Đồ Án Tốt Nghiệp - Quản Trị Tại Công Ty Cổ Phần Siêu Thanh

Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các yếu tố khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh thay đổi liên tục, buộc
các nhà quản trị doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến quản trị. Quản trị
không chỉ chú ý đến môi trường bên ngoài mà còn quan tâm chú ý đến môi
trường nội bộ của doanh nghiệp.
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất trong mọi hoạt động c
ủa doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn ngày càng phát triển phồn vinh thì yếu tố
đầu tiên và quan trọng nhất chính là con người. Con người nắm vận mệnh của
doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá huỷ tất cả, nhưng đây
lại là yếu tố phức tạp và đa dạng nhất. Do đó quản trị nguồn nhân lực có tầm
quan trọng đặc biệt trong các chức năng quản trị.
Một công ty, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các
công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu
không biết quản trị nguồn nhân lực.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác
động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển
không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu
quả. Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công
của mọi hoạt động trong tổ chức.
Công tác quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội
ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng – những người tham gia tích cực vào sự
thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản
trị nguồn nhân lực sẽ giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn
chế về lực lượng lao động.
1 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Một trong những yêu cầu chính của quản trị nguồn nhân lực là tìm
ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả

doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng
thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. Nhận
thức
được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực cũng như sự quan tâm và muốn
tìm hiểu thêm về đề tài: “quản trị nguồn nhân lực” nên em chọn đề tài “Quản trị
tại Công ty Cổ Phần Siêu Thanh” làm báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình.
Qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Siêu Thanh, em
nhận thấy công ty là một doanh kinh doanh
có hiệu quả. Các sản phẩm của công ty ngày càng đa
dạng hằng năm đem lại cho công ty doanh thu cũng như lợi nhuận cao.
Em xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty Cổ Phần Siêu Thanh đã tạo điều
kiện về thực tập tại công ty và nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập
tại đây. Em xin cảm ơn cô giáo Mai Thị Lụa đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em
trong thời gian thực tập, giúp em hoàn thành báo cáo này.
Tuy nhiên, do đây là lần đầu tiên tiếp xúc với việc tìm hiểu và công việc
thực tế và hạn chế về nhận thức nên không thể tránh khỏi những thiếu sót trong
quá trình tìm hiểu, trình bày và đánh giá về Công ty cổ phần Siêu Thanh nên rất
mong được sự đóng góp, giúp đỡ của cô giáo và các anh chị trong phòng kinh
doanh để bài viết của em hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!
2 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SIÊU THANH
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
1.1 Thông tin về doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Siêu Thanh Hà Nội (Sau đây sẽ gọi tắt là Công ty Cổ
phần Siêu Thanh) chuyển đổi từ công ty TNHH Siêu Thanh có giấy chứng nhận
số 050369 do Ủy Ban Kế Hoạch (nay là Sở Đầu Tư và Kế Hoạch) Hà Nội cấp
ngày 23/10/1995, là một công ty của HSTC Group.

Địa chỉ: Số 5 Nguyễn Ngọc Vũ, quận Cầu Giấy, TP Hà Nội
Mã số thuế: 0100233103
Điện thoại: 84-4 38223888
Fax: 84-4 39422125
Website:
Email:
Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh: với phương châm “Khách hàng là nữ
hoàng - Nhân viên là tài sản”, Công ty cổ phần Siêu Thanh luôn cố gắng xây
dựng quan hệ bình đẳng với bạn hàng, bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.
Luôn đề cao sự đóng góp của nhân viên, coi họ như tài sản quý báu, là nhân tố
không thể tách rời sự phát triển của Công ty.
Logo Công ty
3 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Với niềm tin doanh nghiệp tồn tại là để phục vụ, cung cấp cho xã hội
những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất, Công ty cổ phần Siêu Thanh đã cố gắng không
mệt mỏi để đạt được mục tiêu “Chiếm vị trí số một trên thị trường thiết bị văn
phòng tại Việt Nam”.
1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
a. Lịch sử hình thành
Công ty cổ phần Siêu Thanh - Thành viên của HSTC Group được chính
thức thành lập vào ngày 20 tháng 10 năm 1995. Từ 34 người của những ngày đầu
thành lập, đến nay Siêu Thanh đã có tổng số cán bộ, nhân viên lên tới gần 200
người. Trong số này, nhiều người đã gắn bó với Công ty từ trước khi cái tên
“Siêu Thanh” ra đời.
b. Quá trình phát triển
Những mốc son lịch sử của Công ty cổ phần Siêu Thanh
- Năm 1995: Công ty TNHH Siêu Thanh được thành lập tại Hà Nội -
Thành lập được 3 chi nhánh Hải Phòng, Hà Tây và Nam Định
- Năm 1998: Công ty liên doanh Siêu Thanh Vientiane được thành lập tại

Lào
- Năm 2001: Trở thành nhà phân phối chính thức sản phẩm FUJI XEROX
tại Việt Nam
- Năm 2006: HSTC GROUP được thành lập từ Công ty TNHH Siêu
Thanh và các Công ty thành viên khác
- Năm 2007: Chuyển đổi thành Công ty cổ phần với tên gọi chính thức là
Công ty cổ phần Siêu Thanh
2.Lĩnh vực kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
2.1. Chức năng, nhiệm vụ chính của công ty
Công ty Cổ phần Siêu Thanh hoạt động trong lĩnh vực máy thiết bị văn
phòng. Nhiệm vụ chủ yếu là trực tiếp nhập khẩu và phân phối các sản phẩm chất
lượng cao như máy Photocopy – Fax – In…
4 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Siêu Thanh đã chọn FUJI XEROX – hãng nổi tiếng của Nhật Bản và Mỹ
trong lĩnh vực sản xuất và thiết bị văn phòng và nghiên cứu các giải pháp tin học
hóa làm đối tác chiến lược.
Năm 2009, Siêu Thanh kí hợp đồng phân phối ủy quyền của hãng
NAKABAYASHI – Nhà sản xuất máy hủy tài liệu thương hiệu NCL hàng đầu
tại Nhật Bản nhằm đa dạng hóa sản phẩm cũng như gia tăng thêm sự lựa chọn
cho khách hàng.
Năm 2009, HSTC GROUP chính thức ký hợp đồng ủy quyền phân phối
sản phẩm của hãng KYOCERA MITA tại thị trường Việt Nam và Siêu Thanh là
một trong hai công ty thành viên được ủy nhiệm phân phối máy photocopy đa
chức năng hiệu KYOCERA theo các kênh phân phối của mình.
Hiện nay, Siêu Thanh đang thực hiện bảo trì, bảo hành cho hơn 4000
khách hàng sử dụng máy photocopy và hơn 800 khách hàng sử dụng máy ín, máy
fax tại Hà Nội; hơn 8000 khách hàng sử dụng máy photocopy và hơn 2000 khách
hàng sử dụng máy in, máy fax tại các tỉnh phía Bắc.
2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

a. Phòng kế toán
- Quản lý nguồn vốn của công ty
- Quản lý và cân đối nguồn hàng
- Quản lý hệ thống lương toàn công ty
- Quản lý hệ thống cơ sở dữ liệu kế toán
b. Phòng kinh doanh
- Cung cấp các sản phẩm của công ty Siêu Thanh ra thị trường
- Xây dựng kế hoạch bán hàng theo định hướng của công ty
- Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh
- Tìm và triển khai các hợp đồng thuê thiết bị
c. Phòng hành chính nhân sự
- Quản lý hành chính, quản lý nhân sự của công ty
5 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
- Thực hiện và giám sát thực hiện các nội quy, chính sách lao động của công
ty
- Quản lý các tài sản trong công ty
- Tuyển dụng nhân sự và xây dựng chế độ đối với người lao động
- Đại diện chất lượng (QRM) theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của công ty
d. Phòng kỹ thuật
- Thiết lập và thực hiện mô hình dịch vụ kỹ thuật theo định hướng của công ty
- Thực hiện các nhiệm vụ sau bán hàng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu
khách hàng
- Thực hiện các dịch vụ thuê thiết bị
- Nghiên cứu xây dựng mức giá sản phẩm và dịch vụ hợp lý phù hợp với từng
thời điểm
- Xây dựng kế hoạch chiến lược về phát triển khách hàng, doanh thu và dịch
vụ kỹ thuật
e. Phòng kinh doanh phân phối
- Thiết lập và xây dựng các kênh phân phối hàng hóa tại Hà Nội và các

tỉnh
- Xây dựng các chính sách hỗ trợ, xúc tiến thị trường và bán hàng qua các
kênh phân phối
- Triển khai nghiên cứu, chăm sóc thị trường đối với đại lý thuộc các kênh
phân phối
- Hỗ trợ các đại lý trong công tác triển khai marketing, hội nghị khách
hàng, đấu thầu
f. Phòng nghiên cứu và đào tạo
- Đào tạo nguồn nhân lực cho công ty
- Cập nhật thông tin và nghiên cứu sản phẩm, công nghệ mới
6 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
- Hỗ trợ kỹ thuật và thông tin sản phẩm cho các Đại lý và các bộ phận
trong công ty
- Quản lý hệ thống máy tính, cơ sở dữ liệu và truyền thông trong công ty
- Kiểm soát chất lượng hàng hóa trong công ty
Công ty CP Siêu thanh Hà Nội vinh dự là nhà cung cấp sản phẩm và thiết
bị văn phòng cho hầu hết các dự án lớn tại Hà Nội và các tỉnh thành trên toàn
Quốc
2.3. Những thành tựu đạt được
Công ty Siêu Thanh vinh dự là nhà cung cấp sản phẩm thiết bị văn phòng
cho hầu hết các dự án lớn tại Hà Nội và các tỉnh thành trên toàn quốc
- Năm 2001, trở thành nhà phân phối chính thức sản phẩm FUJI XEROX
tại Việt Nam; Thắng thầu cung cấp máy tính và thiết bị trường học cho Bộ Giáo
Dục - Nước Cộng Hòa Dân Chủ Nhân Dân Lào. Cũng trong năm này, Tổng giám
đốc Nguyễn Nhân đã vinh dự được nhận giải thưởng Sao Đỏ cho nhà doanh
nghiệp trẻ tiêu biểu Việt Nam năm 2001 của Hiệp hội các nhà doanh nghiệp trẻ
Việt Nam.
- Năm 2002, tư vấn và thắng thầu 570 máy photocopy Vivace 340 và
SP4220 cung cấp cho Bộ Tư Pháp.

- Năm 2003, thắng thầu và cung cấp 38 máy photocopy Vivace 346, 15
máy Vivace 455, 10 máy DC405 cho Bộ Công An và 570 máy Vivace 340 cho
Viện Kiểm Sát Nhân Dân Tối Cao.
- Năm 2004, cung cấp 125 máy photocopy Vivace 406 và 220 máy in Phaser
3210 cho Bộ Giáo Dục và Đào Tạo; Cung cấp 11 máy DC706 cho Đại sứ quán Mỹ
tại Hà Nội.
- Trong 2 năm 2003, 2004, Siêu Thanh thúc đẩy bán hàng sản phẩm kỹ
thuật số đa chức năng ra thị trường và trở thành Công ty hàng đầu về bán sản phẩm
này tại Việt Nam. Hai năm liền đạt danh hiệu “ Best Seller” của FUJI XEROX
Indochina, vượt qua các công ty dày dạn kinh nghiệm đã kinh doanh sản phẩm này
trước đó. Với sự góp sức của Siêu Thanh, thị phần của FUJI XEROX đã đạt 22%,
7 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
kéo thị phần của đối thủ cạnh tranh trực tiếp từ 68% năm 1998 xuống còn 15%
năm 2004.
- Năm 2006, thắng thầu cung cấp thiết bị sao chụp cho hội nghị APEC
Việt Nam 2006 và Siêu Thanh nhận được danh hiệu “Thương hiệu uy tín nhất”
do báo Thương Mại bình chọn.
- Năm 2007: Siêu Thanh nhận được giải “ Top Trade Services” của Bộ
Công Thương cho 108 doanh nghiệp xuất sắc nhất Việt Nam; Siêu Thanh giành
giải nhất cuộc thi kỹ thuật Phương Đông do FUJI XEROX tổ chức.
- Năm 2008: Siêu Thanh cung cấp 254 máy Docucentre 2007 cho Cục Thi
Hành Án Bộ Tư Pháp
- Năm 2009: Siêu Thanh cung cấp 141 máy DocuCentre 2005 cho Tổng
cục Cảnh Sát- Bộ Công An; 10 máy DocuCentre 2005 cho Đại sứ quán Anh và 9
máy DocuCentre 2007 cho Công ty Kĩ thuật máy bay- Tổng cục Hàng Không.
- Năm 2010: Siêu Thanh được trao tặng Huân Chương Lao Động Hạng
Ba do Chủ Tịch Nước ký; Cung cấp 7 máy DocuCentre 4000 và DocuCentre
2005 cho Cục Hậu Cần – Bộ Công An; 240 máy in DocuPrint 2065 cho Kho bạc
Nhà Nước.

- Năm 2011: Siêu Thanh nằm trong top 500 doanh nghiệp tăng trưởng
nhanh nhất Việt Nam (Bảng công bố xếp hạng FAST500).
Triết lý:
Tạo ra những động lực để giải phóng sức sáng tạo của mọi thành viên
trong công ty, đối tác, làm tăng giá trị các sản phẩm cung cấp cho khách hàng,
đáp ứng tối đa yêu cầu của khách hàng trong hiện tại và cả trong tương lai.
Tầm nhìn:
Dựa vào sức mạnh nguồn lực nội tại cùng với sự liên kết thế mạnh của
các đối tác để cung cấp các sản phẩm có chất lượng vượt trội, có giá trị gia tăng
cao, có hàm lượng công nghệ cao, đáp ứng nhu cầu liên tục phát triển của xã hội.
Chú trọng vào việc phát triển bền vững nhưng vẫn tận dụng được những cơ hội
đột phá.
Sứ mệnh:
8 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Đem lại những lợi ích cao nhất cho cổ đông, cho người lao động trong
công ty, cho các đối tác, cùng phát triển hài hòa với lợi ích của xã hội, chia sẻ thu
nhập cho công tác phúc lợi xã hội và bảo vệ môi trường sống cho con người.
Chiến lược:
- Chọn lựa, phát triển những con người phù hợp với những tôn chỉ, mục
đích của công ty: có đạo đức, có khả năng học hỏi, phát triển, hợp tác, quan tâm,
chăm sóc đời sống và thu nhập của người lao động.
- Chọn lựa sản phẩm tốt, đối tác tốt, có tiềm năng phát triển, có khả năng
tạo ra giá trị gia tăng cao, tích hợp được hàm lượng trí tuệ và kết hợp tốt với
những thế mạnh của công ty.
- Kết hợp và phát huy tốt các nguồn lực của công ty với các đối tác, đầu
tư chiều sâu, chú trọng yếu tố phát triển bền vững, tích hợp công nghệ cao và bảo
vệ môi trường.
- Tạo ra môi trường, cơ chế làm việc có tính hợp tác cao, thân thiện, tin
cậy, hài hoà, thoải mái, chú trọng yếu tố con người, phát huy khả năng sáng tạo.

- Nghiên cứu, dự báo tốt các khuynh hướng phát triển của công nghệ, tài
chính, kinh tế, xã hội, điều chỉnh kịp thời kế hoạch kinh doanh bảo đảm tính thích
nghi cao với môi trường liên tục thay đổi.
Văn hoá công ty:
Luôn tạo ra môi trường tin cậy, hợp tác, gắn bó, sáng tạo, gắn kết, có khả
năng tự nghiên cứu, học tập và phát triển hài hoà. Ghi nhận những khác biệt cá
nhân. Hướng đến một tinh thần tập thể, đoàn kết tạo sức mạnh của tổ chức.
9 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
3 . Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty
10 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Siêu Thanh
Đây là mô hình cơ cấu chức năng. Dưới tổng giám đốc là hai phó giám
đốc phụ trách quản lý các phòng ban trong công ty. Tổng giám đốc cùng với sự
trợ giúp của trợ lý trực tiếp quản lý một số phòng ban riêng.
Ưu điểm
- Chuyên môn hóa trong công việc
- Thuận lợi cho việc đào tạo, quản lý
- Dễ dàng trong việc kiểm tra
Nhược điểm
- Từng bộ phận đứng tách biệt nên khó phối hợp với nhau
- Khó phát triển các nhà quản trị có chức năng tổng hợp
4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Tình hình chung về doanh thu, lợi nhuận, chi phí
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty Cổ phần Siêu Thanh giai đoạn 2009 – 2013
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
STT Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
1

DT bán hàng & cung
cấp DV
83.746,6 104.549,7 110.636.4 121.110,3 114.150,9
2
Các khoản giảm trừ
doanh thu
833 544,1 772,7 622,5 535,9
3
DT thuần về bán
hàng và cung cấp
DV
82.913,7 104.005,6 109.863,7 120.487,7 113.615
4 Giá vốn hàng bán 60.337,7 78.221,2 80.449,9 93.175,3 75.978,3
5
LN gộp về bán hàng
& cung cấp DV
22.575,9 25.784,4 29.413,8 27.312,4 37.636,6
6
DT hoạt động tài
chính
409,7 568,5 483,9 463,1 474,2
11 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
7
CP tài chính
Trong đó: CP lãi vay
3.331,6
3.115,7
4.058,6
951,2

3.833,7
1.412,8
4.251,4
1.967
3.392,2
1.057,4
8 CP bán hàng 8.330,3 20.238,6 14.134,7 12.703,5 17.044,5
9
CP quản lý doanh
nghiệp
10.057,9 6.376,5 7.392,7 9.203,8 16.639,9
10
LN thuần từ hoạt
động KD
1.265,8 (4.320,9) 4.536,5 1.616,6 1.034,3
11 Thu nhập khác 3.846,2 10.965,9 10.165,5 9.703,3 3.805,7
12 Chi phí khác 1,9 4,4 43,5 311,7 105,8
13 LN khác 3.844,3 10.961,5 10.122 9.391,6 3.699,9
14
Tổng LN kế toán
trước thuế
5.110,1 6.640,6 14.658,5 11.008,2 4.734,2
15
CP thuế TNDN hiện
hành
1.268,6 1.453,5 2.524,5 2.719,6 1.289,4
16 LN sau thuế TNDN 3.841,5 5.187,1 12.134 8.228,6 3.444,8
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Cổ phần Siêu Thanh giai đoạn 2009 - 2013

Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011
Số tiền
(triệu
đồng)
Doanh thu thuần 82.913,7 104.005,6 109.863,7 120.487,7 113.615
Chi phí HĐ 78.725,9 104.836,3 101.977,3 115.082,6 109.662,7
LNTT 5.110,1 6.640,6 14.658,5 11.008,2 4.734,2
LNST 3.841,5 5.187,1 12.134 8.228,6 3.444,8
Tăng
giảm
Doanh thu thuần - 21.091,9 5.858,1 10.624 (6.872,7)
Chi phí HĐ - 26.110,4 (2.859) 13.105,3 (5.419,9)
LNTT - 130 286,8 215,4 92,6
LNST - 135 315,9 214,2 89,67
Tốc độ
tăng
trưởng
Doanh thu thuần - 125,4 105,6 109,7 94,3
Chi phí HĐ - 133,2 97,3 113 95,3
12 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
liên
hoàn
LNTT - 130 220,7 75,1 43
LNST - 135 234 67,8 41,9
Tốc độ
tăng
trưởng
định
gốc

(%)
Doanh thu thuần 100 125,4 132,5 145,3 137
Chi phí HĐ 100 133,2 129,5 146,2 139,3
LNTT 100 130 286,8 215,4 92,6
LNST 100 135 315,8 214,2 89,8
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Về doanh thu
Doanh thu thuần về bán hàng và dịch vụ không ngừng tăng lên qua các năm,
từ năm 2009 đến năm 2013 đã tăng lên 30.701,3 triệu đồng, tương đương tăng 37%.
Mức tăng doanh thu mạnh nhất là năm 2012, tăng tới hơn 37 tỉ đồng, tức tăng 45,3% so
với 2009. Giải thích cho sự tăng này là vì trong năm 2012 công ty đã ký được khá nhiều
hợp đồng lớn nên doanh thu đột biến tăng mạnh, nổi bật nhất là hợp đồng cung cấp 240
máy in DocuPrint 2065 cho Kho bạc Nhà Nước, thêm vào đó công ty cũng gia tăng
được nhiều hợp đồng cho thuê thiết bị. Duy chỉ có năm 2013, doanh thu có giảm một
chút so với 2012 nhưng vẫn cao hơn các năm trước, lý do là vì tình hình kinh tế vừa
mới thoát khỏi khủng hoảng, tình hình kinh tế vĩ mô đầy biến động với sự tăng cao của
lãi suất và lạm phát nên công ty cũng khó tránh khỏi ảnh hưởng. Sự tăng trưởng liên tục
của doanh thu cho thấy tín hiệu tốt trong sự phát triển bền vững của công ty.
Bảng 3: Tỷ suất giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
Tỷ suất 72,8 75,2 73,2 77,3 66,9
Tỷ suất giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần của công ty hầu như tăng liên tục từ
2009 đến 2012 cho thấy sự kém hiệu quả dần trong việc quản lý các khoản chi phí giá vốn.
Năm 2013, tỷ suất này có giảm xuống mức thấp nhất là 66,9% chứng tỏ sự cải thiện trong
hiệu quả quản lý giá vốn. Điều này cũng dễ lý giải vì trong năm này công ty đã có những
đàm phán rất tốt về mức giá với các nhà cung cấp làm cho chi phí giá vốn giảm mạnh.
Về lợi nhuận
13 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Lợi nhuận của công ty nhìn chung có sự tăng giảm khá bất ổn. Từ năm 2009

đến 2011, lợi nhuận liên tục tăng lên tới hơn 3 lần. Lợi nhuận đạt cao nhất vào năm
2011, hơn 12 tỉ đồng, tăng 215,8% so với 2009 do năm 2011 mức thuế thu nhập doanh
nghiệp đã giảm xuống còn 25%, thay vì 28% trước đó. Thêm nữa, chi phí hoạt động của
công ty giảm đáng kể - gần 3 tỉ đồng, tốc độ tăng của doanh thu cũng lớn hơn rất nhiều
tốc độ tăng của chi phí hoạt động so với 2010 nên lợi nhuận năm 2011 đạt ở mức cao như
vậy. Nhưng đến năm 2012 và 2013, lợi nhuận đã giảm một cách bất ngờ, thậm chí lợi
nhuận năm 2013 chỉ bằng 89,8% so với năm 2009. Giải thích cho sự giảm này là vì
doanh thu của công ty giảm so với 2011, chi phí giá vốn, bán hàng và quản lý đều tăng
cao, tình hình kinh tế vĩ mô có nhiều tác động khó khăn đến công ty nên lợi nhuận 2013
giảm mạnh.
Như vậy có thể thấy, mặc dù có sự tăng trưởng về mặt doanh thu, nhưng sự
tăng về chi phí có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của công ty gây nên sự thất
thường trong lợi nhuận.
Về chi phí
Nhìn vào bảng 4.2 ta thấy chi phí hoạt động của công ty cũng có sự tăng
giảm thất thường nhưng nhìn chung đang có xu hướng tăng dần lên. Lạm phát đẩy giá
cả leo thang nên sự tăng này là điều dễ hiểu. Chi phí tăng mạnh nhất vào năm 2012, lên
tới hơn 115 tỉ đồng, tăng 13% so với 2011. Tốc độ tăng trưởng của chi phí đều lớn hơn
doanh thu trong các năm 2010, 2012, 2013 cho thấy hiệu quả trong chi phí bán hàng và
quản lý của công ty đang ngày càng giảm. Duy chỉ có năm 2011 tốc độ tăng trưởng của
chi phí nhỏ hơn doanh thu, điều này cũng phù hợp với mức lợi nhuận của công ty đạt
cao nhất vào năm 2011. Để giảm chi phí hoạt động, công ty có thể xem xét một số
phương pháp như tinh giảm bộ máy bán hàng hay nâng cao đào tạo về quản lý.
Để có sự hình dung bao quát hơn về doanh thu, lợi nhuận, chi phí của công ty Cổ
phần Siêu Thanh, ta có thể quan sát biểu đồ sau

14 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
Biểu đồ 1: Doanh thu - Lợi nhuận - Chi phí HĐ của công ty Cổ phần Siêu Thanh

giai đoạn 2009 – 2013
CHƯƠNG II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
I. Cơ sở lý luận
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ
chức thì vấn đề quản trị bất đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền
với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp
cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày
nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiểu quả
cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm
đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đến các phương thức marketing và bán hàng
cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một
số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”. Công tác quản trị nhân sự giúp
tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng những
ngưởi tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Một trong những yêu cầu
chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm
trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được
15 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty
đều có lợi.
Để nước ta có thể thực hiện tốt quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì
doanh nghiệp phải chú trọng nhiều tới quản trị nhân lực, vì nguồn nhân lực là yếu
tố quyết định trong quá trình phát triển đó. Một doanh nghiệp, hay một tổ chức,
để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu,
thì điều trước tiên doanh nghiệp đó phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi,
phải có khoa học trong công tác quản trị nhân lực.
Tổ chức và quản lý để tối ưu hoá, năng suất lao động và nghiệp vụ chủ
yếu của quản trị nhân lực và đồng thời quản trị nhân lực còn tạo ra được động lực
thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong công việc.

1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng
cao năng lực của con người.
- Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể
chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên
những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói đến đào
tạo
nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông,
kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động làm cho con người trở
thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để
làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn
trong công tác của họ.
Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự
phát triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được
thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác
được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề.
Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng,
phát triển nguồn nhân lực đó.
2. M  c tiêu đào tạo và phát triển nhân lực
  i v i các doanh nghi p nói chung, công tác đào tạo và phát triển nhân
lực   u có các m c tiêu c  b n sau:
Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và
năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội
ngũ nhân viên.
Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho
nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật

16 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên
thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.
Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy
trước những thay đổi.
Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
Định hướng công việc mới cho nhân viên
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên
có cơ hội thăng tiến).
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó
trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách
này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa
tổng số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát
triển.
3. Vai trò của quản trị nhân lực
Đào tạo và Phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng
khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
- Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự
chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một
vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối
thủ.
- Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh
nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân

lực của tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới
được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào
tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có
nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả
năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.
+ Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển:
-Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.
-Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.
17 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
-Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao
mới tồn tại và phát triển được.
Những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt nam còn
nhiều điều phải giải quyết:
-Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh
-Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo
-Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng
-Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai
-Tổ chức các khóa học không hiệu quả
-Không đánh giá kết quả đào tạo.
Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to
lớn cho đào tạo làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và
các doanh nghiệp là một sự hỗn loạn về mặt hành chánh. Đôi khi việc thực hiện
đào tạo như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như đào tạo là vì đào
tạo chứ không vì mục tiêu cho chiến lược kinh doanh.
Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng
người ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại
các khủng khoảng, vì vậy mà đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải
một chiến lược.
+T m quan tr ng c a qu n tr nhân l c:

- S  t n t i và phát tri n c a m t doanh nghi p ph  thu c
r t l n vào vi c khai thác và s  d ng có hi u qu  các ngu n l c: v n, c  s 
v t ch t, ti n b  khoa h c k  thu t, ng   i lao   ng, các y u t  này có
m i quan h  m t thi t v i nhau và
tác   ng l i v i nhau. Trong  ó ngu n ti m n ng c a con ng   i là
quy t   nh nh t.
- Con ng   i, b ng sáng t o, lao   ng mi t mài c a mình, lao   ng trí
óc, lao   ng chân tay  ã phát minh ra nh ng d ng c  t  ban   u là thô s  cho
  n phát tri n công ngh  cao, khoa h c k  thu t cao nh  ngày nay  ã ph c v 
   c nhu c u b n thân và phát tri n xã h i.
Vì v y   m t t  ch c, m t doanh nghi p có ho t   ng t t, t n t i và
phát tri n nh  mong mu n hay không thì   u ph  thu c vào ngu n nhân l c
t  con ng   i ch  th  c a m i ho t   ng.
- Xu t phát t  vai trò c a y u t  con ng   i trong quá trình ho t   ng
s n xu t
kinh doanh,   ó ng   i lao   ng là y u t  c u t o lên t  ch c. B i v y mà
ngu n nhân l c là m t ngu n v n quý giá.
5. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
+ Phương pháp đào tạo trong công việc: là các phương pháp để đào tạo
trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức , kỹ
năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiên công việc và thường là
dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
18 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Vì là đào tạo trong công việc nên học viên có thể sẽ có một sự chuyển biến
gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành vì được làm việc thực
tế, kết họp với lý thuyết được học và có người chỉ dẫn làm việc áp dụng thực tế.
Hình thức đào tạo này không yêu cầu một không gian hay trang thiết bị riêng biệt
đặc thù nào mà sử dụng ngay thiết bị máy móc hiện có của doanh nghiệp nên tiết
kiệm được chi phí đào tạo. Đồng thời học viên có thể vùa học vừa làm vùa được học

tập nâng cao kiến thức lại không mất thu nhập khi học nó. Đào tạo trong công việc
cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau quá trình
đào tạo kết thúc. Cách đào tạo này cũng cho phép học viên được cùng làm việc với
đồng nghiệp tương lai của họ và băt chước những hành vi lao động của những đồng
nghiệp.
Nhưng đồng thời cách đào tạo này cũng có một số nhược điểm như lý
thuyết được trang bị không hề có hệ thống vì không phải là những giáo viên
chuyên nghiệp thực thụ có giáo trình được tống hợp, và kỹ năng truyền tải kiến
thức như ở trường đào tạo thực sự. Đồng thời nếu người hướng dẫn mà không
được lựa chọn kỹ lưỡng thì học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao
tác không tiên tiến của người hướng dẫn.
Vậy để khắc phục những nhược điêm trên đê công tác đào tạo theo
phương pháp này diễn ra hiệu quả chủng ta nên:
- Có các giáo viên hướng dẫn được tuyển lựa cẩn thận đáp ứng được yêu
cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc
và khả năng truyền thụ kiến thức.
- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
Nhóm này gồm các các phương pháp sau:
* Đào tạo theo kiều chỉ dẫn công việc
Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy
về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước về cách quan sát, trao
đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
chẽ của người dạy.
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công
việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kê cả một số công việc quản lý.
* Đào tạo theo kiểu học nghề.
Chương chình đào tạo băt đầu bàng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó
các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề
trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi
19 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3

Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối
với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
* Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp thường giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thẻ
học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc
tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.
* Luân chuyến và thuyến chuyến công việc.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người
quản lý từ công việc này sang công việc khác đế nhằm cung cấp cho họ những
kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh
nghiệm và kiến thức thu được ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức .Những
kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng
thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận
khác trong tổ chức nhưng vẫn chức năng và quyền hạn như cũ.
- Người quản lý được nhận đến nhận cương vị khác ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi mội bộ
một nghề chuyên môn.
Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:
- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay
những trang thiết bị riêng đặc thù.
- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc
và có thu nhập trong khi học.
- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức
thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo).

- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ
chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
20 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng
với những đồng nghiệp tương lai của họ; và bắt chước những hành vi lao động
của những đồng nghiệp.
Những nhược điểm của đào tạo trong công việc:
- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến
của người dạy.
+ Phương pháp đào tạo ngoài công việc.
Có những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì
đào tạo bằng cách kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về chất lượng và số
lượng. Vì thế các doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo bàng nhiều cách như mở
lóp đào tạo với trang thiết bị dành riêng cho học tập và giảng dạy, hay cử người
đi học ở các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp, mở các hội nghị, hội thảo tổ chức
tại doanh nghiệp để các học viên có thể nâng cao kiến thức của mình. Các hình
thức đào tạo như thế gọi là hình thức đào tạo ngoài công việc.
Vậy hình thức đào tạo ngoài công việc là quá trình đào tạo mà trong đó
người được đào tạo được tách rời khỏi công việc thực tế của họ tham gia vào một
môi trường đào tạo mới khác biệt, chuyên nghiệp hơn. Đầy đủ các thiết bị giảng dạy
và học.
* Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
Đây là hình thức đào tạo rất phổ biến ở các doanh nghiệp hiên nay. Theo
hình thức này thì các học viên được học tại môi trường mới tách biệt hắn với môi
trường làm việc, có các trang thiết bị giảng dạy và học tập phù hợp, đồng thời lại
có thể đến nơi làm việc để thực hành thực tế nếu cần vì lớp đào tạo cạnh doanh
nghiệp hoặc thực tập tại xưởng thực tập của doanh nghiệp. Trong phương pháp
này chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Lý thuyết sẽ do các

kỹ sư và cán bộ kỹ thuật phụ trách và được đào tạo tập trung. Còn phần thực hành
được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hay thợ lành nghề hướng dẫn.
Phương pháp này tuy hơi tốn kém nhung học viên được đào tạo một cách bài bản,
kiến thức tổng họp, hệ thống lại được thực hành sát thực tế, nên mang lại hiệu
quả cao.
* Cử đi học ở các trường chính quy.
Các trường dạy nghề hoạc trường đào tạo cán bộ quản lý chính quy là các
cơ sở đào tạo đã được trang bị đầy đủ các trang thiết bị giảng dạy và học tập cho
các học viên cùng với chương trình đào tạo hệ thống, chuyên nghiệp, giáo viên có
21 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
kỹ năng truyền tải và có kỹ năng nghề cần đào tạo. Vì vậy các doanh nghiệp cũng
có thể cử người lao động đến học tập ở các cơ sở đào tạo này. Nếu học viên theo
học theo phương pháp này sẽ được trang bị khá đầy đủ các kiến thức cả lý thuyết
lẫn thực hành, vì được đào tạo theo một chương trình rất hệ thống, lại không ảnh
hưởng đến công việc của các nhân viên khác. Nhưng do phải hoàn toàn học ở bên
ngoài và mất một thời gian dài cho học viên đi học nên phương pháp này khá tốn
thời gian và chi phí.
* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.
Doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi giảng bài hay hội nghị tại chính
doanh nghiệp mình hoặc bên ngoài doanh nghiệp, có thể được tổ chức riêng hay
kết hợp với nhiều chương trình đào tạo khác. Trong các buổi giảng hay hội nghị
hãy cho thảo luận theo từng chủ dề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm
và qua đó họ học hỏi được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.Phương pháp
này đơn giản, dễ tổ chức lại không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng nhưng
tốn nhiều thời gian, hiệu quả không cao, lại có phạm vi hẹp.
* Đào tạo theo kiểu chương trình văn hóa, với sự trợ giúp của máy tính.
Với phương pháp này các chương trình học của học viên sẽ được viết sẵn
trên chương trình của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chương trình
máy tính đã được lên sẵn chương trình đó. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng

hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Vì
phương pháp này rất tiết kiệm chi phí thời gian linh động (có thể học trong lúc
rảnh rỗi) mà lại không cần người dạy. Nhờ phương pháp này học viên có cơ hội
được học hỏi cách giải quyết vấn đề, các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp
hon nhiều, cung cấp cho học viên cơ hội học tập với thời gian linh hoạt , nội dụng
học tập đa dạng, và tùy thuộc vào sự lụa chọn của cá nhân, và đặc biệt cung cấp
tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay là sai, sai ở
đâu, Việc học diễn ra nhanh hơn, phản ánh nhanh nhạy hơn, tiến độ học do học
viên quyết định. Nhưng phương pháp này tốn kém, chỉ hiệu quả về chi phí khi sử
dụng cho số lượng lớn học viên.
* Đào tạo theo phương pháp từ xa.
Là một phương thức đào tạo mới, hiệu quả đang được nhiều học viên theo
học hiên nay. Với phương pháp này phương tiện nghe nhìn đã phát huy hiệu quả
của nó. Là phương pháp mà học viên và người giảng dạy không cần gặp nhau tại
cùng một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung
gian. Phương tiện nghe nhìn như sách, báo, tài liệu học tập, tivi, đĩa CD, VCD,
đặc biệt là Intemet (được sử dụng rất rộng rãi và hiệu trong công tác đào tạo ngày
nay)
22 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
Với phương pháp đào tạo này học viên có thể có giờ học linh động, không
bị gò bó, họ có thể có bố trì thời gian học sao cho phù hợp với bản thân mình mà
người học ở xa trung tâm học nhưng vẫn có thể học được, chương trình đào tạo
chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phái có
tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình phải có sự đầu tư
lớn, vì thế chi phí cao. Thiếu sự trao đổi, tiếp xúc trực tiếp giữa học viên với người
dạy học.
* Đào tạo theo kiều phòng thí nghiệm.
Nhằm giúp người học giải quyết các tình huống như trên thực tế, phương
pháp này giúp học viên được tiếp xúc vơi công việc giống với thực tế thông qua

các thiết bị, dụng cụ máy móc trợ giúp tạo môi trường như thực tế. Phương pháp
này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thật như: bài tập
tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập
giải quyết vấn đề. Nhờ phương pháp này học viên có thể có cơ hội được đào
luyện kỹ năng thực hành, , nâng cao khả năng làm việc với con người, cũng như
khả năng ra quyết định. Nhưng phương pháp này lại tốn nhiều công sức, tiền của
và thời gian để xây dụng các tình huống mẫu, đòi hỏi người xây dụng tình huống
mẫu phải giỏi lý thuyết mà còn phải giỏi thực hành.
* Mô hình hóa hành vi.
Cũng là phương pháp giúp học viên tiếp cận thực tế công việc nhưng
thông qua các vở kịch được thiết kế từ trước để mô hình hóa các hành vi họp lý
trong các tình huống đặc biệt. Phương pháp này giúp nâng cao khả năng làm việc
thực tế cũng như kỹ năng ra quyết định vì học viên có cơ hội thực hành. Nhưng
phương pháp này tốn nhiều công sức và thời gian thiết kế các vở kịch mẫu, đòi
hỏi người thiết kế các tình huống mẫu phải giỏi về cả lý thuyết lẫn thực hành.
* Đào tạo kỹ năng sử lý công văn, giấy tờ
Phương pháp này ra đời nhàm giúp người quản lý học cách ra quyết định
nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Đây là kiêu bài tập trong đó người quản
lý nhận được một loạt các tài liệu, các văn bán nghi nhớ, các tường trình , báo
cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể
nhận được khi vừa tơi nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải sử lý nhanh chóng
và đúng đắn các vấn đề đó.Nhờ phương pháp học này học viên có cơ hội làm việc
thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định.
Những ưu điểm của đào tạo ngoài công việc.
- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và
thực hành.
23 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
- Học viên được học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế, có
khả năng làm việc cũng như ra quyết định.

- Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập, không can thiệp (ảnh
hưởng) tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận.
Những nhược điểm của đào tạo ngoài công việc.
- Phương pháp đào tạo ngoài công việc cần có các phương tiện và trang
thiết bị riêng cho học tập.
- Tốn nhiều thời gian, chi phí cho đào tạo tốn kém.
5. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Việc xây dựng một chương trình đào tạo gồm 3 giai đoạn: giai đoạn 1 là
giai đoạn ước tính nhu cầu đào tạo, giai đoạn 2 là giai đoạn đào tạo và phát triển,
giai đoạn 3 là giai đoạn đánh giá. Ba giai đoạn đó được chia thành 7 bước, các
bước được thực hiện song song nhau, hỗ chợ và điều chỉnh cho nhau. Phòng quản
trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động) có vai trò lãnh đạo trong việc xây
dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ lãnh đạo trực tuyến
của các phòng ban chức năng khác.
Các bước đó được thể hiện theo thứ tự sau đây:
1. Xác định mục tiêu đào tạo.
Trước khi tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ta phải xác định
nhu cầu đào tạo. Vì các chi phí cho đào tạo tương đối lớn, do đó cần đào tạo một
cách họp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu đào tạo
không họp lý, không phù hợp với nhu cầu cần đào tạo dẫn đến lãng phí mà kết
quả người lao động sau đào tạo không dùng được nhũng kiến thức chuyên môn
đã học sẽ tác đôngk tiêu cực đối với người lao động , không khuyến khích họ làm
việc mà kết quá lao động không thay đổi gì, có thể còn đi xuống.
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định khi nào, ở bộ phận nào cần
đào tạo và đào tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào và bao nhiêu người.
Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu lao động
của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các
công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Đe xem xét các vấn đề trên thì tô chức dựa vào phân tích công việc và
đánh giá tình hình thực hiện công việc. Đe hoàn thành được công việc và nâng

cao năng xuất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên
xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông
24 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3
Báo cáo thực tập GVHD: Mai Thị Lụa
qua hệ thống đáng giá thực hiện công việc. Đe tìm ra những yếu kém, những
thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của
công việc đnag đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên
nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của ngưới lao động so với
yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên
trong hệ thống nhu cầu của người lao động. Người lao động luôn có nhu cầu về
đào tạo, bồi dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằm
hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều
chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị được các điều kiện để phát triển và
thích ứng. Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát
triển chúng ta phải phân tích cả nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát triển chúng ta
phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng
như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo.
Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định được 4
mục tiêu và xây dụng được chương trình đào tạo thực tế trên cơ sở nhu cầu sử
dụng lao động cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quả đào tạo và có được
thông tin phản hồi để kiểm tra các chương trình
- Phương pháp thu thập thông tin đê xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều
phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn
cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn
có
- Thu thập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng
tốt. Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người lao động trong doanh
nghiệp để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ. Qua đó biết ai thực sự là
người cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có

thế cung cấp những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo có hiệu
quả và đưa ra những phương pháp đào tạo có hữu ích.
Sau khi đã xác định được nhu cầu cần đào tạo ta đi xác định mục tiêu cần
đạt được sau đào tạo.
2. Xác định được mục tiêu đào tạo.
Đó là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo và phát
triển của doanh nghiệp. Xác định mục tiêu cần đào tạo thì mới có thể lên kế
hoạch đào tạo thích hợp.
Bao gồm việc xác định các mục tiêu sau đầy:
25 Nguyễn Thanh Hằng – ĐHQT4A3