ĐỀ TÀI: Phân tích môi trường kinh doanh sử dụng mô hình SWOT đối với ngành xuất khẩu phần mềm ở Việt Nam

THẢO LUẬN MARKETING
Đề tài:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SỬ DỤNG
MÔ HÌNH SWOT ĐỐI VỚI NGÀNH XUẤT KHẨU
PHẦN MỀM Ở VIỆT Nam
I. Lí luận chung về mô hình SWOT
1. Khái quát chung
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác
định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác
định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nú không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp
trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn
trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát
triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập
uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT
là một khõu khụng thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó
1
đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý
thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh
tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.
Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị
trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp.
Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các
thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và

dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)
như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,
có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị
phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện
ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém
hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc
tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những
bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ
chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng
2
được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được
những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản
thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp
muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo
lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường
được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch
chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức
chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước
hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng
mục tiêu chiến lược.
Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những
công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, California (1955), ở Florida (1970), và ở
Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết
quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi

tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực
tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa
đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Phỏp cú
những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ
phần T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris
Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công
ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với
15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gỏnh lờn vai món nợ của những năm trước,
Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến
lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp
3
khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ
giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm
nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT
cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ
lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có
kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị
công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ
xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi
thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường
quan trọng khi Liờn xụ và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế
giới về vỏ xe 2 bánh
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy
cơ). Đõy là công cụ cực kỳ hữu ớch giỳp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết
định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cỏch hỡnh
ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các
chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân
tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của

doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh
doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường,
phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được
nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
4
2. Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên
cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao
nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có
Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho
một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ
500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều cú “Giỏm đốc kế hoạch” và các
“Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả
Anh quốc và Hoa Kỳ.
5
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này
không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một
khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào
để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành
động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng
của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu
Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích
tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giỳp cỏc
nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay
chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên

làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện
trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính
trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác
định ra “Chuỗi lụgớc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
6
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm
làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất
bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh
nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu”
cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lũng”
(Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội”
(Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều
“xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích
SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder
Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành
chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập
cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân
loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhúm sẽ làm gỡ?” với từng phần trong
danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp

“Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT
với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động
của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được
chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn
7
thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập
các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã
được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn
đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng
năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
3. Gợi ý thực hành phân tích SWOT
Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cựng lỳc 5 công ty
đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mờ-hi-cụ, Phỏp,
Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động
sau:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
8
3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)
6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây
có thể coi là một “bước đột phỏ”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi
chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh
giá các mục theo cách định lượng hơn, giỳp cỏc nhóm làm việc có trách nhiệm hơn
trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các

hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa
các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action
Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey.
Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các
nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn
quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự
nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.
Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay
một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào
đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong
công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân
tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:
• ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)
9
• ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)
• ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)
• ”Nguy cơ” (Các trở ngại)
Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể
chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đú quỏ yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích
các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần
đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.
Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành
công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong
SWOT thành hành động phù hợp.
Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc
phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi
doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Ngoài ra, SWOT cũn cú một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục
đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả

doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy
đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá
cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.
4. Khung phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh
doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu
10
được tổ chức theo một trình tự lụ-gớc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có
thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.
Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên
nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng
bản năng hay thói quen cảm tính.
Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần
chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và
Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng
trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi
cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là
đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của
một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một
phương pháp hay một lựa chọn…
Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua
phân tích SWOT:
- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)
- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.
- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.
- Một ý tưởng kinh doanh.
11
- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung
ra sản phẩm mới.
- Một cơ hội thực hiện sát nhập.

- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
- Một cơ hội đầu tư.
Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia
vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục
đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.
12
II. Phân tích SWOT và đề xuất giải pháp cho xuất khẩu phần mềm Việt
Nam
Mục tiêu phát triển Công nghiệp phần mềm (CNpPM) Việt Nam là lấy thị
trường nội địa làm bàn đạp để chiếm lĩnh thị trường xuất khẩu. Để thực hiện
mục tiêu này, nhà nước đã có một số chính sách để hỗ trợ xuất khẩu như các
chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, có các chính sách ưu đãi cho việc
phát triển các khu công nghiệp phần mềm tập trung với các quy mô khác nhau,
các chính sách về thuế quan cho hoạt động xuất nhập khẩu phần mềm và dịch vụ
liên quan.
13
Mục tiêu phát triển Công nghiệp phần mềm (CNpPM) Việt Nam là lấy thị
trường nội địa làm bàn đạp để chiếm lĩnh thị trường xuất khẩu. Để thực hiện mục
tiêu này, nhà nước đã có một số chính sách để hỗ trợ xuất khẩu như các chính
sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, có các chính sách ưu đãi cho việc phát triển
các khu công nghiệp phần mềm tập trung với các quy mô khác nhau, các chính
sách về thuế quan cho hoạt động xuất nhập khẩu phần mềm và dịch vụ liên quan.
Nhà nước tiếp tục đầu tư để xây dựng và nâng cấp cơ sở hạ tầng, nâng cao chất
lượng đào tạo nhân lực, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm v.v.
Mặc dù còn rất non trẻ nhưng các doanh nghiệp Việt Nam trong những năm
gần đây đã có rất nhiều cố gắng trong việc phát triển thị trường xuất khẩu phần
mềm. Tuy nhiên, tổng doanh số xuất khẩu phần mềm của Việt Nam còn rất khiêm
tốn so với các cường quốc xuất khẩu phần mềm như ấn Độ hay Trung Quốc. Năm

2002 ấn Độ đạt con số xuất khẩu khoảng 10 tỷ USD, Trung Quốc cũng xuất khẩu
được gần 1 tỷ USD trong khi Việt Nam chỉ xuất khẩu được khoảng 25 triệu USD
phần mềm (bằng khoảng 1/40 Trung Quốc và 1/400 ấn Độ). Các dòng sản phẩm
chính của hoạt động xuất khẩu phần mềm Việt Nam chủ yếu là các sản phẩm gia
công trong các lĩnh vực kế toán tài chính, giải pháp mạng, web, bảo hiểm, quản trị
doanh nghiệp (ERP), CAD/CAM & GIS, và các sản phẩm đào tạo trực tuyến. Thị
trường gia công xuất khẩu phần mềm của Việt Nam tập trung chủ yếu ở các nước
Bắc Mỹ và châu Âu. Gần đây, các công ty có chú ý hơn trong vấn đề phát triển thị
trường Nhật Bản.
Bài báo này cố gắng phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội cũng như
các thách thức cho hoạt động xuất khẩu phần mềm của Việt Nam, từ đó đề xuất
các giải pháp để thúc đẩy phát triển ngành công nghiệp còn rất non trẻ này.
14
Phân tích các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ của hoạt động gia công, xuất
khẩu phần mềm Việt Nam (SWOT)
Thế mạnh (Strength)
1. Nhân công rẻ, ham học hỏi, cầu tiến: Với khoảng 34% dân số ở độ tuổi 15-
34 đảm bảo cho Việt Nam có một lực lượng lao động trẻ. Khả năng về logic và
toán học của các sinh viên Việt Nam rất tốt là một điều kiện thuận lợi trong việc
phát triển CNTT. So với ấn Độ, giá nhân công ở Việt Nam rẻ hơn từ 30 - 50 %.
Lao động CNTT có khả năng nâng cao trình độ nhanh và dễ thích nghi với điều
kiện làm việc với cường độ cao.
2. Sự hỗ trợ của Nhà nước: Chính phủ Việt Nam rất chú trọng việc phát triển
công nghiệp phần mềm. Có rất nhiều chính sách ưu đãi phát triển CNpPM, như
các chính sách ưu đãi về thuế, các chính sách ưu đãi về thuê đất, thuê cơ sở hạ
tầng, các chính sách hỗ trợ về vốn, chính sách hỗ trợ đào tạo phát triển nguồn
nhân lực phần mềm v.v.
Điểm yếu (Weakness)
1. Chưa thu hút được các tập đoàn đa quốc gia và các công ty lớn nước ngoài
đầu tư vào việc gia công phát triển phần mềm ở Việt Nam. Mặc dù Việt Nam đã

có nhiều chính sách ưu đãi nhằm thu hút đầu tư vào lĩnh vực sản xuất phần mềm
xuất khẩu, nhưng các chính sách này chưa hoàn toàn hoàn thiện, bên cạnh đó việc
triển khai các chính sách này nhiều khi còn khó khăn, cơ sở hạ tầng xây dựng còn
yếu kém, giao thông không thuận tiện. Các chính sách ưu đãi về thuế, ưu đãi về
giá thuê đất v.v. cũng thường gặp những cản trở khi thực thi. Những khó khăn
trên là những trở lực làm giảm sút đáng kể sức hút đầu tư trực tiếp nước ngoài
15
vào Việt Nam trong lĩnh vực CNpPM.
2. Trình độ lực lượng lao động phần mềm còn thấp: Lực lượng lao động phần
mềm trong mấy năm qua có gia tăng về số lượng nhưng chất lượng thì còn quá
thấp so với yêu cầu của thị trường, nhất là đối với thị trường xuất khẩu. Các lập
trình viên của Việt Nam nói chung thiếu kinh nghiệm thực tế, yếu về các kỹ năng
giao tiếp, khả năng làm việc nhóm, đặc biệt rất yếu về ngoại ngữ là một yêu cầu
thiết yếu trong việc làm gia công phần mềm xuất khẩu. Chúng ta cũng đặc biệt
thiếu các lao động phần mềm cao cấp như các chuyên gia phân tích hệ thống,
người thiết kế giải pháp tổng thể, các quản trị viên dự án, giám đốc dự án. Sự kém
chất lượng của lực lượng lao động là một trong những nguyên nhân khiến Việt
Nam chưa giành được nhiều dự án gia công phần mềm với các công ty nước
ngoài.
3. Môi trường phát triển doanh nghiệp: một trong những hạn chế lớn của Việt
Nam là vấn đề bản quyền phần mềm. Việt Nam được xếp đứng đầu danh sách
trong các nước vi phạm bản quyền (BSA, 2002). Vị trí này tạo ra một hình ảnh rất
không tốt cho công nghiệp phần mềm Việt Nam trong con mắt của các nhà đầu tư
nước ngoài. Ngoài ra có một số điều kiện môi trường không thuận lợi khác cũng
làm ảnh hưởng đến việc phát triển CNpPM theo hướng xuất khẩu như hệ thống
luật về các nguyên tắc, thực thi hợp đồng của Việt Nam chưa chặt chẽ và tường
minh; thiếu những tiêu chí cần thiết để phát triển thương mại điện tử như hệ thống
thẻ tín dụng để mua bán phần mềm và những dịch vụ khác.
4. Năng lực của các doanh nghiệp phần mềm còn yếu: Các doanh nghiệp phần
mềm Việt Nam nói chung đều có quy mô nhỏ, thiếu kinh nghiệm, yếu về cả khả

năng quản lý, quy trình sản suất lẫn tiếp thị bán hàng. Hầu hết các doanh nghiệp
16
đều chưa có các chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược thị trường. Các doanh
nghiệp lại thiếu sự liên kết nhằm tạo khả năng cạnh tranh, ít có sự hỗ trợ nhau
trong hoạt động, thị trường sản phẩm chồng chéo. Những yếu điểm này cùng với
chất lượng nguồn nhân lực thấp làm cho khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp phần mềm Việt Nam trên thị trường thế giới rất thấp.
5. Cơ sở hạ tầng viễn thông Internet: Mặc dù đã có nhiều cố gắng để tăng băng
thông và giảm giá cước dịch vụ viễn thông và Internet, tuy nhiên chất lượng dịch
vụ và tốc độ Internet Việt Nam vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển phần
mềm, đặc biệt là đối với các dự án gia công cho nước ngoài. Giá thuê kênh dùng
riêng nói chung vẫn cao, đặc biệt quá cao đối với các doanh nghiệp PM nhỏ. Đây
cũng là một trong những nguyên nhân khiến công nghiệp phần mềm Việt Nam
khó chiếm được các hợp đồng gia công với nước ngoài.
6. Khả năng quảng cáo, tiếp thị, phát triển thị trường: công nghiệp phần mềm
Việt Nam hiện đang rất yếu về khả năng quảng bá, tiếp thị và tìm kiếm mở rộng
các thị trường mới. Hầu hết các doanh nghiệp phần mềm đều chưa đủ khả năng và
cũng chưa đầu tư thích đáng cho việc tiếp thị, quảng bá thương hiệu cũng như sản
phẩm của mình. Nhà nước cũng chưa đầu tư nhiều cho việc xúc tiến thương mại,
tìm kiếm thị trường, quảng bá, marketing để tạo một vị trí cho công nghiệp phần
mềm Việt Nam trên thị trường gia công phần mềm thế giới. Trong tổng số ngân
sách vốn đã rất khiêm tốn dành cho phần mềm của Việt Nam, thì chi phí cho tiếp
thị, tìm kiếm thị trường, tham gia các hội chợ, hội nghị lại chiếm một tỷ trọng rất
nhỏ (khoảng 20%). Cụ thể Việt Nam có rất ít buổi thuyết trình về công nghiệp
phần mềm; Thiếu những tờ rơi, quảng cáo hoặc các trang Web về cách thức xuất
khẩu và các đơn vị xuất khẩu phần mềm Việt Nam; Không có các chương trình
nghiên cứu cho từng thị trường xuât khẩu cụ thể; Khả năng tiếp thị và thuyết trình
17
quảng cáo về sản phẩm rất thấp, nhất là khả năng quảng cáo ở thị trường quốc tế.
Chính khả năng tiếp thị kém, không am hiểu thị trường là một trong những yếu

điểm chủ yếu dẫn đến tình trạng doanh số xuất khẩu của Việt Nam chỉ nằm ở một
con số khiêm tốn.
Cơ hội (Opportunities)
1. Ngành CNTT của thế giới đang ở giai đoạn hồi phục và phát triển nhanh
chóng. Tại các thị trường CNTT lớn của thế giới như Mỹ, Bắc Âu và Nhật Bản xu
thế sử dụng nhân lực từ nhà cung cấp nước ngoài để gia công phần mềm đang
tăng mạnh. Dự đoán đến năm 2005, nhu cầu tuyển dụng chuyên viên CNTT trên
toàn cầu sẽ là hơn 1 triệu người, trong khi các nhà cung cấp chính như ấn Độ,
Ailen cũng chỉ có khả năng cung cấp tối đa là 70%. Trung Quốc được coi là thị
trường cạnh tranh tiềm năng, nhưng thực tế thì nhu cầu nội địa của Trung Quốc
rất lớn nên một số lượng lớn nhân lực giỏi của Trung quốc sẽ bị hút vào thị
trường nội địa. Thêm vào đó, giá nhân lực CNTT tại các thị trường ấn Độ, Ailen
đang tăng cao trong khi giá nhân công CNTT ở Việt Nam rất thấp. Như vậy thị
trường gia công phần mềm còn rất lớn. Vấn đề là làm thế nào để nắm bắt thời cơ?
2. Nạn khủng bố và bất ổn về an ninh và chính trị ở nhiều khu vực trên thế giới
khiến cho các tập đoàn đa quốc gia và các công ty CNTT lớn ở ấn Độ, Hàn Quốc,
Đài Loan, Philipine, Indonexia v.v. đang cố gắng dãn bớt các trung tâm phát triển
phần mềm sang các quốc gia có độ ổn định hơn về an ninh và chính trị để giảm
thiểu thiệt hại có thể xảy ra. Việt Nam được đánh giá là một quốc gia có độ ổn
định cao về an ninh và chính trị, lại nằm ở vị trí gần gũi với các cường quốc về
gia công phần mềm như ấn Độ, Trung Quốc, Hàn Quốc nên sẽ là một địa điểm lý
tưởng để đón nhận cơ hội này.
18
3. Việt Nam có một cộng đồng đông đảo Việt kiều đang sống và làm việc tại
nước ngoài, và rất nhiều người trong số họ là các chuyên gia cao cấp trong lĩnh
vực phát triển phần mềm. Nếu khai thác được lực lượng này thì đây sẽ là một
nguồn lực rất lớn cho việc gia công xuất khẩu phần mềm Việt Nam. Việt Nam có
thể kêu gọi các Việt kiều tại những nước phát triển, ví dụ như tại thung lũng
Silicon, để họ trở về đầu tư phát triển CNpPM trong nước.
4. Sự ổn định về an ninh chính trị: Việt Nam là một trong số các nước có độ ổn

định cao về chính trị và ít có các nguy cơ khủng bố. Ưu thế này cùng với vị trí địa
lý nằm trong khu vực châu á, một khu vực hiện đang được đánh giá là năng động
nhất trong lĩnh vực CNTT, Việt Nam sẽ là một địa điểm hất dẫn các tập đoàn đa
quốc gia và các công ty nước ngoài đầu tư mở các chi nhánh và công ty sản xuất
gia công phần mềm xuất khẩu.
Thách thức và mạo hiểm (Threat)
1. Một thách thức lớn mà công nghiệp phần mềm Việt Nam phải đương đầu là
sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế, đặc biệt là với Trung Quốc. Mặc dù
nền CNpPM Trung Quốc được định hướng phục vụ thị trường nội địa, nhưng
nước này đang nổi lên như là một điểm đến quan trọng cho các nhà tìm kiếm đối
tác gia công phần mềm. Hiện Trung Quốc đang có những bước tiến mạnh mẽ và
nhanh chóng trong việc xây dựng công nghiệp phần mềm theo hướng gia công
xuất khẩu. Trung Quốc có thể cạnh tranh với Việt Nam cả về chất lượng lao động
lẫn giá cả và chi phí thấp.
2. Công nghiệp phần mềm là một ngành có tốc độ phát triển rất nhanh, vòng
đời công nghệ ngắn, cần chi phí đầu tư lớn cho việc đào tạo cập nhật công nghệ,
marketing tìm kiếm mở rộng thị trường. Việc mở văn phòng đại diện ở một số
19
quốc gia như Mỹ, Nhật Bản là rất đắt đỏ. Trong khi đó ngành CNpPM Việt Nam
lại còn rất non trẻ, yếu về nguồn lực, thiếu về kinh nghiệm. Đó là những thách
thức và mạo hiểm không nhỏ cho các doanh nghiệp PM Việt Nam muốn tham gia
thị trường quốc tế.
3. Một nguy cơ nữa cũng có thể sẽ xảy ra là việc các phần mềm có thể trở nên
chuẩn hoá và sẽ chỉ còn là sản phẩm độc quyền của một số tập đoàn và công ty
CNTT lớn trên thế giới. Trong trường hợp này việc phát triển CNpPM theo định
hướng xuất khẩu sẽ gặp không ít khó khăn.
Các giải pháp thúc đẩy xuất khẩu phần mềm Việt Nam
1. Thu hút đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI)
Như đã nói ở trên, sự đầu tư của các công ty nước ngoài, đặc biệt là của các tập
đoàn đa quốc gia, ảnh hưởng rất lớn nếu không nói là quyết định cho sự thành

công của việc xuất khẩu phần mềm tại nhiều cường quốc xuất khẩu phần mềm
trên thế giới. Hiện Việt Nam đang có nhiều cơ hội để thu hút các công ty nước
ngoài đầu tư mở các trung tâm phát triển gia công phần mềm xuất khẩu. Sự ổn
định về an ninh và chính trị là những điều kiện thuận lợi cần thiết, tuy nhiên Việt
Nam cần có các chính sách đồng bộ và các biện pháp mạnh hơn nữa mới có thể
tận dụng được cơ hội này.
2. Phát triển và nâng cao trình độ lực lượng lao động phần mềm
Việc phát triển và nâng cao trình độ nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu nhằm thu
hút đầu tư nước ngoài vào CNpPM cũng như để nâng cao năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam trên thị trường quốc tế. Để giải quyết vấn
đề chất lượng nguồn nhân lực phần mềm cần có các biện pháp cụ thể và có quyết
20
tâm cao của Đảng, Chính phủ và các bộ ngành.
Về mặt đào tạo chính quy trong các trường đại học, cao đẳng của Bộ Giáo dục
cần có kế hoạch để đưa tiếng Anh vào để giảng dạy và học tập trong các khoa
CNTT càng sớm càng tốt, trước mắt có thể thực hiện thí điểm ở một số trường,
sau đó có thể nhân rộng dần ra. Cần liên tục cập nhật, đổi mới chương trình, tăng
số môn cũng như thời lượng học chuyên môn, loại bỏ các môn học lạc hậu; liên
kết thuê giáo viên từ các viện nghiên cứu, từ các công ty phần mềm và cả các
chuyên gia nước ngoài vào để giảng dạy; trang bị thêm cơ sở vật chất phục vụ cho
thực hành (máy tính, mạng lưới, đường truyền internet) v.v. Ngoài ra cũng cần
cho phép thành lập một số trường đại học chuyên về CNTT có chất lượng cao
trực thuộc bộ ngành chuyên môn quản lý; mở rộng cơ chế cho phép các trường
đại học nước ngoài mở trường đại học CNTT tại Việt Nam;
Đối với loại hình đào tạo phi chính quy về CNTT do các doanh nghiệp hoặc
các trung tâm đào tạo nghề liên kết với các công ty nước ngoài để đào tạo Nhà
nước cần có chính sách khuyến khích và hỗ trợ. Có thể mở thêm các trung tâm
đào tạo theo mô hình trung tâm đào tạo kỹ sư CNTT theo chuẩn Nhật Bản. Lập
quỹ đào tạo và phát triển nhân lực PM trong đó 50% là ngân sách nhà nước và
50% do các doanh nghiệp đóng góp nhằm cung cấp các khoá đào tạo nâng cao về

quy trình công nghệ phần mềm cho các cán bộ làm phần mềm của các doanh
nghiệp v.v.
Việt Nam cũng cần đẩy mạnh hoạt động đưa các cán bộ phần mềm ra học tập
và làm việc ở nước ngoài. Kinh nghiệm ở nhiều nước cho thấy chính lực lượng
này sẽ là những nhân tố rất quan trọng cho việc sản xuất và xuất khẩu phần mềm.
Đồng thời việc đưa các lao động phần mềm ra làm việc ở nước ngoài theo tổ chức
21
cũng có thể đem lại một nguồn thu không nhỏ. Chúng ta cần có các chính sách
khuyến khích và hỗ trợ xuất khẩu lao động phần mềm, cần có sự hợp tác cấp
chính phủ với các quốc gia có nhu cầu nhập khẩu lao động phần mềm nhằm đơn
giản hoá các thủ tục xin cấp vi-za cho lao động phần mềm. Chúng ta cũng cần có
các chính sách để thu hút các chuyên gia phần mềm Việt kiều về làm việc và mở
doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam.
3. Hoàn thiện môi trường pháp lý cho CNpPM
Ngoài việc xây dựng hành lang pháp lý cho việc trao đổi thương mại tạo điều
kiện cho việc xuất khẩu phần mềm, Việt Nam còn phải rất chú trọng đến việc
thực thi luật bản quyền cho các sản phẩm phần mềm. Việc thực thi nghiêm chỉnh
các luật về bản quyền một mặt sẽ thúc đẩy nền công nghiệp phần mềm trong nước
phát triển, mặt khác sẽ tạo một môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư vào công nghiệp phần mềm Việt Nam. Các công ty
nước ngoài sẽ không còn e ngại khi thuê các công ty Việt Nam làm gia công phần
mềm.
4. Phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông Internet
Các công ty phần mềm, đặc biệt là các công ty làm gia công và sản xuất phần
mềm xuất khẩu, có những yêu cầu rất cao về dịch vụ Viễn thông và Internet.
Đường truyền Internet phải có băng thông và độ tin cậy cao nhằm cho nhiều
chuyên gia phần mềm từ nhiều quốc gia có thể đồng thời làm việc online trên
cùng một sản phẩm. Việc tải các file dữ liệu lớn từ Internet cũng là một trong
những yêu cầu thường xuyên. Do vậy cần tiếp tục đầu tư nâng cao băng thông và
chất lượng dịch vụ cho hạ tầng Viễn thông internet, đặc bịêt cần có các ưu tiên về

22
cơ sở hạ tầng thông tin cho các doanh nghiệp phần mềm.
5. Hỗ trợ tìm kiếm, nghiên cứu và phát triển thị trường
Việt Nam cần phải có một chiến lược marketing mang tầm cỡ quốc gia cho nền
công nghiệp phần mềm. Đại bộ phận các doanh nghiệp phần mềm là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Công việc tìm hiểu thị trường ở một nước khác, tiếp thị và
quảng bá cho sản phẩm phần mềm ở nước ngoài là quá sức đối với số doanh
nghiệp này. Nhà nước cần đầu tư và tổ chức các chương trình nhằm hỗ trợ các
doanh nghiệp trong lĩnh vực rất khó khăn này. Có thể lập một quỹ nghiên cứu và
hỗ trợ quảng bá, tiếp thị phát triển thị trường cho các doanh nghiệp trong đó nhà
nước đầu tư ban đầu 50%, còn 50% sẽ trích từ doanh thu của các doanh nghiệp
phần mềm.
Cần thiết phải tổ chức các hội thảo, hội nghị tuyên truyền trong và ngoài nước
về các chính sách khuyến khích, các kế hoạch và các thành tựu của công nghiệp
phần mềm Việt Nam để xây dựng một hình ảnh về CNpPM Việt Nam trên thị
trường quốc tế.
Cần lập các uỷ ban hợp tác liên chính phủ về công nghệ thông tin và sản xuất
phần mềm với các thị trường chiến lược như Bắc Mỹ, EU và Nhật Bản để nhận
được những hợp đồng phân phối lại cho doanh nghiệp.
Việc phát huy vai trò của các hiệp hội phần mềm và các hội tin học cũng là một
điểm rất quan trọng. Các hiệp hội có nhiệm vụ liên kết các doanh nghiệp thành
viên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của cả khối, tổ chức giới thiệu với thế
giới về công nghiệp phần mềm Việt Nam thông qua hội thảo, hội nghị và các mối
liên hệ với các hiệp hội tương ứng ở các quốc gia khác.
23
Kết luận
Việt Nam được đánh giá là một quốc gia có tiềm năng để phát triển công
nghiệp phần mềm nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước cũng như để gia
công xuất khẩu. Hoạt động gia công xuất khẩu phần mềm của Việt Nam có nhiều
yếu tố thuận lợi như được sự hỗ trợ mạnh mẽ của Đảng và Nhà nước, nằm trong

khu vực rất năng động về CNTT, lại có sự ổn định cao về an ninh chính trị, giá
nhân công và chi phí rất thấp và có nhiều chuyên gia phần mềm Việt kiều đang
làm việc trong các công ty phần mềm lớn ở nước ngoài mong muốn quay về Việt
nam làm việc hoặc đầu tư sản xuất. Tuy nhiên Việt Nam cũng có nhiều điểm yếu
ảnh hưởng đến khả năng gia công xuất khẩu phần mềm. Đó là khả năng thu hút
đầu tư nước ngoài yếu, chất lượng nguồn nhân lực phần mềm thấp, năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp kém, cơ sở hạ tầng viễn thông internet còn hạn chế,
chưa có khả năng tiếp thị quảng bá mở rộng thị trường quốc tế và nạn vi phạm
bản quyền rất cao. Việt Nam còn có nguy cơ bị canh tranh rất gay gắt từ các nước
trong khu vực và đặc biệt là từ Trung Quốc. Hiện Việt Nam đang có khá nhiều cơ
hội để có thể đẩy mạnh việc phát triển công nghiệp phần mềm nói chung và hoạt
động gia công xuất khẩu phần mềm nói riêng. Tuy nhiên để có thể chớp được thời
cơ này Việt Nam cần phải có sự nỗ lực phấn đấu đồng bộ của cả Chính phủ, các
cơ quan quản lý nhà nước liên quan, các doanh nghiệp và các hiệp hội.
24