ĐỀ TÀI: Làm thế nào để lãnh đạo những người giỏi hơn mình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH
KHOA TÀI CHÍNH-NGÂN HÀNG
Họ và tên:Diệp Thị Thảo Trang
Lớp :08TN2
MSSV :854031080
Môn :Quản trị học
BÀI TIỂU LUẬN
Đề tài tiểu luận:
“Làm thế nào để lãnh đạo những
người giỏi hơn mình.”
LỜI NÓI ĐẦU:
Nhà quản trị muốn có được các nhân viên tài năng là cả một nghệ thuật và
là một bước quan trọng đầu tiên trong quá trình xây dựng một doanh nghiệp
thành công,việc phát triển và bồi dưỡng nhân tài đảm bảo cho sự thành công
lâu dài của doanh nghiệp.Nhà lãnh đạo phải làm thế nào để lãnh đạo nhân
viên dưới quyền,tức là tạo được một quan hệ thông suốt giữa nhà quản trị
với nhân viên để nhân viên sẵn sàng làm theo yêu cầu của nhà quản trị.
Có một nhà lãnh đạo tài năng than phiền rằng ông thường phải sử dụng
phương pháp tâm lý học nghịch đảo để lãnh đạo”những kẽ sáng tạo”:”Nếu
bạn muốn họ rẽ phải ,hãy bảo họ rẽ trái”.Qủa thật,với những nhân viên quá
thông minh,nếu bạn càng đẩy họ đi,họ sẽ càng ỷ lại.
Vậy làm sao để lãnh đạo những người vốn không muốn bị “dắt mũi”và”
thậm chí còn thông minh hơn cả bạn”?Vì thế em đã chọn đề tài”Làm thế nào
để lãnh đạo những người giỏi hơn mình” nhằm đánh giá rõ thực trạng này
của các nhà lãnh đạo.
Do thời gian có hạn và kiến thức còn nhiều hạn chế cho nên nội dung
được trình bày sẽ không thể tránh khỏi những sai sót.Em rất mong được sự
quan tâm và góp ý của thầy.Em xin chân thành cảm ơn thầy đã hướng dẫn và
tạo điều kiện để em hoàn thành tốt bài tiểu luận này.
MỤC LỤC
Chương I :Lãnh đạo và phong cách nhà lãnh đạo

I.Lãnh đạo và người lãnh đạo
II.Phong cách lãnh đạo
Chương II :Tình hình thực tế
Chương III:Những tham khảo về việc lãnh đạo
Chương IV:Kết luận
Tài liệu tham khảo
*Chương 1:Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
I.Lãnh đạo và người lãnh đạo
Theo tiến sĩ Yves Enregle thì lãnh đạo là làm cho người khác làm việc và
hiểu biết công việc để giao cho người khác làm.
Người lãnh đạo dù được quan sát dưới góc độ nào thì trước hết vẫn phải là
thành viên của tổ chức,Vì thế họ có đủ đặc điểm của một cá nhân,và rồi cá
nhân đó sinh hoạt và chịu tác động của đoàn nhóm,tất nhiên là cá nhân đặc
biệt này chắc chắn phải có cái gì đó để được đặt ở một cương vị lãnh đạo.
Và để trở thành một nhà lãnh đạo hữu hiệu thì phải:
- có mặt mọi nơi, nắm bắt mọi việc, lắng nghe mọi người, nhưng không
làm việc của người khác.
- cá tính rõ nét nhất là lạc quan, bền bỉ để luôn hướng về mục đích của
tổ chức, và có những phẩm chất dac975 biệt là;
+ điềm tĩnh để làm chủ tình huống.
+ trung thực với các cộng sự
+ cởi mở song cương quyết
+ giản dị để các tín hiệu không bị hiểu lệch lạc
+ nhiệt tình.
Hai điểm chung sau của mẫu người lãnh đạo hữu hiệu.
- hướng về những giá trị.
- Biết người và dùng người đúng chỗ
- Về tâm lý lãnh đạo: vượt lên trên hết tâm lý cá nhân, tâm lý của đoàn
nhóm, người lãnh đạo có một tâm lý đặc thù thể hiện dưới dạng uy tín.
- Uy tính lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa

người khác, làm cho người khác tin tưởng, tuân phục một cách tự
nguyện.
Nguồn gốc của uy tín lãnh đạo;
+ uy tín do quyền lực
+ uy tín do phẩm chất cá nhân lãnh đạo.
- uy tín thật sự: được hình thành, củng cố và tác động theo thời gian,
trên cơ sở hoạt động và thành tích mà nhà quản trị đạt được đó là sức
ép khắc nghiệt mà nhà quản trị phải “sống” với nó suốt đời.
- uy tín giả :
+ do sự sợ hãi của cấp dưới.
+ do khoảng cách quản trị.
+ do công nhận.
+ do tốt bụng.
+ do mua chuộc.
Đặc điểm của uy tín giả là dễ tạo lập tất nhiên cũng dễ mất đi.
II. Phong cách lãnh đạo:
Hai chức năng cơ bản của nhà quản trị đối với nhân viên là:
- Hướng dẫn: giao việc và khuyến khích để nhân viên hoàn thành công
việc.
- Lắng nghe: hiểu những khó khăn của cấp dưới kịp nhận ra vấn đề.
Cách ứng xử của người lãnh đạo trong khi thực hiện chức năng lãnh đạo của
mình được hiểu là phong cách lãnh đạo.
• Các mô hình phong cách lãnh đạo:
phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử đối với
những người dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra các
quyết định.
Trên thực tế thường có phong cách lãnh đạo phổ biến sau;
1. Phong cách độc đoán: là phong cách trong đó nhà quản trị sẽ trực tiếp
ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới
quyền.

2. Phong cách dân chủ: là phong cách trong đó nhà quản trị ra quyết
định sau khi bàn bạc, trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới.
3. Phong cách tự do: là phong cách trong đó nhà quản trị cho phép
người dưới quyền ra quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào
việc ra quyết định của tổ chức.
*Chương 2:Tình hình thực tế
Cùng đứng trên một diễn đàn tuyển dụng, người cha nói: Tôi cần
những nhân viên giỏi chuyên môn. Về kinh nghiệm tôi sẽ hỗ trợ họ. Còn
người con nói: Tôi chỉ tuyển những người giỏi hơn tôi. Đây không phải
là sự ngông cuồng, mà là sự khác nhau giữa hai thế hệ.
+ Tâm lý tuyển dụng của "thế hệ trẻ"
Giám đốc: Nguyễn Văn A, tôi trực tiếp tuyển các bạn.Trình độ của tôi là
Tôi có thế mạnh về Điều tôi thiếu hiện nay là Tôi cần những người bằng
hoặc trên trình độ này để cùng hợp tác làm việc. Người già không hình dung
được đó là bản đăng ký tuyển nhân viên của một giám đốc thời nay. Bên
cạnh những nhân viên thông thường cho các bộ phận trong công ty, giám
đốc cần và thích một số nhân viên VIP, có thể so vai với giám đốc.
"Tôi mơ ước tuyển dụng được những người giỏi. Càng giỏi hơn tôi, tôi càng
mừng" - tâm sự của giám đốc SV Nguyễn Anh Đức, Công ty CP Công nghệ
giáo dục Hoa Kỳ. Càng là những giám đốc trẻ thì tâm lý tuyển dụng càng
hướng lên trên. "Người già không tuyển người giỏi hơn mình, vì họ sợ mạo
hiểm. Nhưng tôi chưa già, và tôi cần những người giỏi để phát triển công
ty".
+Không phải ngông cuồng
Bạn thắc mắc: Tuyển người giỏi hơn lãnh đạo, sẽ có 2 khả năng xảy ra.
Nhân viên có thể đặt ra các yêu cầu, đòi hỏi giám đốc nghe mình. Hoặc khi
đã hiểu hết về doanh nghiệp và có thêm kinh nghiệm, họ sẽ mang bí quyết ra
đi. Vì sao giám đốc trẻ vẫn muốn tìm những người như thế?
"Tôi trẻ hơn các nhân viên. Tôi cũng không giỏi về nghiệp vụ chuyên môn
như mọi người. Nhưng tôi tự tin lãnh đạo họ. Không phải là ngông cuồng,

mà bởi tôi biết họ vẫn thiếu một chút láu cá. Đó là thứ tôi thu được trong quá
trình xử lý các tình huống. Phải trẻ và nhạy cảm mới biến thành bí quyết của
mình được. Họ biết điều đó, nên chấp nhận làm dưới quyền tôi, một người
trẻ hơn" - Bùi Ái Dũng, SV du học năm thứ 4, quản lý Siêu thị công nghệ
thông tin tại U'c nói.
+Nếu sợ, phải làm gì?
"Với những người giỏi hơn tôi, tôi chỉ tuyển ai có thể tin cậy, tức là đã quen
hoặc thân. Với những ứng viên khác, chưa hiểu họ thì tôi chưa tuyển, dù họ
giỏi. Vì có thể họ sẽ lợi dụng điểm yếu của tôi" - Hoàng Linh, Trưởng phòng
kinh doanh Công ty Máy tính Everest tâm sự.
"Tôi thích tuyển những cô gái làm trợ lý. Họ thông minh nhưng cũng rất biết
điều. Tôi đang có một nữ trợ lý giỏi, hơn tôi về nhiều mặt nhưng cô ấy rất
cứng đầu cứng cổ. Tôi chấm cô ta bởi trị được điểm cứng đầu này" - Giám
đốc Nguyễn Anh Đức kể.
Thông thường, với những nhân viên giỏi, để tránh nguy cơ bị họ qua mặt
hoặc khiến họ chán khi không còn gì để học ỏ đây nữa, tốt nhất là giao cho
họ những việc khó để họ phải vượt qua chính mình. Tôi không nghĩ mình là
người giỏi nhất trong công ty về mặt chuyên môn. Điểm giỏi nhất của tôi là
khả năng nhìn người, phân công công việc hợp lý, để nhân viên cảm thấy
mình luôn phải đối mặt với thử thách. Thích thú với những thử thách đó,
chắc chắn họ sẽ tốt hơn và gắn bó hơn với mình.
Những giám đốc trẻ dám đưa mình lên bàn cân để tuyển nhân viên ngang cơ.
Đó là sự mạo hiểm thú vị chỉ có được ở thế hệ con mà cha thường không
dám.
Dùng người giỏi hơn mình
Written by Masso Group
Trước nấm mồ của một nhà doanh nghiệp nổi tiếng người Mỹ có
một tấm bia khắc những dòng thơ sau đây: (tạm dịch) Nơi đây
yên nghỉ một người mà tài nhất là lôi kéo được những người giỏi
hơn mình. Một nhà doanh nghiệp dám dùng tài hay không, là vấn

đề quan niệm, còn có khéo dùng tài hay không lại là vấn đề phương pháp và
vấn đề năng lực.
Có thể hiểu như thế này, “những người giỏi hơn mình” tức giỏi hơn nhà
doanh nghiệp kia, từ góc độ lý tính mà nói, vẫn còn khiêm tốn hơn một chút
so với “năng lực trội nhất”, bởi vì người nói đến trước là do người khác, trên
cơ sở người khác đã lựa chọn, sắp đặt vị trí cho mình, còn người nói đến sau
thì thừa biết chọn người như thế nào, biết đặt một người có tài vào chỗ nào
mới phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất.
Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để
dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan
trọng của người nắm quyết sách ở tầng thử cao của tập đoàn lớn, công ty
lớn, doanh nghiệp lớn là khi nêu quyết sách về nhân sự của bộ môn mình,
phải làm sao biết người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp lớn, chỉ bằng sức
mình, không thể nào chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc phải có nhân tài
đắc lực giúp sức thêm vào. Ông ta có biết dùng người hay không, dùng
người như thế nào, có thể biết người khéo dùng thực sự hay không, đối với
bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với toàn doanh nghiệp đều có một ý
nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức quan trọng.
Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải chọn
tướng. Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được
nhân tài đắc lực để phục vụ cho xí nghiệp.
Công ty nước giải khát Coca-Cola lớn nhất nước Mỹ từ nhũng năm 70 đến
nay luôn bị Công ty Pepsi Cola công kích và ở vào hoàn cảnh vô cùng khó
khăn. Nhưng từ khi có chủ tịch hội đồng quản trị mới, tình hình đã có nhiều
chuyển biến tốt đẹp. Đối với một công ty hành động chậm chạp, ông đã cải
cách một cách mạnh dạn, một trong sự cải cách đó là tổ chức thành một tập
đoàn lãnh đạo năng động nhanh nhạy. Ông đã mạnh dạn thay thế hơn chục
nhân viên quản lý không có năng lực, chọn một số giám đốc khỏe trẻ điều
lên tổng công ty trở thành thành viên lãnh đạo chủ chốt. Trong quá trình
chọn lựa đề bạt thành viên lãnh đạo, ông nhắc đến nghiệp vụ ở nước ngoài

của công ty sẽ ngày một mở rộng, đòi hỏi thành viên lãnh đạo phải là những
người có tầm cỡ quốc tế, thế là ông lần lượt điều những cán bộ giỏi ở các chi
nhánh là người Ai Cập, người Đức, người Argentina về tổng công ty để
chuẩn bị đi khai thác thị trường nước ngoài.
Trong công ty, ông đã tạo một không khí tự do ngôn luận, ông đặc biệt chú ý
đề phòng sự đổ bể gây nên từ sự mất đoàn kết trong nội bộ những người
lãnh đạo cao cấp của công ty, cho nên với cán bộ lãnh đạo ông nêu ra một
yêu cầu hết sức nghiêm khắc, mong có một sự hợp tác thật tốt đẹp, không
cho phép có một sai sót nào. Nếu một giám đốc nào hơi có biểu hiện không
tốt, ông đều sa thải không một chút nể nang. Bởi vậy một người hiểu rõ nội
tình của công ty đã nói: “Về nghiệp vụ xưa nay ông chưa bao giờ nói đến
tình bạn bè, tình quen biết, thậm chí tình người”.
Vị chủ tịch hội đồng quản trị cũng nêu gương trước mọi người, ông nghiêm
khắc với mình, mọi việc đều đi ở phía trước mọi người. Ông bền bỉ thực
hiện ngày ngủ dậy lúc 5 giờ 30, đọc báo buổi sớm, soạn thảo văn bản trả lời,
ông khéo biết phân tích tình thế khác nhau của công ty, không cho phép các
giám đốc cấp cao mùa hè thoát ly sản xuất để nghỉ phép, vì đó là mùa vụ tiêu
thụ nước giải khát, cũng là mùa vụ của sản xuất. Thành viên lãnh đạo ai ở vị
trí người ấy, lãnh đạo công nhân đẩy mạnh sản xuất. Những viên chức có
thâm niên đạt 20 năm theo quy định có thể nghỉ phép 5 tuần lễ, thường
thường cũng chỉ cho phép vài ngày. Ông cho rằng, nghỉ phép là chuyện của
công nhân, lãnh đạo không cần phải nghỉ phép, bản thân ông, xưa nay cũng
chỉ nghỉ một tuần lễ.
Lý trí sáng suốt trong công tác quản lý xí nghiệp của con người này được thể
hiện ở chỗ ông chẳng những chỉ áp dụng kỷ luật với công nhân viên chức,
mà trước hết là với cán bộ lãnh đạo. Bởi vì khi nào người lãnh đạo trở nên
mạnh mẽ, tập thể những người lãnh đạo mới sáng suốt mạnh mẽ được. Nếu
không kỷ luật chỉ là lời nói suông.
Ở một nhà máy cán thép của Đức có một nữ tổng giám đốc. Bà rất khéo giải
quyết những mối quan hệ giữa người với người cho nên trong xí nghiệp luôn

luôn xuất hiện cục diện ngày càng vươn lên.
Với công nhân làm những công việc khác nhau, bà tiến sĩ áp dụng chế độ trả
lương khác nhau và tiền thưởng khác nhau. Với những người có năng lực
khác nhau, bà cũng có những cách cư xử khác nhau, sắp đặt họ vào những
cương vị khác nhau, để phát huy được trí tuệ tài năng của họ ở mức độ cao
nhất. Bởi bà luôn cho rằng: Trong việc dùng người và sản xuất sản phẩm, thì
dùng người quan trọng hơn nhiều. Chỉ có dùng người được thỏa đáng, dùng
đúng tài sức, phát huy đầy đủ tài năng của mỗi người mới có thể sản xuất ra
những sản phẩm nhiều hơn, tốt hơn. Bà còn cho rằng sở dĩ một doanh
nghiệp được quản lý kinh doanh tốt, chủ yếu là nhờ những người làm công
tác quản lý đã làm việc xuất sắc và có hiệu quả. Một giám đốc hay một
người lãnh đạo của xí nghiệp phải biết người và khéo dùng họ, tìm hiểu
được năng lực làm việc của mỗi một người dưới quyền cũng như những sở
trường và sở thích của họ. Khi sắp xếp công việc, nên đặt nhũng người thích
hợp vào cương vị thích hợp với năng lực và sở trường của họ, nói cách khác
là dùng người tùy tài. Giám đốc hay người lãnh đạo của xí nghiệp nhất định
phải có tài cán và kinh nghiệm lãnh đạo người khác, điểm đó quan trọng hơn
sản phẩm nhiều.
Trên cơ sở nhận thức đó, nhà máy của bà năm nào cũng họp hội nghị công
nhân viên chức một đến hai lần, mỗi lần khoảng một ngày. Trong cuộc gặp
gỡ đó, công nhân viên toàn nhà máy hoàn toàn có thể ăn cơm với nhau, tâm
sự với nhau, ca hát hay nhảy múa. Như vậy vô tình những người cán bộ
công nhân viên tăng cường hiểu biết nhau hơn, có cảm tình sâu sắc với nhau
hơn và làm cho quan hệ giữa mọi người với lãnh đạo cũng mật thiết hơn. Họ
còn lập ra ủy ban công nhân, cứ ba năm bầu lại một lần. Ủy ban có 9 ủy
viên, mỗi thành viên này trong nhiệm kỳ của mình được học tập và đào tạo
ba tuần lễ, học tập những điều cơ bản của hoạt động công đoàn. Ủy ban công
nhân mỗi quý mở một cuộc họp toàn thể cán bộ công nhân viẽn. Phía nhà
máy với ủy ban công nhân mỗi tháng ít nhất gặp nhau một lần, để thảo luận
hiệp thương những vấn đề tranh chấp. Ủy ban công nhân có quyền ký với

nhà máy những hiệp nghị về tiền lương, chế độ nghỉ phép v.v còn có
quyền thẩm định những hồ sơ nhân sự, tìm hiểu cả những vấn đề lớn lao như
tình hình sản xuất, quản lý, kế hoạch xây dựng nhà máy và những biện pháp
kỹ thuật. Do bà tổng giám đốc biết tìm mọi cách khơi dậy tính tích cực của
cán bộ công nhân viên, khiến họ đồng lòng nhất trí đoàn kết phấn đấu đi lên,
cho nên việc sản xuất của nhà máy tăng trưởng gấp bội, hiệu quả kinh tế
ngày một tăng, dần dần trở thành nhà máy nổi tiếng ở Đức.
Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn người dùng vào những
vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà doanh nghiệp
tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và danh vọng,
cũng không thể chỉ tin vào những người chỉ quen “đánh giặc trên giấy” khéo
mồm khéo miệng, mà nhất định phải chọn người biết làm thực sự để gánh
vác nhiệm vụ nặng nề.
Nghệ thuật lãnh đạo của Đặng Tiểu Bình
Không chỉ là người bền chí, có tầm nhìn xa, Đặng Tiểu Bình còn là
nhà lãnh đạo có tư tưởng tiến bộ. Ông đã đặt nền móng cho việc cải
cách và đổi mới ở Trung Quốc, đề xuất công thức "một quốc gia, hai
chế độ" và nhất là ông luôn mang trong mình tư tưởng về người lãnh
đạo phục vụ.
Có tư tưởng tiến bộ
Tiến bộ là khi nhà lãnh đạo không rập khuôn mà luôn nghiên cứu những
điều mới, giải quyết những vấn đề mới, tóm lược những kinh nghiệm mới và
đưa ra kết luận mới dựa trên môi trường thay đổi. Tiến bộ là đặc điểm có giá
trị nhất của Đặng Tiểu Bình.
Đặng Tiểu Bình
* Đề xuất tư tưởng cải cách và đổi mới
Đặng Tiểu Bình là người đầu tiên đề xuất rằng Trung Quốc nên tiến hành cải
cách, thừa nhận chính sách mở cửa và tiếp thêm sinh lực cho nền kinh tế. Từ
năm 1978, ông đã thúc đẩy việc cải cách. Trong khi còn khoảng 80% dân số
Trung Quốc sống ở vùng nông thôn, ông chỉ ra rằng: việc cải cách nên tiến

hành ở nông thôn trước khi tiến hành ở các thành phố. Công cuộc cải cách
các khu đô thị thường phức tạp hơn ở vùng nông thôn, ông khuyến khích
nên khám phá các tiềm năng này một cách táo bạo nhưng cũng bằng sự quan
tâm và cẩn trọng.
Theo đề xuất của ông, 4 đặc khu kinh tế đã được hình thành và 14 thành phố
duyên hải mở cửa với thế giới. Trên cơ sở bình đẳng đôi bên cùng có lợi,
ông tuyên bố Trung Quốc nên mở rộng hợp tác kinh tế với các nước bên
ngoài, thu hút vốn và giới thiệu các kỹ thuật và kỹ năng quản lý tiên tiến của
họ để thúc đẩy việc phát triển kinh tế riêng của mình. Các thành phần tư
nhân nên được phát triển như là một phần phụ trợ cho các thành phần xã hội
vốn dĩ sẽ chiếm ưu thế trong nền kinh tế Trung Quốc. Ông cũng cho rằng
một số khu vực và một số người được phép làm giàu, sau đó những người
khác sẽ theo gương họ. Sự phát triển của Trung Quốc trong hơn 20 năm qua
đã chứng minh chính sách cải cách và mở cửa của Đặng Tiểu Bình là hoàn
toàn đúng đắn.
* Loại bỏ hệ thống đảm nhiệm chức vụ vĩnh viễn với cán bộ lãnh đạo
Năm 1979, Đặng Tiều Bình cho rằng, để đảm bảo việc thực thi theo tuyến tư
tưởng và chính trị, phải thiết lập tuyến tổ chức. Ông đặc biệt quan tâm đến
việc lựa chọn những người kế cận trong đội ngũ lãnh đạo. Theo khuyến
khích của ông, hàng loạt thước đo đánh giá đã được thừa nhận và xây đựng
đội ngũ. Nhiều cán bộ sẽ thay thế những người đồng chí lớn tuổi hơn của
mình và hợp tác với những người vẫn đảm đương các trọng trách khác. Bằng
cách này, việc cán bộ lãnh đạo chiếm giữ chức vụ vĩnh viễn sẽ dần dần bị
bãi bỏ, và cấu trúc giới hạn độ tuổi sẽ trở nên ngày càng phù hợp hơn. Đặng
Tiểu Bình đã làm gương cho những người khác, tại Đại hội Đảng lần thứ 13
và kỳ họp đầu tiên của Uỷ ban Trung ương lần thứ 13, ông rút khỏi danh
sách ứng cử làm thành viên Uỷ ban Trung ương và nhận chức Chủ tịch Hội
đồng quân sự Trung ương.
* Đưa ra công thức "một quốc gia, hai chế độ" để giải quyết vấn đề hợp nhất
hoà bình

Đài Loan, Hồng Kông và Macao chưa được thống nhất với đại lục vì những
vấn đề chính trị phức tạp. Để giải quyết những vấn đề này bằng các phương
pháp hoà bình, Đặng Tiểu Bình đã đề ra công thức "một quốc gia, hai chế
độ" vào năm 1984. Nghĩa là lục điạ với dân số 1 tỷ người sẽ duy trì hệ thống
xã hội chủ nghĩa, trong khi Hồng Kông, Macao và Đài Loan tiếp tục hệ
thống tư bản. Lý thuyết này đã thiết lập cơ sở cho xu hướng thoái lui của
Hồng Kông và Macao và đưa ra những định hướng cơ bản cho việc giải
quyết vấn đề Đài Loan.
Đặng Tiểu Bình
* Ý tưởng về người lãnh đạo phục vụ
Đặng Tiểu Bình quan tâm đến việc mình là người con của Trung Quốc. Năm
1943, ông chỉ ra trong một bản báo cáo rằng, con người là mẹ của tất cả và
nguồn gốc chính của mọi cuộc đấu tranh. Năm 1981, ông một lần nữa nói
dõng dạc: "Tôi là đứa con của người Trung Quốc, tôi yêu đất nước tôi và
nhân dân tôi". Trong suốt cuộc đời mình, ông luôn đặt việc phục vụ nhân
dân Trung Quốc và mang lại lợi ích cho người Trung Quốc là ưu tiên số
một.
Đặng Tiểu Bình nghĩ rằng người Trung Quốc là người sở hữu đất nước
Trung Quốc, và mọi quyền lực sẽ thuộc về người Trung Quốc. Năm 1980,
ông chỉ ra rằng nên phát triển nền dân chủ xã hội và đảm bảo rằng mọi
người đều có quyền quản lý đất nước. Để mở rộng tính dân chủ xã hội, ông
đã đề ra việc cải cách chính trị. Điều này liên quan đến việc tách chức năng
của Đảng và Chính phủ, giao quyền cho các bậc thấp hơn, cải cách bộ máy
chính quyền và hệ thống nhân lực liên quan đến cán bộ, thiết lập một hệ
thống tư vấn và đối thoại, cải thiện nhiều hệ thống liên quan đến dân chủ xã
hội và tăng cường hệ thống pháp luật xã hội chủ nghĩa.
Tạo ra những nỗ lực để cải thiện điều kiện sống của nhân dân là một minh
chứng quan trọng cho tư tưởng người lãnh đạo phục vụ của Đặng Tiểu Bình.
Ông nghĩ rằng đói nghèo không phải là chủ nghĩa xã hội, mục đích của chủ
nghĩa xã hội là tiêu diệt đói nghèo. Phát triển là nguyên tắc quan trọng.

Trung Quốc sẽ nâng trọng tâm của công việc của Đảng lên thành việc xây
dựng kinh tế và thực thi chiến lược 3 bước để nhận ra các mục tiêu của hiện
đại hoá xã hội chủ nghĩa, cải thiện mức sống của nhân dân và thừa nhận sự
thịnh vượng chung.
Phong cách lãnh đạo của Đặng Tiểu Bình
Phong cách lãnh đạo của Đặng Tiểu Bình là phong cách linh hoạt. Đây là
phong cách được đặc trưng bằng khả năng mang lại những thay đổi quan
trọng trong tổ chức, như thay đổi trong tầm nhìn, chiến lược và văn hóa.
Sau cuộc đại cách mạng văn hoá, có hàng trăm vấn đề cần phải giải quyết,
Đặng Tiểu Bình đã phản đối chiến lược "hai điều bất kỳ" và chỉ ra rằng nên
xem sự thật từ thực tế, ông nâng sự tập trung của Đảng vào việc hiện đại hoá
xã hội chủ nghĩa, để tập trung vào việc phát triển lực lượng sản xuất. Ông đề
ra sáng kiến cải cách và mở cửa, sáng kiến "một nhà nước hai chế độ". Ông
đã tạo ra sự thay đổi năng động cho Trung Quốc. Ông được đánh giá một
nhà lãnh đạo quyết đoán, tiến bộ.
Bài học lãnh đạo từ Đặng Tiểu Bình
* Một nhà lãnh đạo giỏi phải là người bền chí: Mạnh Tử (372–289) - nhà
triết học của Trung Quốc có nói: "Khi ông Trời ban tặng một sứ mệnh quan
trọng cho một ai đó, trước tiên Ngài sẽ đưa cho anh ta rất nhiều khó khăn".
Trong suốt cuộc đời mình, Đặng Tiểu Bình đã trải qua "ba chìm và ba nổi"
nhưng ông không bao giờ đổ lỗi cho bất kỳ ai và bất kỳ điều gì, không bao
giờ mất hy vọng và không bao giờ lưỡng lự khi bênh vực quyền lợi của đất
nước và nhân đân. Trên con đường trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn sẽ phải
đương đầu với nhiều khó khăn và thất bại, bạn không được từ bỏ, bạn phải
tiếp tục phục vụ và vượt qua khó khăn.
* Một nhà lãnh đạo giỏi cần có tầm nhìn: Đặng Tiểu Bình là một nhà chính
trị có tầm nhìn về thời đại, suy nghĩ về mọi người trong toàn bộ sự phức tạp,
từ khía cạnh tồn tại và phát triển của quốc gia mà đưa ra các quyết định. Từ
kinh nghiệm của Đặng Tiểu Bình, chúng ta biết rằng tầm nhìn lãnh đạo mà
nhà lãnh đạo có là một công cụ lãnh đạo vô giá. Ngày nay, thế giới đang trở

nên cạnh tranh ác liệt hơn, các nhà lãnh đạo phải có khả năng tiếp thu những
bài học từ quá khứ, hiểu được hiện tại và nhìn trước tương lai.
* Một nhà lãnh đạo giỏi phải có tư tưởng tiến bộ: Tiến bộ là sức sống của
một nhà lãnh đạo, là quyền lực để nâng cao hiệu quả cho tổ chức và là điều
kiện cần thiết để thích nghi với những tình huống thay đổi. Tiến bộ là một
đặc điểm có giá trị nhất của Đặng Tiểu Bình. Ông là người đề xuất ra công
cuộc cải cách cho Trung Quốc, đưa ra chính sách mở cửa và tiếp sức cho
nền kinh tế. Ông cũng loại bỏ hệ thống nắm giữ vĩnh viễn vị trí lãnh đạo và
đề ra công thức "một đất nước hai chế độ".
* Một nhà lãnh đạo giỏi phải có tư tưởng của một nhà lãnh đạo phục vụ:
Đặng Tiểu Bình luôn xác định mình là người Trung Quốc. Trong cuộc đời
mình, ông đặt việc phục vụ nhân dân Trung Quốc và mang lại lợi ích cho họ
là ưu tiên hàng đầu. Nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, bạn phải
phục vụ những người khác trước hết, và phải đặt điều đó là ưu tiên hàng đầu.
Chỉ khi bạn có ý thức về người lãnh đạo phục vụ, bạn mới có thể gắn kết và
động viên những người khác làm việc chăm chỉ để giành được các mục tiêu
của tổ chức.
Chương 3:Những tham khảo về việc lãnh đạo
Bí quyết lãnh đạo
John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một
trong năm đức tính quan trọng của những người chỉ huy
kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm nhận được
rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận
được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải
đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm
nguy đó.
Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo
chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn
lại những người tí hon.
John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức

tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những
người lính cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm
tướng, phải hiểu và cảm nhận được những khó khăn, nguy hiểm mà những
người lính của mình đang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia
sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó.
Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải
là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực
sự từ vị tướng của mình.
Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người
lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một
chuyến đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa
đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn
chúc mừng những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan
tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân
viên và lãnh đạo.
Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất
xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ,
và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt
qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo
Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm
chính. Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn
luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng
“xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng
giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.
Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổi cách
lãnh đạo tại Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo điều
kiện để các nhân viên đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm đưa hãng trở lại
vị trí số một. Và những ý kiến này đều được xem xét và đưa vào áp dụng
nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rộng rãi cấp dưới trở thành một thực tế tại
Renault.

Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức
mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng
nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ
được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ,
giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây
chuyền sản xuất có vấn đề.
Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho
Lưu Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến
“phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault.
Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội
của hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái
tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất
quyết đoán. Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý
coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự
làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là
phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên
nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công
ty và xem đó như là gia đình của họ.
Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham
gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh
thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu
nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh
nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh
đạo phải vạch ra phương án cho cấp dưới tham gia vào những quyết sách
của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại.
Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không
bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên
hợp tác với mình.
Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất
nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế

độc tôn của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà
lãnh đạo nào cũng như vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê
Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người
kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon.
Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần
làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái
“tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm
bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó
chính là người lãnh đạo có tầm.
( theo TTO)

Lãnh đạo giỏi phải giỏi "dùng người"
Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi. Khả năng "dùng
người" không phải là yếu tố duy nhất, nhưng đó lại rất quan trọng mà
bất cứ ai muốn thành công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có.
Trong các môn thể thao đồng đội, việc lựa chọn người chơi sao cho phù
hợp với từng vị trí luôn khiến các huấn luyện viên đau đầu. Dựa trên kỹ
thuật, phong độ hiện tại của từng cá nhân cũng như những đánh giá về đối
thủ mà huấn luyện viên có thể sắp xếp vị trí sao cho hợp lý nhất.
Không chỉ đúng trong lĩnh vực thể thao, điều này còn đúng trong nhiều
lĩnh vực khác. Một người lãnh đạo giỏi luôn biết cách chiêu dụng “hiền tài”
và có khả năng tổ chức nhân lực tuyệt vời. Họ luôn biết cách sắp xếp nhiệm
vụ phù hợp với năng lực và thế mạnh riêng của từng người.
Những bước khởi động cơ bản
Để trở thành một “nhà cầm quân” thành công, như một huấn luyện viên,
bạn cần phải hiểu tường tận luật chơi, các kỹ năng cũng như năng lực cần có
cho môn thể thao đó. Thật nực cười khi bắt một đội bóng đá chơi bóng chày,
và nếu bạn muốn đội của bạn thắng trong trận chung kết bóng chày. Do vậy,
việc bổ nhiệm “đúng người đúng việc” sẽ góp một phần không nhỏ vào
những thành công của tổ chức

4 bước “khởi động” sau đây sẽ giúp bạn tự tin hơn và có những
quyết định đúng đắn khi dùng người:
- Nên chia nhỏ mục tiêu của cả nhóm thật chi tiết và cụ thể. Lên danh sách
các kế hoạch công việc và sắp xếp thứ tự theo tầm quan trọng của từng việc.
- Trước mỗi vấn đề hay nhiệm vụ đặt ra, cần có sự phân tích và xác định rõ
những yếu tố năng lực cần thiết để hoàn thành.
- Liệt kê từng thế mạnh của mỗi thành viên trong nhóm.
- Bổ nhiệm mỗi cá nhân vào vị trí hợp lý dựa trên năng lực của từng người
và tính chất đặc thù của từng công việc.
Làm thế nào khi thừa hoặc thiếu nhân lực?
Với tình huống "thừa nhân lực", bạn có hai lựa chọn: Một là bổ nhiệm phần
công việc quan trọng cho những cá nhân xuất sắc hơn; hai là phân công
những người thuộc cấp dưới, tất nhiên là người có đủ khả năng đảm đương
công việc.
Cả hai cách giải quyết đều có những ưu điểm riêng, nhưng lại có tác dụng
khác nhau: Cách thứ nhất sẽ tạo cho bạn sự tin tưởng và chắc chắn cao, tuy
nhiên cách thứ hai lại giúp bạn có thể hoàn thành công việc khá hiệu quả và
thường là với chi phí thấp hơn.
Giải pháp tối ưu cho vấn đề "thiếu nhân lực" là đào tạo ngay những nhân
viên trong bộ phận của mình hoặc tìm cách bổ sung chỗ trống từ các nguồn
khác. Thông thường, giải pháp đào tạo luôn là sự lựa chọn hữu hiệu, không
chỉ phát triển được năng lực của từng cá nhân, cải thiện cung cách làm việc
mà chi phí lại "rất phải chăng". Tuy nhiên, những người mới đào tạo có thể
nắm vững lý thuyết nhưng thường thiếu kinh nghiệm nên cần đào tạo theo
hướng thực hành.
Quá trình bổ sung nhân lực thường sẽ phải mất một thời gian dài (thời gian
để thu xếp vị trí trong nội bộ ban, quảng cáo tìm người, phỏng vấn ứng viên,
lựa chọn, rồi lại phải đào tạo lại theo phương châm hoạt động của tổ chức).
Cách này thông thường sẽ tốn nhiều chi phí, độ mạo hiểm lại thường cao.
Một ứng viên có thể vượt qua phần phỏng vấn và kiểm tra kỹ năng suôn sẻ,

nhưng không ai dám chắc người đó có thể hoàn thành tốt công việc được
giao chỉ trong vài tuần, mà đa phần là phải sau vài tháng.
Một lời khuyên hữu hiệu luôn được các nhà quản lý, lãnh đạo uy tín đánh
giá cao đó là: "Không bao giờ được đánh giá thấp sức mạnh của tính đồng
đội, động lực và sự chăm chỉ. Cũng đừng bao giờ đánh giá quá cao kiến thức
và tầm hiểu biết của một người".
Quan tâm đến từng thành viên
Sau khi đã bổ nhiệm từng người vào từng vị trí thích hợp, bạn cần đề xuất
quyết định trước các nhân viên trong bộ phận của mình.
Mỗi một nhân viên cần phải hiểu rõ vai trò và vị trí của mình. Vai trò của
mỗi thành viên cần được phân biệt rạch ròi, đến từng trách nhiệm, thẩm
quyền và nghĩa vụ của từng cá nhân.
Có thể đưa ra những lời gợi ý nho nhỏ cho các nhân viên của bạn suy nghĩ.
Ví dụ như:
- Chúng ta ở đây để làm gì ?
- Chức trách của chúng ta là gì ?
- Lĩnh vực nào cá nhân tôi có thể tham gia ?
Mách nhỏ
- Luôn tạo sự đoàn kết trong nhóm, tuy nhiên cần "nhắm trước người thay
thế" cho những vị trí quan trọng. Có một số người giỏi sẽ tốt hơn là có quá
nhiều người.
- Theo kết quả từ các cuộc nghiên cứu, những nhóm có nhân viên từ nhiều
thành phần khác nhau thường sẽ thành công hơn những nhóm với một nền
tảng đồng đều. Bởi lẽ, các thành viên xuất phát từ nhiều thành phần đa dạng
thường có những kinh nghiệm phong phú, ít nghiêng về "tư tưởng cục bộ",
có khả năng thích ứng cao với những thay đổi có thể này sinh khi làm việc .
Khi nhân viên bạn là người thông minh
Hiểu biết về những người thông minh
Trong những năm gần đây, trái với những suy nghĩ của nhiều người, các
CEO không nhất thiết phải là những người sáng tạo và cực kỳ thông minh.

Những người thông minh luôn cần một tổ chức cũng như tổ chức cần đến
họ. Họ không thể làm việc hiệu quả nếu thiếu các nguồn lực. Bản thân
những người thông minh cũng có thể là khởi nguồn của các ý tưởng lớn,
nhưng nếu không có cách làm việc hệ thống và kỷ luật thì kết quả đạt được
cũng sẽ rất nhỏ nhoi.