ĐỀ TÀI: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Lộc Thăng

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
PHẦN MỞ ĐẦU:
1.Lý do chọn đề tài:
Việc Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập tham gia các tổ chức quốc tế như: APEC, AFTA,
WTO, Các hiệp định thương mại song phương … đã mở ra một gia đoạn mới với những cơ hội mới, cũng
như thách thức đối với các doanh nghiệp. Việc các cơng ty nước ngồi ồ ạt đổ vào nước ta đầu tư, xây
dựng nhà máy sản xuất kinh doanh, cùng với nó thì nguồn vốn nước ngồi đổ vào nước ta ngày càng
nhiều. Đòi hỏi việc cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa, cơ sở hạ tầng cần phải phát triển hồn thiện nhanh để
có thể tạo điều kiện tốt nhất và thuận lợi nhất để thu hút đầu tư vào nước ta từ các Cơng ty,tổ chức nước
ngồi. Trong điều kiện đó thì trong những năm gần nay nghành xây dựng là một trong những ngành cơng
nghiệp có tốc độ phát triển nhanh nhất so với các ngành cơng nghiệp khác, tốc độ tăng hàng năm trên
25%. Cũng cùng thời gian nay đã có rất nhiều cơng ty xây dựng đã ra đời tạo ra một sự cạnh tranh khá
quyết liệt. Vì thế nếu doanh nghiệp của ta khơng vượt qua những thử thách cạnh tranh tất sẽ gặp nguy cơ
đào thải bởi quy luật cạnh tranh khắc nghiệt của thị trường. Cùng với sự cố ảnh hưởng của cuộc suy thối
kinh tế tồn cầu trong năm 2008, làm ảnh hưởng rộng lớn đến tất cả các ngành kinh tế nói chung và ngành
xây dựng nói riêng. Do đó việc lựa chọn một hướng đi chung cho tồn doanh nghiệp, cùng với thiết kế,
chính sách, hệ thống và phương pháp quản lý phù hợp….đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải xây dựng
được một chiến lược phát triển đúng đắn. Một doanh nghiệp mà khơng có chiến lược là doanh nghiệp yếu
về chuẩn bị cho các hoạt động của mình đối phó được với các u cầu thay đổi nhanh chóng của mơi
trường, nhất là giai đoạn hiện nay.
Mục đích xây dựng chiến lược là nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả mong muốn
trong một mơi trường hoạt động khơng dự đốn trước được. Vì chiến lược giúp cho doanh nghiệp sẵn
sàng nắm bắt đúng thời cơ. Khơng phải vơ cớ mà có câu: “Thương trường như chiến trường”. Trong cuộc
cạnh tranh đó, ai nắm bắt nhanh nhạy các cơ hội và huy động nhiều tiềm năng và có chiến lược sẽ là người
chiến thắng.
Xây dựng chiến lược là một q trình đánh giá mơi trường hoạt động của doanh nghiệp, sau đó sẽ
xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, cuối cùng sẽ triển khai kế hoạch hành động để thực hiện
mục tiêu trên. Hiểu rõ tính khắc nghiệt của cạnh tranh cho nên mỗi doanh nghiệp muốn thành cơng phải
xây dựng được chiến lược phù hợp. Đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng, việc đề ra một
phương án kinh doanh đúng đắn sẽ là một lợi điểm hết sức to lớn trong cuộc đối đầu với các đối thủ cạnh
tranh.

Cơng ty TNHH Lộc Thăng Tiến cũng vậy, trong bối cảnh hiện tại ngành xây dựng đang phát triển
và sơi động, đầy tiềm năng. Các cơng ty xây dựng được thành lập ngày càng nhiều, sẽ là một khó khăn
khơng nhỏ trong việc làm thế nào để mình có thể tăng cường vị thế cạnh tranh trong tương lai sắp tới là
điều mà doannh nghiệp quan tâm.
Vậy sự cần thiết xây dựng chiến lược là đảm bảo cho cơng ty tìm kiếm được những cơ hội, giúp
cơng ty có thể đưa ra các sản phẩm tốt nhất, có chất lượng cao cũng như có giá cả hợp lý.
2.Mục tiêu nghiên cứu:
 Phân tích mơi trường kinh doanh, đánh giá tình hình kinh doanh vàphát triển của ngành xây dựng
hiện có.
 Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó đề xuất những chiến lược phù hợp cho
doanh nghiệp.
 Qua đó đưa ra những giải pháp để giải quyết kịp thời, giúp cho việc kinh doanh đạt tối ưu, góp
phần nâng cao khả năng cạnh tranh … là vấn đề quan trọng mà cơng ty đang hướng tới.
3.Phương pháp nghiên cứu:
Để nghiên cứu đề tài này, học viên sẽ sử dụng một số phương pháp luận nghiên cứu phổ biến sau:
- Phương pháp phân tích:
+ Phân tích mơi trường bên ngồi
+ Phân tích mơi trường bên trong
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
+ Sử dụng ma trận SWOT
- Đối tượng - Phạm vi nghiên cứu:
+ Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố bên ngồi và bên trong tác động cơng ty.
4.Phạm vi nghiên cứu: giới hạn của đề tài khơng tìm hiểu tất cả mọi hoạt động của cơng ty, mà chỉ phân
tích và hoạch định chiến lược dựa vào các hoạt động chính của cơng ty trong giai đoạn phát triển từ năm
2009 đến năm 2014.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM, VAI TRỊ, CHỨC NĂNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Khái niệm, vai trò của chiến lược:
Chiến lược là một chương trình hành động tổng qt: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản
của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu
nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực, để đạt được các mục tiêu vụ thể, làm tăng sức mạnh một
cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Thực tế cho thấy khơng có đối thủ cạnh tranh nào mà khơng cần đến chiến lược, vì các
chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền
vững của mình trước các đối thủ.
Ngồi ra chiến lược còn là sự kết hợp hài hồ giữa ba yếu tố “R”
Ripeness : Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)
Reality : Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)
Resources : Khai thác tiềm năng (nguồn lực)
Do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của những
cơng việc sáng tạo phức tạp. Vì mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, tức
là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
2. Chức năng của chiến lược:
2.1 Chức năng hoạt động:
Là việc xác định tổng thể chiến lược trong doanh nghiệp. Có thể bao gồm việc nghiên cứu
tồn diện về nhu cầu tiêu dùng trong phạm vi mặt hàng sản xuất, kinh doanh, dịch vụ của doanh
nghiệp có khả năng tung ra thị trường nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Bên cạnh đó là khả
năng phân phối hàng hố và việc mở rộng phạm vi hoạt động. Chức năng tổ chức hoạt động phải
kích thích sự năng động, tính thích nghi của doanh nghiệp đúng thị trường đó từ khâu tài chính
ngun vật liệu, lao động … Chiến lược nhằm mục đích xây dựng các doanh nghiệp thức hiện kế
hoạch đem lại hiệu quả cao nhất.
2.2Chức năng kinh tế:
Chiến lược kinh doanh là chức năng quan trọng nhất, khẳng định vị trí doanh nghiệp trên
thị truờng. Chức năng kinh tế là cơng cụ phục vụ cho việc đầu tư sinh lợi. Chức năng chiến lược
với hiệu quả kinh tế được thể hiện rõ qua cácv nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu phương thức, tiềm năng nhu cầu mua hàng của khách hàng và có dự đốn triển
vọng cho tương lai.
- Hệ thống quản lý ngân sách, lập kế hoạch sản xuất, t chính theo từng q, năm.
- Tổ chức hệ thống phân phối, các đại lý tiêu thụ ở nhiều thị trường khác nhau.
Thơng qua chức năng kinh tế nhằm ổn định thị trường cho sản phẩm, lập ra những phương án
cung cấp hàng hố trên thị trường.
2.3Chức năng thơng tin:
Chiến lược thơng tin và hệ thống thơng tin ngày nay đóng vai trò quan trọng trong việc nắm bắt
thơng tin kinh tế, đây là điều rất cần thiết cho doanh nghiệp. Các thơng tin phải nhanh chóng,
chính xác, trung thực, nguồn thơng tin phải được xác định ở mơi trường vĩ mơ và vi mơ.
3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay cấp
đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, khơng có một quy trình nào được coi là hồn hảo mà cần
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
nghiên cứu hồn thiện tiếp. Tuy cách thức tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy
trình này về cơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường áp dụng các
quy trình.
3.1 Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược ở cấp doanh nghiệp:
Hình 1: Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh
- Bước 1: Phân tích và dự báo về mơi trường kinh doanh bên ngồi, trong đó cốt lõi nhất là
phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố mơi trường có
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng
của chúng.
- Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường kinh doanh. Các thơng tin
tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ,
cơ hội, thách thức của mơi trường kinh doanh. Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy, đe dọa … có thể
xảy ra trong kinh doanh.
- Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá cần
bảo đảm tính tồn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: hệ thống tổ

chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp.
- Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp theo hai
hướng cơ bản là: thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh; Thứ hai,
xác định các điểm yếu, các bất lợi trong kinh doanh. Đó là căn cứ thực tiễn quan trọng nâng
cao tính khả thi của chiến lược.
- Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến … của những người lãnh đạo cơng
ty.
- Bước 6: Xác định các mục tiêu chiến lược, các phương án chiến lược.
- Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Cần
đánh giá tồn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên.
- Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược đã chọn với hai cơng tác trọng tâm: Thứ
nhất, cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án;
Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các cơng việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược
kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.
3.2. Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược:
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 4
1 3
2 4
5
6 7 8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và chúng có quan hệ mật thiết
với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Gồm ba giai đoạn tạo thành một
chu trình khép kín:
• Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thơng tin từ mơi trường kinh doanh, từ nội bộ
doanh nghiệp … làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã
được tổng kết như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh …
• Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa các thời cơ, đe dọa … của mơi
trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu … của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp

có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích
được sử dụng ở đây là: ma trận SWOT.
• Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyềt định chiến lược.
Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và
lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
Hình thành chiến lược là q trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên
cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngồi, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa
những chiến lược thay thế. Đơi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch
chiến lược”.
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác
động đến chiến lược sau:
- Các cơ hội thuộc mơi trường bên ngồi.
- Các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp.
- Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
- Những mong đợi bao qt về mặt xã hội của doanh nghiệp.
Sơ đồ 2: Việc hình thành một chiến lược
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh (NXB Thống kê)
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 5
Các điểm mạnh và
yếu của công ty
Những cơ hội và đe dọa
của môi trường
CHIẾN LƯC
Các giá trò cá nhân của
nhà quản trò
Các mong đợi xã hội
Kết hợp
Các yếu tố
bên trong
Kết hợp

Các yếu tố
bên ngoài
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của chiến lược. Ba hoạt động
cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân
phối các nguồn tài ngun. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất do việc thực thi chiến
lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược
thành cơng xoay quanh ở khả năng thúc nay nhân viên của các quản trị gia vốn là nghệ thuật hơn
là một khoa học. Chiến lược được đề ra nhưng khơng được thực hiện sẽ khơng phục vụ cho mục
đích hữu ích nào.
• Các u cầu khi xây dựng chiến lược:
- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giàn lợi
thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự can thiết khi có cạnh tranh trên thị trường.
Muốn đạt được u cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của
doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ khơng dùng q nhiều cơng sức
cho việc khắc phục các điểm yếu.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an tồn kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt động
kinh doanh chứa đựng trong long nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải
đương đầu. Do vậy, chiến lược kinh doanh phải có vùng an tồn, trong đó khả năng rủi ro vẫn
có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất.
- Phải xác định phạm vi kinh doah, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục
tiêu. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần
đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và chỉ ra
được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các
chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện
các mục tiêu ấy.
- Phải dự đốn được mơi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đốn này càng chính
xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Muốn có các dự đốn tốt,
cần có một khối lượng thơng tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy
đúng đắn để có được cái nhìn thực tế về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương

đầu ở tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng. Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà
tương lai lại ln là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến
khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải.
- Phải kết hợp độ chin muồi với thời cơ. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân
biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu tồn. Nếu một nhà chiến lược
quyết tâm loại trừ mọi sai sót, thì can nhớ rằng thời gian can thiết để xử lý và phân tích các
thơng tin sẽ là vơ hạn. Bởi vậy đến khi vạch ra được một chiến lược hồn hảo cũng có thể là
lúc nó trở nên laic hậu so với sự thay đổi có tính chất hằng ngày của thị trường, hoặc là doanh
nghiệp khơng còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động
khơng có chiến lược.
4. Các loại chiến lược kinh doanh:
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh
• Nếu căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh được chia làm hai loại:
- Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng qt. Chiến lược chung của doanh
nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược
chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
- Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và chiến lược yểm trợ bán hàng.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh
hồn chỉnh.
• Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn
loại:
- Một là, chiến lược tập trung vào những vấn đề then chốt. Tức là hoạch định chiến lược
khơng dàn trải các nguồn lực, mà cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối
với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Hai là, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Ưu thế tương đối bắt đầu từ sự phân tích, so
sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh, có thể biểu hiện

bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cơng nghiệp sản xuất,
mạng lưới tiêu thụ …. Từ đó tìm ra điểm mạnh của doanh nghiệp làm chỗ dựa cho chiến lược
kinh doanh.
- Thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn cơng. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất
biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp mình.
- Thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở nay khơng
nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao
quanh nhân tố then chốt.
II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP :
1. Phân tích mơi trường:
1.1 Mơi trường vĩ mơ:
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp các doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp
đang trực diện với những gì?
Các yếu tố chủ yếu của mơi trường vĩ mơ mà các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp
thường chọn để nghiên cứu gồm:
• Các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là lãi suất ngân hàng, cán cân
thanh tốn, chính sách tài chính tiền tệ ….
• Yếu tố chính phủ và chính trị:
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tn theo các quy định về th mướn, cho vay, an tồn, vật giá, quảng
cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường.
• Các yếu tố xã hội:
Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những
cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh
nghiệp, những xu hướng doanh số, khn mẫu tiêu khiển, khn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng
phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh.
• Yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật:
Ít có ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào lại khơng phụ thuộc vào cơ sở cơng nghệ ngày

càng hiện đại. Sẽ còn có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiêp tục ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như
những nguy cơ đối với tất cả các ngành cơng nghiệp và các doanh nghiệp nhất định.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm
của họ bị laic hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. Các nhà nghiên cứu đang tìm tòi các giải pháp kỹ thuật
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các cơng nghệ hiện đại có thể khai thác trên
thị trường.
• Yếu tố tự nhiên:
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hồn cảnh thiên nhiên
vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan tới việc bảo vệ mơi
trường thiên nhiên đã gần như bị bỏ qn cho tới gần đây. Sự quan tâm của những nhà kinh doanh
ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của cơng chúng gia tăng đối với phẩm chất mơi trường
thiên nhiên.
Tất cả những vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các
biện pháp thực hiện quyết định.
1.2 Mơi trường vi mơ:
Mơi trường vi mơ gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu
tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm
thay thế.
Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra những mặt mạnh và mặt yếu của
mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
• Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do
nhiều lý do khác nhau. Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Các doanh nghiệp phải phân tích đối thủ
cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ.
• Những khách hàng:
Khách hàng là một phần của cơng ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh

nghiệp. Sự trung thành của khách hàng được tạo bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng
và mong muốn làm tốt hơn.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có
thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao
hơn và phải làm nhiều cơng việc dịch vụ hơn.
Các doanh nghiệp cũng can lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thơng
tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch,
nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng qt mơi trường vi mơ
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh (NXB Thống kê)
• Những nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp có thể gay một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên
việc nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là khơng thể
bỏ qua trong q trình nghiên cứu mơi trường.
• Đối thủ tiềm ẩn mới:
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn
mới. Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập của ngành thể hiện qua các phản ứng của
các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đốn. Theo Joe Bain có 3 nguồn rào
cản chính ngăn chặn sự xâm nhập: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của cơng ty;
lợi thế tuyệt đối về chi phí; lợi thế do sản xuất trên qui mơ lớn.
• Sản phẩm thay thế:
Nếu khơng chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị
trường nhỏ bé. Vì vậy,các doanh nghiệp phải khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng
thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ cơng nghệ. Muốn đạt được thành
cơng, các doanh nghiệp can chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng cơng nghệ mới
vào chiến lược của mình.
2. Phân tích hồn cảnh nội bộ:

SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 9
Người
mua
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp
hiện có mặt trong
ngành
Sản phẩm thay thế
Người
cung cấp
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Khả năng
thương lượng
của người
cung cấp hàng
Khả năng
thương lượng
của người mua
hàng
Nguy cơ do các sản
phẩm thay thế
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
Hồn cảnh nội bộ bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp can phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố đó nhằm xác định rõ các ưu
điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và
phát huy ưu điểm để đạtv được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực

chức năng như: Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế tốn, marketing
và nề nếp tổ chức chung.
2.1 Chuỗi giá trị:
Chuỗi giá trị của cơng ty là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá
trị cho khách hàng.
Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế
cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách
hàng.
Việc phân tích chuỗi sẽ giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt
động hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời
cơ.
Xác định được lợi thế cạnh tranh.
Làm cho q trình tổ chức được thực hiện tốt hơn.
Làm tăng giá trị cho khách hàng.
Làm tăng hiệu quả hoạt động chung tăng lên, nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư
và tổ chức thực hiện.
2.2 Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Bảng số 1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Các hoạt động chủ yếu
2.3 Phân tích các nguồn lực:
a) Nguồn nhân lực:
• Nhà quản trị các cấp: Đây là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng
của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các cơng ty khác trong ngành nhằm biết được
vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị
trường.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 10
Các hoạt
động hỗ
trợ

Cấu trúc hạ tầng của công ty
Quản trò nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm/ thu mua
Các hoạt
động đầu
vào
Vận hành
(sản xuất)
Các hoạt
động đầu
ra
Marketing
và bán hàng Dòch vụ
Mức lời
biên tế
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
Đây là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận,
các cấp trong doanh nghiệp, cũng như thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật
trong mơi trường kinh doanh.
• Người thừa hành: Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chun
moan để có cơ sở chuẩn bị các chiến lược về nhân sự chun mơn trong các bộ phận và triển
khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành.
Phân tích, đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp đỡ cho tổ chức chủ động thực hiện đào
tạo và tái đào tạo cả tài lẫn đức cho các thành viên của tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện chiến
lược thành cơng lâu dài và ln thích nghi với những u cầu về nâng cao liên tục chất lượng con
người trong nền kinh tế tri thức.
b) Nguồn lực vật chất: Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan
trọng giúp các nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng,
những hạn chế … để có các quyết định thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn

vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên
ngồi, thực hiện dự trữ một tỷ lệ can thiết để đảm bảo khả năng đương đầu với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường trong và ngồi nước …
c) Các nguồn lực vơ hình: Các nguồn lực vơ hình là kết quả lao động chung của các thành
viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các q trình hoạt động.
Các nguồn lực vơ hình chủ yếu là: Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với mơi
trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín doanh nghiệp trong q trình phát triển, sự tín nhiệm và
trung thành của khách hàng, văn hóa tổ chức bean vững … Đánh giá khơng đúng mức các nguồn
lực vơ hình, doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong q trình sản xuất kinh
doanh.
2.4 Phân tích tính thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với mơi trường:
Để phân tích và đánh giá sứ mạnh của tố chức, nhà quản trị can đưa ra một số câu hỏi và tự
trả lời để biết được mức độ thích ứng của sứ mạnh với mơi trường như:
- Doanh nghiệp có xác định rõ sứ mạng của mình khơng?
- Sứ mạng hiện tại của tổ chức vàcác bộ phận chun mơn là gì? Sứ mạng trong tương lai ra
sao?
- Cơ sở xác định sứ mạng là gi? Các thành viên trong tổ chức có khả năng hồn thành sứ
mạng hay khơng?
- Nhiệm vụ có mối quan hệ gì với việc hình thành mục tiêu và chiến lược?
• Phân tích và đánh giá các mục tiêu:
Giữa sứ mạng, mục tiêu và chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó sứ mạng
là tiền đề, mục tiêu là những cái đích cần phải đến trong kỳ hạn ngắn, dài hạn, còn chiến lược là
những phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra. Nếu trong q trình hoạch
định, mối quan hệ này khơng được xác định rõ ràng thì dễ phát sinh mâu thuẫn trong q trình
thức hiện.
2.5 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức:
a) Hoạt động của bộ phận Marketing.
- Nghiên cứu mơi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và
các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và

marketing cạnh tranh …
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
- Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân bổ
và xúc tiến bán hàng.
Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu của chức năng marketing, cần phân tích các nội
dung:
+ Những hoạt động marketing hiện đại.
+ Kết quả thực hiện các hoạt động marketing theo khu vực thị trường và dự báo những diễn biến
trong tương lai.
b) Hoạt động của bộ phận nhân sự.
Khi phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự, cần thu thập những thơng tin về
tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên.
c) Hoạt động của bộ phận tài chính – kế tốn.
Muốn phân tích và đánh giá hoạt động t chính – kế tốn trong doanh nghiệp, cần thu thập
những thơng tin cơ bản sau:
+ Những hoạt động tài chính – kế tốn trong doanh nghiệp.
+ Những kết quả về hoạt động tài chính – kế tốn định kỳ và các xu hướng.
d) Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển.
e) Hoạt động sản xuất và tác nghiệp.
f) Hoạt động quản trị chất lượng.
g) Hoạt động của bộ phận mua hàng.
h) Hoạt động của hệ thống thơng tin trong doanh nghiệp.
3. Phân tích ma trận SWOT:
Sau ki xác định các mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích, xem xét doanh
nghiệp mình thuộc dạng nào và sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống để áp dụng
chiến lược phù hợp. SWOT chính là một trong những phương pháp hay nhất để lựa chọn chiến
lược.
Ma trận SWOT là ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ, là cơng cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm

mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ
(ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).
Mục đích của phân tích SWOT là so sánh những điểm mạnh và điểm yếu với những cơ hội
và đe dọa thích ứng, giúp xác định được vị thế của doanh nghiệp trong q trình hoạch định chiến
lược.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của cơng ty để tận dụng những cơ
hội bên ngồi. Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngồi. Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một cơng ty để tránh hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi. Các chiến lược WT là những chiến lược
phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi
trường bên ngồi.
Bảng số 2: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
1. …………………………………
……
2. …………………………………
……
3. …………………………………
1.
2.
3.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
……
Mặt mạnh (S)
1. ………………………………………
2. ………………………………………
3. ………………………………………
Chiến lược SO
1. ………………………………………

2. ………………………………………

3. ………………………………………

1. ………………………………………
2. ………………………………………
3. ………………………………………
Mặt yếu (W)
1. ………………………………………
…
2. ………………………………………
…
3. ………………………………………
…
Chiến lược WO
1. …………………………………………
2. …………………………………………
3. …………………………………………
1. ………………………………………
2. ………………………………………
3. ………………………………………
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh (NXB Thống kê)
4. Xác định sứ mệnh và mục tiêu:
4.1 Sứ mệnh:
Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các ngun tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, tín điều và các quan
điểm của cơng ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản, lĩnh vực cơng nghệ, phục vụ
các nhóm đối tượng khách hàng, đáp ứng nhu cầu thị trường.
• Những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc đề ra sứ mệnh:
- Lịch sử cơng ty.

- Sở thích hiện tại của Ban lãnh đạo.
- Các lý giải về mơi trường, dự báo nhu cầu.
- Nguồn lực hiện có.
- Các khả năng đặc biệt.
• Nội dung cơ bản của sứ mệnh (nhiệm vụ):
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ cơng ty?
- Sản phẩm hoặc dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của cơng ty là gì?
- Thị trường: Cơng ty cạnh tranh tại đâu?
- Cơng nghệ: cơng nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của cơng ty hay khơng?
Lựa chọn loại cơng nghệ gì?
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Cơng ty có ràng buộc với
các mục tiêu kinh tế hay khơng?
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của cơng ty.
- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của cơng ty là gì?
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
- Mối quan tâm đối với hình ảnh trước cộng đồng: hình ảnh trước cộng đồng có là mối quan tâm chủ
yếu đối với cơng ty hay khơng?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của nhân viên đối với cơng ty như thế nào?
4.2 Mục tiêu:
Mục tiêu là các kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong tương lai. Mục tiêu xuất
phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu: dài hạn và ngắn hạn.
• Các mục tiêu dài hạn thường được thiết lập cho những vấn đề:
- Khả năng kiếm lợi nhuận.
- Mức tăng trưởng doanh số bán hàng, năng suất.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển nhân viên.
- Phần trăm thị phần chiếm lĩnh.
- Vị trí dẫn đầu về cơng nghệ.
- Trách nhiệm với xã hội.

• Mục tiêu ngắn hạn: Phải rất biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi tiết. Chúng là
các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định kế tiếp.
• Những mục tiêu tăng trưởng: các mục tiêu này là cơ sở quan trọng cho việc xây dựng và
lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Bao gồm:
- Mục tiêu tăng trưởng nhanh.
- Mục tiêu tăng trưởng ổn định.
- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm.
• Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược:
- Sự chun biệt, càng chun biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hồn thành.
- Khả năng có thể đo lường được.
- Khả năng đạt tới được.
- Tính phù hợp giữa các mục tiêu.
- Khả năng chấp nhận được.
5. Chọn lựa những chiến lược của doanh nghiệp:
I.1 Chiến lược cấp cơng ty:
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong cơng ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các
mục tiêu của cơng ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà cơng ty theo đuổi, tạo ra các chính
sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của cơng ty.
Chiến lược cơng ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó cơng ty sẽ cạnh
tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thong thường hay những thị
trường mà khơng thay đổi u tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp chủ yếu phải
khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thong
dụng bằng cách làm những gì hiện nó đang làm và làm tốt hơn.
Ba chiến lược để chọn lựa tập trung chính yếu là:
• Chiến lược xâm nhập thị trường:
Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện tại,
bình thường bằng nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn. Các doanh nghiệp phải cẩn thận khơng được vi
phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền.

SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản
xuất
Quy trình cơng
nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
• Chiến lược phát triển thị trường:
Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với
những sản phẩm hiện có.
Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản
xuất
Quy trình cơng
nghệ
Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
• Phát triển sản phẩm:
Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới.
Những sản phẩm này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng
quyền hay thơng qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác.

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản
xuất
Quy trình cơng
nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
b) Chiến lược tăng trưởng hội nhập:
Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong sản xuất mạnh mà e ngại
hoặc khơng thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vi thị trường đã
bị bão hòa.
• Chiến lược hội nhập về phía sau:

Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm
sốt gia tăng những nguồn cung cấp.
Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh
hay có tiềm năng lợi nhuận lớn. Đây cũng có thể là một cách tốt nhất đảm bảo mức độ cao nhất có
thể thi hành được của nhà cung cấp.
• Chiến lược hội nhập phía trước:
Hội nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm sốt
gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng.
Một doanh nghiệp có thể hồn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng cách thiết lập
phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức ngun liệu, lực lượng bán
hàng, hệ thống bn bán, những điểm bán lẻ.
Những nhà sản xuất ngun liệ thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội
cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hóa.
c) Chiến lược tăng trưởng đa dạng:
Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp khơng hồn thành những mục tiêu tăng
trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại.
• Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:
Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liện hệ với nhau.
Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản
xuất
Quy trình cơng
nghệ
Mới Mới Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại Hiện tại hoặc
mới
• Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang:
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ liện hệ theo khách hàng hiện có.

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản
xuất
Quy trình cơng
nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại Mới
• Chiến lược đa dạng hóa kết hợp:
Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới khơng cí sự liên hệ.
Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản
xuất
Quy trình cơng
nghệ
Mới Mới Mới Hiện tại hay
mới
Mới
d) Chiến lược suy giảm:
Thích hợp khi một doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian
phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn khơng sẵn có trong một thời kỳ, trong
thời kỳ kinh tế bất trắc, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Có bốn hình
thức:
• Sự chỉnh đốn đơn giản: củng cố lại thong qua cắt giảm chi phí và tài sản hiện có để cứu
vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
• Sự rút bớt vốn: thu hồi vốn đầu tư ở những nơi hoạt động khơng hiệu quả nhằm phân bổ lại
các nguồn lực và tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
• Thu hoạch: là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu
quả lâu dài.
• Thanh tốn: là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp khơng
còn tồn tại bởi vì thanh tốn xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của tòa án.
6.NHỮNG KIẾN THỨC CẦN THIẾT VỀ XÂY DỰNG:

Những kiến thức căn bản về khoa học chiến lược là điều kiện cần thiết cho các nhà hoạch
định chiến lược. Song đối với từng ngành, thì kiến thức về ngành đó là điều kiện đủ để các nhà
hoạch định xây dựng một chiến lược có tính cụ thể và khả thi hơn. Muốn xây dựng một chiến lược
tốt cho một doanh nghiệp thì chúng ta cũng phải nắm rõ: thế nào là sản phẩm xây dựng? Các đặc
điểm và các yếu tố tác động? Chính vì vậy trong chương này tơi muốn đề cập thêm một số kiến
thức cơ bản về xây dựng.
1. Khái niệm sản phẩm xây dựng:
- Sản phẩm xây dựng với tư cách là các cơng trình xây dựng đã hồn chỉnh và theo nghĩa
rộng là tổng hợp và kết tinh sản phẩm của nhiều ngành sản xuất như chế tạo máy, ngành cơng
nghiệp vật liệu xây dựn, ngành năng lượng, hóa chất, luyện kim … và lẽ dĩ nhiên là của ngành
xây dựng đóng vai trò tổ chức cấu tạo cơng trình ở khâu cuối cùng để đưa chúng vào hoạt
động.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
- Sản phẩm trực tiếp của ngành xây dựng chỉ bao gồm phần kiến tạo các kết cấu xây dựng
làm chức năng bao che, nâng đỡ và phần lắp đặt các thiết bị máy móc cần thiết vào cơng trình
xây dựng để đưa chúng vào hoạt động.
2. Các đặc điểm của sản phẩm xây dựng:
- Sản phẩm xây dựng là những cơng trình nhà cửa được xây dưng và sử dụng tại chỗ, đứng
cố định tại địa điểm xây dựng và phân phối tản mạn ở nhiều nơi trên lãnh thổ. Đặc điểm này
làm cho sản xuất xây dựng có tính lưu động cao và thiếu ổn định.
- Sản phẩm xây dựng thường có kích thước lớn, chi phí lớn, thời gian xây dựng và sử dụng
lâu dài. Do đó, những sai lầm về xây dựng có thể gây nên các lãnh phí lớn, tồn tại lâu dài và
khó sửa đổi.
- Sản phẩm xây dựng có liên quan đến nhiều ngành cả về phương diện cung cấp ngun vật
liệu và cả phương diện sử dụng sản phẩm xây dựng làm ra.
- Sản phẩm xây dựng mang tính tổng hợp về kỹ thuật, kinh tế, xã hội, văn hóa, nghệ thuật và
quốc phòng.
3. Đặc điểm của ngành xây dựng:
- Tình hình và điều kiện sản xuất trong xây dựng thiếu tính ổn định, ln biến đổi theo địa

điểm xây dựng và giai đoạn xây dựng. Cụ thể là trong xây dựng con người và cơng cụ lao
động ln phải di chuyển từ cơng trình này đến cơng trình khác,còn sản phẩm xây dựng (các
cơng trình xây dựng) thì hình thành và đứng n tại chỗ, một đặc điểm hiếm thấy ở các ngành
khác. Các phương án xây dựng về mặt kỹ thuật và tổ chức sản xuất cũng ln phải thay đổi
theo từng thời điểm và giai đoạn xây dựng. Đặc điểm này làm khó khăn cho việc tổ chức sản
xuất, khó cải thiện điều kiện cho người lao động, làm nảy sinh nhiều chi phí cho khâu di
chuyển lực lượng sản xuất và cho cơng trình tạm phục vụ sản xuất. Đặc điểm này cũng đòi hỏi
các tổ chức xây dựng phải tăng cường tính cơ động, linh hoạt và gọn nhẹ về mặt trang bị tài
sản cố định sản xuất, lựa chọn các hình thức tổ chức sản xuất linh hoạt,tăng cường điều hành
tác nghiệp, phấn đấu giảm chi phí liên quan đến vận chuyển, lựa chọn vùng hoạt động thích
hợp, lợi dụng tối đa lực lượng xây dựng tại chỗ và liên kết tại chỗ để tranh thầu xây dựng, chú
ý đến chi phí vận chuyển khi lập giá tranh thầu.
- Chu kỳ sản xuất thường dài. Đặc điểm này làm cho vốn đầu tư xây dựng cơng trình và vốn
sản xuất của tổ chức xây dựng thường bị ứ động lâu tại cơng trình đang được xây dựng, các tổ
chức xây dựng dễ gặp phải các rủi ro ngẫu nhiên theo thời gian, cơng trình xây dựng xon dễ bị
hao mòn vơ hình do tiến bộ khoa học và cơng nghệ. Đặc điểm này đòi hỏi các tổ chức xây
dựng phải chú ý đến nhân tố thời gian khi lựa chọn phương án, phải lựa chọn phương án có
thời gian xây dựng hợp lý, phải có chế độ thanh tốn và kiểm tra chất lượng trung gian thích
hợp, dự trữ hợp lý …
- Sản phẩm xây dựng phải tiến hành theo đơn đặt hàng cho từng trường hợp cụ thể thơng qua
hình thức ký kết hợp đồng sau khi thắng thầu, vì sản phẩm xây dựng rất đa dạng, có tính cá
biệt cao và chi phí lớn. Trong phần lớn các ngành sản xuất khác người ta có thể sản xuất hàng
loạt sản phẩm để bán. Nhưng với các cơng trình xây dựng thì khơng thể làm thế được, trừ một
vài trường hợp rất hiếm khi chủ đầu tư làm sẵn một số nhà ở để bán, nhưng ngay cả ở đây mỗi
nhà cũng đều sẽ có các đặc điểm riêng do điều kiện địa chất và địa hình đem lại. Đặc điểm này
dẫn đến u cầu là phải xác định giá cả của sản phẩm xây dựng trước khi sản phẩm được làm
ra và hình thức giao nhận thầu hoặc đấu thầu xây dựng cho từng cơng trình cụ thể trở nên phổ
biến trong sản xuất xây dựng. Đặc điểm này cũng đò hỏi các tổ chức xây dựng muốn thắng
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong

thầu phải tích lũy nhiều kinh nghiệm cho nhiều trường hợp xây dựng cụ thể và phải tính tốn
cẩn thận khi tranh thầu.
- Q trình sản xuất xây dựng rất phức tạp, các đơn vị tham gia xây dựng cơng trình phải
cùng nhau kéo đến hiện trường thi cơng với một diện tích có hạn để thực hiện phần việc của
mình theo một trình tự nhất định về thời gian và khơng gian. Đặc điểm này đòi hỏi các tổ chức
xây dựng phải có trình độ tổ chức phối hợp cao trong sản xuất, coi trọng cơng tác chuẩn bị xây
dựng và thiết kế tổ chức thi cơng, phối hợp chặt chẽ giữa các tổ chức xây dựng tổng thầu hay
thầu chính và các tổ chức thầu phụ.
- Sản xuất xây dựng phải tiến hành ngồi trời nên chiu nhiều ảnh hưởng của thời tiết, điều
kiện làm việc nặng nhọc. Ảnh hưởng của thời tiết thường làm gián đoạn q trình thi cơng,
năng lực sản xuất của tổ chức khơng được sử dụng điều hòa theo bốn q, gây khó khăn cho
việc lựa chọn trình tự thi cơng, đòi hỏi dự trữ vật tư nhiều hơn … Đặc điểm này đòi hỏi các tổ
chức xây dựng phải lập tiến độ thi cơng hợp lý tránh thời tiết xấu, phấn đấu tìm cách hoạt động
tròn năm, áp dụng kết cấu lắp ghép làm sẵn trong xưởng một cách hợp lý để giảm bớt thời gian
thi cơng tại hiện trường, áp dụng cơ giới hóa hợp lý, chú ý độ bền chắc của máy móc, đặc biệt
quan tâm đến điều kiện làm việc của cơng nhân, chú ý đến nhân tố rủi ro vì thời tiết khi tranh
thầu, quan tâm phát triển phương pháp xây dựng trong điều kiện nhiệt đới …
- Sản xuất xây dựng chịu ảnh hưởng của lợi nhuận chênh lệch do điều kiện của địa điểm xây
dựng đem lại. Cùng một loại cơng trình xây dựng nhưng nó được đặt tại nơi có sẵn nguồn
ngun vật liệu xây dựng, sẵn nguồn máy xây dựng cho th và sẵn nhân cơng, thì người nhận
thầu xây dựng ở trường hợp này có nhiều cơ hội hạ thấp chi phí sản xuất và thu được lợi nhuận
cao hơn.
- Tốc độ phát triển kỹ thuật xây dựng thường chậm hơn nhiều ngành khác. Nền đại cơng
nghiệp cơ khí hóa ở các ngành khác đã xuất hiện từ thế kỷ 18. trong khi đó đại cơ khí hóa
trong ngành xây dựng mới xuất hiện từ đầu thế kỷ 20.
- Qua phần trên ta thấy sản phẩm xây dựng, đặc diểm ngành xây dựng rất đặc thù và chịu
ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Việc vận dụng cơ sở lý luận của mơn quản trị chiến lược để
xây dựng là hết sức cần thiết. Nó giúp cho doanh nghiệp chủ động trong sản xuất kinh doanh,
tận dụng tốt các thời cơ và hạn chế tối đa các rủi ro, đe dọa từ bên ngồi.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 18

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
CHƯƠNG II
TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI CƠNG TY TNHH LỘC THĂNG TIẾN
A. GIỚI THIỆU TỔNG QT VỀ CƠNG TY TNHH LỘC THĂNG TIẾN
- CƠNG TY TNHH LỘC THĂNG TIẾN
Địa chỉ : p 7, xã Thạnh Phú, Huyện Vĩnh Cửu, Tỉnh Đồng Nai
Điện thoại : 0613.865434 Fax: 0613. 865934
I . LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY TNHH LỘC THĂNG TIẾN
Cơng ty TNHH Lộc Thăng Tiến là doanh nghiệp làm kinh tế xây dựng. Được thành lập
theo quyết định số 574/QD-UB ngày 08/06/2003 của Uỷ ban Nhân dân Tỉnh Đồng Nai.
Ngay từ khi thành lập, cơng ty đã sớm ổm định bộ máy tổ chức quản lý, tập trung sức
mạnh vào cơng tác xây dựng, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển xã hội. Mục tiêu của cơng ty là tìm
kiếm thị trường về xây dựng, và thực hiện đúng và đủ các quy định của nhà nước.
Ra đời trong điều kiện kinh tế thi trường cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị cùng ngành
trong và ngồi tỉnh, trong khi cơng ty chưa có chổ dựa vững chắc về mọi mặt, đứng trước một
thực trạng như thế, tập thể giám đốc, cán bộ và cơng nhân viên cơng ty đã khơng lùi bước, tìm
cách khắc phục khó khăn phát huy tiềm năng sẳn có để từng bước phát triển một cách vững chắc.
Ngày nay, Cơng ty TNHH Lộc Thăng Tiến đã trưởng thành và chứng minh năng lực của
mình, nắm trong tay năng lực sản xuất kinh doanh lớn, tại các khu cơng nghiệp trong và ngồi
tỉnh Đồng Nai.
II. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CƠNG TY
1. Chức năng :
Xây dựng cơng trình cơng nghiệp, cơng trình nhà ở, cơng trình kỹ thuật (thủy lợi, cấp thốt nước,
xử lý nước) và lắp đặt thiết bị cho các cơng trình xây dựng
Thi cơng lắp đặt các thiết bị điện – điện lạnh dân dụng và cơng nghiệp.
San lắp mặt bằng, thi cơng cầu đường.
Hoạt động xây lắp và Thi cơng lắp đặt các thiết bị điện – điện lạnh dân dụng và cơng nghiệp là hai
lĩnh vực kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp. Trong năm 2005-2009, kinh doanh xây dựng nhà
xưởng khu cơng nghiêp là lĩnh vực kinh doanh đóng góp nhiều vào doanh thu của Cty.
2. Nghĩa vụ của cơng ty:

Nghĩa vụ bảo tồn và phát triển vốn :
Cơng ty có nghĩa vụ sử dụng hiệu quả, bảo tồn và phát triển vốn.
Xây dựng phát triển và sản xuất kinh doanh theo pháp luật :
Cơng ty có nghĩa vụ đăng kí kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng kí, chịu
trách nhiệm trước pháp luật về kết quả kinh doanh của cơng ty và chịu trách nhiệm trước khách
hàng về sản phẩm, và dịch vụ do cơng ty thực hiện.
Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với nhu cầu của thị
trường.
Đổi mới hiện đại hố cơng nghệ và phương thức quản lý, sử dụng thu nhập từ chuyển
nhượng tài sản để tái đầu tư, đổi mới thiết bị cơng nghệ của cơng ty.
Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo luật lao động, bảo đảm cho người lao động
tham gia quản lý cơng ty.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
Thực hiện chế dộ báo cáo thống kê, báo cáo định kì và trách nhiệm về tính xác thực của
báo cáo.
Tn thủ các quy định về thanh tra của cơ quan tài chính và của các cơ quan có thẩm quyền
theo quy định của pháp lt.
Thực hiện cá quy định Nhà Nước về bảo vệ tài ngun, mơi trường,quốc phòng và an ninh
quốc gia.
Cơng ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các
quỹ, về kế tốn, hạch tốn, chế độ kiểm tốn và các chế độ khác do Nhà nước quy định và chịu
trách nhiệm tính xác thực và hợp pháp của hoạt động tài chính.
Cơng ty phải cơng khai báo cáo tài chính hằng năm, các thơng tin để đánh giá đúng đắn và
khách quan về hoạt động của cơng ty.
Cơng ty phải thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế
3. Quyền của cơng ty:
– Cơng ty được quyền sử dụng vốn, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh theo nghành nghề
đăng kí.
Cơng ty có quyền cho th, chuyển nhượng, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc mình quản lý,

theo quy định của pháp luật.
– Tuyển chọn, bố trí, đào tạo lao động và lựa chọn các hình thức trả lương, thưởng theo luật
lao động trên cơ sở đơn giá tiền lương và hiệu quả kinh doanh.
– Xây dựng, áp dụng các định mức lao động, đơn giá tiền lương trong khn khổ các định
mức đơn giá của nhà nước quy định.
– Đổi mới cơng nghệ, trang thiết bị
– Đặt chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại các tỉnh trong nước khi cần thiết.
– Kinh doanh ngành nghề đã đăng ký, mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh theo khả năng
cơng ty và nhu cầu thi trường. Trong q trình kinh doanh sản xuất, cơng ty có quyền bổ xung
ngành nghề phù hợp với mục tiêu và các ngành nghề khác được cơ quan Nhà Nước có thẩm
quyền cho phép.
– Tự quyết định giá mua, giá bán sản phẩm ,dịch vụ do mình quản lý
– Liên doanh liên kết, góp vốn đầu tư vào cơng ty cổ phần theo quy định của pháp luật và tổ
chức chính trị.
– Cơng ty được sử dụng vốn và các quỹ của Cơng ty để phục vụ kiệp thời các nhu cầu trong
kinh doanh theo ngn tắc bảo tồn có hồn trả
– Tự huy động vốn kinh doanh nhưng khơng thay đổi chủ sở hữu, được thế chấp giá trị
quyền sử dụng đất tại các ngân hàng Việt Nam để vay vốn kinh doanh theo quy định của pháp
luật.
4. Hoạt động kinh doanh của cơng ty:

Ngành nghề kinh doanh của cơng ty là :
– Xây dựng kinh doanh nhà ở.
– Xây dựng cơng trình cơng nghiệp, lắp đặt thiết bị cho các cơng trình xây dựng, hệ thống
thốt nước
– Thi cơng thi cơng lắp đặt thiết bị điện,điện lạnh dân dụng và cơng nghiệp hệ thống chiếu
sáng
– Kinh doanh vật liệu xây dựng, dịch vụ kho bãi, bất động sản
III. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠNG TY.
1. Bộ máy cơng ty:


Ban giám đốc.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
+ Giám đốc
+ Phó giám đốc kinh tế – kỹ thuật
+ Kế tốn trưởng
+ Phó giám đốc nhân sự – hành chính

Bộ phận nghiệp vụ :
+ Phòng kinh tế kĩ thuật.
+ Phòng tài chính tổng hợp
+ Phòng nhân sự – hành chánh
2. Quyền và nhiệm vụ các phòng ban:
Nhiệm vụ và quyền hạn của ban giám đốc
Quyết định mục tiêu chiến lược, pương hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh và các chủ
trương đầu tư phát triển cơng ty.
Quyết định hợp tác đầu tư, liên doanh liên kếtcủa Cơng ty.
Quyết định các vấn đề tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo hiệu quả cao.
Quyết định phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận vào các quỹ của Cơng ty.
Quyết định về việc mua bán cầm cố cáctài chung của Cơng ty theo quy định của nhà nước.
Quyết định về việc thành lập, giải thể , sát nhập các đơn vị trực thuộc Cơng ty.
Đề cử phó giám đốc, kế tốn trưởng của cơng ty, bổ nhiệm, bãi nhiệm các trưởng, phó
phòng cơng ty và các chức danh lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc.
Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, cơng nhân viên.
Quyết định các biện pháp bảo vệ mơi trường trong sản xuất kinh doanh.
Đề ra chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng hàng năm, tổ chức duy trì hệ thống
quản lý chất lượng của cơng ty, bổ nhiệm đai diện lãnh đạo về chất lượng, phê duyệt ban hành các
tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng, định kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng để đảm bảo
ln thích hợp, thoả đáng và có hiệu lực.

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CƠNG TY TNHH LỘC THĂNG TIẾN
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 21
GIÁM ĐỐC
CÔNG TY
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
PHÒNG
NS – HC
PHÓ
GIÁM ĐỐC
PHÒNG
TC – HC
PHÒNG
KT - KT
Thiết
kế
tổng
hơp
BCH
Công
trình
Tổ
cơ
giới
Nhân
sự
Hành
chính
Tổ
QL–

công
nợ –
vật tư
Hành
chính
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong

Nhiệm vụ và quyền hạn của phó giám đốc
 PGĐ kinh tế kỹ thuật :
Được giám đốc phân cơng trách nhiệm phối hợp, điều hồ kế hoạch thi cơng của phòng
kinh tế kỹ thuật, hướng dẩn và kiểm tra các mặt thiết kế, kỹ thuật, quy trình cơng nghệ của các sản
phẩm theo hợp đồng của khách hàng, nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, đề xuất các quy trình cơng
nghệ mới.
Nghiên cứu thị trường giá cả trong nước để đề ra các chính sách tiếp thị, tổng hợp các báo
cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thường kỳ cho giám đốc.
Xây dựng kế hoạch cơng tác hàng năm và dài hạn của phòng kinh tế kỹ thuật trên cơ sở
năng lực, thiết bị và nguồn vật tư ngun liệu.
Phân cơng chỉ đạo phòng kinh tế kỹ thuật, trong từng thời kỳ có thể được giám đốc uỷ
nhiệm trực tiếp quyết định các vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh của cơng ty.
 PGĐ hành chính nhân sự :
Được giám đốc phân cơng chịu trách nhiệm về cơng tác tổ chức và nhân sự tồn cơng ty,
quản trị cơ sở vật chất của cơng ty, văn thư hành chính, thực hiện chế độ chính sách, tiền lương và
cơng tác đời sống cho nhân viên, cơng tác bảo vệ nội bộ và an ninh tại địa phương, cơng tác bảo
vệ các cơng trường thi cơng nơi cơng ty đóng trụ sở. Tổng hợp báo cáo tình hình tổ chức bộ máy
và nhân sự, quản trị hành chính. PGĐ hành chính – nhân sự được phân cơng chỉ đạo cho phòng
nhân sự của cơng ty.

Nhiệm vụ và quyền hạn của kế tốn trưởng :
Theo điều lệ kế tốn và điều lệ của Cơng ty.
 Nhiêm vụ và quyền của phòng kinh tế – kỹ thuật :

– Tham mưu cho giám đốc về các mặt quản lý kế hoạch – kỹ thuật, cơng tác an tồn lao động
và thực hiện cơng tác thiết kế – kỹ thuật.
– Nắm vững các chế độ, chính sách hiện hành về quản lý đầu tư xây dựng và các văn bản
pháp quy của cơng trình
– Cập nhật các thơng tin trong lĩnh vực xây dựng trên thị trường và tồn cầu
– Thực hiện tính tốn khối lượng dự tốn, lập các hồ sơ dự thầu
– Nghiên cứu hồ sơ trúng thầu, tiến hành lên kế hoạch thi cơng
– Lập nhật ký các biên bản nghiệm thu kỹ thuật,
– Khối lượng thanh tốn vốn cho cơng trình
– Lập kế hoạch cung ứng vật tư cho từng cơng trình theo tiến độ thi cơng.
– Lập hồ sơ hồn cơng theo quy định và ghi chép đầy đủ vào sổ về tình hình đề xuất, thực
nhận vật tư, tình hình xuất nhập dụng cụ thi cơng
Xác định và tính tốn khối lượng phát sinh của cơng trình, giám sát q trình thi cơng và chất
lượng vật tư được cung ứng đến cơng trình.
– Kiểm tra tình hình sử dụng cơng cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị và vật tư tại cơng trường,
theo dỏi tình hình sử dụng nhiên liệu, phụ tùng thay thế, tình hình sữa chữa, khi có nhu cầu.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 22
Tổ KT-
TC
Kiểm
tra,
thống
kê
Tổ
dự án-
KT-
TCK-
TTC
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
– Thơng báo cho phòng nhân sự hành chính khi lập hợp đồng khốn việc với các đội để cùng

phối hợp ký hợp đồng lao động cho tất cả cơng nhân tham gia tại cơng trình.
 Nhiệm vụ và quyền hạn của phòng tài chính – tổng hợp :
Tham mưu cho ban giám đốc về các mặt quản lý tài chính của cơng ty, giúp giám đốc chỉ
đạo thực hiện thống nhất kế tốn của cơng ty ln đạt hiệu quả đúng pháp luật.
Làm rõ các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt đơngh kinh doanh của cơng ty. Xây dựng
chiến lược, phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch hàng năm trước tài chính.
– Hồn vốn để đảm bảo sản xuất kinh doanh :
+ Thanh tốn nhu cầu vốn, tổ chức huy động và sử dụng vốn có hiệu quả.
Phân phối thu nhập bằng tiền : kiểm tra bằng đồng tiền, hiện vật đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Cung cấp số liệu, báo cáp theo qui định nhà nước để giải quyết sự tranh tụng, khiếu tố.
– Phân tích tình hình tài chính , quản trị giúp cho giám đốc hạ được giá thành sản phẩm và
quản lý doanh nghiệp được kiẹp thời, ra quyết định phù hợp.
– Xây dựng định mức tiêu hao vật tư, thiết bị phụ tùng thay thế, định mức lao động tiền cơng.
 Cơng tác kế hoạch:
– Kế hoạch định mức tiêu hao vật tư, thiết bị.
– Kế hoạch cung ứng vật tư, thiết bị.
– Lập kế hoạch kinh doanh hàng năm của cơng ty.
– Kế hoạch đơn giá tiền lương và hồ sơ xếp hạn doanh nghiệp.
– Kế hoạch tín dụng và phương án vay vốn ngắn hạn và dài hạn
– Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản
– Kế hoạch cơng tác và tổng hợp số liệu giao ban hàng tháng của phòng tài chính
 Cơng tác tổng hợp:
– Lập báo cáo phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh.
– Lập báo cáo kế tốn – tài chính, báo cáo quản trị theo đúng thời gian quy định.
– Lập báo cáo phân tích tình hình tài chính của cơng ty định kỳ q, năm.
– Phân tích tình hình tài chính q, năm giúp cho người quản lý hạ giá thành sản phẩm và
quản lý doanh nghiệp kịp thời, ra quyết định phù hợp.
 Cơng tác nghiệp vụ:
– Quản lý doanh thu, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm.

– Quản lý tài sản cố định, cơng cụ lao động và đầu tư xây dựng cơ bản.
– Xây dựng định mức tiêu hao vật tư.
– Quản lý vật tư, tiền mặt, tiền lương, các khoản vay ngân hàng và con nợ.
– Dự thảo các quy định về quản lý tài chính và hoạch tốn kế tốn.
– Tham gia xây dựng hợp đồng kinh tế.
– Xây dựng cơ sở dữ liệu thống kê, ghi chép và tổng hợp số liệu thống kê luỹ kế hàng năm.
– Lập các báo cáo thuế, báo cáo thống kê cho cơ quan chủ quản, các ngành tổng hợp.
– Phổ biến các chính sách chế độ về kế tốn và tài chính.
– Lưu trữ, bảo quản hồ sơ tài liệu và quản lý tập trung thống nhất số liệu kế tốn thống kê,
cung cấp số liệu kịp thời cho các ban ngành và trong nội bộ cơng ty.
 Cơng tác kiểm tra.
– Kiểm tra việc ghi chép sổ sách kế tốn tại phòng tài vụ định kỳ hàng tháng, q hoặc theo
u cầu của lãnh đạo.
– Kiểm tra chứng từ thanh tốn theo u cầu của lãnh đạo.
– Cơng tác kiểm tra theo u cầu của lãnh đạo.
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
Tổ kế tốn tài chính – kiểm tra – báo cáo thống kê gồm : Một kế tốn tổng hợp, cơng nợ và
thống kê; một kế tốn thanh tốn, một kế tốn doanh thu và thuế; một thủ quỹ, một thủ kho.
 Tổ Dự án tài sản cố định – quản lý chi phí, giá thành – kế hoạch, kế tốn quản trị và phân
tích hoạt động kinh doanh gồm : một quản lý dự án, tài sản cố định, tài sản lưu động; một quản lý
chí phí, giá thành; một kế hoạch, kế tốn quản trị và phân tích hoạt động kinh doanh.
 Tổ Quản lý cơng nợ - vật tư – cơng trường gồm : một quản lý kinh doanh, cơng nợ bán
hàng; một cung ứng vật tư; một quản lý vật tư; một quản lý khối lượng, quyết tốn cơng trình.
3. Phương hướng kinh doanh:
Cty TNHH Lộc Thăng Tiến là một Cơng ty xây dựng chun về xây dựng tại các khu cơng
nghiệp và khu dân cư. Sản phẩm của Cty bao gồm ở những khu cơng nghiệp trong Tỉnh Đồng Nai
và Tỉnh Bình Dương (KCN Việt Nam Singapore).
Nhằm đạt mức tăng trưởng cao cho những năm tiếp theo, trong điều kiện khó khăn hiện
nay, cty đã cố gắng phát huy hết mức, nhằm tăng năng suất làm việc, nâng cao năng lực cạnh

tranh, tập trung đào tạo đội ngũ nhân viên, giảm chi phí đầu vào, hạ giá thành sản phẩm.Tham gia
nhiều dự án thầu lớn trong và ngồi Tỉnh Đồng Nai.
4. Những thành quả mà Cơng ty đạt được trong thời gian qua:
a) Về cơng tác tổ chức quản lý
Thực hiện đổi mới quản lý và điều hành theo mục tiêu đã xác định. Đây là cơng việc khó
khăn, ảnh hưởng đến tư tưởng tình cảm của nhiều người và sự đồn kết trong nội bộ Cơng
ty.Nhưng với tin thần quyết tâm cao trong đổi mới quản lý điều hành, lãnh đạo Cơng ty đã đã đi
vào nề nếp tổ chức ổn định.
Ban giám đốc trực tiếp điều hành chỉ đạo cơng tác quản lý khối văn phòng, cơng tác đối
ngoại với chính quyền các cấp.
Nhờ mơ hình quản lý này đã phát huy được tính năng động của các thành viên thc Cơng
ty, đươc đề xuất ý kiến đưa ra những phương án thi cơng các cơng trình xây dựng cho BGĐ phê
duyệt. Các phòng chức năng thuộc khối văn phòng khơng được ra lệnh trực tiếp mà chỉ đóng góp
ý kiến cho BGĐ. Điều này giảm thiểu những thiếu sót trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh
được những quyết định chồng chéo giữa các cấp và gây khó khăn cho người điều hành. Đây là mơ
hình ma trận mà Cơng ty áp dụng một cách có hiệu quả và là động lực thúc đẩy phát triển sản xuất
và nâng cao hiệu quả trong kinh doanh.
Tình hình nhân sự của Cơng ty trong một số năm gần đây.
Trình độ nguồn nhân lực đầy tiềm năng. Lao động có trình độ Đại học chiếm khoảng ¼
tổng lao động, lao động có tay nghề: Cơng nhân, Trung cấp đạt 45,67% / tổng số lao động, lao
động phổ thơng chỉ chiếm khoảng 15%. Với trình độ lao động thuộc hàng khá, sự phát triển đi lên
của cơng ty sẽ được tác động bởi yếu tố này.
Cơ cấu lao động được xác định là lao động trẻ. Lao động ở độ tuổi 18 - 25 chiếm 37,98%
tổng số lao động. Lao động vừa có kinh nghiệm, vừa năng động (tuổi từ 26-35) đạt 35,20%. Lao
động có nhiều kinh nghiệm (tuổi từ 36-45) đạt mức 20,67%. Lao động trên 45 tuổi chỉ đạt 6,25%.
Với cơ cấu độ tuổi lao động như trên, cơ cấu nhân lực của cơng ty vừa đảm bảo sự kết hợp của
sức trẻ và kinh nghiệm., họ đang tràn đầy nhiệt huyết, năng động của sức trẻ, với hy vọng được
thử thách và cống hiến nhiều hơn cho cơng ty.
b) Về cơng tác quản lý kinh doanh
 Đầu tư kinh doanh bất động sản, khu dân cư, phát triển nhà.

Ngành kinh doanh vừa được bổ sung vào hồ sơ kinh doanh, được xác định là ngành kinh
doanh của tầm nhìn xa trong tương lai. Lĩnh vực kinh doanh bất động sản, khu dân cư, nhà ở sẽ
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TH.S Nguyễn Hùng Phong
dần đóng góp nhiều hơn vào tổng doanh thu và tốc độ tăng doanh thu sẽ phụ thuộc nhiều vào hoạt
động kinh doanh này.
Thị trường hướng đến bao gồm:
Trung tâm của các Huyện, Thị trong địa bàn Tỉnh, các tỉnh lân cận.
Khu vực tập trung các khu cơng nghiệp, khu dân cư.
Khu vực được quy hoạch thành các đơ thị trong tương lai.
c) Tình hình kết quả kinh doanh của cơng ty :
Bảng cân đối kế tốn của Cơng ty trong năm 2008
Ngày 31/12/2008
Mã
số
Tài Sản
Thuyết
Minh
Số đầu
năm
Số Cuối kỳ
1 2 3 4 5
100
110
111
112
113
120
130
131

132
133
140
144
150
152
153
155
200
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
230
240
241
A- T ÀI S ẢN L ƯU Đ ỘNG V À Đ ẦU T Ư D ÀI H ẠN
I.Tiền
1.Tền mặt tại quỹ (gồm cả ngấn phiếu)
2.Tiền Gửi Ngân Hàng
3.Tiền Đang chuyển
II.Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn
III.Các khoản phải thu

1.Phải thu của khách hàng
2.Trả trước cho người bán
Thuếgiá trị gia tăng được khấu trừ
IV.Hàng tồn kho
Chi phí sản xuất kinh doanh dơ dang
V.Tài sản lưu động khác
1.Chi phí trả trước
2.Chi phí chờ kết chuyển
3.Các khoản cầm cố, ký cược, ký quỹ, quỹ ngắn hạn.
B-TÀI SẢN CỐ ĐỊNH, ĐẦU TƯ DÀI HẠN
I. Tài sản cố định
Tài sản cố định hữu hình
-Ngun giá
-Giá trị hao mịn luỹ kế
2.Tài sản cố định th tài chính
-Ngun giá
-Giá trị hao mịnlỹu kế
2.Tài sản cố định vơ hình
-Ngun giá
-Giá trị hao mịn luỹ kế
II. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn
III.Chi phí xây dựng cơ bản dỡ dang
IV.Các khoản ký quỹ, ký cược dài hạn
V.Chi phí trả trước dài hạn
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

3.7
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
21,717,473,025
1,618,341,064
1,300,905,657
317,435,407
-
-
2,231,723,815
1,983,055,785
248,668,030
-
17,120,943,718
17,120,943,718
746,464,428
-
730,464,428
16,000,000
785,306,783
785,306,783
785,306,783
840,295,277
(54,988,494)
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
SVTH: Đường Phúc Nguyên Lớp QTKD2 – K2005 Trang 25