạo,
cần phải có một đợt tập huấn ngắn cho toàn bộ các lãnh đạo và
nhân viên của trung tâm y tế về vấn đề quản lý. Một giáo sư nổi
tiếng của trường Đại Học kinh tế được mời đến hướng dẫn cho
đợt tập huấn về công việc quản lý. Ông đã giảng về lý thuyết
quản lý, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của quản lý trong tất cả
các tổ chức, giới thiệu công cụ và kỹ thuật quản lý để cải thiện
chất lượng quản lý. Cuối đợt tập huấn, trong buổi trao đổi ý kiến,
một người đã đứng dậy và nói: “ Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú
vị về những gì mà giáo sư nói và thậm chí chứa đựng những kiến
thức rộng lớn, có thể rất bổ ích, nhưng nó chỉ áp dụng cho những
công ty kinh doanh, những xí nghiệp quốc doanh và tư nhân…
mà không thể áp dụng ở đây. Chúng tôi là nhà khoa học, những
bác sĩ cứu chữa con người, và chúng tôi không cần tới quản lý”.
Lúc này, vị giáo sư kinh tế mới được biết rằng người phát biểu
vừa rồi là một vị giáo sư bác sĩ đáng kính, là thầy của hầu hết các
bác sĩ trẻ ở trung tâm. Đồng thời vị giáo sư bác sĩ đó mới đảm
nhận chức vụ trưởng khoa của trung tâm. Khi vị giáo sư bác sĩ đó
phát biểu xong, hầu hết các bác sĩ và y tá đều im lặng và không
có ý kiến gì thêm.
Câu hỏi :
1. Giả sử rằng bạn là ông giáo sư kinh tế đang hướng dẫn cuộc
tập huấn, bạn sẽ giải thích như thế nào để ông giáo sư bác sĩ đồng
tình với ý kiến của bạn?
2. Bạn có nghĩ rằng một nhà khoa học lớn như vị giáo sư bác sĩ

kia lại có thể phát biểu những lời như vậy không? Hãy giải thích
tại sao một nhà khoa học cao cấp lại có thể phát biểu như vậy?
Trả lời :
Nếu như đứng trên phương diện là ông giáo sư kinh tế, nhóm sẽ
giải quyết:
1. Trước hết sẽ cảm ơn ý kiến đóng góp của vị giáo sư bác sĩ đó.
Sau đó sẽ hỏi lại ông giáo sư bác sĩ đó “Vậy thì theo như ông hiểu
thế nào là quản trị? Và một công việc của một trưởng khoa như
ông thường làm là gì?”
Nếu như ông bác sĩ đó hiểu đúng về quản trị và trả lời rõ
ràng cụ thể về những công việc hàng ngày thì khẳng định
“Như vậy là ông đã hiểu đúng về quản trị. Chính khi ông
đang thực hiện các công việc : lên kế hoạch hoạt động của
trung tâm, phân công công việc cho nhân viên, kiểm tra quá
trình làm việc của họ, chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra…
là lúc ông đang thực hiện các công việc của một nhà quản
trị.”
Nếu ông bác sĩ kia chưa hiểu đầy đủ và sâu sắc về quản trị
thì có thể giải thích thêm: Có rất nhiều cách hiểu về quản trị
nhưng có thể hiểu chung nhất rằng: Quản trị là những hoạt
động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp lại
với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu
chung.
Khi con người hợp tác với nhau trong một tập thể để cùng
nhau làm việc, người ta có thể tự giác làm những việc cần
làm, theo cách nghĩ của riêng mình.
 Vì thế cần có quản trị để thống nhất hoạt động, triển vọng
đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn và gia tăng được hiệu quả.
Người quản lý được ví như đầu tàu, nếu đầu tàu này đi sai
hướng chệch đường thì sẽ làm cho cả đoàn tàu bị lật bánh.

Ngược lại, nếu chuyển động đúng hướng thì đoàn tàu sẽ tới
đích an toàn.
Và theo như ông nói thì quản trị “chỉ áp dụng cho những
công ty kinh doanh, xí nghiệp quốc doanh và tư nhân… mà
không thể áp dụng ở đây”.
 Quả đúng là trong sản xuất kinh doanh thì công việc của
nhà quản lý được thể hiện rõ ràng nhất, dễ nhận thấy. Nhưng
như vậy không có nghĩa là các lĩnh vực khác không cần tới
quản trị.
Nói chung trong sản xuất kinh doanh người quản lý rất quan
trọng vì họ làm việc trong tổ chức, điều khiển mọi người
cùng làm việc, đưa ra kết quả cao nhất. Họ có rất nhiều vấn
đề cần phải giải quyết như quản lý nhân sự, quản lý giấy tờ
sổ sách, thu chi tài chính,…
Trong lĩnh vực nghệ thuật, hoạt động quản trị cũng được
đánh giá cao: Người nhạc trưởng không đánh trống, không
thổi kèn… chỉ dùng tay để chỉ huy mà đã tạo ra những bản
giao hưởng tuyệt vời. Nếu như không có hoạt động của
người nhạc trưởng thì mỗi người sẽ chơi một ý sẽ làm cho
bản nhạc trở nên lộn xộn, không có hiệu quả.
Ngay trong gia đình cũng cần có người đứng đầu chỉ đạo
mọi việc thì gia đình mới yên ấm, hạnh phúc.
Riêng trong y học có lẽ ông đã rất rõ những công việc xảy ra
hàng ngày, tôi có thể lấy một số ví dụ điển hình:
Khi ở bệnh viện xảy ra một ca phẫu thuật thì việc đầu tiên
của người trưởng khoa là giao nhiệm vụ cho các bác sĩ mổ
chính và ngay trong phòng mổ, các bác sĩ lại chỉ đạo các y tá
cùng thực hiện ca mổ thành công.
 Như vậy là cả trưởng khoa và các bác sĩ mổ chính đã
thực hiện công tác quản trị.

Điều này khẳng định rằng nếu không có hoạt động quản trị
thì làm sao giữa các bác sĩ và y tá lại có sự phối hợp nhịp
nhàng đến thế và cũng chính nhờ nó mà mục đích cứu chữa
con người của bác sĩ mới có hiệu quả và hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao.
Hay khi trong bệnh viện có một khoa về điện tim, hay ca
phẫu thuật cần có sự giúp đỡ của máy móc. Nếu tình trạng
cúp điện đột ngột xảy ra thì sẽ rất nguy hiểm cho bệnh nhân.
Nhưng khi đã có kế hoạch dự đoán tình trạng đó thì công
việc vẫn tiếp diễn thuận lợi, an toàn.
2.
Nếu đứng trên cương vị là một giáo sư bác sĩ mà nói như
vậy thì khó có thể chấp nhận được.
• Ông là người có học thức cao, đã có bằng cấp giáo
sư, đã được đào tạo bài bản, lâu dài, chắc chắn ông
đã được học về quản lý trước đó. Nếu như không
được học đi chăng nữa thì để lên được bằng cấp giáo
sư, ông cũng phải tìm hiểu về vấn đề đó.
• Ông và các nhân viên trong trung tâm được tập huấn
trong một thời gian khá dài, mà lại phát biểu như
vậy. Thực sự ông có chú ý trong quá trình tập huấn
không?
Sỡ dĩ vị giáo sư bác sĩ kia có thể phát biểu như vậy là vì:
• Ông là người tâm huyết với nghề, ông nghĩ ai cũng
giống như ông nên không cần tới quản lý. Ông nghĩ
cứu chữa con người là trách nhiệm và nghĩa vụ của
bác sĩ nên không cần chỉ đạo mà do tự ý thức.
• Ông là thầy của hầu hết các bác sĩ trẻ ở trung tâm nên
ông không nghĩ rằng sự chỉ bảo học trò của mình là
hoạt động quản trị.

• Ông chưa hiểu được ý nghĩa hoạt động thực tiễn của
quản trị mà mới hiểu nó trên lý thuyết.
2. Tình huống thứ 2:
Cũng như mọi công ty luyện kim khác, công ty thép BTH
cũng gặp khó khăn trong những thập niên cuối thập kỉ 80. Trong
một cuộc họp ban giám đốc, mọi người đều nêu lên vấn đề lương
bổng, cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần
làm việc trong công nhân. Nhưng giám đốc trong công ty đã trả
lời là ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh
rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của giám đốc nhân sự. Các cán bộ sau
cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn .
Được biết vị giám đốc công ty nguyên là một chuyên viên tài
chính giỏi, Hội đồng quản trị giao chức vụ giám đốc cho ông với
hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho công ty vượt
qua những khó khăn tài chính. Ban đầu, thì mọi chuyện cũng có
những tiến triển, ông đã dùng các kĩ thuật tài chính để giải quyết
những món nợ của công ty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông chưa giải
quyết được.
Là một chuyên viên tài chính chính nên ông thường bối rối
khi phải tiếp xúc, đối mặt với mọi người, vì vậy ông thường sử
dụng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc
trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn
đề kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan
niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của công ty
đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các
quản trị viên cao cấp thì không thống nhất.
Câu hỏi:
1. Theo bạn, tại sao Hội đồng quản trị bổ nhiệm vị giám đốc mới
đó?Bạn có ý kiến gì về việc này?
2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động của công ty?

3. Giám đốc công ty đã làm tốt chức nâng quản trị nào,chưa tốt
chức năng quản trị nào?
4. Nếu bạn ở cương vị giám đốc, bạn sẽ làm gì?
Trả lời:
1. Sở dĩ hội đồng quản trị bổ nhiệm chuyên viên tài chính đó vào
cương vị giám đốc mới là vì lúc đó công ty đang khủng hoảng về
tài chính, nợ nần chồng chất, nên vấn đề trước mắt của công ty là
giải quyết vấn đề tài chính. Họ hy vọng với tài năng chuyên môn
của ông sẽ giúp cho công ty vượt qua những khó khăn về tài
chính.
Ý kiến của nhóm về việc này:
Theo nhóm việc bổ nhiệm vị giám đốc này không phải là
phương pháp tối ưu và chưa hợp lí. Bởi vì:
• Khi bổ nhiệm một người nào đó vào cương vị lãnh đạo
đầu tiên phải khảo sát họ có đủ năng lực cơ bản của 1
người quản lý chưa,đó là năng lực kĩ thuật, năng lực tổ
chức nhân sự,năng lực tổng hợp.
• Trong đó quan trọng hơn là năng lực tổ chức nhân sự , và
năng lực tổng hợp là một nhân tố quyết định trong quá
trình quán lí.
• Trước mắt công ty đang gặp khó khăn về tài chính nên
Hội đồng quản trị bổ nhiệm ông ta. Ông ta chỉ là một
chuyên viên tài chính giỏi nên chỉ thực hiện về kỹ năng
kỹ thuật, chuyên môn của mình. Nhưng ông ta lại không
có kỹ năng về nhân sự, phó mặc vấn đề nhân sự cho các
cấp phó của mình. Ông ta không có khả năng khuyến
khích được cấp dưới và nhân viên tham gia vào quá trình
sản xuất, cho nên hiệu quả làm việc không cao và dẫn đến
sự bất mãn, chưng hửng trong công việc của nhân viên.
2.Có thể thấy rằng hoạt động quản trị trong công ty này chưa hợp

lý vì :
 Chưa thực hiện đầy đủ chức năng của nhà quản trị .
 Quá xem trọng vấn đề tài lực mà xem nhẹ vấn đề nhân lực.
 Không liên kết được chức năng của nhà quản trị, không tạo
được sự liên kết giữa các cấp và các bộ phận với nhau, các
quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, với quản trị cấp cao thì
không thống nhất.
 Chỉ giải quyết vấn đề trước mắt là các món nợ của công ty
còn vấn đề sâu xa thì chưa giải quyết được.
3. Giám đốc công ty đã thực hiện tốt 2 chức năng : họach định, tổ
chức và chưa thực hiện tốt 2 chức năng điều khiển, kiểm soát.
Sở dĩ ông ta thực hiện tốt 2 chức năng đó là vì :
• Biết phân công công việc cho cấp dưới.
• Lương bổng là nhiệm vụ của phòng nhân sự, kế hoạch
thuộc về phòng kinh doanh.
Còn ông ta chưa thực hiện tốt 2 chức năng vì :
• Chỉ sử dụng văn bản, giấy tờ cho các mệnh lệnh hơn là
tiếp xúc trực tiếp với người khác.
• Không có thái độ quan tâm đến người khác .
4. Trước tiên phải tìm hiểu nguyên nhân sâu xa các yếu tố nào
ảnh hưởng gây nên khủng hoảng, từ đó đưa ra kế hoạch và tổ
chức cho các phòng ban làm đúng nhiệm vụ của mình.
Thứ hai là lập ra các ban tham mưu kiểm tra tình hình hoạt
động của công ty.
3. Tình huống 3:
Ông Vân là giám đốc công ty Thành Lợi là công ty chuyên sản
xuất các loại động cơ. Đây là một công ty có đội ngũ và công
nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới trang bị một số máy
móc thiết bị hiện đại của nước ngoài, do vậy sản phẩm của công
ty luôn đạt chất lượng cao, có uy tín với khách hàng và có một vị

trí thuận lợi trên thị trường. Tuy vậy tình hình sản xuất kinh
doanh của công ty trong thời gian gần đây có những dấu hiệu xấu.
Trước tình hình đó ông Vân quyết định thành lập một ban tham
mưu. Ban này tập hợp những chuyên gia giỏi và có nhiều kinh
nghiệm của các ngành kinh tế, tài chính, quản lý, kỹ thuật và luật,
nhiệm vụ của ban tham mưu là tìm ra nguyên nhân gây ra tình
trạng trì trệ hiện nay. Ông Vân đã chỉ định cho ông Thanh làm
trưởng ban và ủy nhiệm cho ông Thanh lãnh đạo ban tham mưu
thực hiện các nhiệm vụ đã đề ra. Trong quá trình hoạt động, các
thành viên đã làm việc rất thận trọng và có trách nhiệm. Sau một
thời gian ban tham mưu đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên
giám đốc một bản báo cáo chi tiết, theo đó các nguyên nhân gây
ra tình trạng chủ yếu bắt nguồn từ những thiếu sót về quản trị của
một số phòng ban và phân xưởng với những số liệu chứng minh
đầy tính thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo là một kế hoạch
nhằm sữa chữa những sai sót mà công ty mắc phải. Tuy nhiên,
phó giám đốc và các trưởng phòng có liên quan đều phản bác
những kết luận của ban tham mưu và cho rằng ban này đã can
thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận. Đồng thời đề nghị
giám đốc hủy bỏ những kết luận của ban tham mưu.
Câu hỏi:
1. Ông giám đốc Vân đã thực hiện chức năng gì trong quản
trị?
2. Theo anh(chị) tại sao phó giám đốc và trưởng phòng liên
quan lại phản bác kết luận của ban tham mưu?
3. Nếu là giám đốc anh (chị) sẽ giải quyết tiếp tình huống này
như thế nào?
Trả lời:
1. Ông Vân đã thực hiện chức năng hoạch định, tổ chức, quản
trị con người. Và những chức năng trên được ông Vân thể

hiện thông qua các việc làm và các hành động của ông. Ông
đã thực hiện công chức năng hoạch định đó là trong lúc công
ty đang bị trì trệ thì ông lập kế hoạch. Tức là ông thiết lập hệ
thống các kế hoạch hoạt động cụ thể như lập ra một ban
tham mưu nhằm điều tra nguyên nhân gây nên tình trạng trì
trệ của công ty, sau đó mới vực cho công ty trở lại như xưa
tức là đưa ra biện pháp giúp công ty vượt khó.
Tiếp theo về chức năng tổ chức thì ông đã xác định những việc
phải làm, các bộ phận nào được thành lập (ông đã quyết định
thành lập ban tham mưu), những ai sẽ làm việc đó (ông Vân đã
đưa ra quyết định ban tham mưu gồm ông Thanh làm trưởng ban
và những chuyên gia giỏi và có nhiều kinh nghiệm của các ngành
kinh tế, tài chính, quản lý, kỹ thuật và luật để thực hiện nhiệm vụ
của mình).
Cuối cùng là chức năng quản trị con người. Thể hiện ở chỗ: Ông
biết tuyển dụng nhân viên (công ty có đội ngũ và nhân viên có kỹ
thuật giỏi), ngoài ra biết cách bố trí công việc cho nhân viên của
mình một cách phù hợp (Ông đã đề cử ông Thanh làm trưởng ban
và lãnh đạo ban tham mưu thực hiện nhiệm vụ của ông đưa ra).
2. Theo anh (chị) tại sao phó giám đốc và trưởng phòng liên quan
lại phản bác kết luận của ban tham mưu?
Phó giám đốc và trưởng phòng liên quan lại phản bác kết quả
của ban tham mưu đưa ra là bởi vì: Thứ nhất là có thể họ quá tin
vào năng lực của họ nên họ không nghĩ là chính mình lại làm cho
công ty trở nên như vậy. Thứ hai là có khả năng chính họ có liên
quan tới sự trì trệ của công ty. Thứ ba, có thể họ kết hợp với nhau
làm cho tình huống xấu đi. Thứ tư, cũng có thể chính những sai
sót của họ trong công tác quản trị của mình đã làm xuất hiện
những dấu hiệu xấu của công ty. Chính vì khi bị lộ ra tất cả thì
chắc họ không còn giữ được chức vụ và quyền hạn của mình nữa

nên họ quyết liệt phản đối các chứng cứ và kết luận của ban tham
mưu đưa ra.
 Trước việc giao nhiệm vụ cho ban tham mưu thì chính ông
Vân cũng phải điều tra xem nguyên nhân do đâu. Khi đó dựa vào
kết luận và những số liệu cụ thể mà giám đốc Vân đưa ra kết luận
cuối cùng như thế nào cho hợp lý.
3. Nếu là giám đốc anh (chị) sẽ giải quyết tiếp tình huống này
như thế nào?
Đầu tiên chúng tôi sẽ kiểm chứng lại kết quả báo cáo của ban
tham mưu,so sánh với tình hình thực tế của công ty.
Có thể xảy ra 2 trường hợp sau:
TH1: Kết quả báo cáo là đúng:
Chúng tôi sẽ tổ chức một cuộc họp gồm những người có liên
quan:ban giám đốc,các trưởng phòng,ban tham mưu. Trình bày
kết quả báo cáo kèm theo những số liệ,dẫn chứng cụ thể để chứng
minh buộc phó giám đốc và các trưởng phòng cũng như những
người có liên quan phải thừa nhận lỗi sai thuộc trách nhiệm của
mình và tuỳ theo mức độ nghiêm trọng mà đưa ra những hình
thức kỹ luật thích đáng trước công ty. Tiếp theo đó là nghiên cứu
bản kế hoạch của ban tham mưu xem thử có thể sửa sai và cứu
vãn tình thế được hay không. Hoặc có thể dựa vào đó tham khảo
và đưa ra những kế hoạch khắc phục tình trạng trì trệ với các
chiến lược dài hạn và ngắn hạn. Nhằm đưa công ty đi vào hoạt
động bình thường. Đồng thời cho PGĐ và các trưởng phòng cơ
hội để sửa sai. Điều này thể hiện sự tin tưởng của giám đốc đối
với cấp dưới,giúp họ nhận ra lỗi và cố gắng giúp công ty vượt qua
khó khăn hiện tại.
TH2: Kết quả báo cáo là sai:
Tổ chức một cuộc họp,buộc ban tham mưu xin lỗi PGĐ và các
trưởng phòng liên quan. Kiểm điểm ban tham mưu đã không làm

tròn nhiệm vụ cấp trên giao phó,gây nên tình trạng mâu thuẫn
trong công ty.
Đồng thời cho ban tham mưu cơ hội để sửa chữa khuyết điểm.
Mặt khác PGĐ và các phong ban phải phối hợp chặt chẽ với nhau
để tìm ra nguyên nhân của tình trạng trì trệ trong công ty. Và giao
cho PGĐ đảm nhiệm,kiểm tra,giám sát hoạt động. Trong thời
gian ngắn nhất phải tìm ra nguyên nhân và cách khắc phuc để đưa
công ty trở lại quỹ đạo bình thường.
Có thể tổ chức,tạo điều kiện cho các cấn bộ,bồi dưỡng nâng
cao trình độ quản lý cũng như các vấn đề khác để có thể làm việc
có hiệu quả hơn.
4. Tình huống thứ 4 :
1. Bà Hương là người quản lí xưởng sản xuất bánh kẹo có thể
xem bà là nhà quản trị. Khi đó trên cương vị là nhà quản trị thì bà
phải thực hiện các chức năng quản trị là: hoạch định, tổ chức,
điều khiển và kiểm soát.
Theo nhóm em, để giải quyết tình huống trên bà Hương phải tổ
chức kiểm tra máy đánh bột trước toàn thể công nhân cùng với sự
có mặt của ông Thịnh và người công nhân kia để tìm ra nguyên
nhân vì sao xảy ra tình trạng mất an toàn của thiết bị và từ đó tìm
hiểu vì lí do gì mà ông Thịnh lại đình chỉ công tác của công nhân
kia. Đồng thời phải ổn định lại tinh thần làm việc của công nhân.
Sau đó gặp riêng ông Thịnh để tìm hiểu thêm điều kiện làm việc
của phân xưởng. Khi kiểm tra xem máy đánh bột có vận hành tốt
hay không. Nếu như máy đánh bột vận hành tốt thì việc ông
Thịnh có ác cảm với công nhân kia là không có cơ sở, từ đó bà
phải tìm hiểu xem tại sao người công nhân kia lại từ chối vận
hành có phải anh ta không được khỏe? Hay anh ta muốn chống
đối? Từ đó mà bà Hương đưa ra cách giải quyết hợp lí và quyết
định đình chỉ công tác của công nhân kia đã hợp lí chưa.

Nhưng nếu kết quả kiểm tra là ngược lại tức là máy đánh bột vận
hành không đảm bảo an toàn thì người công nhân kia từ chối vận
hành máy là đúng. Từ đó xem xét lại tại sao ông Thịnh bắt công
nhân kia phải vận hành máy phải chăng là vì muốn làm cho kịp lô
hàng kia mà ông không chú ý đến sự an toàn của người công
nhân, vi phạm nguyên tắc an toàn lao động. Nếu như vậy thì bà
Hương nên có hình thức kiểm điểm hoặc khiển trách ông Thịnh vì
không quan tâm đến sự an toàn nhân viên, gây nguy hiểm cho
tính mạng của người làm công và phân tích cho ông Thịnh rõ là
dù trong bất cứ hoàn cảnh nào thì cũng phải chú ý đến sự an toàn
của mọi người đặt tính gây nguy hiểm đến người khác. Ông
Thịnh là người quản lí mà có những sai phạm như vậy là không
được,như thế sẽ ảnh hưởng tới tình hình của công ty và còn gây
mất tính đoàn kết trong phân xưởng. Nếu không giải quyết thỏa
đáng thì sẽ gây nên sự bất mãn trong lòng mọi người công nhân
và sẽ có thể dẫn đến các vụ kiện về lao động: đồng thời phải hủy
bỏ quyết định đình chỉ công việc của người công nhân kia.Như
vậy bà Hương nên có hình thức kiểm điểm hay kỉ luật ông Thịnh
tùy vào mức độ vi phạm. Nếu như ông Thịnh đình chỉ công việc
của người công nhân kia vì thù hằng cá nhân thì bà Hương phải
nhất quyết đình chỉ công tác của ông Thịnh. Còn số người công
nhân bị thương do vận hành máy thì bà Hương nên xin lỗi và có
chế độ chăm sóc, phụ cấp hợp lí nhằm giảm bầu không khí căng
thẳng trong xưởng từ đó khuyến khích công nhân làm việc tích
cực hơn. Riêng về phần người công nhân kia thì hủy bỏ việc đình
chỉ công việc của ông và có cách giải quyết thỏa đáng đối với
người công nhân đó.
2. Tình huống xảy ra có liên quan đến tổ chức của phân xưởng
không?
- Để xảy ra tình huống trên cho thấy việc tổ chức hoạt động của

xưởng có vấn đề. Một nhà quản lý cần biết, một tổ chức là một
thực thể có mục đích riêng biệt,có những thành viên và một cơ
cấu có tính hệ thống.
- Đối với xưởng sản xuất có quy mô vừa,hoạt động linh hoạt
theo nhu cầu đặt hàng của các tiệm bánh nên cơ cấu tổ chức đóng
vai trò rất quan trọng. Bất kì một tổ chức nào có một cơ cấu hợp
lý,gọn nhẹ,có sự phân công cụ thể về công việc cũng như trách
nhiệm rõ ràng thì sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi cho sự
phát triển .
- Bà Hương cần phải phân công công việc cũng như trách
nhiệm và quyền hạn của ông Thịnh trong việc quản lý phân
xưởng. Bà không nên giao cho ông Thịnh toàn quyền giải quyết
các vấn đề của xưởng. Tuy ông Thịnh là người lớn tuổi nhất và có
kinh nghiệm làm bánh kẹo ông chỉ giỏi về chuyên môn mà thôi.
Chuyên môn không vẫn chưa đủ mà một người quản lí giỏi phải
có đầy đủ ba kỹ năng: chuyên môn tốt, kỹ năng nhân sự và tư
duy. Chính vì lẽ đó nên trong công việc ông chưa quản lí tốt kỹ
năng nhân sự biểu hiện là ông bị mọi trong công ty có ác cảm.
Ông đã quá lạm dụng vào quyền lực bắt người khác phải phục
tùng, dù đã có vài người bị thương trước đó. Một nhà quản lý tốt
thì đương nhiên sẽ không đẻ xảy ra chuyện như vậy.
- Một tổ chức có mối quan hệ giữa các bộ phận trong phân
xưởng không tốt,không có sự hoà hợp,không nhất quán về mục
đích giữa những người lãnh đạo và nhân viên thì sẽ ảnh hưởng
lớn tới hoạt động của xưởng sản xuất.
3. Trong tình huống này bà Hương có lỗi hay không?
Theo nhóm tôi,để xảy ra tình trạng trên bà Hương cũng có một
phần trách nhiệm trong chuyện này vì lí do:
- Bà Hương chưa quan tâm đến đời sống của người lao động.
Bà giao cho ông Thịnh quản lý xưởng trong khi ông chỉ có

chuyên môn mà chưa có các kỹ năng của một nhà quản trị. Bà chỉ
quan tâm đến bên ngoài xã hội như là nắm bắt thị trường xử lí
đơn hàng, làm các công việc đối ngoại… trong khi đó bên trong
công ty cũng hết sức quan trọng thì lại lơi lỏng,chưa nắm bắt
được công việc nội bộ.
- Bà đã phân công công việc nhưng không rõ ràng,cụ thể,quá tin
tưởng,giao phó quá nhiều trách nhiệm cho cấp dưới. Mặc dù tin là
điều cần thiết để công việc nhịp nhàng,suôn sẻ nhưng bao giờ đi
kèm với nó cũng cần có sự kiểm tra,giám sát công việc một cách
sâu sát.
 Ở đây bà chưa làm tốt công tác giám sát cũng như điều khiển
hoạt động của bộ máy trong khi bà là người có tầm quan trọng
lớn nhất trong công ty.
4. Nếu ông Thịnh vẫn giữ nguyên ý kiến cho rằng phần sai hoàn
toàn thuộc về người công nhân. Bạn sẽ phản ứng ra sao khi bạn là
người công nhân ấy?
Nếu em là người công nhân em sẽ làm rõ việc này bằng cách đề
nghị tổ chức 1 buổi kiểm tra máy đánh bột với sự có mặt của toàn
bộ mọi người từ bà Hương đến ông Thịnh và toàn thể công
nhân,để ông Thịnh tự mình kiểm tra xem máy có đủ điều kiện an
toàn hay không? Với sự chứng kiến của bà Hương và những
người công nhân khác trong xưởng. Khi kiểm tra mà máy đánh
bột không hư hỏng tôi sẽ tự nhận trách nhiệm và chấp nhận bị
đình chỉ công tác. Còn nếu tôi đúng tức là máy đánh bột không an
toàn thì ông Thịnh phải đứng ra chịu trách nhiệm về hành động
của mình và phải kiểm điểm xứng đáng. Nhưng khi sự việc rõ
ràng mà ông Thịnh vẫn không hiểu rõ đúng sai thì tôi sẽ đề nghị
bà Hương giải quyết. Tôi nghĩ rằng với một người như bà Hương
thì chắc bà biết ai đúng ai sai trong tình huông này. Nhưng nếu bà
Hương không giải quyết được thì tôi sẽ kiện ông Thịnh ra tòa vì

ông đã phạm luật lao động trong điều kiện an toàn không đủ. Nếu
giải quyết ổn thỏa thì tiếp tục làm việc, không thì xin nghĩ việc vì
điều kiện làm việc không đảm bảo an toàn,đi xin làm chỗ khác.
5. Tình huống thứ 5:
Một công ty sản xuất phân bón của thụy điển liên doanh với
một đơn vị kinh tế nước ta thành lập một nhà máy sản xuất phân
bón. Theo các điều khoản kinh doanh, TG Đ và GĐ sản xuất sẽ là
người của công ty nước ngoài.
Ông Henrik Killer được chỉ định làm giám đốc sản xuất,
nhưng con rể của ông ta là Ubrick Bava được chỉ định làm Tổng
giám đốc nhà máy liên doanh. Trong thời gian đầu, hoạt động
của nhà máy diễn ra theo đúng kế hoạch. Nhưng càng về sau, do
một số khó khăn chủ quan và khách quan, hoạt động của nhà máy
kém hiệu quả. Bắt đầu có sự mâu thuẫn giữa các thành viên ban
lãnh đạo, nổi bật nhất là mâu thuẫn giữa giám đốc sản xuất
Henrik Killer và tổng giám đốc Ubrick Bava. Một số ý kiến về
sản xuất của ông Henrik Killer bị tổng giám đốc bác bỏ. Vì vậy,
ông Killer thường hay báo cáo trực tiếp về công ty những đề xuất
của mình và phê phán Tổng giám đốc không tôn trọng ý kiến của
ông ta. Trong một cuộc họp giao ban, anh con rể (Tổng giám đốc
Ubrick Bava) đã chỉ tay vào mặt bố vợ (Giám đốc Henrik Killer)
và nói rằng: “ Ông killer, tôi nói để ông biết tôi là cấp trên trực
tiêp của ông. Bao cáo của ông phải gửi lên cho tôi. Đây là lần
cuối cùng tôi cảnh cáo ông trong hội nghị, nếu ông không nghe
thì tôi sẽ đưa ông xuống làm quản đốc để khi ông báo cáo vượt
cấp thì vừa vặn đến tôi!”
Câu hỏi :
1. Phân tích khía cạnh tâm lý trong tình huống này, liên hệ đến
tâm lý người Việt Nam chúng ta?
2. Bạn có đồng ý cách lãnh đạo của Tổng giám đốc Ubrick Bava

không? Vì sao?
3. Trong tình huống này có sự hiện diện của quyền lực trong cơ
cấu tổ chức không?
Trả lời :
1.a. Khía cạnh tâm lý trong công việc của tình huống này:
 Hành động của giám đốc Henrik Killer trong tình huống
này
Là một giám đốc sản xuất đứng trên góc độ chuyên môn thì
hành động làm báo cáo trực tiếp về công ty những đề xuất của
mình là đúng. Bởi vì do hoạt động sản xuất của nhà máy kém
hiệu quả.
Trách nhiệm của một người giám đốc là phải báo cáo tình
hình của công ty lên cho cấp trên hoặc là tổng giám đốc. Bởi vì
ông là người trực tiếp chỉ đạo và điều hành sản xuất của nhà máy
thì ông hiểu rỏ tình hình hơn.
Nhưng cũng có lý do khác là ông giám đốc đó coi thường
trách nhiệm của vị tổng giám đốc đó: do kém về trình độ quản lý,
kinh nghiệm, năng lực, và khả năng ứng phó trước sự đi xuống
của công ty.
Giám đốc Killer đã sai vì đã phê phán trực tiếp ông TGĐ
Bava thông qua các báo cáo về công ty đã làm ảnh hưởng đến uy
tín và lòng tự trọng của TGĐ Bava.
 Hành động của tổng giám đốc Ubrick Bava trong tình huống
này:
Khi hành động như chắc chắn là do vị TGĐ Bava này quá
lo cho hoạt động của công ty vì nó đang hoạt động kém hiệu
quả.
Nếu xét về địa vị trong công ty thì TGĐ có quyền trách
móc hay nhắc nhở cấp dưới khi họ không hoàn thành tốt công
việc được giao. Nhưng hành động chỉ tay vào mặt cấp dưới của

mình trong cuộc họp giao ban thì đó là một sai lầm mà một nhà
quản trị giỏi không nên làm.
Hơn nữa là do tính khí của vị TGĐ này quá nóng nảy: trước
khi nhận xét hay đánh giá một người nào thì phải xem xét xem
họ đúng hay là sai. Vì đây là một cuộc họp giao ban nên có đầy
đủ mọi thành phần có tiếng nói trong công ty giữ những chức vụ
khác nhau nên cần phải nghiêm túc và cùng nhau giải quyết vấn
đề, phân tích vấn đề. Chứng tỏ là vị TGĐ này đã mang cái tôi cá
nhân quá lớn của mình vào công việc và không muốn bị cấp
dưới của mình qua mặt, mà quên rằng hoạt động của công ty
mình đang tiến triển không tốt.
Hành động chỉ tay vào mặt cấp dưới trước mặt cuộc họp
giao ban đó của TGĐ sẽ làm mất đi niềm tin từ nhân viên, làm
mất đi thiện cảm và làm cho mối quan hệ giữa GĐ và TGĐ trở
nên gay gắt hơn. Đó là xét về công việc, còn xa hơn là tình cảm
bố vợ và con rễ bị tổn thương, khó hàn gắn lại được.
Hoạt động của nhà máy kém hiệu quả một phần cũng là lỗi
của ông Bava, chứ không riêng gì ông GĐ Killer hay một nhân
viên nào trong nhà máy hết. Ông Bava có trách nhiệm lớn trong
sự việc này.
b. Từ tình huống trên liên hệ đến tâm lý của người Việt Nam
chúng ta:
Xét về tình cảm thì cách ứng xử của hai người này là không
tốt và đang có chiều hướng phức tạp giữa một bên là công việc,
một bên là tình cảm cha con ( bố vợ và con rể).
Mâu thuẫn giữa công việc đã tạo nên khoảng cách lớn trong
tình cảm cha con.
Thông thường người Việt Nam chúng ta thì rất trọng về
tình cảm và thường để tình cảm ảnh hưởng đến công việc thế
nhưng trong tình huống này thì giữa tình cảm và công việc rất rõ

ràng nhưng xử lý tình huống không đúng.
Nếu trong cuộc sống gia đình cha mẹ với con cái thì phải có
sự quan tâm và che chở lẫn nhau. Nhưng với người làm cha làm
mẹ thì con cái luôn phải được chăm sóc và bảo vệ cho dù là lớn
hay nhỏ, dù là có gia đình hay là chưa có gia đình. Vì vậy cần
phải được chỉ bảo dẫn dắt, thế nhưng cách chỉ bảo đó của ông
Killer là không đúng cách và không đúng, là không khéo léo một
tý nào.
Nếu giữa GĐ Killer và TGĐ là mối quan hệ giữa bố vợ và
con rễ, tức là giữa thế hệ trước và thế hệ sau thì phải có sự kính
trên nhường dưới nhưng trong tình huống này thì tư tưởng về lễ
giáo không còn nữa, trật tự đã bị đảo lộn. Chính mâu thuẫn của
công việc mà làm cho truyền thống và đạo lý của người làm con
đã không còn nữa. Tức là bố ngang con, con ngang bố. Đó là điều
rất đáng buồn nhưng trong công việc thì điều đó lại đúng với
trách nhiệm của công việc.
2. Bạn có đồng ý cách lãnh đạo của Tổng giám đốc Ubrick Bava
không? Vì sao?
Trong tình huống không nói rõ là những ý kiến của ông GĐ
Killer là đúng hay sai. Nhưng nếu xét về trách nhiệm của một nhà
quản trị thì TGĐ đã làm tốt công việc của một nhà quản trị và
hành động rất quyết đoán trong công việc. Nhưng dù ý kiến của
vị giám đốc đưa ra là sai hay đúng thì ông TGĐ cũng không nên
làm như thế.
Nhóm em không đồng ý với cách lãnh đạo của TGĐ Ubrick
Bava vì những lý do sau đây:
• Nếu là một nhà quản trị giỏi thì sẽ không để xảy ra tình
huống mâu thuẫn giữa cấp trên và cấp dưới trong công việc
như vậy. Trước hết là một TGĐ thì phải biết thế nào là đúng
thế nào là sai và đặt niềm tin vào nhân viên và cấp dưới của

mình. Và chiến lược mình đưa ra phải có hiệu quả, phải
đúng, triển vọng đạt hiệu quả phải cao.
• Lẽ ra ông phải biết lắng nghe ý kiến đóng góp và khuyến
khích cấp dưới để họ nhiệt tình hơn trong công việc.
• Ông không nên chỉ thẳng tay vào mặt cấp dưới của mình,
ông đã làm tổn thương lòng tự trọng của vị GĐ trước mặt
nhiều người (mà vị GĐ đó lại lại nhiều tuổi hơn ông và còn
là bố vợ của ông). Điều này có thể gây ra hậu quả tiêu cực.
• Hơn nữa, có những việc dưới đây mà vị TGĐ này chưa làm
được đã chứng minh cho cách lãnh đạo của ông là chưa hợp
lý:
 Chưa tạo được niềm tin cho cấp dưới và nhân viên ( qua
sự việc vừa rồi, nhân viên sẽ nhìn nhận khác về ông TGĐ)
 Chưa có sự kết hợp nhịp nhàng và khoa học giữa cấp trên
và cấp dưới
 Chưa có chiến lược trong kinh doanh (để xảy ra tình trạng
trì trệ của công ty)
 Chưa có tinh thần và nhiệt huyết trong công việc
 Còn mang tính cá nhân và cái tôi quá lớn
 Vậy phẩm chất đạo đức của người lãnh đạo là gì?
 Sự nhanh trí và óc sáng kiến
 Tính kiên trì và tính tự kiềm chế
 Khả năng làm việc lâu bền, điều hòa, không bị kiệt sức
 Có đầu óc tổ chức và tính độc lập
Nhưng TGĐ Ubrick Bava chưa hội tụ được những yếu tố
này và còn thiếu sót rất nhiều.
3. Trong tình huống này thì đã có sự hiện diện của quyền lực
trong cơ cấu tổ chức. Người lãnh đạo đã thể hiên rõ mình có
quyền lực trong công ty, và thể hiện được tiếng nói của một
người lãnh đạo trong công việc mà ông GĐ Ubrick Bava và TGĐ

Herik Killer đã làm nổi bật lên được điều đó.
6.Tình huống thứ 6 :
Ông Phong là Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh của công ty
ABC chuyên sản xuất hàng tiêu dùng theo đơn đặt hàng. Đã gần
một hết năm 2008 công ty ABC vẫn chưa xây dựng được kế
hoạch sản xuất năm 2009 vì chưa có khách hàng ký hợp đồng.
Ông Phong rất lo lắng về vấn đề này, ông cử một chuyên
viên tiếp thị đi xác định nhu cầu thị trường và tìm khách hàng.
Qua điện thoại chuyên viên tiếp thị báo cho ông Phong biết sẽ ký
được hợp đồng tiêu thụ 10.000 sản phẩm (sản phẩm mới).
Ông Phong đã căn cứ vào các định mức kinh tế kỹ thuật và
các tài liệu khác có liên quan, phối hợp với các phòng ban chức
năng ông đã xây dựng kế hoạch sản xuất như sau:
1) Sản lượng sản xuất và tiêu thụ: 10.000 SP
2) Đơn giá bán một sản phẩm: 60.000 Đ
3) Chi phí sản xuất
a) Biến phí cho một sản phẩm: 20.000 Đ/SP
Trong đó : - Vật liệu và chi phí khác: 11.500 Đ/SP
- Lao động : 8.500 Đ/SP
b) Tổng định phí toàn năm của công ty: 175.000.000 Đ
( Giả sử: Miễn thuế VAT, các thu nhập được miễn
thuế).
Thế nhưng do tình hình nghiên cứu thị trường không chính xác
của chuyên viên tiếp thị, kết quả chỉ ký hợp đồng tiêu thụ được
5.000 SP với giá bán là 60.000 Đ/SP.Với trách nhiệm của mình
ông Phong đã xoay sở và có người đồng ý thuê một phân xưởng
sản xuất của công ty với giá thuê một năm là 87.500.000 Đ.
(Công ty có 2 phân xưởng cùng sản xuất một sản phẩm,
công suất hữu dụng của máy mỗi phân xưởng một năm sản xuất
được từ 5.000 SP đến 5.500 SP)

Ông Phong đã xây dựng kế hoạch sản xuất năm 2009 của
công ty là sản xuất 5.000 SP và cho thuê một phân xưởng với giá
thuê là 97.500.000 đồng/năm
Mặt khác ông Sỹ trưởng phòng kinh doanh, sau khi nghiên
cứu tìm hiểu thì có một đơn vị tổ chức xã hội (Trại người bại
liệt), muốn ký hợp đồng mua sản phẩm của công ty với số lượng
là 5.000 SP song chỉ mua với giá 39.000 Đ/SP. Và ông Sỹ đề nghị
với ông Quang Giám đốc công ty nên sử dụng phương án của
mình là sản xuất 10.000 SP, bán cho đơn vị đã ký hợp đồng trước
là 5.000 SP với giá 60.000 Đ/SP. Bán cho tổ chức xã hội 5.000
SP với giá 39.000 Đ/SP mà vẫn đạt hiệu quả kinh tế không kém
so với phương án của ông Phong. Ông Phong đã phản đối phương
án của ông Sỹ vì cho rằng phương án đó bán giá 39.000 Đ/SP là
không có lãi.
Câu hỏi:
1. Đứng trên giác độ hiệu quả kinh tế, lợi ích toàn diện của
công ty ABC. Nếu anh (chị) là giám đốc anh (chị) sẽ chọn
phương án kế hoạch sản xuất của ai?
2. Trong tình huống này ông Quang, Giám đốc công ty, đã thực
hiện chức năng nào trong quản trị?
Trả lời:
74. Đứng trên giác độ hiệu quả kinh tế,lợi ích toàn diện của
công ty ABC.Nếu tôi là giám đốc công ty thì chúng tôi sẽ
chọn phương án của ông Sỹ vì:
• Phương án của ông Phong:
CPSX = (5000 x 20000) + 175000000 = 275000000
Doanh thu = (5000 x 60000) + 97500000 = 397500000
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí = 122500000
• Phương án ông Sỹ:
CPSX = ( 10000 x 20000) + 175000000 = 375000000

Doanh thu = ( 5000 x 60000) + ( 5000 x 39000) = 495000000
Lợi nhuận = 120000000
 chênh lệch giữa phương án ông Phong và ông Sỹ là 250000
• Phương án của ông Sỹ có
Ưu điểm:
Quảng bá sản phẩm,hình ảnh của công ty
Mở rộng thị trường
Giải quyết việc làm cho người dân
Nhược điểm:
Lợi nhuận thấp hơn so với việc cho thuê
Tốn chi phí thuê quản lí
Tốn nhiều thời gian so với việc cho thuê
Rủi ro trong kinh doanh cao
Trích một khoản chi phí cho BHXH,….
Khoản tiền bỏ ra có thể gửi ngân hàng
• Phương án của ông Phong có
Ưu điểm:
Chắc chắn có một khoản tiền
Được dư ra một khoản thời gian để làm việc khác
Dễ dàng trong việc quản lí
Lợi nhuận cao hơn
Nhược điểm:
 Không mở rộng mối
quan hệ
 Tốn chi phí để tìm
nhân viên,chi phí để đào tạo lại
 Phải tổ chức lại việc
quản lí
 Không mở rộng được
thị trường

 Chọn phương án của ông Sỹ vì:
 Lợi nhuận thấp nhưng quảng bá được thương
hiệu.Trên thực tế chi phí để quảng bá thương hiệu là
rất lớn,qua phương án này chúng ta quảng bá được
thương hiệu là một thành tựu rất lớn đem lại cho công
ty.
 Đem lại hình ảnh tốt đẹp cho mọi người
 Mở rọng được thị trường của mình.
74. Trong tình huống này ông Quang,giám đốc công ty đã:
• Thực hiện những chức năng trong quản trị:
 Chức năng tổ chức:
• Cơng ty có các bộ phận đảm nhận trách
nhiệm khác nhau như ơng Sỹ là trưởng phòng
kinh doanh,ơng Phong là phó giám đốc phụ
trách kinh doanh
 Chức năng quản trị con người:
• Ơng đã cử một chun viên tiếp thị đi
xác định nhu cầu thị trường và tìm hiểu khách
24ang.Chun viên này đã hồn thành tốt
nhiệm vụgiao việc của ơng Phong là đúng
đắn.
• Chưa thực hiện được chức năng:
 Chức năng hoạch định
• Cuối năm 2008 cơng ty
ABC vẫn chưa xây dựng được kế hoạch sản
xuất năm 2009.
 Chức năng kiểm tra:
• Gần hết một năm
2008 mà ơng Phong đã khơng kiểm tra cơng
việc thực hiện của nhân viên.

Tình huống thứ 7:
“Kế bắt thả của Khổng Minh”.
Mục đích của Gia Cát Lượng là chinh phục vùng Tây Nam.
Vùng này là miền hoang dã của dân tộc thiểu số mà đứng đầu
là Mạnh Hoạt, vốn là một thủ lónh rất là kiên cường. Nếu dùng
sức mạnh thì Khổng Minh cũng có thể chiếm được Tây Nam,
nhưng được ít lâu những người dân ở đây lại nổi dậy. Khổng
Minh quyết đònh dùng chiến thuật công phá nhân tâm.
Khi bắt được Mạnh Hoạt lần I, Gia Cát Lượng hỏi Mạnh phục
hay không phục. Mạnh Hoạt đứng không quỳ, nói to rằng chặt
đầu cũng không phục. Do đó Khổng Minh sai người thả Mạnh
và bảo về chuẩn bò binh mã đánh tiếp. Kết quả Mạnh Hoạt lại
bò bắt, liền như thế bảy lần, cuối cùng khiến cho Mạnh Hoạt
được thả mà không đi, và nói “Ngài có uy trời, người Nam
không bao giờ chống lại Ngài nữa”. Từ đó Mạnh Hoạt thành
tâm, thành ý phụng sự Khổng Minh.
C âu h ỏ i:
Dựa vào thuyết ngũ hành nhu cầu phân tích kế bắt thả của
Khổng Minh?.
Trả lời:
SƠ LƯỢC VỀ THUYẾT NGŨ HÀNH:
Ngũ hành
I. Khái niệm
Ngũ: năm; Hành: vận động, đi.
Học thuyết Ngũ hành là một học thuyết về mối quan hệ
giữa các sự vật hiện tượng. Đó là một mối quan hệ “động” (vì vậy
mà gọi là Hành). Có hai kiểu quan hệ: đó là Tương sinh và Tương
khắc. Do đó mà có 5 vị trí (vì vậy mà gọi là Ngũ).
Sơ đồ : mối quan hệ giữa các sự vật hiện tượng