QUI TRÌNH CUNG CẤP VÀ THU HỒI VẬT LIỆU SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY JABILL VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP: QUẢN TRỊ K22 – NGÀY 2
0O0
QUI TRÌNH CUNG CẤP VÀ THU HỒI VẬT LIỆU SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY JABILL VIỆT NAM
MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN (OD)
GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
HỌC VIÊN: NGUYỄN ÁI HÀ PHAN
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2014
1
Mục lục
Mục lục 1
Chương I: PHẦN MỞ ĐẦU 3
1.1. Giới thiệu về công ty JABIL 3
1.2. Lý do chọn đề tài: 3
1.3. Mục tiêu: 3
1.4. Phạm vi thực hiện dự án: 3
1.5. Đối tượng nghiên cứu: 4
Chương II: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG 5
1.1. Cơ sở nền tảng: 5
1.1.1. Cách tiếp cận chẩn đoán dự án đi theo hướng tiếp cận giải quyết vấn đề: 5
1.1.2. Áp dụng mô hình Lean 6 Sigma trong việc thu thập thông tin, chẩn đoán và đưa
ra phương án để giải quyết vấn đề: 5
1.2. Mô tả tình huống: 5
1.2.1. Sơ lược về công ty Jabil Việt Nam: 5
1.2.2. Mô tả tình huống: 6
3.1 Bước xác định (Define): 7
3.1.2.2 Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại Jabil Việt nam: 8
3.2 Đo lường và phân tích: (Measure & Analyze) 12
3.2.1. Thông tin thứ cấp: 12

3.2.2 Thông tin sơ cấp: 13
Chương IV: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 18
1
4.1. Giải quyết nguyên nhân 1: Làm thế nào để sản xuất trả linh kiện về ngay khi chạy
hoàn tất 1 mã hàng ? 18
Chương V: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI 20
5.1. Các kháng cự sự thay đổi 20
5.1.1. Các kháng cự từ cá nhân: 20
5.1.2. Các kháng cự từ phía các bộ phận tham gia: 20
5.2. Các áp lực ủng hộ sự thay đổi: Các áp lực cạnh tranh: 21
5.3. Cách xử lý các kháng cự: 21
PHỤ LỤC i
2
Chương I: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Giới thiệu về công ty JABIL
Jabil Circuit là một công ty đa quốc gia của Mỹ chuyên cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử.
Jabil thiết kế và sản xuất thiết bị điện tử cho các công ty OEM (Original Equipment
Manufacturer, dùng gọi nhà sản xuất thiết bị nguyên thủy) trong ngành công nghiệp bao
gồm cả y tế, khoa học đời sống, công nghệ sạch, thiết bị, quốc phòng, hàng không vũ trụ,
ô tô, máy tính, mạng và viễn thông…Jabil cũng cung cấp dịch vụ thiết kế kỹ thuật, sản
xuất, quản lý sản phẩm và dịch vụ hậu mãi cho các công ty trong các ngành này.
Jabil Circuit Viet Nam được thành lập vào năm 2007, là một trong 2 dự án đầu tư lớn nhất
tại khu công nghệ cao quận 9, với vốn đầu tư ban đầu 500 triệu USD.
1.2. Lý do chọn đề tài:
Tại công ty Jabil Việt Nam, vật liệu sản xuất chiếm đến 70% tổng chi phí. Do đó việc
kiểm soát chặt chẽ qui trình cung ứng vật liệu, đặc biệt là qui trình cung ứng và thu hồi
vật liệu sản xuất giữa kho và chuyền sản xuất, chiếm vai trò rất quan trọng trong mục tiêu
giảm thiểu chi phí. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động này vẫn chưa được kiểm soát chặt chẽ,
làm giảm hiệu quả của hoạt động sản xuất và kiểm soát tồn kho, gây tốn kém về mặt chi
phí cho công ty và ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Trước thực trạng không

như mong muốn này của qui trình cung ứng vật liệu, nhóm quyết định chọn đề tài “cải
tiến qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam” để làm dự
án can thiệp OD tại công ty Jabil Việt Nam.
1.3. Mục tiêu:
- Nhận diện hạn chế trong qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất giữa Kho và
Sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam.
- Đề xuất giải pháp cải tiến qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất giữa Kho và
Sản xuất.
1.4. Phạm vi thực hiện dự án:
Dự án được thực hiện ở qui mô tổ chức là công ty Jabill Việt Nam. Các phòng ban liên
quan đến Dự án bao gồm:
- Phòng kế hoạch (Planning)
- Phòng phân tích tồn kho (IA)
- Phòng chuẩn bị vật liệu (Kitting)
- Phòng sản xuất (Production)
- Kho
3
1.5. Đối tượng nghiên cứu:
Qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam
4
Chương II: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG
1.1. Cơ sở nền tảng:
1.1.1. Cách tiếp cận chẩn đoán dự án đi theo hướng tiếp cận giải quyết vấn đề:
Qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam hiện đang được
đánh giá là hoạt động không hiệu quả và cần cải tiến. Dự án sẽ bắt đầu từ thực trạng
không mong muốn này để chẩn đoán vấn đề đang làm cho qui trình này hoạt động kém
hiệu quả.
1.1.2. Áp dụng mô hình Lean 6 Sigma trong việc thu thập thông tin, chẩn đoán
và đưa ra phương án để giải quyết vấn đề:
Dự án dựa theo chu trình DMAIC trong mô hình cải tiến chất lượng Lean 6 Sigma để

thực hiện việc thu thập thông tin, chẩn đoán và đề xuất phương án giải quyết vấn đề. Cụ
thể là dự án sẽ áp dụng 4 bước 1, 2, 3, 4 trong chu trình DMAIC (Define - Measure -
Analysis - Improve) như sau:
• Bước 1: Xác định (define)
- Nhận diện và phát biểu về vấn đề cần cải tiến.
- Xác định qui trình cung ứng và thu hồi vật liệu.
• Bước 2: Đo lường (measure):
- Dùng công cụ Sơ đồ xương cá để xác định các nguyên nhân tiềm năng có thể gây
ra vấn đề bất ổn trong qui trình.
- Từ các nguyên nhân tiềm năng đã phân tích được trong mô hình xương cá, tiếp tục
tiến hành thu thập thông tin liên quan đến các nguyên nhân này thông qua 3
phương pháp thu thập thông tin:
 Quan sát.
 Khảo sát bằng bảng câu hỏi.
 Tài liệu thứ cấp.
• Bước 3: Phân tích (analysis)
Biểu diễn số liệu và dữ liệu thu thập được dưới dạng bảng biểu, đồ thị để thực hiện việc
phân tích. Từ đó đưa ra kết luận về các nguyên nhân gây ra vấn đề trong qui trình.
• Bước 4: Cải tiến (Improve)
Từ các nguyên nhân đã xác định được trong bước phân tích, nhóm tiến hành
brainstorming để phát triển các phương án mà nhóm cho rằng có thể giải quyết được
vấn đề của qui trình. Sau đó nhóm tiến hành thảo luận nhóm để chọn ra những phương
án được cho là khả thi nhất.
1.2. Mô tả tình huống:
1.2.1. Sơ lược về công ty Jabil Việt Nam:
5
Dưới sự quản lý của Tập đoàn Jabil, tập đoàn hàng đầu trong ngành điện tử của Mỹ, Jabil
Việt Nam cũng được định hướng như một công ty cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử, tùy
chỉnh thiết kế, phân phối và dịch vụ hậu mãi cho một số tập đoàn lớn trên thế giới.
Sứ mạng của công ty là cung cấp các sản phẩm điện tử cho thị trường nhanh hơn với chi

phí hiệu quả hơn bằng cách cung cấp chuỗi cung ứng hoàn chỉnh cho các sản phẩm điện
tử trên toàn thế giới.
Hiện nay Jabil VN có 4 khách hàng chính là Ingenico, Adtran, General Electric,
Landis+Gys và đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ với chiến lược đa dạng hóa
khách hàng tiềm năng, mở rộng sản xuất board mạch có cấu trúc phức tạp với mục tiêu
doanh thu là 500 triệu USD.
Công ty được tổ chức theo cấu trúc ma trận, được chia thành 2 nhánh chính là Sản Xuất
và Kinh Doanh. Đứng đầu nhánh Sản Xuất là Tống giám đốc điều hành. Bên dưới được
phân thành 4 Work Cell, mỗi Work Cell sẽ thiết kế và sản xuất sản phẩm cho một khách
hàng. Mỗi Work Cell có đầy đủ các bộ phận chức năng do các Giám đốc chức năng chịu
trách nhiệm quản lý và báo cáo cho Tổng Giám Đốc Điều Hành. Nhánh Kinh doanh,
đứng đầu là Giám đốc kinh doanh, chịu trách nhiệm kiểm soát khách hàng, sản phẩm, nhà
cung cấp, doanh thu, lơi nhuận, chi phí của từng Work Cell và của cả tổng công ty. Ngoài
ra còn có các bộ phận độc lập và hỗ trợ cho 4 Work Cell là Nhân sự, Quan hệ nhân viên,
Đào tạo.
1.2.2. Mô tả tình huống:
Hiện nay, nhánh Sản xuất tại Jabil Việt Nam vẫn còn tồn tại một vấn đề được xem là rất
nghiêm trọng, đó là việc dừng chuyền sản xuất. Dừng chuyền sản xuất rất thường xuyên
và do nhiều nguyên nhân gây ra. Một trong những nguyên nhân gây dừng chuyền khá
thường xuyên là việc không kiểm soát được nguyên vật liệu khi cung cấp từ kho lên
chuyền sản xuất và thu hồi từ chuyền sản xuất về kho.
Cụ thể của vấn đề:
- Kho không thể cung cấp chính xác số lượng vật liệu cần cho việc sản xuất mà phải
cung cấp dư vì vật liệu sản xuất được đóng gói theo kích thước lớn và không thể
chia nhỏ vì yêu cầu kỹ thuật của việc sản xuất board mạch.
- Vì vậy, sau mỗi chu kỳ sản xuất thì bộ phận sản xuất phải trả các vật liệu sản xuất
dư về kho để kho nhập liệu lên hệ thống SAP của công ty và chuẩn bị cho kế
hoạch sản xuất ngày tiếp theo.
6
- Tuy nhiên, việc thu hồi vật liệu trả về kho đang hoạt động không hiệu quả, dẫn

đến tình trạng thiếu vật liệu sản xuất khi bắt đầu 1 chu kỳ sản xuất mới theo kế
hoạch đã được lập trước đó. Hệ quả là phải dừng chuyền sản xuất.
Chương III: THU THẬP THÔNG TIN, PHÂN TÍCH VÀ GIẢI THÍCH KẾT QUẢ
Áp dụng 4 bước 1, 2, 3, 4 trong chu trình DMAIC (Define - Measure - Analysis -
Improve) của mô hình cải tiến chất lượng Lean 6 Sigma:
3.1 Bước xác định (Define):
3.1.1. Xác dịnh vấn đề:
7
Qui trình cung cấp không kiểm soát được nguyên vật liệu khi cung cấp từ kho lên chuyền
sản xuất và thu hồi từ chuyền sản xuất về kho không hoạt động hiệu quả, gây dừng
chuyền sản xuất và ảnh hưởng tới việc kiểm soát tồn kho.
3.1.2. Xác định qui trình đang có vấn đề:
3.1.2.1. Giới thiệu về vật liệu sản xuất:
Sản phẩm chính của Jabil VN là các board mạch điện tử. Vật liệu sản xuất ra các board
mạch này là các con linh kiện:
- Mỗi loại con linh kiện được gắn trong 1 cuộn băng dài gọi là cuộn reel, có dán tem
thể hiện tên linh kiện, số lượng, mã vạch…
- Có nhiều qui cách đóng gói cuộn real: 2000, 5000 hay10000 linh kiện.
3.1.2.2Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại Jabil Việt nam:
Mỗi ngày có nhiều loại board mạch được sản xuất tại Jabil VN. Mỗi board mạch ứng với
1 mã hàng. Qui trình để cung cấp vật liệu sản xuất các board mạch này từ kho lên chuyển
sản xuất và thu hồi từ chuyền sản xuất về kho có thể mô tả theo các bước như sau:
Các bước thực hiện
Bộ phận phụ
trách
Mô tả qui trình
8
Bước 1:
Lập kế hoạch sản xuất
Kế hoạch

(Planning)
- Lên kế hoạch sản xuất cho mỗi ngày: các mã
hàng cần sản xuất, số lượngcho mỗi mã hàng,
giờ sản xuất,các thông tin khác.
- Cập nhật kế hoạch sản xuất lên công cụ web
toàn cầu PPT (Production Planning Tool) trong
vòng 24 giờ trước khi sản xuất.
Bước 2:
Phân tích tồn kho và tạo
danh sách vật liệu
(Pullist) trên hệ thống
SAP
Phân tích tồn kho
(IA)
- Dựa trên kế hoạch sản xuất trên PTT để tạo
danh sách vật liệu (Pullist) cần cho sản xuất trên
phần mềm SAP.
- 1 pullist cho 1 mã hàng có thông tin: loại linh
kiện, số lượng của từng lọai linh kiện.
Bước 3:
Chuẩn bị vật liệu và
xuất kho
Chuẩn bị vật liệu
(Kitting)
- Dựa vào pullist để xuất vật liệu từ kho.
- In phiếu xuất vật liệu cho từng mã hàng.
- Chuyển vật liệu cho từng mã hàng lên 1 xe
Trolley với đầy đủ thông tin về mã hàng, số
lượng, mã số pullist, giờ chạy, ngày chạy.
Bước 5:

Sản xuất tiếp nhận vật
liệu sản xuất
Sản xuất
(Production)
- Dựa vào phiếu xuất vật liệu để kiểm tra và
nhận vật liệu.
- Đưa xe trolley về chuyền sản xuất.
Bước 6:
Lắp ráp vật liệu lên
chuyền sản xuất.
Sản xuất
(Production)
- Lắp vật liệu là các cuộn real lên máng FSS
(Feeder Setup Sheet)
- Lắp máng FSS vào máy NXT (là máy gắp
linh kiện và gắn lên board)
Bước 7:
Tháo và thu hồi vật liệu
dư từ chuyền sản xuất.
Sản xuất
(Production)
- Sau khi sản xuất xong 1 mã hàng, công nhân
tháo máng FSS từ máy NXT. Sau đó tiếp tục
tháo các cuộn real trên máng FSS
- Các vật liệu dư phải được để lại đúng xe
Trolley ban đầu và được đẩy về khu vực đếm
vật liệu dư.
Bước 8:
Nhập liệu số lượng vật
liệu dư lên hệ thống

SAP để kiểm soát tồn
kho
Kho
(Warehouse)
- Khu vực đếm vật liệu dư có nhiều máy đếm.
Máy sẽ đếm từng loại vật liệu dư và hiển thị con
số trên máy. Kho sẽ ghi lại con số này một cách
thủ công để:
+ In lại tem và đóng gói lại vật liệu dư.
9
+ Nhập số liệu vật liệu dư lên hệ thống để
Planning có thể lên kế hoạch sản xuất cho ngày
mai.
Bước 9:
Nhập kho vật liệu dư
Kho
(Warehouse)
- Nhận các real đã đếm xong, đã được in là tem
mới và đưa vào các Bin trong kho.
- Kho có rất nhiều Bin, mỗi Bin được ký hiệu 1
tên riêng được kết nối với SAP để dễ dàng cất
giữ và truy xuất linh kiện.
Một số hình ảnh minh họa cho qui trình:
Hình 2: Hệ thống Production planning tool của công ty Jabil
*PPT: Bộ phận có liên quan đều có thể truy cập được tất cả các kế hoạch của Jabil trên
toàn cầu.
Hình 3: Bộ phận chuẩn bị vật liệu (Kitting)
10
Hình 4: xe Trolley
Hình 6: Máng Feeder setup sheet

Hình 7: Máng FSS được lắp vào máy NXT
11
Hình 9: Máy đếm reel
Hình 10: Bin dùng để chứa linh kiện.
3.2 Đo lường và phân tích: (Measure & Analyze).
3.2.1. Thông tin thứ cấp:
Sử dụng số liệu và thông tin từ các báo cáo đo lường hiệu quả :
- Báo cáo thời gian dừng chuyền.
- Báo cáo thời gian tồn tại của linh kiện trên line (Aging report).
- Báo cáo điều chỉnh tồn kho hệ thống.
Phân tích kết quả của các báo cáo trên:
12
- Báo cáo thời gian dừng chuyền cho thấy việc dừng chuyền do thiếu nguyên vật
liệu xảy ra rất thường xuyên, chiếm 1,55% tổng thời gian chạy của chuyền, gây
lãng phí nguồn lực rất lớn (thời gian, máy móc, con người, chi phí…)
- Báo cáo thời gian tồn tại của linh kiện trên line cho thấy thời gian nguyên vật liệu
tồn tại trên line trên 7 ngày chiếm khoảng 6,32%. Theo đúng qui trình sản xuất thì
sau khi sản xuất xong một mã hàng thì nguyên vật liệu phải được trả về kho ngay
lập tức. Con số này cho thấy việc kiểm soát thu hồi nguyên vật liệu về kho hiện tại
không hiệu quả. Các nguyên nhân của việc tồn tại nguyên vật liệu trên line liên
quan đến:
+ Sản xuất không chạy hết công suất gây nên tình trạng trì trệ, chưa thể chạy
hoàn tất 1 model nên không thể trả về.
+ Bị mất linh kiện nên không tìm ra để trả về.
+ Công nhân làm biếng tháo linh kiện khỏi FSS
- Báo cáo điều chỉnh tồn kho hệ thống cho thấy bộ phận IA phải thường xuyên điều
chỉnh tồn kho trên hệ thống cho khớp với tình hình thực tế, cụ thể là trừ bớt đi số
lượng trên hệ thống do không tìm ra linh kiện thực tế. Việc này gây tốn rất nhiều
thời gian và công sức cho việc kiểm tra và điều chỉnh tồn kho.
3.2.2 Thông tin sơ cấp:

3.2.3.1 Quan sát :
- Thường xuyên xảy ra dừng chuyền sản xuất vì không tìm thấy vật liệu.
13
- Vật liệu vẫn còn nằm trên máng FSS, chưa được tháo ra và trả về kho sau khi việc
sản xuất hoàn tất.
- Công nhân sản xuất thường xuyên kêu ca việc tháo real ra khỏi máng FSS tốn
nhiều thời gian, nếu dành thời gian để tháo hết real ngay sau khi sản xuất hoàn tất
thì không kịp chuẩn bị cho mã hàng khác.
- Vật liệu khi trả về không được đặt đúng xe Trolley ban đầu, làm bộ phận kho
không thể tìm thấy vật liệu.
- Khu vực đếm trả vật liệu về kho thường xuyên bị ùn tắt vì chỉ có 6 máy đếm
nhưng trong một ngày lại có rất nhiều vật liệu dư của nhiều mã hàng cần phải được
đếm để trả về kho sau khi sản xuất xong.
- Số lượng vật liệu nhập về trên hệ thống và so với thực tế không khớp nhau.
3.2.3.2 Sơ đồ xương cá:
Sơ đồ xương cá xác định vấn đề không kiểm soát nguyên vật liệu trả về kho tại Jabil Việt nam
Các phân tích từ sơ đồ xương cá cho thấy các nguyên nhân làm việc kiểm soát qui trình
cung cấp và thu hồi vật liệu không hiệu quả:
STT Nguyên nhân Mô tả
1 Sản xuất không trả vật liệu về kho sau khi việc sản xuất hoàn tất.
1.1 Việc giám sát chưa chặt chẽ khiến nhân viên chưa tuân thủ qui trình trả vật liệu
14
STT Nguyên nhân Mô tả
về kho ngay khi sản xuất xong, xuất phát từ nguyên nhân:
1.1.1 Quản trị sản xuất Công ty quản trị sản xuất theo mục tiêu, không kiểm
soát theo quá trình.
1.1.2 Nhận thức của quản lý Việc bộ phận sản xuất không làm đúng qui trình được
quản lý cho phép một cách không chính thức vì lý do
kịp tiến độ sản xuất
1.2 Công nhân thiếu ý thức tự giác và thiếu tinh thần trách nhiệm về việc tuân thủ

qui trình trả vật liệu sản xuất về kho.
1.2.1 Vấn đề đào tạo cho
công nhân
Nhận thức của công nhân về tầm quan trọng của việc
trả vật liệu sản xuất về kho là quan trọng nhưng công
ty chưa chú trọng đào tạo, nhắc nhở, tuyên truyền
thường xuyên.
1.2.2 Không có biện pháp xử
phạt công nhân sản
xuất khi vi phạm.
Các quản lý ở bộ phận sản xuất chỉ nhắc nhở công
nhân khi họ không trả vật liệu về kho mà chưa có biện
pháp xử phạt nào cho tình trạng này để ràng buột các
công nhân với trách nhiệm của mình.
1.3 Việc tháo lắp vật liệu trên chuyền sản xuất tốn nhiều thời gian
1.3.1 Nguyên liệu nhỏ Do đặc thù ngành sản xuất board mạch nên nguyên
liệu là các linh kiện nhỏ, việc tháo lắp tỉ mỉ, mất thời
gian(khoảng 2 tiếng)
1.3.2 Không đủ nhân lực
tháo lắp
Số lượng công nhân không đủ và phải xoay vòng để
sản xuất nhiều mã hàng nên việc tháo lắp thường
không được ưu tiên.
2 Ùn tắc khu vực đếm vật liệu dư làm vật liệu không kịp trả về kho
2.1 Thiếu máy đếm Chỉ có 6 máy đếm nhưng trong một ngày lại có rất
nhiều vật liệu dư của nhiều mã hàng cần phải được
đếm để trả về kho sau khi sản xuất xong.
2.2 Máy đếm không đủ
công suất
Thời gian đếm 1 cuộn reel là 10 phút, trong khi nếu

như tất cả nguyên liệu trả về ngay sau sản xuất thì
không thể nào đếm vì có cả trăm, thậm chí 1000 cuộn.
3 Sai sót nhập liệu khi trả vật liệu về kho do công nhân nhập sai, làm số
lượng vật liệu dư khi nhập kho bị sai khác giữa thực tế và trên hệ thống.
15
STT Nguyên nhân Mô tả
3.1 Máy đếm không tự
động
Máy đếm chỉ hiện thị số lượng vật liệu dư sau khi đếm
xong và không có chức năng in tem thể hiện số lượng
này.
3.2 Công nhân nhập sai Công nhân đọc số lượng trên máy đếm và phải ghi tay
lại trên tem. Việc này dẫn đến sai số lượng do công
nhân đọc sai hoặc ghi sai.
3.2.3.3 Bảng câu hỏi khảo sát:
- Hình thức: bảng câu hỏi với thang đo Likert 4 mức độ: (1- hoàn toàn không đồng
ý; 2 - không đồng ý; 3 - đồng ý; 4 - hoàn toàn đồng ý).
- Nội dung bảng câu hỏi: xem phụ lục.
- Kích thước mẫu: 55.
- Đối tượng khảo sát: nhân viên và quản lý của 5 phòng ban có liên quan, bao gồm:
phòng kế hoạch (Planning), phòng phân tích tồn kho (IA), phòng chuẩn bị vật liệu
(Kitting), phòng sản xuất (Production), kho.
- Hình thức chọn mẫu: chọn mẫu phân tầng: Planner – 10 người, IA – 15 người,
Kitting – 5 người, giám sát sản xuất – 15 người, giám đốc chuyền – 5 người, giám
sát kho – 5người.
- Kết quả khảo sát:
Câu hỏi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Hoàn toàn không đồng ý 0 0 1 30 14 16 14 17 2 14 6
Không đồng ý 5 9 10 21 22 23 23 22 6 22 13
Đồng ý 24 30 24 3 14 10 10 14 20 16 20

Hoàn toàn đồng ý 26 16 20 1 5 6 8 2 27 3 16
Nhận xét: kết quả khảo sát tương đồng với các nguyên nhân được xác định trong sơ đồ
xương cá. Cụ thể:
- Về con người: ý thức làm việc của công nhân chưa cao, chưa nắm được quy trình,
thiếu nhân lực chuyên cho quá trình tháo lắp vật liệu sản xuất, nhập sai số lượng
vật liệu trả về.
- Về máy móc: không đáp ứng đủ số lượng máy đếm, công suất máy đếm thấp, khu
vực đếm thường xuyên ùn tắc
16
- Về phương pháp, quy trình: sản xuất không trả hàng về ngay sau khi chạy xong 1
mã hàng, tháo lắp mất nhiều thời gian, không qui trách nhiệm cá nhân và xử phạt
ngay khi có sai sót xảy ra, giám sát quy trình không chặt chẽ.
Trong đó, 3 nguyên nhân được cho là có ảnh hưởng lớn nhất là:
1) Ùn tắc khu vực đếm trả nguyên vật liệu về kho.
2) Sản xuất không trả hàng về sau khi hoàn tất sản xuất một mã hàng.
3) Sai xót nhập số liệu khi trả nguyên vật liệu về kho.
17
Chương IV: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
4.1. Giải quyết nguyên nhân 1: Làm thế nào để sản xuất trả linh kiện về
ngay khi chạy hoàn tất 1 mã hàng ?
Giải pháp: dùng mã vạch để kiểm soát vật liệu ở 3 giai đoạn:
- Trước khi xuất vật liệu cho sản xuất: kho sẽ scan mã vật liệu rồi mới xuất cho sản
xuất.
- Khi lắp lên chuyền sản xuất: sản xuất phải scan mã vạch trên maý gắp linh kiện
trước khi lắp linh kiện vào.
- Khi thu hồi về: vật liệu dư thu hồi về sẽ được dán lại tem số lượng và scan một mã
vạch mới để chuẩn bị cho kế hoạch sản xuất ngày mai.
Như vậy, dòng vât liệu khi đi từ kho lên chuyền sản xuất và trở ngược về kho sẽ
được kiểm soát một cách chặt chẽ do mã vạch buộc bộ phận sản xuất phải sử dụng
đúng vật liệu với mã vạch, nếu dùng sai sẽ không thể vận hành máy sản xuất.

Mô tả thực hiện :
- Sau khi Kitting xuất xong 1 xe Trolley cho 1 mã hàng A => Cần scan mã vạch của
từng cuộn reel vào hệ thống => giao xe vật liệu cho trạm FSS => Lắp reel vào FSS
=> chuyển lên SX => SX scan lại mã vạch từng cuộn reel 1 lần nữa khi lắp vào
máy để máy chạy.
- Nguyên tắc: Những cuộn reel nằm ngoài xe Trolley A sẽ không scan được trên
máy sản xuất=> tránh được tình trạng SX sẽ lấy cuộn real X (đang có trên line mà
chưa trả về) để scan trên máy. Do đó, trước khi IA tạo pullist thì bắt buộc Sản xuất
phải trả hết vật liệu về kho để có thể xuất xe hàng A đầy đủ linh kiện.
Giải quyết nguyên nhân 2 & 3 : Làm thế nào để giảm tình trạng ùn tắt ở khu vực chờ
đếm linh kiện và sai sót nhập liệu khi trả linh kiện về kho?
Mô tả thực hiện :
- Sau khi trạm FSS tháo hết vật liệu reel để đưa về khu vực đếm vật liệu trả về. Thay
vì đếm bằng máy như trước kia thì Kho chỉ cần scan lại số mã vạch của từng cuộn
reel một lần nữa, hệ thống sẽ tự động trừ số lượng mà máy NXT đã tiêu hao để ra
18
số lượng còn lại. Sau đó công nhân in lại tem số lượng còn lại chính xác rồi trả vô
Bin. Không sử dụng máy đếm nữa.
- Hiệu quả : số lượng scan chính xác như đếm bằng máy nhưng tiết kiệm được nhiều
thời gian, giảm sai sót do nhập số lượng đếm bằng thủ công, không còn ùn tắc ở
khu vực đếm => linh kiện được trả về kho kịp thời, đảm bảo chuẩn bị kế hoạch
chạy ngày tiếp theo không bị thiếu linh kiện, không dừng chuyền.
19
Chương V: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI
Dựa trên Biện pháp “Can thiệp OD” ở trên, nhóm sẽ trình bày phần Dự báo áp lực ủng
hộ và kháng cự với can thiệp OD này.Các bộ phận trực tiếp giam gia vào việc thực hiện
cải tiến quy trình gồm có:
- Ban lãnh đạo cấp cao nơi ban hành quyết định thực hiện cải tiến
- Giám đốc và công nhân của bộ phận sản xuất
- Bộ phận Planner

- Bộ phận Kitting
- Bộ phận IA
- Bộ phận kho
5.1. Các kháng cự sự thay đổi
5.1.1. Các kháng cự từ cá nhân:
- Các cá nhân có thể chưa nắm thông tin, hiểu biết rõ ràng về quy trình cải tiến, làm
cho họ hoang mang, hoài nghi về tính hiệu quả của quy trình cải tiến đo đó có thể
có phản ứng chống lại sự thay đổi.
- Họ có thể ngại phải học tập, tiếp thu điều mới trong khi đã quá quen thuộc với quy
trình cũ, hoặc do thói quen và tính ỳ của công nhân cũng có thể làm họ kháng cự
lại sự thay đổi.
- Các công nhân cấp thấp kháng cự sự thay đổi do họ không nhận thức được sự cần
thiết của việc thay đổi.
- Công nhân có thể cho rằng họ phải làm nhiều việc hơn trong khi mức lương không
thay đổi.
- Các cá nhân có thể không tin tưởng vào đội ngũ quản trị: Các nhà quản trị có thể
gặp khó khăn trong việc thuyết phục, động viên người lao động ủng hộ những thay
đổi bởi vì tất cả còn ở phía trước, những kinh nghiệm của nhà quản trị chưa có đủ
để có thể lôi cuốn, thuyết phục được họ.
- Việc kháng cự của các cá nhân tham gia có thể xuất phát từ những trải nghiệm của
bản thân về sự thay đổi trong quá khứ. Một vài người có những ấn tượng xấu với
sự thay đổi. Số người trưởng thành trong các môi trường mà sự thay đổi để lại ấn
tượng xấu, thì rõ ràng sẽ kháng cự lại nhiều hơn so với những người hưởng lợi
hoặc sớm được học về việc ứng phó với thay đổi.
5.1.2. Các kháng cự từ phía các bộ phận tham gia:
20
- Bộ phận sản xuất: thành lập thêm một trạm FSS do đó phải tuyển thêm nhân công
có thể tốn chi phí thuê mới và đào tạo nên có thể kháng cự sự thay đổi (do mỗi bộ
phận phải tự lo chi phí của bộ phận mình).
- Bộ phận IA: họ có thể hoài nghi về việc scan mã vạch liệu rằng có thể chính xác

100% và đem lại hiệu quả hơn so với việc đếm linh kiện, do đó họ có thể kháng cự
với sự thay đổi, tuy nhiên kháng cự của bộ phận này có thể ở mức thấp.
5.2. Các áp lực ủng hộ sự thay đổi: Các áp lực cạnh tranh:
- Việc thiếu linh kiện nên không thể lắp hoàn thiện một model dẫn đến không đủ số
lượng theo đơn đặt hàng, gây mất khách hàng, làm giảm uy tín và khả năng cạnh
tranh của công ty, do đó thay đổi là cần thiết.
- Những thay đổi trong việc sử dụng và cung ứng các nguồn lực. Việc cải tiến quy
trình có thể dẫn đến thay đổi việc sử dụng các nguồn lực sản xuất theo hướng sử
dụng các nguồn lực có hiệu quả, có thể dẫn đến chi phí sử dụng nguồn lực ít hơn,
giảm lãng phí do mất linh kiện và thời gian hoàn thành công việc… điều này sẽ
tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp.
- Những thay đổi của các đối thủ cạnh tranh: sự thay đổi hoạt động của đối thủ cạnh
tranh (cải tiến công nghệ, thay đổi chiến lược marketing, đầu tư mở rộng nâng cấp
doanh nghiệp của họ…) đều dẫn đến thay đổi vị trí tương quan của mỗi doanh
nghiệp trong ngành, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thay đổi nhăm nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình.
5.3. Cách xử lý các kháng cự:
- Bước đầu tiên quan trọng trong việc vượt qua những kháng cự thay đổi là phải tìm
hiểu mọi người chấp nhận thay đổi như thế nào? Họ có khả năng gì? Nguyên nhân
nào gây nên sự ngần ngại của họ?… Đến khi mọi người nhận thấy các nhà quản trị
có quan tâm đến những băn khoăn và lo lắng của họ, họ sẽ cởi mở hơn và có thái
độ ủng hô đối với thay đổi.
- Truyền tải rõ ràng mục tiêu của sự thay đổi đến nhân viên, lợi ích và sự cần thiết
của việc thay đổi, cung cấp thông tin về sự thay đổi rõ ràng và công khai, khuyến
khích thông tin hai chiều, đào tạo những kỹ năng cần thiết.
- Sử dụng quyền lực: Khuyến khích, thúc đẩy sự đồng ý trên cơ sở thảo luận và bằng
lòng. Bên cạnh đó cũng phải chỉ cho mọi người thấy được những đe doạ như giảm
thu nhập, mất việc hoặc nhiệm vụ không mong đợi… để người lao động chấp
nhận sự thay đổi.
21

- Thành lập đội tiên phong thực hiện cải tiến chứng minh hiệu quả của sự thay đổi
để tránh việc kết quả kém là lý do kháng cự sự thay đổi.
22
~ i ~
PHỤ LỤC
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Chào Anh/Chị,
Chúng tôi đang có ý tưởng để “Cải tiến Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại
công ty Jabil Việt Nam”. Vì vậy, chúng tôi lập bảng câu hỏi khảo sát này để xin ý kiến
đóng góp của mọi người cho việc cải tiến quy trình được tốt hơn, mang lại tính hiệu quả
cao hơn.
Trong cuộc khảo sát này, không có quan điểm, thái độ nào đúng hay sai mà tất cả đều là
các thông tin hữu ích cho cuộc khảo sát của tôi. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự cộng
tác chân tình nhất của anh/chị.
Xin chân thành cảm ơn!
Xin cho biết mức độ đồng ý của Anh/chị đối
với những phát biểu dưới đây về Quy trình
cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại
công ty Jabil Việt Nam.
Hoàn
toàn
không
đồng ý
Không
đồng ý
Đồng ý
Hoàn
toàn
đồng ý
1

Khu vực đếm nguyên vật liệu trả về
kho thường xuyên ùn tắc
2
Số lượng máy đếm chưa đáp ứng nhu
cầu
3 Công suất máy đếm thấp
4
Sản xuất có trả nguyên vật liệu về
ngay sau khi chạy xong một mã hàng
5 Công nhân làm việc có ý thức
6
Công nhân thường xuyên được đào tạo
về quy trình
7
Công ty có quy trách nhiệm rõ ràng
khi phát sinh vấn đề dừng chuyền
8 Giám sát quy trình chặt chẽ
i
~ ii ~
9
Quá trình tháo lắp nguyên vật liệu từ
máy FSS mất thời gian.
10
Sản xuất đảm bảo đủ nhân lực cho quá
trình tháo lắp
11
Số lượng nguyên vật liệu trả về kho
thường xuyên bị nhập sai
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
1. Khu vực đếm nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên ùn tắc

2.Số lượng máy đếm chưa đáp ứng nhu cầu
ii
Hoàn toàn không đồng ý 0 0%
Không đồng ý 5 9%
Đồng ý 24 44%
Hoàn toàn đồng ý 26 47%
Hoàn toàn không đồng ý 0 0%
Không đồng ý 9 16%
Đồng ý 30 55%
Hoàn toàn đồng ý 16 29%