Giải quyết tình huống quản trị học (nhóm 5)

GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG
1. TÌNH HUỐNG 1:
Với sự giúp đỡ của một tổ chức nhân đạo quốc tế, một trung tâm y tế được xây
dựng ở Việt Nam. Đây là một trung tâm được trang bị các loại thiết bị y tế hiện đại,
trong quá trình chuẩn bị cho sự hoạt động, một số cán bộ y tế đã được đi tu nghiệp ở
nước ngoài về chuyên môn. Nhưng theo yêu cầu của tổ chức nhân đạo, cần phải có
một đợt tập huấn ngắn cho toàn bộ các lãnh đạo và nhân viên của trung tâm y tế về vấn
đề quản lý. Một giáo sư nổi tiếng của trường Đại Học kinh tế được mời đến hướng dẫn
cho đợt tập huấn về công việc quản lý. Ông đã giảng về lý thuyết quản lý, nhấn mạnh
đến tầm quan trọng của quản lý trong tất cả các tổ chức, giới thiệu công cụ và kỹ thuật
quản lý để cải thiện chất lượng quản lý. Cuối đợt tập huấn, trong buổi trao đổi ý kiến,
một người đã đứng dậy và nói: “ Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà
giáo sư nói và thậm chí chứa đựng những kiến thức rộng lớn, có thể rất bổ ích, nhưng
nó chỉ áp dụng cho những công ty kinh doanh, những xí nghiệp quốc doanh và tư
nhân… mà không thể áp dụng ở đây. Chúng tôi là nhà khoa học, những bác sĩ cứu
chữa con người, và chúng tôi không cần tới quản lý”. Lúc này, vị giáo sư kinh tế mới
được biết rằng người phát biểu vừa rồi là một vị giáo sư bác sĩ đáng kính, là thầy của
hầu hết các bác sĩ trẻ ở trung tâm. Đồng thời vị giáo sư bác sĩ đó mới đảm nhận chức
vụ trưởng khoa của trung tâm. Khi vị giáo sư bác sĩ đó phát biểu xong, hầu hết các bác
sĩ và y tá đều im lặng và không có ý kiến gì thêm.
Câu hỏi :
57. Giả sử rằng bạn là ông giáo sư kinh tế đang hướng dẫn cuộc tập huấn, bạn sẽ giải
thích như thế nào để ông giáo sư bác sĩ đồng tình với ý kiến của bạn?
58. Bạn có nghĩ rằng một nhà khoa học lớn như vị giáo sư bác sĩ kia lại có thể phát
biểu những lời như vậy không? Hãy giải thích tại sao một nhà khoa học cao cấp lại có
thể phát biểu như vậy?
Trả lời :
1
Nếu như đứng trên phương diện là ông giáo sư kinh tế, nhóm sẽ giải quyết:
57. Trước hết sẽ cảm ơn ý kiến đóng góp của vị giáo sư bác sĩ đó. Sau đó sẽ hỏi lại
ông giáo sư bác sĩ đó “Vậy thì theo như ông hiểu thế nào là quản trị? Và một công việc

của một trưởng khoa như ông thường làm là gì?”
 Nếu như ông bác sĩ đó hiểu đúng về quản trị và trả lời rõ ràng cụ thể về những
công việc hàng ngày thì khẳng định “Như vậy là ông đã hiểu đúng về quản trị.
Chính khi ông đang thực hiện các công việc : lên kế hoạch hoạt động của trung
tâm, phân công công việc cho nhân viên, kiểm tra quá trình làm việc của họ,
chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra… là lúc ông đang thực hiện các công việc
của một nhà quản trị.”
 Nếu ông bác sĩ kia chưa hiểu đầy đủ và sâu sắc về quản trị thì có thể giải thích
thêm: Có rất nhiều cách hiểu về quản trị nhưng có thể hiểu chung nhất rằng:
Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết
hợp lại với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
Khi con người hợp tác với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người
ta có thể tự giác làm những việc cần làm, theo cách nghĩ của riêng mình.
 Vì thế cần có quản trị để thống nhất hoạt động, triển vọng đạt kết quả sẽ
chắc chắn hơn và gia tăng được hiệu quả.
Người quản lý được ví như đầu tàu, nếu đầu tàu này đi sai hướng chệch đường
thì sẽ làm cho cả đoàn tàu bị lật bánh. Ngược lại, nếu chuyển động đúng hướng
thì đoàn tàu sẽ tới đích an toàn.
Và theo như ông nói thì quản trị “chỉ áp dụng cho những công ty kinh doanh, xí
nghiệp quốc doanh và tư nhân… mà không thể áp dụng ở đây”.
 Quả đúng là trong sản xuất kinh doanh thì công việc của nhà quản lý được
thể hiện rõ ràng nhất, dễ nhận thấy. Nhưng như vậy không có nghĩa là các lĩnh
vực khác không cần tới quản trị.
Nói chung trong sản xuất kinh doanh người quản lý rất quan trọng vì họ làm
việc trong tổ chức, điều khiển mọi người cùng làm việc, đưa ra kết quả cao
nhất. Họ có rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết như quản lý nhân sự, quản lý
giấy tờ sổ sách, thu chi tài chính,…
Trong lĩnh vực nghệ thuật, hoạt động quản trị cũng được đánh giá cao: Người
nhạc trưởng không đánh trống, không thổi kèn… chỉ dùng tay để chỉ huy mà đã
2

tạo ra những bản giao hưởng tuyệt vời. Nếu như không có hoạt động của người
nhạc trưởng thì mỗi người sẽ chơi một ý sẽ làm cho bản nhạc trở nên lộn xộn,
không có hiệu quả.
Ngay trong gia đình cũng cần có người đứng đầu chỉ đạo mọi việc thì gia đình
mới yên ấm, hạnh phúc.
Riêng trong y học có lẽ ông đã rất rõ những công việc xảy ra hàng ngày, tôi có
thể lấy một số ví dụ điển hình:
Khi ở bệnh viện xảy ra một ca phẫu thuật thì việc đầu tiên của người trưởng
khoa là giao nhiệm vụ cho các bác sĩ mổ chính và ngay trong phòng mổ, các
bác sĩ lại chỉ đạo các y tá cùng thực hiện ca mổ thành công.
 Như vậy là cả trưởng khoa và các bác sĩ mổ chính đã thực hiện công tác
quản trị.
Điều này khẳng định rằng nếu không có hoạt động quản trị thì làm sao giữa các
bác sĩ và y tá lại có sự phối hợp nhịp nhàng đến thế và cũng chính nhờ nó mà
mục đích cứu chữa con người của bác sĩ mới có hiệu quả và hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao.
Hay khi trong bệnh viện có một khoa về điện tim, hay ca phẫu thuật cần có sự
giúp đỡ của máy móc. Nếu tình trạng cúp điện đột ngột xảy ra thì sẽ rất nguy
hiểm cho bệnh nhân. Nhưng khi đã có kế hoạch dự đoán tình trạng đó thì công
việc vẫn tiếp diễn thuận lợi, an toàn.
58.
 Nếu đứng trên cương vị là một giáo sư bác sĩ mà nói như vậy thì khó có thể
chấp nhận được.
• Ông là người có học thức cao, đã có bằng cấp giáo sư, đã được đào
tạo bài bản, lâu dài, chắc chắn ông đã được học về quản lý trước đó.
Nếu như không được học đi chăng nữa thì để lên được bằng cấp giáo
sư, ông cũng phải tìm hiểu về vấn đề đó.
• Ông và các nhân viên trong trung tâm được tập huấn trong một thời
gian khá dài, mà lại phát biểu như vậy. Thực sự ông có chú ý trong
quá trình tập huấn không?

 Sỡ dĩ vị giáo sư bác sĩ kia có thể phát biểu như vậy là vì:
3
• Ông là người tâm huyết với nghề, ông nghĩ ai cũng giống như ông
nên không cần tới quản lý. Ông nghĩ cứu chữa con người là trách
nhiệm và nghĩa vụ của bác sĩ nên không cần chỉ đạo mà do tự ý thức.
• Ông là thầy của hầu hết các bác sĩ trẻ ở trung tâm nên ông không nghĩ
rằng sự chỉ bảo học trò của mình là hoạt động quản trị.
• Ông chưa hiểu được ý nghĩa hoạt động thực tiễn của quản trị mà mới
hiểu nó trên lý thuyết.
2. TÌNH HUÔNG 2:
Cũng như mọi công ty luyện kim khác, công ty thép BTH cũng gặp khó khăn trong
những thập niên cuối thập kỉ 80. Trong một cuộc họp ban giám đốc, mọi người đều
nêu lên vấn đề lương bổng, cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh
thần làm việc trong công nhân. Nhưng giám đốc trong công ty đã trả lời là ông không
quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của giám
đốc nhân sự. Các cán bộ sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn .
Được biết vị giám đốc công ty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, Hội đồng
quản trị giao chức vụ giám đốc cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ
giúp cho công ty vượt qua những khó khăn tài chính. Ban đầu, thì mọi chuyện cũng có
những tiến triển, ông đã dùng các kĩ thuật tài chính để giải quyết những món nợ của
công ty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông chưa giải quyết được.
Là một chuyên viên tài chính chính nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc, đối
mặt với mọi người, vì vậy ông thường sử dụng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ
thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề
kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan
trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của công ty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên
cấp giữa ít hợp tác, các quản trị viên cao cấp thì không thống nhất.
Câu hỏi:
56. Theo bạn, tại sao Hội đồng quản trị bổ nhiệm vị giám đốc mới đó? Bạn có ý kiến
gì về việc này?

57. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động của công ty?
4
58. Giám đốc công ty đã làm tốt chức nâng quản trị nào, chưa tốt chức năng quản trị
nào?
59. Nếu bạn ở cương vị giám đốc, bạn sẽ làm gì?
Trả lời:
56. Sở dĩ hội đồng quản trị bổ nhiệm chuyên viên tài chính đó vào cương vị giám đốc
mới là vì lúc đó công ty đang khủng hoảng về tài chính, nợ nần chồng chất, nên vấn đề
trước mắt của công ty là giải quyết vấn đề tài chính. Họ hy vọng với tài năng chuyên
môn của ông sẽ giúp cho công ty vượt qua những khó khăn về tài chính.
Ý kiến của nhóm về việc này:
Theo nhóm việc bổ nhiệm vị giám đốc này không phải là phương pháp tối ưu và
chưa hợp lí. Bởi vì:
• Khi bổ nhiệm một người nào đó vào cương vị lãnh đạo đầu tiên phải khảo
sát họ có đủ năng lực cơ bản của 1 người quản lý chưa,đó là năng lực kĩ
thuật, năng lực tổ chức nhân sự,năng lực tổng hợp.
• Trong đó quan trọng hơn là năng lực tổ chức nhân sự , và năng lực tổng
hợp là một nhân tố quyết định trong quá trình quán lí.
• Trước mắt công ty đang gặp khó khăn về tài chính nên Hội đồng quản trị bổ
nhiệm ông ta. Ông ta chỉ là một chuyên viên tài chính giỏi nên chỉ thực hiện
về kỹ năng kỹ thuật, chuyên môn của mình. Nhưng ông ta lại không có kỹ
năng về nhân sự, phó mặc vấn đề nhân sự cho các cấp phó của mình. Ông ta
không có khả năng khuyến khích được cấp dưới và nhân viên tham gia vào
quá trình sản xuất, cho nên hiệu quả làm việc không cao và dẫn đến sự bất
mãn, chưng hửng trong công việc của nhân viên.
57. Có thể thấy rằng hoạt động quản trị trong công ty này chưa hợp lý vì :
 Chưa thực hiện đầy đủ chức năng của nhà quản trị .
 Quá xem trọng vấn đề tài lực mà xem nhẹ vấn đề nhân lực.
 Không liên kết được chức năng của nhà quản trị, không tạo được sự liên kết
giữa các cấp và các bộ phận với nhau, các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, với

quản trị cấp cao thì không thống nhất.
 Chỉ giải quyết vấn đề trước mắt là các món nợ của công ty còn vấn đề sâu xa thì
chưa giải quyết được.
5
58. Giám đốc công ty đã thực hiện tốt 2 chức năng : họach định, tổ chức và chưa thực
hiện tốt 2 chức năng điều khiển, kiểm soát.
 Sở dĩ ông ta thực hiện tốt 2 chức năng đó là vì :
• Biết phân công công việc cho cấp dưới.
• Lương bổng là nhiệm vụ của phòng nhân sự, kế hoạch thuộc về phòng
kinh doanh.
 Còn ông ta chưa thực hiện tốt 2 chức năng vì :
• Chỉ sử dụng văn bản, giấy tờ cho các mệnh lệnh hơn là tiếp xúc trực tiếp
với người khác.
• Không có thái độ quan tâm đến người khác .
59. Trước tiên phải tìm hiểu nguyên nhân sâu xa các yếu tố nào ảnh hưởng gây nên
khủng hoảng, từ đó đưa ra kế hoạch và tổ chức cho các phòng ban làm đúng nhiệm vụ
của mình.
Thứ hai là lập ra các ban tham mưu kiểm tra tình hình hoạt động của công ty.
6
3. TÌNH HUỐNG 3:
Ông Vân là giám đốc công ty Thành Lợi là công ty chuyên sản xuất các loại động cơ.
Đây là một công ty có đội ngũ và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới
trang bị một số máy móc thiết bị hiện đại của nước ngoài, do vậy sản phẩm của công
ty luôn đạt chất lượng cao, có uy tín với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị
trường. Tuy vậy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây có
những dấu hiệu xấu. Trước tình hình đó ông Vân quyết định thành lập một ban tham
mưu. Ban này tập hợp những chuyên gia giỏi và có nhiều kinh nghiệm của các ngành
kinh tế, tài chính, quản lý, kỹ thuật và luật, nhiệm vụ của ban tham mưu là tìm ra
nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện nay. Ông Vân đã chỉ định cho ông Thanh
làm trưởng ban và ủy nhiệm cho ông Thanh lãnh đạo ban tham mưu thực hiện các

nhiệm vụ đã đề ra. Trong quá trình hoạt động, các thành viên đã làm việc rất thận
trọng và có trách nhiệm. Sau một thời gian ban tham mưu đã hoàn thành nhiệm vụ và
trình lên giám đốc một bản báo cáo chi tiết, theo đó các nguyên nhân gây ra tình trạng
chủ yếu bắt nguồn từ những thiếu sót về quản trị của một số phòng ban và phân xưởng
với những số liệu chứng minh đầy tính thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo là một kế
hoạch nhằm sữa chữa những sai sót mà công ty mắc phải. Tuy nhiên, phó giám đốc và
các trưởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của ban tham mưu và cho
rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận. Đồng thời đề nghị
giám đốc hủy bỏ những kết luận của ban tham mưu.
Câu hỏi:
63. Ông giám đốc Vân đã thực hiện chức năng gì trong quản trị?
64. Theo anh (chị) tại sao phó giám đốc và trưởng phòng liên quan lại phản bác
kết luận của ban tham mưu?
65. Nếu là giám đốc anh (chị) sẽ giải quyết tiếp tình huống này như thế nào?
Trả lời:
63. Ông giám đốc Vân đã thự hiện chức năng gì trong quản trị?
Ông Vân đã thực hiện chức năng hoạch định, tổ chức, quản trị con người. Và những
chức năng trên được ông Vân thể hiện thông qua các việc làm và các hành động của
ông. Ông đã thực hiện công chức năng hoạch định đó là trong lúc công ty đang bị trì
trệ thì ông lập kế hoạch. Tức là ông thiết lập hệ thống các kế hoạch hoạt động cụ thể
như lập ra một ban tham mưu nhằm điều tra nguyên nhân gây nên tình trạng trì trệ của
7
công ty, sau đó mới vực cho công ty trở lại như xưa tức là đưa ra biện pháp giúp công
ty vượt khó.
Tiếp theo về chức năng tổ chức thì ông đã xác định những việc phải làm, các bộ phận
nào được thành lập (ông đã quyết định thành lập ban tham mưu), những ai sẽ làm việc
đó (ông Vân đã đưa ra quyết định ban tham mưu gồm ông Thanh làm trưởng ban và
những chuyên gia giỏi và có nhiều kinh nghiệm của các ngành kinh tế, tài chính, quản
lý, kỹ thuật và luật để thực hiện nhiệm vụ của mình).
Cuối cùng là chức năng quản trị con người. Thể hiện ở chỗ: Ông biết tuyển dụng nhân

viên (công ty có đội ngũ và nhân viên có kỹ thuật giỏi), ngoài ra biết cách bố trí công
việc cho nhân viên của mình một cách phù hợp (Ông đã đề cử ông Thanh làm trưởng
ban và lãnh đạo ban tham mưu thực hiện nhiệm vụ của ông đưa ra).
64. Theo anh (chị) tại sao phó giám đốc và trưởng phòng liên quan lại phản bác kết
luận của ban tham mưu?
Phó giám đốc và trưởng phòng liên quan lại phản bác kết quả của ban tham mưu
đưa ra là bởi vì: Thứ nhất là có thể họ quá tin vào năng lực của họ nên họ không nghĩ
là chính mình lại làm cho công ty trở nên như vậy. Thứ hai là có khả năng chính họ có
liên quan tới sự trì trệ của công ty. Thứ ba, có thể họ kết hợp với nhau làm cho tình
huống xấu đi. Thứ tư, cũng có thể chính những sai sót của họ trong công tác quản trị
của mình đã làm xuất hiện những dấu hiệu xấu của công ty. Chính vì khi bị lộ ra tất cả
thì chắc họ không còn giữ được chức vụ và quyền hạn của mình nữa nên họ quyết liệt
phản đối các chứng cứ và kết luận của ban tham mưu đưa ra.
 Trước việc giao nhiệm vụ cho ban tham mưu thì chính ông Vân cũng phải điều tra
xem nguyên nhân do đâu. Khi đó dựa vào kết luận và những số liệu cụ thể mà giám
đốc Vân đưa ra kết luận cuối cùng như thế nào cho hợp lý.
65. Nếu là giám đốc anh (chị) sẽ giải quyết tiếp tình huống này như thế nào?
Đầu tiên chúng tôi sẽ kiểm chứng lại kết quả báo cáo của ban tham mưu,so sánh với
tình hình thực tế của công ty.
Có thể xảy ra 2 trường hợp sau:
TH1: Kết quả báo cáo là đúng:
8
Chúng tôi sẽ tổ chức một cuộc họp gồm những người có liên quan:ban giám
đốc,các trưởng phòng,ban tham mưu. Trình bày kết quả báo cáo kèm theo những số
liệ,dẫn chứng cụ thể để chứng minh buộc phó giám đốc và các trưởng phòng cũng như
những người có liên quan phải thừa nhận lỗi sai thuộc trách nhiệm của mình và tuỳ
theo mức độ nghiêm trọng mà đưa ra những hình thức kỹ luật thích đáng trước công
ty. Tiếp theo đó là nghiên cứu bản kế hoạch của ban tham mưu xem thử có thể sửa sai
và cứu vãn tình thế được hay không. Hoặc có thể dựa vào đó tham khảo và đưa ra
những kế hoạch khắc phục tình trạng trì trệ với các chiến lược dài hạn và ngắn hạn.

Nhằm đưa công ty đi vào hoạt động bình thường. Đồng thời cho PGĐ và các trưởng
phòng cơ hội để sửa sai. Điều này thể hiện sự tin tưởng của giám đốc đối với cấp
dưới,giúp họ nhận ra lỗi và cố gắng giúp công ty vượt qua khó khăn hiện tại.
TH2: Kết quả báo cáo là sai:
Tổ chức một cuộc họp,buộc ban tham mưu xin lỗi PGĐ và các trưởng phòng liên
quan. Kiểm điểm ban tham mưu đã không làm tròn nhiệm vụ cấp trên giao phó,gây
nên tình trạng mâu thuẫn trong công ty.
Đồng thời cho ban tham mưu cơ hội để sửa chữa khuyết điểm. Mặt khác PGĐ và các
phong ban phải phối hợp chặt chẽ với nhau để tìm ra nguyên nhân của tình trạng trì trệ
trong công ty. Và giao cho PGĐ đảm nhiệm,kiểm tra,giám sát hoạt động. Trong thời
gian ngắn nhất phải tìm ra nguyên nhân và cách khắc phuc để đưa công ty trở lại quỹ
đạo bình thường.
Có thể tổ chức,tạo điều kiện cho các cấn bộ,bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý
cũng như các vấn đề khác để có thể làm việc có hiệu quả hơn.
9
4. TÌNH HUỐNG 4:
66. Bà Hương phải làm gì để giải quyết tình huống trên?
Bà Hương là người quản lí xưởng sản xuất bánh kẹo có thể xem bà là nhà quản trị.
Khi đó trên cương vị là nhà quản trị thì bà phải thực hiện các chức năng quản trị là:
hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.
Theo nhóm em, để giải quyết tình huống trên bà Hương phải tổ chức kiểm tra máy
đánh bột trước toàn thể công nhân cùng với sự có mặt của ông Thịnh và người công
nhân kia để tìm ra nguyên nhân vì sao xảy ra tình trạng mất an toàn của thiết bị và từ
đó tìm hiểu vì lí do gì mà ông Thịnh lại đình chỉ công tác của công nhân kia. Đồng
thời phải ổn định lại tinh thần làm việc của công nhân. Sau đó gặp riêng ông Thịnh để
tìm hiểu thêm điều kiện làm việc của phân xưởng. Khi kiểm tra xem máy đánh bột có
vận hành tốt hay không. Nếu như máy đánh bột vận hành tốt thì việc ông Thịnh có ác
cảm với công nhân kia là không có cơ sở, từ đó bà phải tìm hiểu xem tại sao người
công nhân kia lại từ chối vận hành có phải anh ta không được khỏe? Hay anh ta muốn
chống đối? Từ đó mà bà Hương đưa ra cách giải quyết hợp lí và quyết định đình chỉ

công tác của công nhân kia đã hợp lí chưa.
Nhưng nếu kết quả kiểm tra là ngược lại tức là máy đánh bột vận hành không đảm bảo
an toàn thì người công nhân kia từ chối vận hành máy là đúng. Từ đó xem xét lại tại
sao ông Thịnh bắt công nhân kia phải vận hành máy phải chăng là vì muốn làm cho
kịp lô hàng kia mà ông không chú ý đến sự an toàn của người công nhân, vi phạm
nguyên tắc an toàn lao động. Nếu như vậy thì bà Hương nên có hình thức kiểm điểm
hoặc khiển trách ông Thịnh vì không quan tâm đến sự an toàn nhân viên, gây nguy
hiểm cho tính mạng của người làm công và phân tích cho ông Thịnh rõ là dù trong bất
cứ hoàn cảnh nào thì cũng phải chú ý đến sự an toàn của mọi người đặt tính gây nguy
hiểm đến người khác. Ông Thịnh là người quản lí mà có những sai phạm như vậy là
không được,như thế sẽ ảnh hưởng tới tình hình của công ty và còn gây mất tính đoàn
kết trong phân xưởng. Nếu không giải quyết thỏa đáng thì sẽ gây nên sự bất mãn trong
lòng mọi người công nhân và sẽ có thể dẫn đến các vụ kiện về lao động: đồng thời
phải hủy bỏ quyết định đình chỉ công việc của người công nhân kia.Như vậy bà Hương
nên có hình thức kiểm điểm hay kỉ luật ông Thịnh tùy vào mức độ vi phạm. Nếu như
ông Thịnh đình chỉ công việc của người công nhân kia vì thù hằng cá nhân thì bà
10
Hương phải nhất quyết đình chỉ công tác của ông Thịnh. Còn số người công nhân bị
thương do vận hành máy thì bà Hương nên xin lỗi và có chế độ chăm sóc, phụ cấp hợp
lí nhằm giảm bầu không khí căng thẳng trong xưởng từ đó khuyến khích công nhân
làm việc tích cực hơn. Riêng về phần người công nhân kia thì hủy bỏ việc đình chỉ
công việc của ông và có cách giải quyết thỏa đáng đối với người công nhân đó.
67. Tình huống xảy ra có liên quan đến tổ chức của phân xưởng không?
- Để xảy ra tình huống trên cho thấy việc tổ chức hoạt động của xưởng có vấn đề.
Một nhà quản lý cần biết, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt,có những
thành viên và một cơ cấu có tính hệ thống.
- Đối với xưởng sản xuất có quy mô vừa,hoạt động linh hoạt theo nhu cầu đặt hàng
của các tiệm bánh nên cơ cấu tổ chức đóng vai trò rất quan trọng. Bất kì một tổ chức
nào có một cơ cấu hợp lý, gọn nhẹ, có sự phân công cụ thể về công việc cũng như
trách nhiệm rõ ràng thì sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi cho sự phát triển .

- Bà Hương cần phải phân công công việc cũng như trách nhiệm và quyền hạn của
ông Thịnh trong việc quản lý phân xưởng. Bà không nên giao cho ông Thịnh toàn
quyền giải quyết các vấn đề của xưởng. Tuy ông Thịnh là người lớn tuổi nhất và có
kinh nghiệm làm bánh kẹo ông chỉ giỏi về chuyên môn mà thôi. Chuyên môn không
vẫn chưa đủ mà một người quản lí giỏi phải có đầy đủ ba kỹ năng: chuyên môn tốt, kỹ
năng nhân sự và tư duy. Chính vì lẽ đó nên trong công việc ông chưa quản lí tốt kỹ
năng nhân sự biểu hiện là ông bị mọi trong công ty có ác cảm. Ông đã quá lạm dụng
vào quyền lực bắt người khác phải phục tùng, dù đã có vài người bị thương trước đó.
Một nhà quản lý tốt thì đương nhiên sẽ không đẻ xảy ra chuyện như vậy.
- Một tổ chức có mối quan hệ giữa các bộ phận trong phân xưởng không tốt,không có
sự hoà hợp,không nhất quán về mục đích giữa những người lãnh đạo và nhân viên thì
sẽ ảnh hưởng lớn tới hoạt động của xưởng sản xuất.
68. Bạn có nghĩ rằng bà Hương cũng có phần lỗi khi để xảy ra tình huống trên không?
Theo nhóm tôi, để xảy ra tình trạng trên bà Hương cũng có một phần trách nhiệm
trong chuyện này vì lí do:
- Bà Hương chưa quan tâm đến đời sống của người lao động. Bà giao cho ông Thịnh
quản lý xưởng trong khi ông chỉ có chuyên môn mà chưa có các kỹ năng của một nhà
quản trị. Bà chỉ quan tâm đến bên ngoài xã hội như là nắm bắt thị trường xử lí đơn
11
hàng, làm các công việc đối ngoại… trong khi đó bên trong công ty cũng hết sức quan
trọng thì lại lơi lỏng,chưa nắm bắt được công việc nội bộ.
- Bà đã phân công công việc nhưng không rõ ràng,cụ thể,quá tin tưởng,giao phó quá
nhiều trách nhiệm cho cấp dưới. Mặc dù tin là điều cần thiết để công việc nhịp
nhàng,suôn sẻ nhưng bao giờ đi kèm với nó cũng cần có sự kiểm tra,giám sát công
việc một cách sâu sát.
 Ở đây bà chưa làm tốt công tác giám sát cũng như điều khiển hoạt động của bộ máy
trong khi bà là người có tầm quan trọng lớn nhất trong công ty.
69. Nếu ông Thịnh vẫn giữ nguyên ý kiến cho rằng phần sai hoàn toàn thuộc về người
công nhân. Bạn sẽ phản ứng ra sao khi bạn là người công nhân ấy?
Nếu em là người công nhân em sẽ làm rõ việc này bằng cách đề nghị tổ chức 1 buổi

kiểm tra máy đánh bột với sự có mặt của toàn bộ mọi người từ bà Hương đến ông
Thịnh và toàn thể công nhân,để ông Thịnh tự mình kiểm tra xem máy có đủ điều kiện
an toàn hay không? Với sự chứng kiến của bà Hương và những người công nhân khác
trong xưởng. Khi kiểm tra mà máy đánh bột không hư hỏng tôi sẽ tự nhận trách nhiệm
và chấp nhận bị đình chỉ công tác. Còn nếu tôi đúng tức là máy đánh bột không an
toàn thì ông Thịnh phải đứng ra chịu trách nhiệm về hành động của mình và phải kiểm
điểm xứng đáng. Nhưng khi sự việc rõ ràng mà ông Thịnh vẫn không hiểu rõ đúng sai
thì tôi sẽ đề nghị bà Hương giải quyết. Tôi nghĩ rằng với một người như bà Hương thì
chắc bà biết ai đúng ai sai trong tình huông này. Nhưng nếu bà Hương không giải
quyết được thì tôi sẽ kiện ông Thịnh ra tòa vì ông đã phạm luật lao động trong điều
kiện an toàn không đủ. Nếu giải quyết ổn thỏa thì tiếp tục làm việc, không thì xin nghĩ
việc vì điều kiện làm việc không đảm bảo an toàn,đi xin làm chỗ khác.
12
5. TÌNH HUỐNG 5:
Một công ty sản xuất phân bón của thụy điển liên doanh với một đơn vị kinh tế
nước ta thành lập một nhà máy sản xuất phân bón. Theo các điều khoản kinh doanh,
TG Đ và GĐ sản xuất sẽ là người của công ty nước ngoài.
Ông Henrik Killer được chỉ định làm giám đốc sản xuất, nhưng con rể của ông
ta là Ubrick Bava được chỉ định làm Tổng giám đốc nhà máy liên doanh. Trong thời
gian đầu, hoạt động của nhà máy diễn ra theo đúng kế hoạch. Nhưng càng về sau, do
một số khó khăn chủ quan và khách quan, hoạt động của nhà máy kém hiệu quả. Bắt
đầu có sự mâu thuẫn giữa các thành viên ban lãnh đạo, nổi bật nhất là mâu thuẫn giữa
giám đốc sản xuất Henrik Killer và tổng giám đốc Ubrick Bava. Một số ý kiến về sản
xuất của ông Henrik Killer bị tổng giám đốc bác bỏ. Vì vậy, ông Killer thường hay báo
cáo trực tiếp về công ty những đề xuất của mình và phê phán Tổng giám đốc không
tôn trọng ý kiến của ông ta. Trong một cuộc họp giao ban, anh con rể (Tổng giám đốc
Ubrick Bava) đã chỉ tay vào mặt bố vợ (Giám đốc Henrik Killer) và nói rằng: “ Ông
killer, tôi nói để ông biết tôi là cấp trên trực tiêp của ông. Bao cáo của ông phải gửi lên
cho tôi. Đây là lần cuối cùng tôi cảnh cáo ông trong hội nghị, nếu ông không nghe thì
tôi sẽ đưa ông xuống làm quản đốc để khi ông báo cáo vượt cấp thì vừa vặn đến tôi!”

Câu hỏi :
70. Phân tích khía cạnh tâm lý trong tình huống này, liên hệ đến tâm lý người Việt
Nam chúng ta?
71. Bạn có đồng ý cách lãnh đạo của Tổng giám đốc Ubrick Bava không? Vì sao?
72. Trong tình huống này có sự hiện diện của quyền lực trong cơ cấu tổ chức không?
Trả lời :
70. Khía cạnh tâm lý trong công việc của tình huống này:
 Hành động của giám đốc Henrik Killer trong tình huống này
13
Là một giám đốc sản xuất đứng trên góc độ chuyên môn thì hành động làm
báo cáo trực tiếp về công ty những đề xuất của mình là đúng. Bởi vì do hoạt động sản
xuất của nhà máy kém hiệu quả.
Trách nhiệm của một người giám đốc là phải báo cáo tình hình của công ty lên
cho cấp trên hoặc là tổng giám đốc. Bởi vì ông là người trực tiếp chỉ đạo và điều hành
sản xuất của nhà máy thì ông hiểu rỏ tình hình hơn.
Nhưng cũng có lý do khác là ông giám đốc đó coi thường trách nhiệm của vị
tổng giám đốc đó: do kém về trình độ quản lý, kinh nghiệm, năng lực, và khả năng
ứng phó trước sự đi xuống của công ty.
Giám đốc Killer đã sai vì đã phê phán trực tiếp ông TGĐ Bava thông qua các
báo cáo về công ty đã làm ảnh hưởng đến uy tín và lòng tự trọng của TGĐ Bava.
 Hành động của tổng giám đốc Ubrick Bava trong tình huống này:
Khi hành động như chắc chắn là do vị TGĐ Bava này quá lo cho hoạt động
của công ty vì nó đang hoạt động kém hiệu quả.
Nếu xét về địa vị trong công ty thì TGĐ có quyền trách móc hay nhắc nhở cấp
dưới khi họ không hoàn thành tốt công việc được giao. Nhưng hành động chỉ tay vào
mặt cấp dưới của mình trong cuộc họp giao ban thì đó là một sai lầm mà một nhà
quản trị giỏi không nên làm.
Hơn nữa là do tính khí của vị TGĐ này quá nóng nảy: trước khi nhận xét hay
đánh giá một người nào thì phải xem xét xem họ đúng hay là sai. Vì đây là một cuộc
họp giao ban nên có đầy đủ mọi thành phần có tiếng nói trong công ty giữ những

chức vụ khác nhau nên cần phải nghiêm túc và cùng nhau giải quyết vấn đề, phân
tích vấn đề. Chứng tỏ là vị TGĐ này đã mang cái tôi cá nhân quá lớn của mình vào
công việc và không muốn bị cấp dưới của mình qua mặt, mà quên rằng hoạt động
của công ty mình đang tiến triển không tốt.
Hành động chỉ tay vào mặt cấp dưới trước mặt cuộc họp giao ban đó của TGĐ
sẽ làm mất đi niềm tin từ nhân viên, làm mất đi thiện cảm và làm cho mối quan hệ
giữa GĐ và TGĐ trở nên gay gắt hơn. Đó là xét về công việc, còn xa hơn là tình cảm
bố vợ và con rễ bị tổn thương, khó hàn gắn lại được.
Hoạt động của nhà máy kém hiệu quả một phần cũng là lỗi của ông Bava, chứ
không riêng gì ông GĐ Killer hay một nhân viên nào trong nhà máy hết. Ông Bava
có trách nhiệm lớn trong sự việc này.
14
Từ tình huống trên liên hệ đến tâm lý của người Việt Nam chúng ta:
Xét về tình cảm thì cách ứng xử của hai người này là không tốt và đang có
chiều hướng phức tạp giữa một bên là công việc, một bên là tình cảm cha con ( bố vợ
và con rể).
Mâu thuẫn giữa công việc đã tạo nên khoảng cách lớn trong tình cảm cha con.
Thông thường người Việt Nam chúng ta thì rất trọng về tình cảm và thường để
tình cảm ảnh hưởng đến công việc thế nhưng trong tình huống này thì giữa tình cảm
và công việc rất rõ ràng nhưng xử lý tình huống không đúng.
Nếu trong cuộc sống gia đình cha mẹ với con cái thì phải có sự quan tâm và
che chở lẫn nhau. Nhưng với người làm cha làm mẹ thì con cái luôn phải được chăm
sóc và bảo vệ cho dù là lớn hay nhỏ, dù là có gia đình hay là chưa có gia đình. Vì vậy
cần phải được chỉ bảo dẫn dắt, thế nhưng cách chỉ bảo đó của ông Killer là không
đúng cách và không đúng, là không khéo léo một tý nào.
Nếu giữa GĐ Killer và TGĐ là mối quan hệ giữa bố vợ và con rễ, tức là giữa
thế hệ trước và thế hệ sau thì phải có sự kính trên nhường dưới nhưng trong tình huống
này thì tư tưởng về lễ giáo không còn nữa, trật tự đã bị đảo lộn. Chính mâu thuẫn của
công việc mà làm cho truyền thống và đạo lý của người làm con đã không còn nữa.
Tức là bố ngang con, con ngang bố. Đó là điều rất đáng buồn nhưng trong công việc

thì điều đó lại đúng với trách nhiệm của công việc.
71. Bạn có đồng ý cách lãnh đạo của Tổng giám đốc Ubrick Bava không? Vì sao?
Trong tình huống không nói rõ là những ý kiến của ông GĐ Killer là đúng hay sai.
Nhưng nếu xét về trách nhiệm của một nhà quản trị thì TGĐ đã làm tốt công việc của
một nhà quản trị và hành động rất quyết đoán trong công việc. Nhưng dù ý kiến của vị
giám đốc đưa ra là sai hay đúng thì ông TGĐ cũng không nên làm như thế.
Nhóm em không đồng ý với cách lãnh đạo của TGĐ Ubrick Bava vì những lý do sau
đây:
• Nếu là một nhà quản trị giỏi thì sẽ không để xảy ra tình huống mâu thuẫn giữa
cấp trên và cấp dưới trong công việc như vậy. Trước hết là một TGĐ thì phải
biết thế nào là đúng thế nào là sai và đặt niềm tin vào nhân viên và cấp dưới
15
của mình. Và chiến lược mình đưa ra phải có hiệu quả, phải đúng, triển vọng
đạt hiệu quả phải cao.
• Lẽ ra ông phải biết lắng nghe ý kiến đóng góp và khuyến khích cấp dưới để họ
nhiệt tình hơn trong công việc.
• Ông không nên chỉ thẳng tay vào mặt cấp dưới của mình, ông đã làm tổn
thương lòng tự trọng của vị GĐ trước mặt nhiều người (mà vị GĐ đó lại lại
nhiều tuổi hơn ông và còn là bố vợ của ông). Điều này có thể gây ra hậu quả
tiêu cực.
• Hơn nữa, có những việc dưới đây mà vị TGĐ này chưa làm được đã chứng
minh cho cách lãnh đạo của ông là chưa hợp lý:
 Chưa tạo được niềm tin cho cấp dưới và nhân viên (qua sự việc vừa rồi, nhân
viên sẽ nhìn nhận khác về ông TGĐ)
 Chưa có sự kết hợp nhịp nhàng và khoa học giữa cấp trên và cấp dưới
 Chưa có chiến lược trong kinh doanh (để xảy ra tình trạng trì trệ của công ty)
 Chưa có tinh thần và nhiệt huyết trong công việc
 Còn mang tính cá nhân và cái tôi quá lớn
 Vậy phẩm chất đạo đức của người lãnh đạo là gì?
 Sự nhanh trí và óc sáng kiến

 Tính kiên trì và tính tự kiềm chế
 Khả năng làm việc lâu bền, điều hòa, không bị kiệt sức
 Có đầu óc tổ chức và tính độc lập
16
Nhưng TGĐ Ubrick Bava chưa hội tụ được những yếu tố này và còn thiếu
sót rất nhiều.
3. Trong tình huống này thì đã có sự hiện diện của quyền lực trong cơ cấu tổ chức.
Người lãnh đạo đã thể hiên rõ mình có quyền lực trong công ty, và thể hiện được tiếng
nói của một người lãnh đạo trong công việc mà ông GĐ Ubrick Bava và TGĐ Herik
Killer đã làm nổi bật lên được điều đó.
6.TÌNH HUỐNG 6 :
Ông Phong là Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh của công ty ABC chuyên sản xuất
hàng tiêu dùng theo đơn đặt hàng. Đã gần một hết năm 2008 công ty ABC vẫn chưa
xây dựng được kế hoạch sản xuất năm 2009 vì chưa có khách hàng ký hợp đồng.
Ông Phong rất lo lắng về vấn đề này, ông cử một chuyên viên tiếp thị đi xác
định nhu cầu thị trường và tìm khách hàng. Qua điện thoại chuyên viên tiếp thị báo
cho ông Phong biết sẽ ký được hợp đồng tiêu thụ 10.000 sản phẩm (sản phẩm mới).
Ông Phong đã căn cứ vào các định mức kinh tế kỹ thuật và các tài liệu khác có
liên quan, phối hợp với các phòng ban chức năng ông đã xây dựng kế hoạch sản xuất
như sau:
1) Sản lượng sản xuất và tiêu thụ: 10.000 SP
2) Đơn giá bán một sản phẩm: 60.000 Đ
3) Chi phí sản xuất
a) Biến phí cho một sản phẩm: 20.000 Đ/SP
Trong đó : - Vật liệu và chi phí khác: 11.500 Đ/SP
- Lao động : 8.500 Đ/SP
b) Tổng định phí toàn năm của công ty: 175.000.000 Đ
( Giả sử: Miễn thuế VAT, các thu nhập được miễn thuế).
Thế nhưng do tình hình nghiên cứu thị trường không chính xác của chuyên viên
tiếp thị, kết quả chỉ ký hợp đồng tiêu thụ được 5.000 SP với giá bán là 60.000

Đ/SP.Với trách nhiệm của mình ông Phong đã xoay sở và có người đồng ý thuê một
phân xưởng sản xuất của công ty với giá thuê một năm là 87.500.000 Đ.
(Công ty có 2 phân xưởng cùng sản xuất một sản phẩm, công suất hữu dụng của
máy mỗi phân xưởng một năm sản xuất được từ 5.000 SP đến 5.500 SP)
17
Ông Phong đã xây dựng kế hoạch sản xuất năm 2009 của công ty là sản xuất
5.000 SP và cho thuê một phân xưởng với giá thuê là 97.500.000 đồng/năm
Mặt khác ông Sỹ trưởng phòng kinh doanh, sau khi nghiên cứu tìm hiểu thì có
một đơn vị tổ chức xã hội (Trại người bại liệt), muốn ký hợp đồng mua sản phẩm của
công ty với số lượng là 5.000 SP song chỉ mua với giá 39.000 Đ/SP. Và ông Sỹ đề
nghị với ông Quang Giám đốc công ty nên sử dụng phương án của mình là sản xuất
10.000 SP, bán cho đơn vị đã ký hợp đồng trước là 5.000 SP với giá 60.000 Đ/SP. Bán
cho tổ chức xã hội 5.000 SP với giá 39.000 Đ/SP mà vẫn đạt hiệu quả kinh tế không
kém so với phương án của ông Phong. Ông Phong đã phản đối phương án của ông Sỹ
vì cho rằng phương án đó bán giá 39.000 Đ/SP là không có lãi.
Câu hỏi:
1. Đứng trên giác độ hiệu quả kinh tế, lợi ích toàn diện của công ty ABC. Nếu anh
(chị) là giám đốc anh (chị) sẽ chọn phương án kế hoạch sản xuất của ai?
2. Trong tình huống này ông Quang, Giám đốc công ty, đã thực hiện chức năng
nào trong quản trị?
Trả lời:
74. Đứng trên giác độ hiệu quả kinh tế,lợi ích toàn diện của công ty ABC.Nếu tôi
là giám đốc công ty thì chúng tôi sẽ chọn phương án của ông Sỹ vì:
• Phương án của ông Phong:
CPSX = (5000 x 20000) + 175000000 = 275000000
Doanh thu = (5000 x 60000) + 97500000 = 397500000
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí = 122500000
• Phương án ông Sỹ:
CPSX = ( 10000 x 20000) + 175000000 = 375000000
Doanh thu = ( 5000 x 60000) + ( 5000 x 39000) = 495000000

Lợi nhuận = 120000000
 chênh lệch giữa phương án ông Phong và ông Sỹ là 250000
• Phương án của ông Sỹ có
 Ưu điểm:
 Quảng bá sản phẩm,hình ảnh của công ty
 Mở rộng thị trường
 Giải quyết việc làm cho người dân
18
 Nhược điểm:
 Lợi nhuận thấp hơn so với việc cho thuê
 Tốn chi phí thuê quản lí
 Tốn nhiều thời gian so với việc cho thuê
 Rủi ro trong kinh doanh cao
 Trích một khoản chi phí cho BHXH,….
 Khoản tiền bỏ ra có thể gửi ngân hàng
• Phương án của ông Phong có
 Ưu điểm:
 Chắc chắn có một khoản tiền
 Được dư ra một khoản thời gian để làm việc khác
 Dễ dàng trong việc quản lí
 Lợi nhuận cao hơn
 Nhược điểm:
 Không mở rộng mối quan
hệ
 Tốn chi phí để tìm nhân
viên,chi phí để đào tạo lại
 Phải tổ chức lại việc quản
lí
 Không mở rộng được thị
trường

 Chọn phương án của ông Sỹ vì:
 Lợi nhuận thấp nhưng quảng bá được thương hiệu.Trên thực tế chi phí
để quảng bá thương hiệu là rất lớn,qua phương án này chúng ta quảng
bá được thương hiệu là một thành tựu rất lớn đem lại cho công ty.
 Đem lại hình ảnh tốt đẹp cho mọi người
 Mở rọng được thị trường của mình.
74. Trong tình huống này ông Quang,giám đốc công ty đã:
• Thực hiện những chức năng trong quản trị:
 Chức năng tổ chức:
19
• Cơng ty có các bộ phận đảm nhận trách nhiệm khác
nhau như ơng Sỹ là trưởng phòng kinh doanh,ơng Phong là
phó giám đốc phụ trách kinh doanh
 Chức năng quản trị con người:
• Ơng đã cử một chun viên tiếp thị đi xác định nhu
cầu thị trường và tìm hiểu khách 20ang.Chun viên này đã
hồn thành tốt nhiệm vụgiao việc của ơng Phong là đúng
đắn.
• Chưa thực hiện được chức năng:
 Chức năng hoạch định
• Cuối năm 2008 cơng ty ABC vẫn
chưa xây dựng được kế hoạch sản xuất năm 2009.
 Chức năng kiểm tra:
• Gần hết một năm
2008 mà ơng Phong đã khơng kiểm tra cơng việc thực hiện
của nhân viên.
TÌNH HUỐNG 7:
“Kế bắt thả của Khổng Minh”.
Mục đích của Gia Cát Lượng là chinh phục vùng Tây Nam. Vùng này là miền
hoang dã của dân tộc thiểu số mà đứng đầu là Mạnh Hoạt, vốn là một thủ lónh rất

là kiên cường. Nếu dùng sức mạnh thì Khổng Minh cũng có thể chiếm được Tây
Nam, nhưng được ít lâu những người dân ở đây lại nổi dậy. Khổng Minh quyết đònh
dùng chiến thuật công phá nhân tâm.
Khi bắt được Mạnh Hoạt lần I, Gia Cát Lượng hỏi Mạnh phục hay không phục.
Mạnh Hoạt đứng không quỳ, nói to rằng chặt đầu cũng không phục. Do đó Khổng
Minh sai người thả Mạnh và bảo về chuẩn bò binh mã đánh tiếp. Kết quả Mạnh
Hoạt lại bò bắt, liền như thế bảy lần, cuối cùng khiến cho Mạnh Hoạt được thả mà
không đi, và nói “Ngài có uy trời, người Nam không bao giờ chống lại Ngài nữa”.
Từ đó Mạnh Hoạt thành tâm, thành ý phụng sự Khổng Minh.
20
C âu h ỏ i:
Dựa vào thuyết ngũ hành nhu cầu phân tích kế bắt thả của Khổng Minh?.
Trả lời:
 SƠ LƯỢC VỀ THUYẾT NGŨ HÀNH:
Ngũ hành
I. Khái niệm
Ngũ: năm; Hành: vận động, đi.
Học thuyết Ngũ hành là một học thuyết về mối quan hệ giữa các sự vật hiện
tượng. Đó là một mối quan hệ “động” (vì vậy mà gọi là Hành). Có hai kiểu quan hệ:
đó là Tương sinh và Tương khắc. Do đó mà có 5 vị trí (vì vậy mà gọi là Ngũ).
Sơ đồ : mối quan hệ giữa các sự vật hiện tượng


Người xưa mượn tên và hình ảnh của 5 loại vật chất để đặt tên cho 5 vị trí đó là
Mộc - Hỏa - Thổ - Kim - Thủy, và gán cho chúng tính chất riêng:
- Mộc: có tính chất động, khởi đầu (Sinh).
- Hỏa: có tính chất nhiệt, phát triển (Trưởng).
- Thổ: có tính chất ni dưỡng, sinh sản (Hóa).
- Kim: có tính chất thu lại (Thu).
- Thủy: có tính chất tàng chứa (Tàng).

Sau đó qui nạp mọi sự vật hiện tượng ngồi thiên nhiên lẫn trong cơ thể con người
vào Ngũ hành để xét mối quan hệ Sinh - Khắc giữa các sự vật hiện tượng đó.
Như vậy, học thuyết Ngũ hành chính là sự cụ thể hóa qui luật vận động chuyển
hóa của mọi sự vật hiện tượng.
21
II. Các qui luật của Ngũ hành
Có 4 qui luật hoạt động của Ngũ hành (nói cách khác, có 4 kiểu quan hệ giữa
các sự vật hiện tượng), gồm có:
A. Trong điều kiện bình thường:
Có 2 qui luật:
1. Tương sinh (Sinh: hàm ý nuôi dưỡng, giúp đỡ):
Giữa Ngũ hành có mối quan hệ nuôi dưỡng, giúp đỡ, thúc đẩy nhau để vận
động không ngừng, đó là quan hệ Tương sinh. Người ta qui ước thứ tự của Ngũ hành
Tương sinh như sau: Mộc sinh Hỏa, Hỏa sinh Thổ, Thổ sinh Kim, Kim sinh Thủy,
Thủy sinh Mộc.
Trong quan hệ Tương sinh, mỗi Hành đều có mối quan hệ với hai Hành khác
(hai vị trí khác: Cái-Sinh-Nó và Cái-Nó-Sinh). Người hình tượng hóa quan hệ tương
sinh cho dễ hiểu bằng hình ảnh quan hệ Mẫu - Tử: chẳng hạn Mộc (Mẹ) sinh Hỏa
(Con)… Thí dụ: vận động chân tay (Mộc) làm cho người nóng lên (sinh Hỏa)…
2. Tương khắc (Khắc hàm ý ức chế, ngăn trở):
Giữa Ngũ hành có mối quan hệ ức chế nhau để giữ thế quân bình, đó là quan
hệ Tương khắc. Người ta qui ước thứ tự của Ngũ hành Tương khắc như: Mộc khắc
Thổ, Thổ khắc Thủy, Thủy khắc Hỏa, Hỏa khắc Kim, Kim khắc Mộc.
Trong quan hệ tương khắc, mỗi Hành cũng có quan hệ với hai Hành khác.
Người xưa hình tượng hóa quan hệ tương khắc thành quan hệ Thắng – Thua: chẳng
hạn Mộc (kẻ thắng) khắc Thổ (kẻ thua).
Sơ đồ sau đây do người đời sau trình bày để dễ học hỏi (không hoàn toàn chính
xác với ý nghĩa của Ngũ hành).

22

B. Trong điều kiện bất thường
Có hai qui luật:
Nếu một lý do nào đó phá vỡ sự thăng bằng giữa Ngũ hành với nhau, Ngũ hành
sẽ chuyển sang trạng thái bất thường, không còn thăng bằng và hoạt động theo hai qui
luật:
1. Tương thừa (Thừa: thừa thế lấn áp):
Trong điều kiện bất thường, Hành này khắc Hành kia quá mạnh, khi đó mối
quan hệ Tương khắc biến thành quan hệ Tương thừa. Chẳng hạn: bình thường Mộc
khắc Thổ, nếu có một lý do nào đó làm Mộc tăng khắc Thổ, lúc đó gọi là Mộc thừa
Thổ.
2. Tương vũ (Vũ: hàm ý khinh hờn):
Nếu Hành này không khắc được Hành kia thì quan hệ Tương khắc trở thành
quan hệ Tương vũ. Chẳng hạn: bình thường Thủy khắc Hỏa, nếu vì một lý do nào đó
làm Thủy giảm khắc Hỏa (nói cách khác: Hỏa “khinh lờn” Thủy) thì lúc đó gọi là Hỏa
vũ Thủy.
Như vậy, quan hệ bất thường chủ yếu thuộc quan hệ Tương khắc. Có hai lý do
khiến mối quan hệ Tương khắc bình thường trở thành quan hệ Tương thừa, Tương vũ
bất thường.
Một hành nào đó trở nên thái quá.
(2) Một Hành nào đó trở nên bất cập.
23
Tuy vậy, quan hệ Tương sinh cũng có bất thường, đó là trường hợp Mẫu bệnh
cập tử, Tử bệnh phạm mẫu.
 VẬN DỤNG VÀO KẾ BẮT THẢ CỦA KHỔNG MINH:
Vận dụng thuyết ngũ hành => thuyết ngũ hành nhu cầu với quy luật tương ứng là:
Nhu cầu sinh lý tương ứng với thổ
Nhu cầu an toàn tương ứng với kim
Nhu cầu xã hội tương ưng với thủy
Nhu cầu tự trọng tương ứng với mộc
Nhu cầu tự thể hiện tương ứng với hỏa

Sơ đồ tương sinh, tương khắc theo thuyết ngũ hành nhu cầu



24
Nhu cầu
an toàn
Nhu cầu
xã hội
Nhu cầu
sinh lý
Nhu
cầu tự
thể hiện
Nhu cầu
tự trọng
GIẢI THÍCH:
TƯƠNG SINH
• Nhu cầu sinh lý sinh Nhu cầu an toàn: nếu được thỏa mãn các nhu cầu về sinh
lý sẽ sinh ra nhu cầu được an toàn.
• Nhu cầu an toàn sinh Nhu cầu xã hội : được an toàn thì sẽ phát sinh các nhu
cầu xã hội .
• Nhu cầu xã hội sinh Nhu cầu tự trọng: có các nhu cầu xã hội sẽ có nhu cầu về
tự trọng.
• Nhu cầu tự trọng sinh Nhu cầu tự thể hiện: tự tọng được sẽ có nhu cầu tự thể
hiện.
• Nhu cầu tự thể hiện sinh Nhu cầu sinh lý: được thể hiện mình rồi sẽ có nhu
cầu về sinh lý cao hơn.
TƯƠNG KHẮC
• Nhu cầu an toàn khắc Nhu cầu tự trọng: khi không được an toàn thì thì sẽ

không còn chú ý gì đến long tự trọng.
• Nhu cầu tự trọng khắc Nhu cầu sinh lý: lòng tự trọng sẽ làm cho nhu cầu sinh
lý không được thỏa mãn trong một số trường hợp nhất định.
• Nhu cầu sinh lý khắc Nhu cầu xã hội: nhu cầu sinh lý khiến cho nhu cầu về xã
hội không được đảm bảo.
• Nhu cầu xã hội khắc Nhu cầu tự thể hiện: trong một số trường hộp nhu cầu xã
hội khiến cho nhu câu bị kiềm chế.
• Nhu cầu tự thể hiện khắc Nhu cầu an toàn: nhu cầu tự thể hiện mình khiên
người ta không còn chú ý đến sự an toàn.
Ở đây Khổng Minh đã vận dụng sự tương sinh tương khắc trong thuyết ngũ hành để
thu phục Mạnh Hoạt, để lấy được lòng người.
Nếu không để cho Mạnh Hoạt thỏa mãn các nhu cầu của mình thì Mạnh Hoạt sẽ phản
kháng. Chẳng hạn, nếu Mạnh Hoạt không được an toàn thì tính hỏa sẽ phát tác khiến
cho Mạnh Hoạt chống cự lại một cách quyết liệt, Khổng Minh để cho các nhu cầu của
Mạnh Hoạt được thỏa mãn thì đã làm cho Mạnh Hoạt tâm phục, khẩu phục mình,
Mạnh Hoạt vừa không chống cự lại mà lại còn hết lòng phụng sự khổng minh.
25