ĐỀ TÀI: Thực trạng quản lý chất lượng và việc triển khai chương trình 5s tại công ty CP thiết bị bưu điện – Nhà máy 2

Khố luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

Lời nói đầu
Trước kia, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam cũng như các doanh nghiệp ở
một số nước trên thế giới tuy tập trung coi trọng việc đầu tư cho năng suất và
chất lượng sản phẩm song lại xem nhẹ việc giữ gìn môi trường quanh nơi làm
việc tại phân xưởng, tại các phòng làm việc chưa được ngăn nắp, sạch sẽ, gọn
gàng. Họ cịn có nhận thức sai lầm khi cho rằng việc làm này sẽ gây nên sự tốn
kém tiền của và sức lực mà hiệu quả thu được không là bao nhiêu.
Nhưng trong thực tiễn hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã có hệ thống
quản lý chất lượng tốt, sản phẩm của họ đã có mặt ở trên nhiều thị trường khắt
khe trong và ngoài nước nhưng trong quá trình sản xuất vẫn tồn tại 3 hình thức
làm việc khác nhau:
- Mọi người vứt rác lung tung khắp nơi và khơng có ai dọn dẹp
- Mọi người vứt rác bừa bãi nhưng có một nhóm đi dọn
- Khơng có ai xả rác nghĩa là mọi người đã có ý thức tự giác dọn sạch.
Vì vậy họ vẫn thực hiện việc quản lý và duy trì quản lý nhà xưởng theo 5S.
5S đại diện cho những khái niệm quản lý công việc tốt và được coi là cơ sở để
cải tiến chất lượng liên tục và nâng cao năng suất lao động. Ở Nhật Bản người ta
tin rằng: một nơi làm việc sạch sẽ đem lại năng suất cao và giá thành hạ, một nơi
làm việc sạch sẽ đảm bảo giao hàng đúng hạn và an toàn cho người lao động.
Việc thực hiện 5S sẽ là những triển khai ý thức về sự hoạt động tiêu chuẩn hố
cho cơng ty.
Đây cũng chính là chương trình mà em đưa ra để áp dụng tại Công ty CP
Thiết bị Bưu điện – NM2 nhằm giúp cho hệ thống quản lý chất lượng tại nhà
máy ngày một hoàn thiện và đạt được mục tiêu như mong muốn. Và đây cũng
chính là lý do em đưa ra đề tài: TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH 5S –
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ BƯU
ĐIỆN – NHÀ MÁY 2

Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

Nội dung của đề tài ngoài phần lời mở đầu và kết luận thì bao gồm 3 phần
cơ bản nh sau:
Phần I : Tổng quan về chương trình 5S
Phần II: Thực trạng quản lý chất lượng và việc triển khai chương trình 5S
tại Công ty CP Thiết bị Bưu điện – NM2
Phần III: Một sè ý kiến đề xuất khi triển khai chương trình
Em xin chân thành cảm ơn sự góp ý của thầy giáo hướng dẫn em là thầy
Đặng Ngọc Sự và sự giúp đỡ của các cơ chú phịng vật tư đã giúp em hồn thành
đề tài này trong q trình thực tập. Do còn hạn chế về nhiều mặt nên trong q
trình hồn thiện đề tài khơng tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được
sự góp ý và đánh giá của các thầy cô giáo.
Em xin chân thành cảm ơn !

Sinh viên thực hiện
Nguyễn Phương Anh


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ CHƯƠNG TRÌNH 5S
I. Tổng quan về 5S
1. Giới thiệu về 5S

Chương trình 5S bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản, ở mọi nơi, trong
mọi công việc khi người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự
nguyện, tính tự giác của người thực hiện các cơng việc đó. Người Nhật ln tìm
cách sao cho người cơng nhân thực sự gắn bó với cơng việc của mình. Ví dụ,
trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công
nhận rằng đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tơi”.
Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”,
“chỗ làm việc của mình”, và cố gắng để hồn thành “cơng việc của mình” một
cách tốt nhất.
Các nhà quản lý của Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành
một phong trào phát triển rộng rãi. Sau đó đã đúc kết các kinh nghiệm thực tiễn
thành lý luận khoa học và cho ra đời chương trình năng suất chất lượng mới đó
là 5S. 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất
phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một mơi trường lành mạnh, sạch đẹp
thống đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao
hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả
hơn.
5S là chương trình có sự tham gia của tồn cơng ty nhằm huy động toàn bé
con người vào việc cải tiến mơi trường làm việc với mục đích cuối cùng là nâng
cao năng suất.
Ngày nay, 5S là một chường trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở hầu
hết các công ty của Nhật Bản và đã lan sang nhiều nước khác trên thế giới như
Singapore, Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc, Ên độ, Hungari, Ba Lan,
Urugoay, Brazil…
2. Nội dung, đối tượng, mục đích của chương trình 5S


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

2.1 Nội dung của 5S
5S là chữ viết tắt từ 5 từ Nhật Bản Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke
tạm dịch là “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc” và “Sẵn sàng”. 5S bao
gồm các hoạt động sau:
* Seiri- Sàng lọc: Đây là yêu cầu đầu tiên đối với bất kỳ một cơng ty nào áp
dụng 5S. Đó là q trình doanh nghiệp loại bỏ những thứ không cần thiết trong
môi trường xung quanh họ và sắp xếp thành 2 loại: loại cần dùng và loại không
cần dùng. Nguyên tắc sàng lọc được áp dụng tại tất cả các khâu của toàn bộ quá
trình sản xuất bao gồm con người cùng các trang thiết bị vật dụng… và cả
những tài liệu công văn giấy tờ.
Đối với loại không cần dùng (bao gồm tất cả những cái cũ, cái xấu, cái
không cần thiết có thể ảnh hưởng đến hiệu suất cơng việc hoặc chất lượng sản
phẩm) doanh nghiệp tiến hành đánh dấu (thường là dấu đỏ). Loại không cần
dùng cũng được chia ra làm 2 loại:
- Các khoản vật có thể thanh tốn ngay được: đối với loại này tổ chức đưa ra
kế hoạch thanh lý, loại bỏ không thương tiếc.
- Các khoản vật không cần dùng nhưng chưa thanh lý ngay được: tổ chức sắp
xếp thành một khu vực
Sự thải hồi này chính là q trình nhằm tối ưu hố hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty.
Đối với loại cần dùng, công ty để riêng ra một chỗ (loại dùng Ýt và loại
dùng nhiều). Để làm được việc đó, đầu tiên công ty cần đặt ra các chỉ tiêu áp
dụng phân tầng trong quản lý để xác định ưu tiên và sau đó dựa vào các chỉ tiêu
đó để loại bỏ những thứ không cần dùng. Bên cạnh lợi Ých loại trừ được những
cái khơng cần thiết, hoạt động này cịn giúp công ty xử lý các nguyên nhân gây
ra rác rưởi và thực hiện cải tiến và tiêu chuẩn hoá.
Việc sàng lọc không chỉ được áp dụng đối với các máy móc thiết bị,
ngun vật liệu, cơng cụ, dụng cụ, giấy tờ…mà còn được áp dụng rất hữu dụng
đối với con người đặc biệt là đội ngũ các nhà lãnh đạo và quản lý. Sàng lọc chọn

Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

người tài, sàng lọc lao động để xếp lại vị trí cho đúng với từng người, sẽ phát
huy được sức sáng tạo của mỗi cá thể đồng thời có tác dụng tiếp thêm nguồn
sinh lực mới cho doanh nghiệp. Do áp dụng Seiri các cơng ty Nhật Bản thường
có ban lãnh đạo gọn nhẹ nhưng làm việc rất hiệu quả.
* Seiton – Sắp xếp: Đây là tiêu chí địi hỏi người lãnh đạo quản lý phải
phát huy khả năng tổ chức sắp xếp của mình để tạo nên một chỉnh thể thống
nhất, trong đó các thành viên có thể bổ sung nhau để tạo nên một hợp lực thúc
đẩy công việc và đạt được sự nhất trí cao
Trong q trình sản xuất, người phụ trách cũng như từng thành viên phải có
phương án tối ưu để sắp xếp các thứ cần thiết theo một trật tự sao cho dễ lấy ra,
dễ cất vào, dễ nhìn thấy. Họ sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự đúng chỗ của nó
để có thể tiện lợi khi sử dụng và đảm bảo đúng nguyên tắc “cất giữ theo chức
năng và loại bỏ thời gian tìm kiếm”. Cụ thể nh ở giai đoạn này doanh nghiệp sẽ
sắp xếp các khoản vật còn lại sau khi thực hiện hoạt động sàng lọc và tiến hành
bố trí chúng theo tần suất sử dụng và khoảng không gian sử dụng xung quanh
Với khoản vật cần dùng họ sắp xếp theo tiêu chuẩn hố đã định trước trong
doanh nghiệp. Thường thì phương pháp để xác định vị trí của các khoản vật rất
đơn giản, có thể dựa vào cảm giác hoặc mẫu đã có sẵn. Người cơng nhân có thể
chỉ cần nhìn vào từng đồ vật, hình dung ra cơng dụng của nó, xem xét và thay
đổi vị trí cho phù hợp với “ vùng trong tầm với” xung quanh mình.
Và với khoản vật không cần dùng bao giê doanh nghiệp cũng đánh dấu lưu
trữ, cách ly khỏi những khoản vật cần dùng và tiện thanh lý. Đối với hoạt động
thanh lý họ cũng quy định trách nhiệm rõ ràng, quy định kế hoạch, thời gian, địa
điểm và quy định các phương thức thanh lý. Như vậy, Seiton giúp cho chỗ làm

việc trật tự, ngăn nắp, bố trí và xếp đặt có hiệu năng (bao gồm cả chất lượng và
an tồn) và nâng cao năng suất nhờ loại bỏ được thời gian lục lọi, tìm kiếm tài
liệu và đồ vật, từ đó góp phần hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của
doanh nghiệp. Thực tế cho thấy công ty nào tổ chức sắp xếp nhà xưởng khoa
học, bố trí các máy móc thiết bị, cơng đoạn sản xuất … hợp lý thường sẽ trở
thành công ty thành công trong kinh doanh.


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

* Seiso – Sạch sẽ: Đây là yêu cầu thể hiện thái độ đối với cơng việc của
mỗi người. Sự gắn bó đối với công ty, ý thức trách nhiệm phải được thể hiện cụ
thể ở chính nơi làm việc, ở sự ngăn nắp, sạch sẽ, gọn gàng. Với đối tượng mà
doanh nghiệp thực hiện là tất cả những khoản vật xung quanh họ, ví dụ như với
nhà: trần nhà, tường nhà, cửa sổ, máy móc thiết bị, những giá đựng tài liệu, tất
cả những đồ dùng và những thứ thuộc phạm vi mơi trường bên trong và bên
ngồi nơi họ làm việc, họ sẽ làm sạch bằng cách bỏ tất cả những chất bẩn bụi,
chất phế thải, lau dầu mỡ ở máy và thường họ đi kèm với động tác là sắp xếp
thật ngăn nắp. Ý tưởng họ đưa ra Seiso là: làm sạch có nghĩa là kiểm tra, cũng
giống như là kiểm tra khi làm sạch, họ có phân cơng trách nhiệm cho từng đơn
vị hoạt động làm sạch, các đơn vị đó cần phải báo cáo các hạot động khác lạ đối
với cơ quan quản lý cấp trên.
Yêu cầu về sự sạch sẽ địi hỏi mỗi thành viên cơng ty phải có sự rèn luyện
thường xuyên để có tác phong cơng nghiệp và thói quen quan tâm tới việc giữ
gìn vệ sinh môi trường. Sự sạch sẽ, ánh sáng vừa đủ, khơng gian thống rộng…
là những yếu tố góp phần giúp người lao động giữ gìn sức khoẻ và tăng năng
suất lao động.
* Seiketsu – Săn sóc: Là hoạt động trong đó doanh nghiệp sẽ sử dụng các

nguyên tắc để thực hiện việc sàng lọc, sạch sẽ và sắp xếp. Đây là tiêu chí địi hỏi
mỗi thành viên phải có sự nỗ lực phấn đấu cao hoàn thành tốt phần việc của
mình. Có nh vậy, cuối cùng mới đạt kết quả cao. Nội dung của công việc này là
doanh nghiệp ln ln duy trì được một điều kiện tốt cho các khoản vật trong
môi trường làm việc của họ. Trong một vài chương trình, săn sóc thường như
một cơ hội để tiêu chuẩn hố các hoạt động cơng việc bình thường và phát triển
cấu trúc công việc
Thông thường doanh nghiệp đưa ra các quy định và các tiêu chuẩn để thực
hiện và thiết lập một hệ thống thanh tra để kiểm soát việc thực hiện các quy định
và các tiêu chuẩn này. Quan điểm của việc thực hiện hoạt động này họ cho rằng
săn sóc có nghĩa là phịng ngừa. Khi thực hiện hoạt động này doanh nghiệp
thường sử dụng mã số và sổ tay để theo dõi và duy trì tiêu chuẩn hố.


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

Người lãnh đạo giỏi sẽ biết động viên, khuyến khích các nhân viên của
mình phát huy thế mạnh, lao động tự giác để phục vục công việc chung. Tương
lai của mỗi công ty phụ thuộc rất nhiều vào sự nỗ lực, ý thức tự giác, tinh thần
thi đua, sức sáng tạo… của mọi thành viên.
* Shitsuke – Sẵn sàng: Đây là tiêu chí địi hỏi sự tự giác ở mức cao trong
cơng việc, là tinh thần sẵn sàng nhận nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ mà
không cần phải Ðp buộc. Nội dung của hoạt động này là doanh nghiệp giáo dục
các nhân viên của mình để họ có một thói quen tốt trong phong trào 5S, trở
thành một phần văn hoá trong tổ chức, bằng cách đưa ra các hoạt động như
thông báo và phản hồi về các hoạt động hàng ngày của nhân viên trong doanh
nghiệp. Từ đó họ sẽ tuân theo các quy định tiêu chuẩn thi đua làm sạch trong
doanh nghiệp và luôn giữ quan điển cải tiến không ngừng.

Tính chất của vấn đề là tinh thần trách nhiệm của các nhân viên trong
doanh nghiệp. Muốn vậy người lãnh đạo phải có chế độ thưởng phạt rõ ràng gắn
với hiệu quả và chất lượng của cơng việc cũng góp phần khuyến khích người lao
động tích cực hơn.
Có thể tóm tắt nội dung chính của 5S thơng qua bảng sau:
5S
SEIRI

Sàng lọc

SEITON

Sắp xếp

SEISO

Sạch sẽ

SEIKETS
U
SHITSUK

Săn sóc

Mơ tả khái qt
Xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ
không cần thiết tại nơi làm việc
Bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để
dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng.
Giữ gìn vệ sinh, máy móc thiết bị tại nơi làm việc để

đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc
Liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng: Seiri,
Seiton và Seiso
Tạo thãi quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định

Sẵn sàng
E
tại nơi làm việc.
2.2 Đối tượng áp dụng


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

5S phù hợp với bản chất con người là ưa thích sạch sẽ, thoải mái và ngăn
nắp tại nơi làm việc. 5S với triết lý dễ hiểu, khơng địi hỏi phải hiểu biết các
thuật ngữ khó. 5S khơng đi giáo dục một cái gì mới mà chỉ giúp con người thực
hiện hoạt động theo đúng bản chất của nó. Với nhiều lợi Ých khác nữa khiến
cho 5S được áp dụng rộng rãi đối với mọi loại hình doanh nghiệp nhỏ, vừa, và
lớn và có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ ngành nào: sản xuất,
thương mại và dịch vụ.
2.3 Mục đích
Mục đích và cơ sở mà 5S thực hiện chính là các yếu tố cấu thành làm nâng
cao năng suất, nâng cao chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn, đảm bảo
an toàn và nâng cao tinh thần làm việc của cán bộ cơng nhân viên.
Mục đích chính của chương trình 5S bao gồm:
- Xây dùng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc: các doanh
nghiệp khi thực hiện chương trình 5S đều nhằm xây dựng được ý thức cải tiến
cho mọi người tại nơi làm việc

- Xây dùng tinh thần đồng đội giữa mọi người thông qua các cuộc vận
động thi đua giữa các phịng ban và các cá nhân, thơng qua các cuộc tổng vệ
sinh được tổ chức thường kỳ trong doanh nghiệp
- Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông
qua các hoạt động thực tế
- Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến
3. Lợi Ých của việc ứng dụng triển khai 5S trong doanh nghiệp sản xuất
Việc thực hiện chương trình 5S là những triển khai ý thức về sự hoạt động
tiêu chuẩn hố cơng ty. Nếu triển khai tốt 5S, chương trình có thể đem lại cho
cơng ty của bạn những lợi Ých sau:
- Nơi làm viêc trở nên sạch sẽ: mọi người trong công ty đều ý thức được
những việc mình phải làm, thực hiện tồn tâm cho việc tổ chức nhà xưởng, nơi
làm việc gọn gàng, ngăn nắp, khoa học


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

- Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến: Khi nơi làm việc trở nên sạch sẽ
thì các hoạt động ở phân xưởng và trong văn phịng an tồn và dễ dàng. Những
kết quả trực quan này sẽ thúc đẩy phát huy nhiều sáng kiến
- Và mọi người trở nên có kỷ luật hơn
- Các điều kiện hỗ trợ luôn sãn sàng cho công việc
- Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an tồn hơn
- Cán bộ cơng nhân viên tư hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của
mình: Nền văn hố trong cơng ty trở nên vững mạnh khi cán bộ công nhân viên
tự hào về nơi làm việc ngăn nắp sạch sẽ của mình và có tinh thần hăng say làm
việc hơn.
- Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn: Hàng hố sản xuất ra trong một

mơi trường sạch sẽ thì sẽ có chất lượng tốt hơn. Trong một công ty nơi mà 5S
được thực hiện nghiêm chỉnh, số sản phẩm hỏng sẽ thấp đi tương đối nhiều hơn
so với một công ty tổ chức kém. Năng suất do đó sẽ cao hơn. Khi năng suất cao,
làm tăng lợi nhuận và làm tăng mức thu nhập của mỗi cá nhân trong công ty.
Thực hiện thành công 5S cịn đóng góp cho các yếu tố PQCDSM trong hệ
thống quản lý chất lượng :
• Cải tiến năng suất (P – Productivity)
• Nâng cao chất lượng (Q – Quality)
• Giảm chi phí (C – Cost)
• Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)
• Đảm bảo an tồn (S – Safety)
• Nâng cao tinh thần ( M – Morale)
Khi thực hiện thành cơng 5S, nó sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ
không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết
được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử
dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng bảo quản. Từ các hoạt
động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hồ đồng của mọi người,
qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn
đối với công việc.


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

4. Các nhân tố quyết định thành công trong việc áp dụng triển khai 5S
Có 4 yếu tố cơ bản để thực hiện thành cơng chương trình 5S
* Lãnh đạo ln cam kết và hỗ trợ: điều kiện tiên quyết cho sự thành công
khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo. Lãnh đạo phải thành
thạo, toàn tâm, tồn ý và quan tâm sâu sắc tới chương trình. Chương trình phải

được thực hiện trong giờ làm việc như là một chương trình đã được phê chuẩn.
Lãnh đạo có lịch cụ thể xuống các đơn vị để tìm hiểu ưu khuyết điểm của việc
thực hiện 5S trong từng bộ phận.
* Thực hiện 5S bắt đầu bằng đào tạo và huấn luyện: đào tạo cho mọi người
nhận thức được ý nghĩa của hoạt động 5S, cung cấp cho họ những phương pháp
thực hiện 5S. Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác
tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S.
* Mọi người cùng tự nguyện tham gia vào thực hiện 5S. Bí quyết thành
công khi thực hiện 5S là tạo ra môi trường thích hợp khuyến khích mọi người
tham gia. Để mọi người trong cơng ty đều phải tham gia chương trình 5S trước
hết phải giải toả được mọi nghi ngờ về 5S. Các thành viên trong hội đồng phải
liên tục thông tin cho mọi ngưịi về tiến độ của chương trình. Hội đồng phải
khuyến khích và hướng dẫn nhân viên của mình tham gia vào các hoạt động
thực hiện. Mọi người trong tổ chức đều phải hiểu rõ 6 mục tiêu của chương trình
5S, đó là: nơi làm việc sạch sẽ đem lại năng suất cao, có chất lượng cao, giúp hạ
giá thành và đảm bảo giao hàng đúng hạn. Nơi làm việc sạch là nơi an toàn cho
người lao động và làm cho con người có tinh thần lao động cao.
* Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự
lặp lại khơng ngừng các hoạt động nhằm bảo đảm duy trì và cải tiến công tác
quản lý. Cụ thể: trong bước sàng lọc đòi hỏi những kỹ năng, những nguyên tắc
cải tiến nhất định, đòi hỏi những phương pháp giải quyết vấn đề hợp lý, bước
sắp xếp địi hỏi mọi người có tính sáng tạo và nó gắn với sự sắp xếp có tính hợp
lý.


Khố luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

II. trình tự áp dụng chương trình 5S

1. Chuẩn bị
Trong giai đoạn này, các hoạt động chủ yếu thuộc phạm vi của lãnh đạo.
Lãnh đạo phải hiểu rõ nguyên lý và lợi Ých của 5S và cam kết thực hiện 5S.
Lãnh đạo doanh nghiệp có thể đi tham quan một số các doanh nghiệp đã thực
hiện 5S để học hỏi kinh nghiệm. Lãnh đạo bổ nhiệm ban chỉ đạo thực hiện và
chỉ định người có trách nhiệm chính để tiến hành phong trào này. Giai đoan này
kết thúc khi công ty đã đào tạo người có trách nhiệm chính và các thành viên
hướng dẫn thực hiện phong trào.
2. Công bố thực hiện chương trình 5S ra tồn cơng ty
Trong bước này lãnh đạo đưa ra thơng báo chính thức về chương trình thực
hiện 5S. Ban chỉ đạo thiết lập và in thành văn bản sơ đồ tổ chức 5S và sơ đồ chỉ
ra vùng giới hạn để đánh giá trách nhiệm của các nhóm. Kế hoạch việc sử dụng
các cơng cụ tun truyền nh biểu ngữ, áp phích, tờ roei, tạp chí… được đưa ra.
Đồng thời, ban điều hành lập chương trình đào tạo nội bộ và gửi cán bộ đi đào
tạo về các kiến thức cơ bản của 5S.
3. Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh
Công ty cung cấp đầy đủ các dụng cụ và các thiết bị cần thiết, chia vùng
phân cơng nhóm phụ trách để thực hiện ngày tổng vệ sinh tồn cơng ty. Mục
đích của hoạt động này là sàng lọc bỏ mọi thứ không cần thiết. Thơng thường
các cơng ty thực hiện 5S duy trì 2 cuộc tổng vệ sinh hàng năm.
4. Tiến hành sàng lọc sơ bộ ban đầu
Công ty cần đặt ra các tiêu chuẩn huỷ bỏ những thứ không cần thiết và thực
hiện sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh.
Những khoản vật mà họ cho là không cần thiết sẽ tiến hành thanh lý, tuỳ thuộc
vào tần suất sử dụng những khoản vật cịn lại mà họ sẽ có những chính sách hợp
lý việc sắp xếp và thanh lý những khoản vật này. Đối với những thứ không cần
thiết gây thiệt hại kinh tế lớn cần được phân tích tìm ngun nhân và đưa ra các
hành động phịng ngừa lãng phí. Hoạt động sàng lọc của tồn cơng ty cần được
tổ chức hai lần hàng năm và đảm bảo tính liên tục

Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

5. Thực hiện việc sàng lọc, sạch sẽ và sắp xếp từng ngày
Công ty phát động toàn bộ nhân viên tham gia thực hiện sàng lọc, sắp xếp
và sạch sẽ hàng ngày. Công ty khuyến khích mọi nhân viên phát huy sáng kiến
để cải tiến nơi làm việc.
6. Đánh giá định kỳ 5S
Công việc đánh giá định kỳ 5S do bản thân đơn vị thực hiện 5S và ban
thanh tra của doanh nghiệp đánh giá. Công việc đánh giá của cổng ty cần được
lập kế hoạch. Họ xem xét xem việc thực hiện ở các đơn vị là tốt hay không tốt
theo bảng kiểm tra về việc thực hiện Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, Shitsuke
Qua bảng kiểm tra cho thấy những điểm nào mà doanh nghiệp thực hiện
tốt, những điểm nào chưa tốt. Kết thúc buổi đánh giá họ sẽ báo cáo những hiện
tượng gì mà theo họ là khác thường đồng thời đưa ra các phương án để cải thiện
chương trình. Sau mỗi cuộc đánh giá công ty sẽ trao giải thưởng định kỳ cho
nhóm và cá nhân thực hiện tốt phong trào 5S .
III. Một số kinh nghiệm triển khai 5S thành công
Ở Việt Nam, phong trào 5S chưa được thực hiện rộng rãi trong các doanh
nghiệp mà chủ yếu mới chỉ được phát động và hưởng ứng trong các doanh
nghiệp hoặc các tổ chức liên doanh liên kết với Nhật Bản. Thậm chí trong các
liên doanh đó, số doanh nghiệp thực hiện 5S vẫn cịn lác đác, ví dụ như tính trên
địa bàn Hà Nội, trong sè 5 công ty liên doanh giữa Việt Nam và Nhật Bản đặt
trụ sở chính tại địa bàn thì chỉ có cơng ty liên doanh Yamaha Motor Việt Nam
thực hiện phong trào này từ đầu năm 2001… Sở dĩ tình trạng này tồn tại là do 2
nguyên nhân chính:
Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam chưa được trang bị đầy đủ kiến thức
về phong trào 5S về cả nội dung lẫn kinh nghiệm áp dụng nếu thực hiện.

Thứ hai, một số cán bộ quản lý doanh nghiệp đã có kiến thức về 5S nhưng
chưa nhận thức đúng tác dụng, vai trò và tầm quan trọng của việc thực hiện
phong trào này. Trong cơ chế thị trường ngày nay, vấn đề chất lượng sản phẩm


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

và dịch vụ khơng cịn xa lạ đối với các doanh nghiệp. Thêm vào đó, xu thế tồn
cầu hố cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những thử thách khó khăn
như sự thay đổi của thị trường, sức Ðp của thị trường về mặt thủ tục và yêu cầu
chất lượng ở thị trường chung Châu Âu, thị trường Mỹ…Chính vì vậy mà đối
với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam theo đuổi mục tiêu chất lượng, bộ tiêu
chuẩn ISO 9000:2000 trở thành một mục tiêu thực hiện cấp thiết vì khi có giấy
chứng nhận đạt tiêu chuẩn này thì coi như doanh nghiệp đã nắm trong tay một
tấm giấy thông hành để vững bước tiến vào thị trường quốc tế. Ngược lại, lợi
Ých của việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng tồn diện nói chung và cụ
thể hơn là phong trào 5S là rất khó định lượng về số hợp đồng, số lượng xuất
khẩu…Đó chính là lý do tại sao rất Ýt doanh nghiệp Việt Nam thực hiện phong
trào này.
Tuy nhiên, kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp đã thực hiện chương trình
5S cho thấy: trong quá trình theo đuổi, thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9000:2000, hoặc TQM nên phát động và thực hiện phong trào
5S. Doanh nghiệp sễ tiến hành duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng
của mình một cách dễ dàng hơn. Bởi vì giữa chúng có sự tương hỗ bù đắp cho
nhau giúp cho công tác quản lý chất lượng của doanh nghiệp được hồn thiện và
có hiệu quả. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam nên phát động và thực hiện
chương trình 5S.
Có một thực tế đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là chính vì có rất Ýt

doanh nghiệp áp dụng 5S cho nên tài liệu liên quan đến 5S còng nh kinh nghiệm
áp dụng chương trình này trên thế giới cịn rất Ýt. Có thể nêu một ví dụ điển
hình nhất là Tập đồn TOYOTA. Toyota là một tập đồn ơtơ nổi tiếng ở Nhật
Bản, là nơi xuất phát chủ yếu của hai hoạt động Kaizen và 5S (là một trong 2
chương trình chính của cơng cụ “Lean Manufacturing” rất phổ biến trong
Toyota bao gồm: 5S, Standardized Work, Kaizen, SMED –“Single Minute
Exchange of Die”, Kanban –“Signal”, Poka-Yoke –“Mistake-Proofing”, Total
Productive Maintenance – TPM ). Đối với Toyota thì chương trình 5S đã giúp


Khố luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

cơng ty giải quyết được rất nhiều vấn đề phức tạp, và là một phương pháp hữu
hiệu để giảm sự lãng phí. Chìa khố của sự thành cơng trong việc thực hiện
chương trình 5S ở Toyota đó là “Sự kỷ luật sẽ đảm bảo cho việc thực hiện đối
với tất cả công nhân”. Ở đây kỷ luật khơng có nghĩa là bắt Ðp, là kiểm soát con
người một cách chặt chẽ. Thực tế là khi có một vấn đề xảy ra họ đưa ra những
câu hỏi nh là: Cơng ty của bạn có chấp hành kỷ luật một cách kiên định khơng?
Bạn có sẵn sàng đầu tư cho những người công nhân của bạn hay khơng? Bạn có
sẵn sàng giao phó việc quyết định (ở một mức nhất định) cho công nhân của bạn
trong cơng ty hay khơng? Cơng ty của bạn có thể kiểm sốt tốt sự thay đổi hay
khơng? Cơng ty của bạn có khả năng xử lý đối với những bất biến xảy ra thường
xuyên mà không phải làm đảo lộn vấn đề khơng?
Nếu tất cả những điều đó xảy ra thì lúc đó có 3 giải pháp để lựa chọn :
- Giảm bớt hậu quả của những điều sai lầm
- Làm những gì bạn có thể làm và cho đó là đủ
- Làm tất cả những gì mà bạn cần phải làm để có thể giải quyết nhanh nhất
Đối với Toyota thì phương pháp “kỷ luật” khơng có nghĩa là cho phép họ

“đi đằng sau”giải quyết những vấn đề chung chung theo kiểu lòng vòng, mà là
sự tin tưởng, hồn tồn uỷ nhiệm giao phó cho họ chịu trách nhiệm. Nếu nh bạn
bỏ qua điều này thì bạn đã bỏ mất điểm mấu chốt để giúp cho việc áp dụng có
hiệu quả nhất. Bằng cách thơng qua các bảng kiểm tra, các bảng thẻ theo dõi họ
có thể tìm ra được vấn đề hiệu quả. Tại các phân xưởng, cửa hàng: tiến hành
thực hiện hệ thống theo dõi bằng các bảng thẻ, thực thi việc thay đổi màu sắc
của các thẻ và các tiêu chuẩn mới, đưa ra những lời chỉ dẫn đối với công việc…
Đối với không gian các văn phòng làm việc: sắp xếp lại cách bố trí tại nơi làm
việc, lấy lại khơng gian bị lãng phí, thực thi hệ thống giám sát, kiểm tra, cải
thiện từng km cho thích hơp, giới thiệu những điểm trọng yếu trong từng bước
thực hiện, loại bỏ những nguy cơ xảy ra, tăng cường mối quan hệ, lựa chọn
những ý kiến tối ưu…Thực tế tại nơi làm việc:
- Thực hiện hệ thống giám sát bằng các thẻ


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

- Sắp xếp lại các loại tài liệu, giấy tờ theo thứ bậc
- Tạo ra các tiêu chuẩn đối với các loại tài liệu, dữ liệu quản lý
- Tích cực giúp đỡ lẫn nhau cơng việc để loại bỏ dần việc tìm hiểu nghiên
cứu và những thiếu sót
Đối với Yamaha Motor thì lại đưa ra những điểm mấu chốt sau để thực
hiện thành công 5S :
- Chia ra những khoản mục khác nhau trong từng bộ phận thuộc công ty
của bạn, bảo đảm rằng tất cả các nhân viên quản lý và giám sát đều phải hiểu
đầy đủ và tính logic của nó
- Qua một thời gian của mỗi giai đoạn, tất cả mọi cá nhân đều phải được
đào tạo lại về 5S. Điều này có thể được thực hiện thơng qua những người quản

lý và giám sát
- Bảo đảm rằng tại mọi nơi làm việc đều có tài liệu thích hợp và các bảng
kiểm sốt 5S được đặt tại đó
- Trong mơi trường cơ quan, bạn sẽ tìm ra những tiêu chuẩn cho các loại
giấy tờ của nhân viên, sự khác nhau giữa các tài liệu của cá nhân và công ty, làm
sạch sẽ bàn làm việc của mình, khu vực uống nước, máy điện thoại, máy fax,
dấu hiệu của sự cháy nổ
- Tại khu vực sản xuất cũng phải được làm sạch sẽ sàn nhà, bảo đảm an
toàn, tất cả những nguy hiểm phải được cách ly, khu vực ăn uống cũng phải
được giữ gìn sạch sẽ , máy móc thiết bị ln trong tình trạng an tồn và sạch sẽ
- Thêm vào đó cơng ty của bạn cũng cần phải quan tầm tới sức khoẻ cơng
nhân viên, sự an tồn của họ, chất lượng mơi trường khi có những biến cố
- Loại bỏ những khản vật bị ăn mòn để bảo đảm an toàn
- cách tốt nhất để nhận ra khu vực làm việc cá nhân là phải cho thấy được
sự khác nhau trong không gian làm việc của mỗi loại cơng nhân
- Đơn giản hố việc áp dụng 5S đối với không gian làm việc của mỗi
người


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

- Mang 5S tới công ty của bạn một cách phù hợp và đảm bảo quá trình
nhận được sự ủng hộ và duy trì. Sẽ mất nhiều thời gian ở khâu đầu tiên nhưng
càng ngày nó sẽ càng giảm bớt đi khi tất cả mọi nơi đã đi vào hoạt động và dần
dần cải tiến tốt hơn
Ví dụ về một bảng đánh giá thực hiện 5S tại công ty:
Bảng 1: Bảng đánh giá việc thực hiện 5S

Bảng đánh giá thực hiện 5S
Những điểm cần kiểm tra 5S

Điểm đánh giá
Trước khi Sau khi
thực hiện

Sort – sắp xếp,
phân loại

Phân biệt rõ ràng cái gì cần
và không cần
Tất cả các khoản vật
không cần thiết đã rời bỏ
chưa?
Tại chỗ làm việc, cũng như
lối đi lại đã được làm
sạch, gọn chưa?
Có cần tới quy trình loại
bỏ những khoản vật không

cần thiết?
Stabilize – ổn định Mọi thứ ở đúng nơi của nó
và một chỗ cho những thứ
cần sắp xếp
Đã có một khu vực cho
những thứ cần chưa?
Mọi thứ đã được đặt ở
đúng vị trí cần thiết của nó
chưa?

Đã có những vị trí thích
hợp để dễ dàng nhận ra
chưa?

thực hiện


Khoá luận tốt nghiệp
Shine – Sạch sẽ

Khoa Quản trị kinh doanh

Sạch sẽ và tìm cách duy trì
sự sạch sẽ
Tại khu vực làm việc, các
máy móc thiết bị, cơng cụ,
bàn làm việc có được sạch
sẽ?
Các NVL sạch sẽ cịn sử
dụng được và dễ nhận ra
hay khơng?
Tất cả lối đi lại có được
don dẹp thường xun
khơng?
Bản kiểm kê việc thực hiện
có được thiết lập và được
thông báo hay không?
Standardize – Sự Duy trì và giám sát sự thực
gắn bó
hiện

Tất cả những thơng tin cần
thiết có thể thấy được hay
khơng?
Tất cả các tiêu chuẩn có
được biết và trơng thấy
được khơng?
Tất cả những gì được nhìn
tại chỗ là hiện tại hay đã
được đổi mới
Có sự gắn bó đối với
những tiêu chuẩn đang tồn
tại hay không?
Sustain – Bản thân Thực hiện theo kỷ luật để
tự giám sát
duy trì
Các thủ tục có được làm
theo khơng?
Có cần tiếp tục thực hiện
hệ thống kiểm tra và giám
sát?


Khố luận tốt nghiệp

Safety – an tồn

Tổng số điểm
Điểm ước lượng

Khoa Quản trị kinh doanh

Có tồn tại những phản ứng
lại đối với việc kiểm tra?
Bảo đảm sự an toàn tại khu
vực làm việc
Có những thẻ xanh tại nơi
làm khơng
Có sự kiểm soát phù hợp ở
khu vực làm để bảo đảm
sự an tồn cho máy móc
khơng
Các thiết bị an tồn có
phải Ýt được phơ trương
và dễ nhận thấy?
0= Khơng có gì xảy ra
1= Có 1 hoặc 2 sự việc
2= Nhiều hơn 2 vấn đề


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

PHẦN II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ
TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH 5S
I. Khái quát về Công ty CP Thiết bị Bưu điện và đặc điểm kinh tế kỹ thuật
của nhà máy 2
1. Khái quát về Công ty CP Thiết bị Bưu điện
1.1 Thông tin chung về công ty
- Tên: Công ty cổ phần Thiết bị Bưu điện - Tên giao dịch quốc tế Post and

Telecommunication Equipment Joint Stock Company – POSTEF - được
chính thức thành lập theo quyết định thành lập DNNN của Tổng cục trưởng
Tổng cục Bưu điện
Trụ sở 1: 61- Trần Phú-Ba Đình – Hà Nội
Trụ sở 2: Thượng Đình - Đống Đa – Hà Nội
- Quyết định thành lập số 202 QĐ/TCBĐ ngày 15/3/1993 do Tổng cục trưởng
Tổng cục Bưu điện Đặng Văn Thân ký.
- Cơ sở thành lập: căn cứ vào cơ chế thành lập và giải thể doanh nghiệp Nhà
nước ban hành kèm theo nghị định số 338-HĐBT ngày 20/1/1992 và nghị
định 156 - HĐBT ngày 7/2/1992 của HĐBT.
- Căn cứ thông báo thành lập doanh nghiệp Nhà nước thuộc TCBĐ số 64-Nhà
máy Thiết bị Bưu điện ngày 13/4/1993 của Thủ tướng Chính phủ:
• Vốn kinh doanh ban đầu: 2.439.000.000 VNĐ
trong đó:

Vốn cố định: 1.853.000.000 VNĐ
Vốn lưu động: 586.000.000 VNĐ

• Theo nguồn vốn:
Vốn ngân sách Nhà nước cấp : 1.757.000.000 VNĐ
Vốn doanh nghiệp tự bổ sung :

682.000.000 VNĐ

• Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất máy móc linh kiện kỹ thuật
chun ngành Bưu chính viễn thông, các sản phẩm điện, điện tử, tin học,


Khố luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

cơ khí và các mặt hàng khác, sản xuất kinh doanh ống nhựa, các sản phẩm
khác chế biến từ nhựa, kim loại màu, vật liệu từ, lắp đặt bảo hành bảo trì,
sửa chữa các thiết bị bưu chính viễn thơng, điện, điện tử tin học, xuất
nhập khẩu máy móc thiết bị, vật tư kỹ thuật chun ngành bưu chính viễn
thơng.
• Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu số 1031004/GP do Bộ Thương mại
cấp
1.2. Chức năng, nhiệm vụ
* Chức năng
- Sản xuất , lắp ráp, kinh doanh xuất nhập khẩu các thiết bị, máy móc, linh
kiện kỹ thuật chun dùng cho bưu chính viễn thông, phát triển đa dạng các
sản phẩm điện, điện tử, tin học, cơ khí và các mặt hàng trên cơ sở năng lực
kỹ thuật nhà máy.
- Sản xuất kinh doanh ống nhựa và các sản phẩm khác chế biến từ nhựa, vật
liệu từ, kim loại màu, các loại vỏ thiết bị bằng nhựa, inox..
- Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa các thiết bị chun ngành bưu chính – viễn
thơng.
- Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong phạm vi được Tổng công ty
cho phép và phù hợp với pháp luật.
- Sản xuất thiết bị cho ngành điện, các ngành công nghiệp khác.
* Nhiệm vụ
- Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề, chịu trách
nhiệm trước Tổng công ty về kết quả hoạt động, chịu trách nhiệm trước
khách hàng và pháp luật về sản phẩm do nhà máy cung cấp.
- Xây kế hoạch phát triển nhà máy phù hợp với quy hoạch của ngành, theo
đúng chức năng, nhiệm vụ.
- Lập kế hoạch sản phẩm kinh doanh dài hạn, ngắn hạn theo yêu cầu thị trường
- Chấp hành tốt các quy định, tiêu chuẩn kỹ thuật ngành.

- Hồn thành các nghĩa vụ tài chính và ngân sách hàng năm.
- Có nghĩa vụ quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn hoạt động từ các nguồn vốn
nhà nước, vay nợ và huy động của cán bộ cơng nhân viên, bảo tồn và phát
triển nguồn lực được giao.


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ bảo đảm quyền lợi người lao động, tuân thủ
pháp luật lao động, toạ mọi điều kiện giúp người lao động phát huy năng lực,
tham gia vào công tác quản lý nhà máy.
2. Tổ chức bộ máy hoạt động của nhà máy
Đáp ứng yêu cầu chuyên mơn hố sản xuất, thực thi các nhiệm vụ quản lý,
toàn bộ cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất được bố trí sắp xếp thành 6 phịng
ban và 10 phân xưởng theo kiểu trực tuyến – chức năng. Các bộ phận thực thi
nhiệm vụ theo chức năng của mình, chịu giám sát từ trên xuống và kết hợp chặt
chẽ với nhau đảm bảo giải quyết công việc với hiệu suất cao nhất và hoàn thành
tiến độ sản xuất kinh doanh chung.


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà mỏy
ỏm c
Giám đốc

Phòng
kế hoach
sản xuất

Phòng
vật t

Phòng
công
nghệ

Phòng
hành
chính
tổng hợp

Phòng
kế toán
thống kê

Phòng
lao động
tiền lơng

Các phân xởng

PX1

PX2

PX6

PX3

PX4

PX5

PX7

PX8

Chc nng ca cỏc b phn:
PX PVC
PX PVC
cứngmỏy là giám đốc, người đại diện pháp nhân cho nhà máy
MÒm
Đứng đầu nhà
chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh quản lý tài sản nhà nước
trong doanh nghiệp. Giám đốc điều hành theo chế độ thủ trưỏng, quyết định cơ
cấu bộ máy quản lý sản xuất của nhà máy theo nguyên tắc gọn nhẹ, đảm bảo sản
xuất kinh doanh có hiệu quả.
Các phịng ban dưới quyền:


Khố luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

- Phịng kế tốn thống kê: phụ trách cơg tác tài chính của nhà máy, tổ chức

hach toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày ở nhà máy, theo dõi
các dịng tài chính, nguồn hình thành tài sản, các khoản thu bán hàng, các khoản
chi mua vật tư hàng hoá, thanh toán với khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan thuế,
người cấp tín dụng…
- Phịng vật tư: mua sắm dự trữ cân đối vật tư, tiếp nhận hàng nhập khẩu,
tìm nguồn hàng, cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua ngồi, xuất vật
tư, thành phẩm nội bộ…
- Phịng tổ chức lao động, tiền lương: quản lý nhân sự về các mặt điều
hồ, bố rí, tuyển dụng, đào tạo lao động, giải quyết những vấn đề về tiền lương
và bảo hiểm xã hội, xây dựng bảng lương cho các bộ phận, giải quyết các cơng
tác về chế độ chính sách với người lao động.
- Phịng cơng nghệ kỹ thuật: quản lý tồn bộ máy móc dây truyền cơng
nghệ của nhà máy, định kỳ báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất lên
giám đốc. Theo dõi, giám sát thực hiện quy trình cơng nghệ, kiểm tra đảm bảo
chất lượng sản phẩm, nghiên cứu thực hiện chế tạo thử sản phẩm mới, theo dõi
việc lắp đặt, sửa chữa thiết bị, nghiên cứu nhu cầu thiết bị mới…
- Phòng kế hoạch sản xuất : tổ chức bộ máy điều độ sản xuất, phối hợp ăn
khớp giữa các phân xưởng trong việc cung cấp bán thành phẩm, phân bổ các kế
hoạch sản xuất từng kỳ, lập chiến lược phát triển dài hạn, hàng năm đầu tư thay
thế bổ sung các dây truyền công nghệ theo yêu cầu chiến lược phát triển mở
rộng của nhà máy.
- Phịng bảo vệ: đảm bảo cơng tác an ninh trật tự, giám sát tình hình thực
hiện các biện pháp an toàn lao động chống cháy nổ, quản lý bảo vệ tài sản nhà
máy, chống thất thoát.
Các phân xưởng: Tổ chức sản xuất tại nhà máy được bố trí theo phương
pháp bước cơng nghệ. Sản phẩm hồn thành trải qua chế tạo, lắp ráp tại các phân
xưởng chuyên môn riêng, từ nguyên vật liệu đến chi tiết, linh kiện và lắp ráp


Khố luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

hồn chỉnh. Các phân xưởng liên kết chặt chẽ tạo thành một vòng cơng nghệ
khép kín. Một số phân xưởng đảm nhiệm tồn bộ các cơng đoạn chế tạo của một
nhóm sản phẩm nh phân xưởng bưu chính, dây truyền điện thoại trong phân
xưởng 7…
- Phân xưởng cơ khí 1: là phân xưởng chế tạo khuôn mẫu (khuôn dập vỏ
điện thoại, vỏ sản phẩm nhựa , khn cơ khí..) cho các phân xưởng khác.
- Phân xưởng nhựa 2: nhiệm vụ chính là lắp ráp sản phẩm nhưng vẫn có
nhiệm vụ đột, dập, sản xuất, chế tạo…cung cấp bán thnàh phẩm cho các phân
xưởng khác
- Phân xưởng sản xuất số 3, 4: sản xuất vật liệu từ, các bộ phận của loa,
ngồi ra cịn có tổ cuốn biến áp, tổ cơ điện gia cơng cơ khí.
- Phân xưởng sản xuất số 6: sản xuất các sản phẩm Ðp nhựa công nghiệp,
nắp nhựa công tơ 1 pha, 3 pha, đúc và các sản phẩm lắp ráp điện dân dụng.
- Phân xưởng sản xuất số 8: là phân xưởng lắp ráp loa từ các bán thành
phẩm do phân xưởng 3, 4 cung cấp.
- Phân xưởng bưu chính (PX5): sản xuất những sản phẩm bưu chính nh
dấu nhật Ên, kìm niêm phong, máy in cước.
- Phân xưởng 10: hay còn gọi là phân xưởng PVC mềm, chuyên sản xuất
ống nhựa mềm.
So với trước đây, tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của nhà máy đã có
nhiều thay đổi phù hợp với những nhiệm vụ mới, những mục tiêu chiến lược
mới song còn nhiều điểm chưa phân định rõ trách nhiệm quản lý, gây chồng
chéo và khó phối hợp nhịp nhàng khi cùng giải quyết một công việc.
Nhưng nhìn chung các phân xưởng đều có mối quan hệ mật thiết với nhau
tạo thành một dây chuyền khép kín và sản xuất hàng loạt hoặc đơn chiếc tuỳ
theo từng nhu cầu của thị trường.
Mối quan hệ mật thiết với nhau của các phân xưởng được mô tả qua sơ đồ

sau:


Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh

PX1

PX3

PX2

PX6

PX7

PX5

PXPVC
cứng

PXPVC
mềm

PX4

PX8
3. Đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của nhà máy
a) Đặc điểm về sản phẩm và thị trường

Do chuyển sang cơ chế mới nên nhà máy rất coi trọng việc nghiên cứu nhu
cầu thị trường, kế hoạch sản xuất được căn cứ trên nhu cầu thị trường chứ không
phải do nhà nước đưa ra nh trước. Hiện nay trên phạm vi cả nước, hầu như tất cả
các bưu điện tỉnh thành và các doanh nghiệp sử dụng thiết bị điện thoại đều sử
dụng sản phẩm của nhà máy. Ngồi trụ sở chính ở Hà Nội, nhà máy cịn có 2
trung tâm tiêu thụ ở Tp HCM và Đà Nẵng. Đây là 2 thành phố mà lượng tiêu thụ
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của nhà máy, giúp cho việc tiếp cận thị
trường dễ dàng, và là tiền đề ban đầu để nhà máy có thể xem xét mở rộng quy
mơ nhà máy trong tương lai ngay tại đây để giảm được các chi phí vận chuyển.
Nhà máy cũng đã và đang nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể xâm nhập
vào thị trường nước ngoài mặc dù sản phẩm được tiêu thụ mới chỉ là nam châm
sử dụng trong cơng nghiệp.
Sản phẩm của nhà máy mang tính chất chun dụng, các sản phẩm chủ yếu
cung cấp cho các bưu điện tỉnh thành, mang hàm lượng công nghệ cao, chủ yếu
dùng các máy dây chuyền công nghệ tiên tiến, hiện đại nên sản phẩm chất lượng
cao, đạt tiêu chuẩn ISO 9001. Sản phẩm có kỹ thuật cao nên phải có hướng dẫn
sử dụng, lắp đặt, đảm bảo cho sản phẩm được tiêu dùng tốt nhất, mang lại hiệu
quả cao nhất. Nhà máy 2 là nhà náy sản xuất chính của công ty và hướng hoạt
động sản xuất kinh doanh vào phục vụ 3 nhóm sản phẩm chính: các sản phẩm