một số biện pháp nhầm thực hiện có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất thương mại dịch vụ đại minh phát

1
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều công ty cùng
hoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao. Vấn đề của các công ty là
phải dần hoàn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệt
như vậy. Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị công ty, theo quan điểm của các nhà
kinh tế trong công ty có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối với mỗi công ty tầm quan
trọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác nhau. Nhưng với mọi công ty, lĩnh
vực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự quan tâm của ban lãnh đạo. Do con người
ngày càng có vai trò quyết định đối với sự phát triển, tạo lợi thế cạnh tranh của các
công ty. Có thể nói bất kỳ một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài
nguyên dồi dào, kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng không
thể tồn tại và phát triển được nếu như họ thiếu đi nguồn lực con người với số lượng chất
lượng và cơ cấu phù hợp.
Đổi mới kinh tế đưa tới sự ra đời của các loại hinh doanh nghiệp mới (công ty
cổ phần công ty trách nhiệm hữu hạn, tập đoàn kinh tế, doanh nghiệp kinh doanh,
doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài …) Và theo đó công tác quản trị nhân sự cũng hết
sức đa dạng và phức tạp .
Với vai trò quan trọng như vậy, trong thực tế tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân sự là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp. Nó là sự tập hợp của nhiều yếu tố kết
hợp lại: Quản trị học, tâm lý, sinh lý, triết học, đạo đức, kinh tế, văn hoá, xã hội, …Do
vậy tuyển dụng và đào tạo nhân sự được coi là khoa học và một nghệ thuật.
Với mong muốn sử dụng kiến thức đã học tập ở nhà trường để xem xét một
vấn đề thực tiễn em đã chọn chuyên đề tốt nghiệp:
“MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẦM THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT”
2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Mục tiêu nghiên cứu:
- Qua quá trình thực tập, tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và

đào tạo tại công ty bài viết phân tích thực trạng, điểm mạnh và điểm yếu công tác tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
- Các kiến nghị nhằm khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh của công
tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch
vụ Đại Minh Phát giúp công ty hoàn thiện hơn trong công tác tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực tăng cường hơn sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng
khắc nghiệt.
- Qua đó em rút ra được kinh nghiệm thực tiễn trong công tác tuyển dụng và đào
tạo nguồn nhân lực.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Bài viết tập trung vào đối tượng là các nhân viên trong công ty TNHH sản xuất
thương mại dịch vụ Đại Minh Phát, vào các số liệu trong năm 2009, năm 2010, năm
2011, thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH
sản xuất thương mại dịch vụ Đại Minh Phát. Phạm vi nghiên cứu dựa vào thông tin
công ty trong ba năm 2009 đến 2011 tại Thành phố Hồ Chí Minh, chỉ nghiên cứu
những vấn đề liên quan đến tuyển dụng và đào tạo của công ty TNHH sản xuất thương
mại dịch vụ Đại Minh Phát.
3. Phương pháp nghiên cứu
Bài viết sử dụng phương pháp thống kê các số liệu thu thập được từ tài liệu sơ
cấp và thứ cấp. Phỏng vấn các cán bộ trực tiếp tham gia công tác tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực Phòng tổ chức hành chính. Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp,
so sánh, đánh giá dựa trên các nguồn số liệu trên sách báo và số liệu thực tế đã thu thập
được tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH
VỤ ĐẠI MINH PHÁT.
3
4. Kết cấu của chuyên đề
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng và đào tạo.
Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
ĐẠI MINH PHÁT.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG
MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT
THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY:
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người.
Có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực nhưng đó đều là nguồn lực
nói lên khả năng lao động của xã hội được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng.
Số lượng nguồn nhân lực thể hiện thông qua chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng nguồn nhân
lực. Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình
độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất,…
1.1.2. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng:
1.1.2.1. Khái niệm về tuyển dụng:
Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người lao động từ
nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn ra người tốt nhất cho vị trí
công việc trống đó.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:
+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dự
tuyển cho vị trí công việc trống đó.
+ Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số
những người tham gia dự tuyển.
1.1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực:
Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ
chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần.

Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh
nghiệp trong tương lai.
- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công việc
và sản phẩm. Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh nghiệp phải cho
nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:
+ Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải, chi phí đào
tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng.
+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên.
+ Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp.
+ Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản phẩm không
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Do đó việc tuyển người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được nhũng rủi ro
không đáng có.
5
- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động
quản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng là một điều kiện để
phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh.
- Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách thức
đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển được đúng người: “phù hợp với doanh
nghiệp”.
* Những yêu cầu của tuyển dụng.
- Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân
lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phải gắn với mục
tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
- Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với yêu cầu công việc đặt ra dựa vào
bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những người đáp
ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ luật, trung thực gắn bó với tổ
chức và muốn đóng góp cho tổ chức.
1.1.3. Khái niệm và đào tạo nguồn nhân lực:
1.1.3.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực:

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học
tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động
học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao
động của mình có hiệu quả hơn. Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân lực, là tổng
thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi
hành vi nghề nghiệp của người lao động.
1.1.3.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực:
Mục tiêu đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao
tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu
rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể
tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động cuả tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp.
6
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể
hiện ở chỗ:
- Tạo ra sự gắn bó đối giữa người lao động và doanh nghệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tưong lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.1.4. Mối quân hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực:
Có thể nói tuyển dụng và đào tạo là hai trong số những hoạt động quản trị
nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau.
Mục đích của tuyển dụng và đào tạo là xây dựng hình thành đội ngũ lao động
chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ chức. Nếu như tuyển dụng là
điều kiện tiên quyết thì đào tạo lại là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh. Thực vậy, tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi lên khi có người
thực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người
thực hiện phải có trình độ chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc
của mình, của tổ chức. Để có những người giúp đỡ tổ chức thực hiện chức năng nhiệm
vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển
chọn những người tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục tiêu của công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực. Sau khi đã có đủ đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu, bản thân tổ
chức cần phải có những biện pháp để đội ngũ lao động được nâng cao trình độ có thể
hoàn thành tốt hơn mục tiêu ngày càng cao của tổ chức. Nếu không trong khi những đòi
hỏi, thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũ lao
động không được nâng cao để thực hiện những công việc phức tạp hơn, đòi hỏi nhiều
hơn thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật khách quan, vì vậy đào tạo là
điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Nói cách
khác, tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động cao hay thấp ngay từ đầu vào,
đào tạo nhân lực chính là duy trì nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong tổ
chức.
Bản thân công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo. Vì nếu
đầu vào lao động tốt, tức là họ đã đuợc sàng lọc kỹ càng trong quá trình tuyển chọn, họ
sẽ đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, trình độ chuyên môn

thấp. Tuyển được nhân sự là một việc song giúp nhân viên, mới làm quen với môi
trường, công việc, giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và ngày càng gắn
bó với tổ chức còn quan trọng hơn - và đó chính là nhiệm vụ hoạt động của đào tạo
nhân lực.
Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân
lực cũng chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi kết quả kết quả công tác kế hoạch hoá nhân
lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Kết quả của công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để
7
xác định nhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạo
nhân lực trong tổ chức.
Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực
cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị nhân lực
trong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoàn thiện hơn
công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức của mình.
1.2. CÁC NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC:
1.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển dụng:
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Bao giờ nguồn
bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển dụng từ
các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
1.2.1.1 Nguồn tuyển dụng bên trong và phương pháp tuyển dụng:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công
việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ
năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần
mềm nhân sự của các tổ chức.Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các
kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh
nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao
động cần tuyển dụng.
1.2.1.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài và phương pháp tuyển dụng:
Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo,
tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất
lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành
chiến địch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo
riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin
việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển dụng.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối
với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân
lực.Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng,trung học
8
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa
phương và Trung ương.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho
phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa
chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển
dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới
những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sự tới tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.2.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực:

1.2.3.1 Đào tạo trong công việc:
Đào tạo người học trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện công
việc dưới sự hướng dẫn của người lành nghề hơn.
Có 4 phương pháp tiếp cận:
- Phương pháp 1: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đối tượng áp dụng là
công nhân sản xuất, người làm quy trình sẵn và một vài vị trí lao động quản lý.
- Phương pháp 2: Đào tạo theo kiểu học nghề: áp dụng đồi với công nhân
nhân sản xuất là chính.
- Phương pháp 3: Kèm cặp và chỉ bảo: áp dụng đối với lao động quản lý và
nhân viên giám sát.
- Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu luân chuyển, thuyên chuyển công việc:
đối tượng áp dụng lao động quản lý.
1.2.3.2 Đào tạo ngoài công việc:
Việc đào tạo người học thoát khỏi hoàn toàn sự thực hiện công việc trong
thực tế, người học học hỏi được kiến thức, kỹ năng lo gắn với quy trình thực hiện công
việc.
Có 8 phương pháp tiếp cận:
- Phương pháp 1: Đào tạo thông qua lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối tượng áp dụng : người ta áp dụng cho công nhân sản xuất và đối với những
nghề tương đối phức tạp nếu đưa luôn người lao động vào làm ngay tại quá trình sản xuất
có thể gây hại cho sản xuất hoặc chính doanh nghiệp.
- Phương pháp 2: Đào tạo qua các trường đào tạo chính quy.
Phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý
thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Đối tượng áp dụng là đối với mọi đối tượng.
- Phương pháp 3: Đào tạo thông qua hội thảo chuyên đề: Học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ đã họ
học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của
máy tính: Đây là phương pháp có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không
cần người dạy.

9
- Phương pháp 5: Đào tạo theo phương thức từ xa: người học không có sự
tiếp xúc trực tiếp giữa người dạy và người học.
- Phương pháp 6: Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: nhằm để đào tạo kỹ
năng, thông qua việc giúp họ có những kỹ năng tương tự trên thực tế
- Phương pháp 7: Mô hình hoá hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch
nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình
huống đặc biệt.
- Phương pháp 8: Đối tượng áp dụng là lao động quản lý: Phương pháp này
giúp chp người quản lý học tập đưa ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng
ngày.
1.2.3 Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực:
1.2.3.1 Quá trình tuyển mộ:
10
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng
lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người
cần thiết phải tuyển mộ.
Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc
tốt hơn.
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy
sự cần thiết thu hút những người lao động cao trình độ cao
hơn.
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng tới mức lương và người có
trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu
hút người có trình độ cao hơn.
Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn
người lao động không có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể

được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn.
TUYỂN MỘ
Tuyển mộ
Đánh giá
tình hình
thực hiện
công việc
Thù lao
Đào tạo
và phát
triển
11
Hình 1.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Mọi tổ chức cần đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao
động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả các quá trình tuyển chọn nhân lực.
1.2.3.2 Lập kế hoạch tuyển mộ:
Trước hết tổ chức cần xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vị trí cần
tuyển. Tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển
mộ cho từng vị trí cần tuyển.Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các
tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.Vì tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính,
tâm lý người tuyển và kỳ vọng của người xin việc.Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải
chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiện
thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
1.2.3.3 Xây dựng chiến lược tuyển mộ:
1.2.3.3.1 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong.
+ Khái niệm: Nguồn bên trong là người lao động hiện tại đang kí kết hợp

đồng với doanh nghiệp, thường áp dụng đối với vị trí cao hơn mức khởi điểm của một
nghề.
+ Phương pháp tuyển mộ:
Sử dụng bảng thông báo tuyển mộ, đây là cách tuyển công khai trong đó
thông tin về vị trí cần tuyển được thông báo cho mọi nguời lao động cùng biết. Trong
bảng cần nêu rõ: Chức danh, nhiệm vụ trách nhiệm, yêu cầu: nhấn mạnh qúa trình làm
việc của bản thân cho doanh nghiệp, thời hạn, địa điểm nộp hồ sơ.
Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: bỏ phiếu tín
nhiệm. Phương pháp này rất nhanh, rất tốt nếu văn hoá tổ chức lành mạnh và ngược lại.
Sử dụng danh mục kỹ năng nguồn nhân lực: sử dụng thông tin nhân sự lưu
trong phần mềm quản lý. Phương pháp này có ưư điểm nhanh, hiện đại, tiết kiệm chi
phí.
+ Ưu nhược điểm của nguồn bên trong.
Tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên.
Nhân viên hiểu biết về mục tiêu, cách thức làm việc của doanh nghiệp nên sẽ
thuận lợi trong công việc.
Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, tính tận tụy, tinh thần trách
nhiệm với doanh nghiệp.
Có thể nói cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian
làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián
đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai lầm trong việc đề bạt và
thuyên chuyển lao động.
+ Hạn chế của nguồn lao động bên trong
. Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích
hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn
cao hơn.
Hình ảnh của một Công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp
đơn vào một vị trí
Các mối
quan hệ

lao động
12
Tạo ra “ lối mòn quản lý” không có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy ra
Tạo ra “ mất đoàn kết nội bộ” nếu việc tuyển chọn không đảm bảo tính công
bằng.
Phát sinh những khó khăn từ nơi nhân viên đến và nơi nhân viên để lại
- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài.
+ Khái niêm: Nguồn bên ngoài là những người mới đến xin việc, bao gồm:
sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, những
người thất nghiệp hoặc đang làm việc tại các tổ chức khác.
+ Phương pháp tuyển mộ bao gồm:
Quảng cáo: đây là phương pháp tuyển dụng thông dụng nhất, phạm vi tiếp
cận rộng rãi thu hút được nhiều người tham gia dự tuyển. Do đó phải lựa chọn hình
thức quảng cáo hợp lý có thiết kế ngắn gọn và hấp dẫn, tổ chức cũng cần lựa chọn kênh
quảng cáo phù hợp.
Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên: Ưu điểm của phương
pháp này là nhanh gọn, tiết kiệm chi phí cho tổ chức đặc biệt khi nhóm lao động công
ty cần tuyển khan hiếm trên thị trường.
Phương pháp sử dụng trung tâm giới thiệu việc làm: áp dụng trong trường
hợp tổ chức cần tuyển khối lượng lớn, không có bộ phận chuyên trách để tuyển mộ.
Phương pháp tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm: người tuyển mộ có cơ hội
tiếp xúc trực tiếp với ứng viên do đó chất lượng tuyển mộ được nâng cao.
Phương pháp tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học: do các cơ sở giới
thiệu việc làm trong chính các trường đại học giới thiệu.
+ Ưu điểm của nguồn này là :
Những ứng viên được trang bị những kiến thức tiên tiến có hệ thống
Những ứng viên này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức
Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
+ Nhược điểm của nguồn này là:

Tổ chức tốn thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.
Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý
thất vọng cho những người trong tổ chức, do họ nghĩ rằng mình không có cơ hội được
thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Không đo lường được sự gắn bó lâu dài trong tổ chức của ứng viên.
1.2.3.3.2 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển mộ hợp lý: Đồng thời khi xác
định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:
- Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, ở đó
phải có nhiều đối tượng thích hợp cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lao động hiện có để xác định nguồn gốc của người lao động tốt
nhất.
13
- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo cuả các tổ
chức xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ. Để làm được điều này chúng ta cần lập
kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài( <1 năm, 3 năm, 5 năm).
1.2.3.3.3 Tìm kiếm người xin việc:
Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi
các phương pháp thu hút người xin việc. Tổ chức cần phải đưa ra các hình thức hấp dẫn
để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tìm được
người tài và họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Đồng thời tổ chức cũng cần phải cân
nhắc các hình thức để đưa ra khi công bố trên các các phương tiện thông tin quảng cáo.
Vấn đề tiếp theo là xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi năng lực người
tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đối với chất lượng của tuyển mộ. Họ là người có
phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn
có đủ kiến thức, kỹ năng về lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao
động,…
1.2.3.3.4 Đánh giá quá trình tuyển mộ:
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình
tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn, Trong quá trình đánh

giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ.
1.2.3.3.5 Các giải pháp thay cho tuyển mộ:
Hợp đồng thầu lại: trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao
động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc
dưới dạng hợp đồng thuê lại.
- Làm thêm giờ: Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi
các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp, do vậy các tổ chức không
thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ.Vì vậy,
biện pháp này cho phép tiết kiệm chi phí, và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng
lao động.
- Nhờ giúp tạm thời: Là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ
một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất
tạm thời. Ưu điểm của phương pháp này là tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, đào tạo
nhân viên mới. Nhược điểm là người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết
muốn gắn bó với công việc.
- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp
đỡ tạm thời ở chỗ:
+ Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự .
+ Các lao động thuê mướn có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là
công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kĩ càng hơn, tính kỷ
luật cao hơn.
2.3.4 Quá trình tuyển chọn:
14
Quá trình tuyển chọn là quá trình lựa chọn người phù hợp với yêu cầu công
viểc trong số những người tham gia dự tuyển.
Cơ sở của tuyển chọn là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả
công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải
đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.

- Tuyển chọn được người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc.
- Tuyển chọn được người có kỷ luât, trung thực, gắn bó với công việc và với tổ
chức.
Quá trình tuyển chọn là quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình
được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các
điều kiện đi tiếp vào bước sau. Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên trong quá
trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên.
- Môi trường gặp gỡ thoải mái thể hiện được sự tôn trọng lẫn nhau.
- Câu hỏi của cán bộ tuyển chọn nên hướng vào đánh giá sơ bộ vào động cơ
xin việc và nhân lực hiện có.
- Câu hỏi không nên tác động đề cập đến các vấn đề riêng tư, khuyết tật của
bản thân.
Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Nhà tuyển dụng so sánh thông tin trong hồ
sơ tuyển dụng và so sánh với yêu cầu công việc để chọn một số hồ sơ chất lượng. Các
ứng viên được thông báo để tham gia vào bước 3.
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn: sử dụng kỹ thuật về mặt tâm lý khác nhau để
đáng giá khả năng ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Phát hiện khả năng tiềm ẩn
của ứng viên. Dự đoán kết quả công việc trong tương lai.
- Trắc nghiệm tâm lý: bao gồm tính cách, nhân cách, tính chất của con người.
- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: tìm hiểu kiến thức chuyên môn, kiến thức
bổ trợ.
- Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc giao cho người lao động làm thử kiểm
tra tốc độ và chất lượng hoàn thành công việc.
- Trắc nghiệm về thái độ, động cơ và sự quan tâm đối với công việc.
- Trắc nghiệm tuyển chọn không diễn ra trong môi trường quá căng thẳng. Câu
hỏi phải hạn chế việc ảnh hưởng tới cấn đề riêng tư của ứng viên.
Lưu ý: Sự giả mạo trong trả lời dẫn tới việc ra quyết định chính xác hơn.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: đây là cuộc trao đổi sâu và chính thức, nhằm
tìm hiểu xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu công việc không. Đối với người tuyển

dụng có thể tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu đòi hỏi ở các ứng viên và động cơ xin việc.
Thông qua phỏng vấn, bản thân ứng viên tìm hiểu được về doanh nghiệp: cơ hội,
thách thức, điều kiện môi trường làm việc, mức lương khởi điểm.
Các cách tiếp cận trong phỏng vấn:
- Theo số người phỏng vấn: cá nhân, hội đồng, nhóm (đưa ra tình huống thảo
luận).
15
- Theo hình thức phỏng vấn:
+ Phỏng vấn được thiết kế trước: câu hỏi chuẩn bị trước.
+ Phỏng vấn không được thiết kế trước: câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng
vấn, nên câu hỏi sâu, thông tin đa dạng và phong phú.
+ Phỏng vấn hỗn hợp là loại phỏng vấn kết hợp hai loại phỏng vấn trên.
- Theo tính chất phỏng vấn:
+ Phỏng vấn hành vi: hướng vào tìm hiểu khả năng giải quyết vấn đề của các
ứng viên theo biểu hiện hành vi của quá khứ.
+ Phỏng vấn tạo sự căng thẳng: hỏi tốc độ nhanh, cường độ cao, câu hỏi ngắn
gọn.
Mục đích của phỏng vấn này là xem khả năng phản ứng của nhân viên trong
trường hợp công việc có sự thay đổi, cường độ công việc lớn.
Chú ý : Phỏng vấn viên cần có sự chuẩn bị trước về thông tin liên quan đến ứng
viên trước khi buổi phỏng vấn diễn ra.
- Cần tạo dựng, duy trì quan hệ tôn trọng trong suốt buổi phỏng vấn.
- Câu hỏi rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn.
- Phải ghi lại thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên, kết hợp quan
sát ứng viên trong quá trình trả lời.
Kết thúc phỏng vấn phải có đánh giá về năng lực, kinh nghiệm, động cơ, khả
năng hợp tác.
Đối với người phỏng vấn viên: Phỏng vấn viên nên có thời gian thư giãn 2, 3
phút để phỏng vấn tiếp.
Bước 5: Thẩm tra trình độ và tiểu sử làm việc: Mục đích là tránh gian trá về

thông tin (đến cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp trước đây người lao động làm). Thông
báo bước 6.
Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ do hội đồng y khoa tiến hành.
Mục đích:
- Bố trí người lao động phù hợp với tình trạng sức khoẻ.
- Tránh rủi ro về sự đòi hỏi phải đền bù không chính đáng của người lao động
về vấn đề sức khoẻ, không phải do doanh nghiệp gây ra.
Bước 7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp.
Mục đích :
- Nâng cao sự hiểu biết trực tiếp giữa người quản lý với nhân viên tương lai.
- Đánh giá lại sự phù hợp của chuyên môn và yêu cầu công việc.
Bước 8: Tham quan cụ thể công việc; Ứng viên được chấp nhận được giới thiệu
quy trình đồng nghiệp, đặc biệt là yếu tố bất lợi xảy ra trong công việc.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng và chấm dứt quá trình tuyển dụng, kí kết
hợp đồng lao động thể hiện quyền lợi, nghĩa vụ hai bên, quyết địng thời gian thử việc,
nếu đạt hợp đồng có hiệu lực.
1.2.5 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể thực hiện theo
7 bước:
16
a. Xác định nhu cầu đào tạo.
Là việc xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào?
Cho loại hình lao động nào? Bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên
phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
việc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng người lao động.
- Có 3 phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
+ Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần
thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kỹ thuật
tương ứng:
Trong đó:

KT
i
: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) I cần
thiết để sản xuất.
Q
i
:

Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề (chuyên
môn) i.
+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần
thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca
làm việc của máy móc thiết bị:
SN: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật ở kỳ triển vọng.
H
ca
: Hệ sổ ca làm việc của máy móc trang thiết bị.
N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính.
+ Phương pháp chỉ số: Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào
chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ sổ tăng của công nhân viên kỹ thuật trừ tổng số công
nhân viên cộng chỉ sổ tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
I
KT
: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật
I
SP:
Chỉ số tăng sản phẩm

KT
i
T
i
Q
i
x H
i
=
KT
SN x H
ca
=
N
I
KT
I
SP
=
Iw
17
Iw: Chỉ sổ tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số
Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động
b. Xác định mục tiêu đào tạo.
Là xác định kết quả đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:
- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo
- Số lượng cơ cấu học viên
- Thời gian đào tào
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy cho
thấy những kiến thức và kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
d. Xây dựng chưong trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở
đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
e. Dự tính chi phí đào tạo.
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo bao gồm:
Các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
f. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh
nghiệp hoặc thuê ngoài.
g. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào
tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và
đặc tính hiệu quả kỹ thuật của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của
chương trình, so sánh với lợi ích của chương trình đào tạo.
18
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT
THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY
2.1.1 Giơi thiệu chung về công ty TNHH sản xuất thương mại dịch
vụ Đại Minh Phát
Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại Minh Phát là một công ty
có quy mô vừa và nhỏ.Thành lập từ sự phát triển đi lên trong quá trình sản xuất của gia
đình. Từ đó có ý tưởng góp vốn kinh doanh và thành lập công ty. Công ty có chức năng
kinh doanh sản xuất quần áo may sẵn và gia công hàng dệt may phục vụ thị trường
trong nước và xuất khẩu sang thị trường châu âu. Công ty có trụ sở chính tại 137 Cống

Lỡ, Quận Tân Bình, Tp. Hồ Chí Minh. Công ty đươc xây dựng và đi vào hoạt đông đầu
năm 2006 từ khi đi vào hoạt động đến nay công ty có một số điểm chính sau:
Năm 2006 công ty ký kết hợp đồng với khách hàng quen biết tại thị trương
khu vực miền nam phối hợp gia công quần áo may sẵn. Trên cơ sở những bước đi thăm
dò và giới thiệu sản phẩm ra thị trường hoạt đông sản xuất kinh doanh đã đạt hết công
xuất cùng với hiệu quả kinh doanh tương đối cao.
Năm 2010 công ty đã mở rộng đưoc hoạt đông kinh doanh ra thị trường cả
nước bước đầu mở rộng sản xuất và thâm nhạp thị trường nước ngoài chủ yếu là thị
trường EU. Cuối năm 2010 công ty đã ký được hợp đồng với một đối tác mới gia công
và xuất khẩu quần áo may săn sang thị trường Đức.
Năm 2011 công ty tăng thêm công xuât sản xuất, tuyển thêm công nhân,
nhân viên thị trường, và mở rộng quan hệ với các đối tác. Chú trọng đến thị trường
trong nước do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế đến thị trương của công ty tại EU.
Tuy nhiên do tình hình cạnh tranh gay gắt và do khủng hoảng kinh tế thế giới nên giai
doạn này hiệu quả kinh doanh của công ty cũng bị ảnh hưởng.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Nhìn chung mỗi công ty có cơ cấu tổ chức khác nhău tuỳ theo chức năng
nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh và môi trường kinh doanh mà nhà quản trị lựa chọn cơ
cấu tổ chức cho phù hợp với Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại Minh
Phát. Có thể khái quát cơ cấu tổ chức của công ty:
19
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Giám đốc công ty là người đứng đầu trong bộ máy quản trị của công ty. Việc
tổ chức các bộ phận trong bộ máy quản trị đều do công ty quyết định. Giám đốc công ty
lãnh đạo bộ máy quản trị theo phương pháp phân quyền có chọn lọc hầu hết các quyết
định sản xuất kinh doanh quan trọng đều phải thông qua giám đốc công ty. Các bộ phận
phòng ban chức năng trong công ty chỉ quyết định những công việc có tầm quan trọng
thấp tuỳ theo từng chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận. Giám đốc công ty lãnh đạo
bộ máy quản lý với tác phong dân chủ - quyết định được truyền đạt đến các bộ phận

trong bộ máy quản trị đều thông qua sự thăm dò, tìm hiểu, tư vấn của các trợ lí giám
đốc. Do đó, các quyết định này đều mang tính hiệu quả và tính khả thi cao. Giám đốc
của công ty hiện nay là người luôn không ngừng học hỏi ,tìm tòi nghiên cứu tích luỹ
kinh nghiệm và từng bước đưa công ty tiến lên luôn hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh
doanh và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.
Phó giám đốc sản xuất là người là người phụ trách sản xuất và kỹ thuật của
công ty chịu trách nhiệm trước giám đốc và công ty về những vấn đề đó trong quá trình
làm việc phối hợp với phó giám đốc kinh doanh, chỉ đạo quản đốc và các tổ sản xuất
hoàn thành nhiệm vô chung
Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm trước giám đốc và công ty phối
hợp với phó giám đốc kỹ thuật, phòng kinh doanh. Đông thời phối hợp với các phòng
ban khác thúc đẩy hoạt đông kinh doanh cua công ty.
Phòng Tổ chức- Hành chính phụ trách tuyển dụng đào tạo và bố trí sử dụng
nhân viên cho công ty
Phòng tài chính kế toán thông kê ngân sách doanh thu,lợi nhuận,các khoản
thuế.lương thưởng cho nhân viên
Giám đốc
Phó giám đốc
kinh doanh
Phó giám đốc sản
xuất
Phòng
Tổ
chức-
Hành
chính
Phòng
Kinh
doanh
Phòng

Tài
chính -
Kế
toán
Phòng
Xuất
nhập
khẩu
Phòng
Kỹ
thuật
Xưởng
sản
xuất
20
Phòng xuất nhập khẩu phụ trách lên ké hoạch các đơn hàng phụ trách quan
hệ khách hàng nước ngoài của công ty
Phòng kỹ thuật phụ trách kiểm định chất lương hàng hoá và nnguyên vật liệu,
tiêu chuẩn hàng hoá
Phòng kinh doanh phụ trách việc súc tiến bán ký kết hợp đồng tìm kiếm
khách hàng mở rọng thị trường cho công ty
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Các công ty khác nhău có chức năng và nhiệm vụ khác nhău nhưng nói
chung đêu muốn được người tiêu dùng chấp nhận, kinh doanh hiệu quả phát triển bền
vững và thực hiện trách nhiệm xã hội. Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại
Minh Phát có chức năng chính là kinh doanh sản xuất và gia công xuất khẩu hàng dệt
may.
Công ty có nhiệm vụ tổ chức sản xuất theo nhu cầu các đơn đặt hàng trong và
ngoài nước. Khai thác mở rộng thị trường mới. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ
chuyên môn cho nhân viên trong công ty

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (số liệu 3 năm gần
nhất của công ty từ 2009 đến 2011)
Bảng 2.1: Hoạt động kinh doanh của công ty
S
tt
Các chỉ tiêu
Đv
tính
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Năm 2011/
2009(%)
1 Tổng giá trị sản xuất
kinh doanh
000đ 280.10
6
300.230.10
3
322.712.10
3
115.3
2 Lợi nhuận 000đ 9.430.000 10.084.106 12.418.293 108.5
3 Tiền lương, thu
nhập
000đ 2350 2450 2478 105.5
4 Tổng số lao động Người 1109 1091 1049 94.59
6 Lợi nhuận/1 công
nhân
000đ 8503,15 9242,99 11838,2 139.2
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
21

2.2 THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH
SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT:
2.2.1 Tình hình biến động nhân sự của công ty trong giai đoạn vừa qua
2.2.1.1 Quy mô nguồn nhân lực của công ty theo loại lao động.
Bảng 2.2: Quy mô nguồn nhân lực công ty phân theo loại lao động.
Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Đơn vị Người % Người % Người %
Tổng số 1109 1091 1049
A Cán bộ quản lý 385 100 350 100 303 100
1 Quản lý kinh tế 207 53.77 181 51.71 153 50.49
2 Kĩ sư 178 46.23 169 49.29 150 49.51
B Công nhân kĩ thuật 724 100 741 100 746 100
1 Công nhân chính 702 46.23 724 98.10 722 96.78
2.
Công nhân phụ, phục vụ.
20 2.77 12 2.90 24 4.22
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Lực lượng lao động trong công ty với đông đảo là công nhân, chiếm tỉ trọng
lớn và có xu hướng tăng dần trong những năm qua, trong khi cán bộ quản lý đang theo
giảm dần là hoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển, đặc biệt ở nước ta “ thừa thầy
thiếu thợ ”, xu hướng cắt giảm bộ máy quản lý hành chính, tăng cường công nhân.
Trong đó với lực lượng là CBCNV, kĩ sư chiếm lực lượng ít hơn nhưng tỉ
trọng không chênh lệch nhiều và có xu hướng tăng dần hoàn toàn phù hợp với tình hình
sản xuất của công ty là công ty trong ngành xây dựng, mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty đều cần kĩ sư có chuyên môn, trình độ đảm nhận.
Lượng công nhân phụ và công nhân phục vụ không nhiều nhưng đang có
xu hướng tăng, cần chú ý xem xét điều chỉnh cho phù hợp.
2.2.1.2 Quy mô nguồn nhân lực theo trình độ.
Lao động gián tiếp.
Bảng 2.3: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ lao động gián tiếp.

Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Tổng số Người % Người % Người %
1. Tổng số 385 100 350 100 303 100
2 Trên đại học 5 1.29 5 1.43 5 1.65
3 Đại học 245 63.63 236 67.43 194 64.03
4 Cao đẳng 69 17.93 57 16.29 50 16.50
5 Trung cấp 39 10.13 41 11.72 45 14.85
22
6 Chuyên viên 3 0.79 3 0.86 4 1.32
7 Sơ cấp cán sự 18 4.68 8 2.28 5 1.66
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Thực tại, trong tổng số công nhân viên của công ty, chủ yếu là trình độ cao
đẳng, đại học cho thấy đội ngũ nhân lực của công ty có chất lượng, trình độ tốt có thể
đáp ứng như cầu công việc của Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại Minh
Phát.
Trong đó nhân viên cao đẳng, đại học chiếm tỉ trọng cao hơn trong năm
2009 nhưng giảm trong năm 2011 là do nhiều nguyên nhân về hưu, chuyển công tác mà
công ty chưa bù thiếu được, cần cải xem xét và cải thiện để nâng cao chất lượng lao
động. Trong khi đó, nhân viên trung cấp, sơ cấp đang có xu hướng gia tăng, công ty cần
chú ý đến công tác tuyển chọn cũng như bố trí và sử dụng, tránh hiện tượng thừa nhân
lực mà làm việc lại không hiệu quả.
Công nhân kĩ thuật.
Bảng 2.4: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ công nhân.
Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Đơn vị Người % Người % Người %
Tổng số 724 100 741 100 746 100
Lao động phổ thông 18 2.49 14 1.89 11 7.53
B1 34 4.69 32 4.32 33 4.42
B2 76 10.50 73 9.85 59 7.90
B3 433 59.81 426 57.46 421 56.43

B4 118 16.29 135 18.22 149 19.97
B5 40 5.52 56 7.56 66 8.85
B6 2 0.28 3 0.40 5 3.42
B7 2 0.28 2 0.27 1 0.68
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Công nhân trong công ty chủ yếu là bậc thợ B3, B4 chiếm tỉ trọng cao nhất,
cho thấy công nhân về cơ bản trình độ chuyên môn có thể đáp ứng và hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao.
Công nhân B1, B2, B3 có xu hướng giảm trong khi công nhân B3, B4, B5 có
chiều hướng tăng nhưng còn với tỉ trọng quá ít - cần phải cố gắng phát huy để ngày
càng nâng cao trình độ tay nghề để đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng đòi hỏi.
Tuy nhiên lượng công nhân B6, B7 còn ít, không có chiều hướng tăng cần
phải cố gắng phát huy, đào tạo nâng cao trình độ tay nghề.
23
2.2.1.3 Phân theo cơ cầu tuổi, giới tính.
Phân theo giới tính.
Bảng 2.5: Quy mô lao động công ty phân theo giới tính.
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Lao động nam trong công ty chiếm tỉ trọng rất cao, điều đó là hoàn toàn phù
hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty vốn là công ty xây dựng, cần nguồn
nhân lực đáp ứng thể lực, xử lý tình huống nhanh, có thể đi công tác nhiều nơi. Lao
động giới tính nam đang có xu hướng tăng dần chứng tỏ lĩnh vực sản xuất kinh doanh
công ty ngày càng phát triển, cần huy động nhiều công nhân.
Phân theo tuổi.
* Cán bộ công nhân viên năm 2010.
Bảng 2.6: Quy mô lao động công ty phân theo tuổi.
Tuổi Số lượng %
Tổng số 303 100
20-30 70 23.10
30-40 125 41.25

40-50 68 22.44
>50 40 13.21
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Trong công ty, lực lượng công nhân trẻ ở độ tuổi 20-40 tuổi chiếm tỉ trọng
lớn, đây là lợi thế rất lớn của công ty vì nhân viên trẻ không chỉ có sức khỏe mà còn có
nhiều tiềm năng phát triển, nhiều sang kiến, dễ đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn,
làm việc có hiệu quả. Tuy nhiên cần sự kèm cặp và hướng dẫn cặn kẽ của những lao
động lâu năm, nhiều kinh nghiệm.
2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự công ty:
2.2.2.1 Nguồn tuyển dụng:
Bên trong của công ty:
Trong những năm vừa qua công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng “Chỉ
dùng các biện pháp quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài và quan hệ tiếp xúc với
các ứng cử viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên trong
Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Đơn vị Người % Người % Người %
Tổng số 965 87.01 957 87.96 930 89.34
Lao động quản lý 305 79.22 284 81.14 251 82.84
Công nhân kĩ thuật 652 90.01 676 91.22 678 91.10
24
nội bộ xem có phù hợp với vị trí còn trống hay không? Nghĩa là công ty luôn có chính
sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong công ty. Để thực hiện chính sách này
công ty luôn có bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong quá
trình làm việc. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các cấp lãnh đạo trong
công ty cũng dễ dàng thăng chức cho một số người một cách khách quan. Cũng nhờ hệ
thống thông tin và hồ sơ nhân viên các nhà quản trị trong công ty rất dễ dàng trong việc
thuyên chuyển nhân viên. Trong việc thăng chức công ty quan tâm chủ yếu tới tài năng
và thành tích của nhân viên. Điều này sẽ khuyến khích mọi người kể cả những người trẻ
tuổi mà có thực tài. Bên cạnh đó nhờ có hệ thống hồ sơ một cách khoa học nhà quản trị
cũng áp dụng biện pháp giáng chức đối với các trường hợp như lười, thiếu khả năng,

không chịu học hỏi
Nguồn tuyển dụng bên trong cũng phát huy tác dụng trong trường hợp công
ty đang cần tìm gấp một người vào một vị trí nào đó mà không có thời gian thì công ty
sẽ dán thông báo trong nội bộ để tuyển người.
Như vậy công ty luôn tạo cho người lao động cơ hội để được thăng tiến, do
đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn. Công ty cũng đánh giá khả năng của họ qua quá trình
làm việc nên kết quả thu được khá chính xác. Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đã giúp
công ty tiết kiệm được một khoản chi phí cho công tác tuyển dụng.
Bên ngoài của công ty
Khi nguồn bên trong không đáp ứng được nhu cầu thì công ty mới tìm kiếm
nguồn bên ngoài. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết công ty có sự ưu tiên
đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty, đây
là nguồn tuyển dụng hiện được công ty rất quan tâm. Những người lao động có năng
lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty có đầy đủ các tiêu
chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển. Nguồn này có ưu điểm là người
lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của công ty, có ý thức tự vươn lên. Công
ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời
gian hội nhập với môi trường làm việc của công ty qua người thân của họ.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng có thể là các ứng cử viên nộp
đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty tiến hành công bố tuyển dụng như
thông báo trên một số tờ báo, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị
cung ứng lao động.
2.2.2.2 Phương pháp và quá trình tuyển chọn nhân sự:
Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ
Đại Minh Phát.
TÌM KÍẾM
ỨNG VIÊN
TÌM KÍẾM
ỨNG VIÊN
ĐÁNH GIÁ

LỰA CHỌN
ĐÁNH GIÁ
LỰA CHỌN
PHỎNG VẤN
ỨNG VIÊN
PHỎNG VẤN
ỨNG VIÊN
QUYẾT ĐỊNH
TUYỂN DỤNG
QUYẾT ĐỊNH
TUYỂN DỤNG
HƯỚNG DẪN
HỘI NHẬP
HƯỚNG DẪN
HỘI NHẬP
XÁC ĐỊNH
NHU CẦU
XÁC ĐỊNH
NHU CẦU
25
Hình 2.1: Quy tình tuyển dụng nhân sự
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Xác định nhu cầu
• Trưởng các phòng ban đưa ra yêu cầu vị trí cần tuyển dụng và điền vào
phiếu yêu cầu tuyển dụng
• Nhân viên tuyển dụng xem xét lại yêu cầu tuyển dụng và đối chiếu với kế
hoạch nhân sự hằng năm. Các yêu cầu tuyển dụng nhân sự phải có sự phê duyệt của
Ban Giám Đốc.
• Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng, nhân viên tuyển dụng đề xuất
nguồn hỗ trợ tuyển dụng với quản lý nhân sự.

Tìm kiếm ứng viên
Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được thông qua ban giám đốc công
ty duyệt, phòng tổ chức- hành chánh ra thông báo tuyển dụng. Nội dung chính của
thông báo phải đảm bảo 2 nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trí
tuyển dụng.
Công ty thường sử dụng phương thức đăng tuyển là đăng tuyển trên mạng và
trên báo. Thông tin đăng tuyển sẽ được gửi đến các văn phòng giới thiệu việc làm của
các báo, trung tâm xúc tiến việc làm, các phương tiện thông tin đại chúng. Nội dung
đăng tuyển thường bao gồm: Tên công ty, vị trí của công việc cần tuyển dụng, yêu cầu
trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, các hồ sơ
cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ.
Có 2 hình thức tìm kiếm ứng viên mà công ty đang thực hiện:


Đối với vị trí tuyển dụng là các vị trí cần trình độ phổ thông
Cán bộ tuyển dụng sẽ cung cấp thông tin cần tuyển dụng cho các trung tâm
giới thiệu việc làm miễn phí như: thái bình dương, mễ du, tư vấn phát triển nhân lực,
bảo minh, cung ứng lao động bình minh,web: 24h.com.vn,…


Đối với những vị trí tuyển dụng yêu cầu trình độ cao thì cán bộ tuyển
dụng sẽ tiến hành tìm kiếm hồ sơ ứng viên trên trang www.kiemviec.com => Khi công
ty có đăng ký gói dịch vụ.
Thông qua phương thức này thì doanh nghiệp sẽ chủ động hơn trong việc tìm
kiếm các ứng viên phù hợp cho vị trí đang cần tuyển dụng.
Đối với hình thức tìm kiếm này thì sau khi cán bộ tuyển dụng đã chọn lựa và
qua quá trình sàn lọc các ứng viên có đủ điều kiện xong thì sẽ gọi điện thoại trực tiếp
cho ứng viên và hẹn ứng viên mang hồ sơ đến công ty và tiến hành phỏng vấn (nếu
thuận lợi).
Đánh giá lựa chọn

TÌM KÍẾM
ỨNG VIÊN
TÌM KÍẾM
ỨNG VIÊN
ĐÁNH GIÁ
LỰA CHỌN
ĐÁNH GIÁ
LỰA CHỌN
PHỎNG VẤN
ỨNG VIÊN
PHỎNG VẤN
ỨNG VIÊN
QUYẾT ĐỊNH
TUYỂN DỤNG
QUYẾT ĐỊNH
TUYỂN DỤNG
HƯỚNG DẪN
HỘI NHẬP
HƯỚNG DẪN
HỘI NHẬP