Luận văn thạc sĩ về giải pháp phát triển thị trường đến năm 2010 của công ty May Việt tiến

1


MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Ngành dệt may hiện nay được xác đònh là ngành chiến lược của nước ta, kim ngạch
xuất khẩu đứng thứ 2 sau ngành dầu khí. Ngành dệt may đã đem lại nhiều đóng góp
cho sự phát triển kinh tế của đất nước. Tuy vậy, đây vẫn là ngành có hiệu quả kinh tế
chưa cao, sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là gia công, mẫu mã chủng loại sản phẩm còn
rất nghèo nàn, giá thành sản phẩm cao hơn các nước trong khu vực, nguyên phụ liệu
dệt may phần lớn chưa được sản xuất trong nước….
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc xóa bỏ hạn ngạch dệt may toàn
thế giới (1/1/2005) đã đem lại cho ngành dệt may Việt Nam nhiều cơ hội mới nhưng
cũng không ít những thách thức, cạnh tranh ngày càng gay gắt với các cường quốc
xuất khẩu hàng dệt may như: Trung Quốc, n Độ, Pakistan, Philipine,… ; thò trường
nội đòa cũng gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các nước trong khu vực:
Trung Quốc, Thái Lan … đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nỗ lực phát triển để có thể
tồn tại và phát triển.
Công ty may Việt Tiến (Vtec) là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Dệt
May Việt Nam, đây là công ty có mức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm lớn nhất ngành
hiện nay. Doanh số bán liên tục gia tăng trong nhiều năm, nhãn hiệu Việt Tiến hiện
đang rất được người tiêu dùng trong nước lẫn nước ngoài rất tín nhiệm sử dụng. Hiện
nay công ty may Việt Tiến cũng như các công ty may khác đang gặp rất nhiều khó
khăn trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tại thò trường xuất khẩu và cả thò trường
nội đòa. Xuất phát từ những nhận thức đó mà tôi chọn đề tài: “Giải pháp phát triển thò
trường đến năm 2010 của Công ty May Việt Tiến” để nghiên cứu và làm luận văn,
mong muốn trình bày một số ý kiến nhỏ nhằm góp phần cùng với doanh nghiệp đưa ra
những giải pháp nhằm phát triển thò trường của sản phẩm may sẵn cho một thương
hiệu dệt may Việt Nam.

2


2. ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Công ty May Việt Tiến và một số doanh nghiệp
may khác thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex).
Phạm vi nghiên cứu của luận văn chủ yếu là tìm hiểu, phân tích các vấn đề liên quan
đến thò trường hàng may mặc sẵn của Việt Nam nhất là những vấn đề về thò trường,
thương hiệu, mẫu mã sản phẩm, thò hiếu tiêu dùng, giá cả, hệ thống phân phối, … và
đánh giá một số thò trường các nước hiện nay có quan hệ với Việt Nam (Mỹ, EU,
Nhật, Canada …)
3.
MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA CỦA LUẬN VĂN:
- Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh sản phẩm may mặc sẵn trong và ngoài
nước của doanh nghiệp nhằm tìm ra những ưu nhược điểm, thuận lợi khó khăn
trong việc phát triển thò trường (phân tích SWOT).
- Từ quá trình phân tích có thể đề ra những ý kiến đóng góp, giải pháp khả thi nhằm
phát huy mạnh mẽ những ưu điểm, khắc phục yếu kém để phát triển của doanh
nghiệp.
4.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
- Cơ sở lý luận: phương pháp luận biện chứng
- Phương pháp nghiên cứu:
Để có được những thông tin cần thiết nhằm có cơ sở cho việc phân tích đánh giá và
đề ra giải pháp khả thi, học viên nghiên cứu cần phải đọc tài liệu có liên quan, sử
dụng phương pháp quan sát và mô tả để từ đó thống kê toán, phân tích, tổng hợp các
dữ liệu thông tin nội bộ, thông tin bên ngoài đã được thu thập từ hoạt động sản xuất
kinh doanh thực tiễn của doanh nghiệp.
5.
NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN TRONG THỰC TIỄN:

- Qua việc phân tích thực tiễn hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty May
Việt Tiến, ta có thể làm rõ hơn cơ sở lý luận, phương pháp luận của các lý thuyết
đã được nghiên cứu. Đồng thời đây cũng chính là những cơ sở, nền tảng để làm
3


- ò trường ngành may mặc trong và ngoài nước, đánh giá khả
-
g hiệu
ường quốc tế, củng cố và phát triển thò trường của
u vực và thế giới hiện nay.
CẤU CỦA LUẬN VĂN:
sáng tỏ hơn việc hình thành những giải pháp phát triển thò trường hiện tại của
doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng th
năng đáp ứng của doanh nghiệp theo sự phát triển và những biến động nhanh
chóng của thò trường.
Từ việc phân tích và nghiên cứu những chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp để đưa ra các giải pháp mới mang tính khả thi nhằm xây dựng thươn
dệt may Việt Tiến trên thương tr
doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập kinh tế kh
6.
KẾT
hực trạng thò trường của Công ty May Việt Tiến
Giải pháp phát triển thò trường đến năm 2010 của Công ty May Việt Tiến
y Việt Nam, báo cáo tổng kết
của ngành, tạp chí của Bộ Thương Mại, Bộ Công nghiệp, báo cáo của 1 số doanh
nghiệp dệt may khác, các trang web của Bộ, ngành …..

Luận văn được chia làm 3 chương, cụ thể như sau:
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về thò trường và cạnh tranh trên thò trường
Chương 2: T
Chương 3:
Kiến nghò
Kết luận
Nguồn số liệu, tài liệu:
Nguồn số liệu sử dụng trong luận văn được sử dụng từ các báo cáo tổng hợp của
doanh nghiệp – Công ty May Việt Tiến, báo cáo của Tổng Công ty Dệt May Việt
Nam, tạp chí Dệt May, tập san của Hiệp Hội Dệt Ma



4


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ
H TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG
1.1 KHÁI NIỆM VỀ THỊ TRƯỜNG:
1.1.1 Thò trường
CẠN
:
Theo Philip Kottler, thò trường là tập hợp những người mua hàng thực sự hay người
mua tiềm tàng đối với một sản phẩm hàng hoá, dòch vụ. Hoặc thò trường là nơi
diễn ra quá trình trao đổi, mua bán hàng hoá, dòch vụ.
Theo các nhà kinh tế học vi mô, một thò trường là một tập hợp những người mua và
người bán tác động qua lại lẫn nhau dẫn đến khả năng trao đổi, thò trường là trung
tâm của các hoạt động kinh tế.

Cơ chế thò trường là cơ chế tự điều tiết của nền kinh tế thò trường do sự tác động
của những qui luật vốn có của nó: qui luật cung cầu, qui luật về các yếu tố giá cả,
qui luật về cạnh tranh, … Cơ chế thò trường tự phát sinh và phát triển cùng với sự
phát triển của nền kinh tế thò trường của mỗi quốc gia. Như vậy, ở đâu có sản xuất
và trao đổi mua bán hàng hoá thì ở đó có thò trường và cơ chế thò trường cũng sẽ
hoạt động.
Có nhiều tiêu thức để phân loại thò trường: theo vò trí đòa lý, sản phẩm, mức cạnh
tranh trên từng vùng thò trường, thói quen tiêu dùng của vùng dân cư, khả năng tiêu
thụ sản phẩm ….
1.1.2 Phân khúc thò trường:


Các nhà tiếp thò đều thừa nhận rằng người tiêu thụ trong thò trường mang tính
không đồng nhất và có thể phân thành nhóm theo nhiều cách khác nhau. Tiến
trình phân chia khách hàng thành nhiều nhóm để làm nổi bật những đặc tính: hành
vi, thói quen tiêu dùng, nhu cầu … gọi là sự phân khúc thò trường. Doanh nghiệp
không thể đáp ứng tốt hoàn toàn các nhu cầu của người tiêu dùng tại tất cả các
phân khúc, mà doanh nghiệp cần nỗ lực tập trung vào việc thỏa mãn tốt nhất các
nhu cầu chuyên biệt của một vài khúc tuyến thò trường nhất đònh.
- Phân khúc thò trường theo nguyên tắc đòa lý
5


quyết đònh hoạt
trong mọi khu vực nhưng có
ùm dựa trên các thông số nhân khẩu
khách hàng thay đổi theo độ tuổi, công ty đã đưa ra những
ï như nhóm sản phẩm thời trang
hững sở thích về cách ăn mặc, nhu cầu sử dụng sản phẩm tiêu dùng: xe hơi,
tầng lớp xã

ảnh hưởng
ái sống của họ.
hàng.
- Phân khúc thò trường theo nguyên tắc hành vi ứng xử:
Cách phân khúc thò trường này chia thò trường thành những đơn vò đòa lý khác nhau
như quốc gia, tiểu bang, thành thò hay các vùng lân cận. Công ty sẽ
động trong một hay vài khu vực đòa lý đó, hoặc hoạt động
quan tâm đến những khác biệt theo sở thích và nhu cầu đòa phương. Ví dụ như màu
sắc thời trang của người miền Nam khác miền Bắc hoặc miền Trung.
- Phân khúc thò trường theo nguyên tắc nhân khẩu học:
Phương pháp này chia thò trường thành những nho
học như độ tuổi, giới tính, qui mô gia đình, chu kỳ sống gia đình, thu nhập, ngành
nghề, trình độ văn hoá, tín ngưỡng ….Những thông số nhân khẩu học là cơ sở thông
dụng nhất để phân biệt những nhóm khách hàng.
Ước muốn và khả năng của
sản phẩm khác nhau cho các khúc tuyến độ tuổi. Ví du
dành cho giới trẻ, nhóm sản phẩm thời trang công sở, … hoặc sự phân khúc thò trường
theo giới tính: nam, nữ, …
- Phân khúc thò trường theo nguyên tắùc tâm lý học:
Trong phương pháp này khách hàng được chia thành từng nhóm khác nhau dựa trên
tầng lớp xã hội, lối sống hay cá tính. Những người cùng nhóm được chia theo phương
pháp nhân khẩu học (dân số) lại có những đặc điểm tâm lý khác nhau.
+ Tầng lớp xã hội: nguồn gốc tầng lớp xã hội của mỗi con người có tác động rất mạnh
đối với n
quần áo, đồ dùng, thói quen nghỉ ngơi …. Nhiều công ty đã đònh hình các sản phẩm
dòch vụ hướng về những giai cấp riêng, tạo những nét đặc trưng thu hút
hội đó.
+ Lối sống: sự quan tâm của con người đối với các loại hàng hoá chòu sự
của lối sống và món hàng mà họ tiêu dùng cũng biểu thò lo
+ Cá tính: các nhà tiếp thò cũng dùng các khác biệt cá tính để phân khúc thò trường.

Họ tạo ra những cá tính của sản phẩm phù hợp với cá tính của khách
6


ät theo những cơ hội họ nảy sinh ý nghó,
y phải xác đònh rõ
g ty có thò phần cao đặc biệt quan tâm đến việc thu hút loại khách sẽ dùng,
ân khúc thành các nhóm khách hàng
khúc thò trường theo mức độ trung
tha nhóm
kha
• rung kiên: là loại khách hàng lúc nào cũng chỉ mua một nhãn hiệu.

Trong phương pháp này, khách hàng được chia thành những nhóm dựa trên kiến thức,
thái độ, việc sử dụng hàng hoá hay những phản ứng trước sản phẩm.
+ Các cơ hội: khách hàng có thể được phân bie
chọn mua hoặc sử dụng sản phẩm. Việc phân khúc tuyến theo cơ hội này có thể giúp
công ty xây dựng nên kiểu sử dụng sản phẩm.
+ Yêu cầu về các lợi ích: nghóa là chia khách hàng theo những lợi ích khác nhau mà
họ tìm kiếm ở sản phẩm, việc phân khúc theo lợi ích đòi hỏi công t
những lợi ích lớn mà khách hàng mong muốn có ở một loại sản phẩm, loại khách hàng
nào tìm kiếm lợi ích nào, và nhãn hiệu chính nào sẽ có lợi ích nào.
+ Loại khách hàng: nhiều thò trường có thể được phân khúc thành những khúc thò
trường của những người không sử dụng, những người đã sử dụng trước đây, những
người sẽ dùng, những người sử dụng lần đầu và những người sử dụng thường xuyên.
Các côn
trong khi những công ty nhỏ hơn thường cố thu hút những khách hàng sử dụng thường
xuyên.
+ Mức sử dụng: thò trường cũng có thể được ph
dùng nhiều, dùng vừa phải, dùng ít. Những khách hàng dùng nhiều thường chiếm tỷ lệ

nhỏ nhưng lại tiêu dùng một tỷ lệ lớn hàng hoá.
+ Mức trung thành với nhãn hiệu: nghóa là phân
ønh của khách hàng với nhãn hiệu, với cửa hàng hay với một công ty. Có 4
ùch hàng được phân theo mức độ trung thành:
Loại t
• Loại dao động: là nhóm những khách hàng trung thành với hai hoặc ba nhãn
hiệu.
• Loại thay đổi: là những khách hàng chuyển từ một nhãn hiệu đang ưa thích
sang một nhãn hiệu khác.
• Loại xoay vòng: là những khách hàng chẳng trung thành với nhãn hiệu nào cả.
7



åm nào đó. Có năm cấp thái độ: nhiệt tình, tích cực, thờ ơ, tiêu cực và
thu ức độ quan hệ giữa cấp thái độ và các biến
a ù thể tăng cường được khả năng thu hút những khách hàng
Mỗi thò trường gồm có cả bốn loại khách hàng trên nhưng với những tỷ lệ khác nhau,
công ty phải phân tích để tìm ra tỷ lệ này trong thò trường của mình. Họ phải chú trọng
nghiên cứu đặc điểm của những khách hàng trung kiên của họ.
+ Mức sẵn sàng mua hàng: con người ở bất kỳ thời điểm nào cũng ở những mức độ
sẵn sàng khác nhau để mua một sản phẩm. Một số người không biết có mặt hàng đó,
một số thì biết, một số được cho biết, số khác thì quan tâm, một số khác thì ham muốn
và một số nữa có ý đònh mua. Vì vậy, các chương trình tiếp thò của công ty phải được
điều chỉnh theo sự thay đổi trong mức sẵn sàng mua của khách hàng.
+ Thái độ đối với món hàng: là việc phân loại theo mức nhiệt tình của khách hàng đối
với một sản pha
ø ghét; công ty càng nhận rõ được m
nh ân khẩu khẩu học thì co
nhiệt tình nhất.

1.1.3
Cạnh tranh trên thò trường
- Khái niệm cạnh tranh:
Theo t
huyết cổ điển, Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá
àu là một điểm không gian đa hệ. Henry Taylor đã dùng khái
cả sản phẩm, từ đó toàn bộ xã hội được lợi do năng suất tạo ra. Kể từ đó, cạnh tranh
được coi là động lực giảm giá thành sản phẩm, cải tiến chất lượng và tạo ra sản phẩm
mới.
Trong nền kinh tế thò trường, tầm quan trọng của cạnh tranh không thay đổi, nhưng
quan niệm về cạnh tranh đã thay đổi. Trong nền kinh tế công nghiệp, người ta thường
bám vào phương thức sản xuất với quy mô lớn để giảm chi phí sản xuất. Công nghiệp
truyền thống thiên về quy cách hoá và tiêu chuẩn hoá sản phẩm vì mục đích này.
Nhưng mỗi sản phẩm đe
niệm không gian sản phẩm để mô tả tính chất đa dạng, phong phú của sản phẩm. Mỗi
loại sản phẩm có thể được mô tả bằng nhiều đặc tính như chất lượng, chu kỳ sống, khả
năng đáp ứng nhu cầu…
8


Thò trường, chiến lược, cơ
là phải mang đến cho khách hàng những giá trò
ọn các đối thủ cạnh tranh của mình”.
+ C ng nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành,
cùng sản xuất ra một loại hàng hoá.
1.2
Bản chất của cạnh tranh trên thương trường trong tác phẩm “
cấu” của Tôn Thất Nguyễn Thiêm: “Cạnh tranh trong thương trường không phải là
tiêu diệt đối thủ của mình mà chính
gia tăng cao hơn doanh nghiệp hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ

không phải lựa ch
- Các loại cạnh tranh: Karl Marx đưa ra 2 loại cạnh tranh:
ạnh tranh tro
+ Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở các ngành sản
xuất khác nhau.
1.2 NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN THỊ TRƯỜNG
DỆT MAY:
.1
Môi trường vó mô:
Những xu hướng của môi trường có những ảnh hưởng rất lớn đến thò trường, sản phẩm,
dòch vụ và các tổ chức. Sự thay đổi do ảnh hưởng của môi trường chuyển biến thành sự
biến đổi nhu cầu của người tiêu dùng đối với các sản phẩm, dòch vụ tiêu dùng và công
nghiệp. Các ảnh hưởng của môi trường được chia làm 5 loại chủ yếu:
1.2.1.1 Yếu tố kinh tế:
Hệ thống các yếu tố kinh tế, các chỉ tiêu kinh tế của quốc gia trong từng thời kỳ nhất đònh
chi phối hoạt động của doanh nghiệp: tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP và GNP, lãi suất và
xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá
hối đoái, lạm phát, hệ thống
thuế …. Từ đó tác động trực tiếp đến đời sống của con người
hư thu nhập của người lao động cao thì tiêu dùng nhiều và nhu cầu mặc đẹp, thời trang
cũng tăng ø n và năng động hơn so với
ùi từng doanh nghiệp
tro c

n
. Đây la hững yếu tố rất quan trọng tác động trực tiếp
một số các yếu tố khác của môi trường tổng quan. Những diễn biến của môi trường kinh
tế vó mô luôn chứa đựng những nguy cơ, cơ hội khác nhau đối vơ
ng ác ngành khác nhau.
9

Những
trọng đ
- oá xã hội gồm các chuẩn mực và giá trò văn hoá được chấp nhận
- số là yếu tố quan trọng vì sự thay đổi của môi trường dân số sẽ tác
- Mo t người và của các
g
cơ hội và rủi ro. Trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay, xu hướng chính trò và luật pháp
quốc tế chứa đựng mầm mống của sự thay đổi môi trường kinh doanh toàn cầu, những
1.2.1.2 Yếu tố văn hoá – xã hội, nhân khẩu đòa lý:
ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu, đòa lý, văn hoá, xã hội có ảnh hưởng quan
ến tất cả các sản phẩm, dòch vụ, thò trường và người tiêu thụ.
Môi trường văn h
và tôn trọng bởi một xã hội. Nó quyết đònh hành vi ứng xử giữa con người với nhau
hoặc giữa con người với thiên nhiên. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá
xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh: quan niệm về đạo đức,
nghề nghiệp; những phong tục tập quán truyền thống; trình độ học vấn và nhận
thức chung của xã hội …được thể hiện qua cách ăn mặc của từng người trong từng
bối cảnh cụ thể.
Môi trường dân
động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng trực
tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như tỷ lệ tăng dân số có
tác động đến chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc kết cấu và xu
hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi
thọ… cũng ảnh hưởng đến chủng loại, kiểu dáng, số lượng sản phẩm sản xuất của
doanh nghiệp.
âi trường ự nhiên là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con
ngành kinh tế. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã giúp con người cải tạo và
bảo vệ môi trường tự nhiên. Như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

cũng phải đáp ứng các yêu cầu về bảo vệ môi trường sinh thái, bảo vệ các điều
kiện tự nhiên, các sản phẩm của doanh nghiệp cũng mang tính quay về với tự
nhiên: các sản phẩm lụa tơ tằm truyền thống, thổ cẩm, …
1.2.1.3 Yếu tố về chính sách của chính phủ và luật pháp:
Bao gồm hệ thống các chính sách của Nhà Nước, hệ thống luật pháp hiện hành và xu
hướng ngoại giao của Chính phủ. Các yếu tố chính phủ và chính trò có ảnh hưởng ngày
càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó có thể cho doanh nghiệp thấy được nhữn
10


ính trò, chính sách kinh tế ổn
đònh, hệ t ät cơ hội cho nền kinh tế phát triển.
ả năng chuyển giao công nghệ mới vào các ngành khác nhau tạo ra những cơ hội
iều quốc gia trên thế giới: dây chuyền may áo veston, quần
tây, ….
biến động phức tạp trong môi trường chính trò: chiến tranh, xung đột, đường lối chính sách
của các quốc gia không nhất quán của quốc gia sẽ tạo nhiều trở ngại cho hoạt động của
các doanh nghiệp. Ngược lại những nước có môi trường ch
hống lua pháp chặt chẽ sẽ tạo nhiều những
Ở nước ta, Chính Phủ hiện đang có những chính sách ưu đãi nhằm khuyến khích đầu tư và
phát triển ngành dệt may: qui hoạch diện tích trồng bông, ưu đãi đầu tư cho sản xuất
nguyên phụ liệu, đầu tư cho khâu nhuộm, hoàn tất, in hoa …
1.2.1.4 Yếu tố về công nghệ – kỹ thuật:
Sự phát triển của công nghệ cũng đem lại những cơ hội để tăng cạnh tranh: năng suất lao
động tăng cao, giá thành sản phẩm rẻ hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, nhiều tính năng
hơn có thể tạo ra những thò trường mới cho các sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp. Đồng
thời, kh
quan trọng để phát triển sản phẩm của ngành. Đối với ngành may tuy tốc độ đổi mới
công nghệ chậm hơn ngành dệt nhưng cũng đã góp phần giúp cho sản phẩm dệt may
truyền thống có mặt tại nh

Với tầm quan trọng của công nghệ như trên, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc sử
dụng công nghệ hợp lý, ứng dụng phù hợp công nghệ tiên tiến để có thể gia tăng lợi thế
cạnh tranh trên thò trường.
1.2.2
Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Nhiệm vụ của nhà quản trò chiến lược là phân tích các yếu tố trong môi trường
vi mô đó để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải. Michael
Porter đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh: đe doạ của những người nhập ngành, sức mạnh
đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của sản phẩm
thay thế và cường độ cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Sức mạnh
cạnh tranh g u tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận
trong n ành sẽ quyết đònh mức đầ
11


à rất quan trọng, vì từ đó
doa
mình. tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt
động c g
rào chắn n
- Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong
cùn
•
ónh
•
ơ cấu hợp nhất, sự cạnh tranh

của ngành. Khi áp lực cạnh tranh tăng thì khả năng sinh lời và tăng giá của doanh nghiệp
bò hạn chế và ngược lại nếu áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp
trong ngành thu lợi nhuận.
1.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh:
Việc thu thập và phân tích thông tin về đối thủ cạnh tranh l
nh nghiệp sẽ thảo cho mình một chiến lược phù hợp nhằm phát huy thế mạnh của
Có 3 nhân tố quan trọng
ùn một lónh vực như nhau: (1) cơ cấu cạnh tranh; (2) Tình hình nhu cầu; (3) Các
găn chặn việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp.
g ngành kinh doanh.
Một ngành phân tán gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ hoặc vừa hoạt động riêng lẻ
hoặc phân lập, trong đó không một doanh nghiệp nào nắm quyền thống l
ngành nghề. Cơ cấu phân tán dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo
lợi nhuận thấp. Cơ cấu này tạo ra nhiều nguy cơ hơn là cơ hội cho nhà doanh
nghiệp. Chiến lược tốt nhất để theo đuổi là giảm thiểu chi phí sản xuất hoặc
giảm giá thành sản phẩm. Đây chính là cơ cấu của ngành dệt may hiện nay.
Cơ cấu hợp nhất hình thành khi có sự tương thuộc giữa các công ty cùng ngành
nhưng trong đó có một nhóm thiểu số công ty lớn nắm quyền thống lónh ngành
hoặc cá biệt chỉ có một công ty lớn nhất thống trò độc quyền. Các công ty thuộc
cơ cấu hợp nhất phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghóa là bất kỳ hoạt động
mang tính cạnh tranh nào của một công ty cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi
nhuận của các công ty khác cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả tuy là nguy cơ
hàng đầu nhưng không phải là đặc trưng của c
ngoài phạm vi giá cả như cạnh tranh về chất lượng, về đặc điểm mẫu mã và
chủng loại sản phẩm mới thực sự là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất. Chính điều
này kích thích lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và
giảm thiểu nguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá cả.
12

-
ông ty đều có sẵn của mình để phát triển. Nhu cầu tăng
- Ca én a khỏi ngành của doanh nghiệp: Khi các hoạt
ừ phía khách hàng thường thể hiện ở việc đòi hỏi giảm giá hoặc đòi hỏi chất
lượng phục vụ cao g gặp trường hợp này khi có số lượng
p lực tư ọ đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng dòch vụ
ệp trong ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành khác có
sản ph hiện có trong ngành những thoả mãn cùng nhu
cầu của khách hàng mục tiêu. Các doanh nghiệp gọi đây là những đối thủ cạnh tranh các
Tình hình nhu cầu của thò trường: Nhu cầu trên thò trường càng tăng càng làm giảm
áp lực cạnh tranh vì mỗi c
là cơ hội hàng đầu để mở rộng thò phần của công ty. Trái lại, tình hình của nhu cầu
thò trường có khuynh hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm
mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thò phần của mình: các thông thường
nhất là cướp giật thò phần của những công ty khác cùng ngành, điều này dẫn tới áp
lực cạnh tranh mãnh liệt.
ùc rào cha ngăn chặn việc rút lui r
động kinh doanh trong công nghiệp không còn thuận lợi nữa, buôn bán ngày càng
ế ẩm, hàng hóa sản xuất ra tồn đọng dẫn đến sự cạnh tranh về giá ngày càng gay
cấn, các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành không phải là điều đơn giản vì phải
chòu mất mát khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào chắn càng cao hay ngược lại.
1.2.2.2 p lực từ khách hàng:
p lực t
hơn. Các doanh nghiệp thườn
khách hàng ít, lượng hàng mua lớn và tập trung hoặc sản phẩm mua bán không mang tính
khác biệt lớn …Hiện nay, các sản phẩm dệt may xuất khẩu của Việt Nam thường bò các
khách hàng lớn ép giá do sản phẩm chủ yếu là gia công và chưa có thương hiệu trên thò
trường.
1.2.2.3 p lực của người cung ứng:
ø nhà cung cấp thể hiện ở việc h

cung ứng. Điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp khi có một số ít nhà cung cấp nắm
quyền thống trò toàn bộ hoạt động của nhóm cung ứng hoặc sản phẩm cung ứng có sự
khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng…Đây là điểm yếu của dệt may nước ta do
phụ thuộc khá lớn vào lượng nguyên phụ liệu nhập khẩu từ nước ngoài.
1.2.2.4 Sản phẩm thay thế:
Các doanh nghi
ẩm có thể thay thế các sản phẩm
13


sản phẩm thay thế hoặc đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: là doanh nghiệp mới nhập ngành áp
dụng công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp.
1.2.3
Các yếu tố nội tại:
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những điểm mạnh điểm yếu khác nhau, quá trình phát
triển chiến lược của doanh nghiệp là tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Việc hình
thành và phát triển chiến lược là việc cần phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế
các điểm yếu
của doanh nghiệp kết hợp cùng với những cơ hội và né tránh các nguy cơ
của môi tr ân ïc hiện phân tích đánh giá nội bộ giúp cho các nhà
ân viên có năng lực. Muốn có một đội ngũ nhân viên có
hải phát hiện được nhân tài và sử dụng họ để thực hiện chiến
lược đề ra h
lượng lao động dệt may là vấn đề nóng bỏng đang
đươ q
Là các hoạt động được gắn trực tiếp vào sản phẩm và dòch vụ của doanh nghiệp gồm: các
hoa
ường be ngoài. Quá trình thư
quản lý có nhiều cơ hội hiểu rõ công việc của các bộ phận trong doanh nghiệp, các người

tham gia hiểu được chức năng và vai trò của bộ phận mình phù hợp như thế nào với tổ
chức chung.
1.2.3.1 Nguồn nhân lực:
Con người luôn là yếu tố quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, quản trò
nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Quản trò nguồn nhân lực
bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, phát triển
người lao động. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp đều chú
trọng đến việc giữ gìn đội ngũ nha
chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp, điều quan trọng là phải biết
hoạch đònh nguồn tài nguyên nhân sự để xác đònh đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng
như lâu dài, đặc biệt là p
một các có hiệu quả.
Ngành dệt may là ngành sử dụng khá nhiều lao động nhất là lượng lao động phổ thông.
Do vậy, nhu cầu về chất lượng và số
ïc uan tâm hiện nay.
1.2.3.2 Sản xuất - kinh doanh:
ït động đầu vào, vận hành, đầu ra.
14


-
soát hàng tồn kho, kế hoạch vận chuyển … nhằm đảm bảo việc chi phí tối
-
än chất lượng sản
pha h xuất và đảm bảo tính linh hoạt theo nhu cầu của thò
nhằm đảm bảo
điều kiện để thu hút đầu tư. Để hình thành hiệu quả chiến lược
cần xác đ g iểm yếu về tài chính của doanh nghiệp.
g:
Ma

trư
nha
ngh
g:
Là e
tra và
cho vi
cũng c a mình.
- Marketing mix: 4P
Các hoạt động đầu vào: quản lý các yếu tố đầu vào như nguyên phụ liệu, tồn trữ
và kiểm
thiểu
Vận hành: qui trình sản xuất nhằm chuyển hoá những yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng. Quá trình này luôn hướng đến việc hoàn thie
åm, tăng iệu suất sản
trường.
- Các hoạt đầu ra: là những hoạt động liên quan đến việc đưa sản phẩm đến khách
hàng, nhà phân phối … Những hoạt động này luôn được hoàn thiện
hiệu suất phục vụ cao, cung cấp dòch vụ tốt hơn cho khách hàng.
1.2.3.3 Tài chính:
Điều kiện tài chính của một doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá
lợi thế cạnh tranh và là
ònh nhữn điểm mạnh, đ
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu gồm: chỉ số về khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các
chỉ số về hoạt động đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực của công ty: chỉ số về vòng
quay hàng tồn kho, vòng quay vốn cố đònh, kỳ thu tiền bình quân …, vốn luân chuyển, lợi
nhuận, lượng tiền mặt …
1.2.3.4 Marketin
rketing được mô tả như là quá trình xác đònh dự báo nhu cầu của người tiêu dùng, thò
ờng đối với sản phẩm và dòch vụ. Đồng thời thiết lập những chương trình, kế hoạch

èm thỏa mãn những nhu cầu trên. Tuy nhiên, đây là khâu yếu nhất của các doanh
iệp may Việt Nam hiện nay.
- Phân tích khách hàn
vi äc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu của người tiêu thụ thông qua quá trình điều
phân tích thông tin. Các thông tin của giai đoạn phân tích khách hàng cần thiết
ệc phát triển các nhiệm vụ khác 1 cách có hiệu quả. Bảng mô tả khách hàng
ung cấp cho doanh nghiệp những đặc điểm về khách hàng củ
15


ải tương xứng với giá trò mà họ nhận được, nếu giá
•
hiệm vụ chung của phân phối là cung cấp hàng hoá đúng nơi, đúng lúc
(Promotion): là các hoạt động bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, tuyên
kích thích khách hàng mục tiêu mua sản
hẩm và nguyên vật liệu để có đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt.
Sự
vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghóa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành
• Sản phẩm (Product): là các loại hàng hoá và dòch vụ được doanh nghiệp đưa
vào thò trường. Sản phẩm bao gồm: thuộc tính nhất đònh với những ứng dụng cụ
thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp phải thực hiện
đồng thời những dòch vụ khách hàng phù hợp để cạnh tranh.
• Giá cả (Price): là hệ thống giá bán sỉ, bán lẻ, chiết khấu giảm giá. Các mục
tiêu đònh giá bao gồm việc tăng doanh số, thò phần, tối đa hoá lợi nhuận… Người
tiêu dùng cân nhắc giá cả ph
cả vượt qua giá trò, người tiêu dùng sẽ không mua sản phẩm.
Phân phối (Place): là những hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng. N
với chi phí thấp nhất.
• Chiêu thò

truyền, quan hệ công chúng … nhằm
phẩm.
Sự phối hợp các công cụ trên phải đồng bộ và chặt chẽ nhằm đạt được hiệu quả cao nhất
cho doanh nghiệp.
1.2.3.5 Nghiên cứu và phát triển:
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh
nghiệp đó giữ vò trí đi đầu trong ngành hoặc làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các
doanh nghiệp đầu ngành trong các lónh vực như: thiết kế bộ sưu tập mới, chất liệu sản
phẩm mới, kiểm soát giá thành sản phẩm và công nghệ sản xuất. Ngoài trình độ, kinh
nghiệm và năng lực khoa học bộ phận chức năng này còn phải thường xuyên theo dõi các
điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công
nghệ, sản p
trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lónh
công của doanh nghiệp bằng việc sản xuất những sản phẩm thời trang đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng.
16


tư không lớn,
thời g ó rất
nhiều lợi the äng thò trường tr g như thò nước ngoa ậy,
phát triển một ngành có lợi thế này, đáp ứng được mục tiêu của chi án lược
ủ tướng chính p ến năm 2005 kim ngạch khẩu
tỷ USD 0 sẽ là 8 - 10 tỷ USD.
ỉ tiêu sản xuất và x a ngàn ến nă
1.3 VAI TRÒ CỦA NGÀNH DỆT MAY ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN KINH TẾ
XÃ HỘI
Ngành dệt may đang được xem như là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn, với
những lợi thế mà các ngành công nghiệp khác không có được như: vốn đầu
ian thu hồi vốn nhanh, thu hút được nhiều lao động. Đặc biệt đây là ngành c

á để mở ro ong nước cũn trường øi.

Do v
để tiếp tục e
tăng tốc đã được Th hủ phê duyệt: đ xuất
ngành dệt may phải đạt 4 - 5 và đến năm 201
Bảng1.1: Ch uất k u củhẩ h dệt may đ m 2010
Chỉ tiêu Đơn vò tính 2005 2010
Sản xuất:
- Vải lụa
- Sản phẩm dệt kim
- Sản phẩm may (qui chuẩn)
Triệu mét
Triệu sản phẩm
Triệu sản phẩm
800
300
780
1.400
500
1.500
Lao động Triệu người 2.5 – 3.0 4.0 – 4.5
Tỷ lệ nội đòa hoá % Trên 50% Trên 70%
Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 4.000 – 5.000 8.000 – 10.000

Ngành dệt äp mới ra
đời với nhiều th kinh tế. Các sản p ệt m øy c da ph
với nhiều chất liệu mới mang tính , nh m da i h
đư , gia ïnh Hie sa
hẩm dệt may của Việt Nam đã có mặt trên thò trường tại hơn 100 quốc gia trên thế giới.

Bảng 1.2: Vai trò của ngành dệt may trong nền kinh tế Việt Nam
2003 2004
may Việt nam đang phát triển với tốc độ nhanh, nhiều doanh nghie
ành phần hẩm d ay nga àng đa ïng và ong
phú hơn tự nhiên iều mẫu ã kiểu ùng mớ ợp
thời trang, chất lượng sản phẩm cũng ợc nâng cao ù cả ca tranh. än nay ûn
p
Chỉ tiêu ĐVT 2001 2002
- GDP Tỷ đồng 474.34 507.73 560.55 713.0
- Tổng kim ngạch xua 16.53 19.30 26.0át khẩu Triệu USD 15.81
- K 1.96 2.75 3.63 4.32im ngạch xuất khẩu hàng dệt may Triệu USD


17


CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG VỀ THỊ TRƯỜNG
CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN
2.1GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN:
2.1.1 Lòch sử hình thành:



) là doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty dệt May
Việt Nam (Vinatex) chuyên ngành may, xuất nhập khẩu máy móc thiết bò ngành may.
Sầm Hào Tài làm giám đốc với diện tích ban đầu là: 1.531m . Với 65 máy may gia đình
và 100 công nhân chuyên sản xuất các mặt hàng âu phục, túi xách, đồ thun và quần áo
trẻ em xuất khẩu.
Sau 30/04/1975, Xí nghiệp được Nhà nước tiếp quản và đổi tên là Xí nghiệp May Việt

Tiến trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp may, do Bộ công nghiệp nhẹ là đơn vò chủ quản.
Ngày 24/02/1990 theo quyết đònh số 103/CNn/TCLĐ của Bộ Công Nghiệp nhẹ đã chuyển
3.388 lao động.
số: 86/2004/QĐ-TTg về việc thí
điểm tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con tại Công ty May Việt
Tiến. Theo mô hì ø quan hệ tài
chính, các công ty con có quyền chủ động với phần vốn của mình, Công ty mẹ – Việt
Tiến thực hiện chuy áy quản lý điều hành sản xuất, cung
ứng thiết bò, khai thác thò trường và bao tiêu sản phẩm.
ông ty May Việt Tiến:
- Đòa chỉ: Số 7 Đường Lê Minh Xuân, P.17, Q.Tân Bình, Tp.HCM
-
- Email:
Công ty May Việt Tiến (Vtec
Tiền thân là Thái Bình Dương kỹ nghệ công ty, tên giao dòch là Pacific enterprice do ông
2
đổi thành Công ty May Việt Tiến với 1 xí nghiệp chính và 8 xí nghiệp phụ thuộc với
Ngày 14/05/2004 Thủ tướng Chính Phủ đã có quyết đònh
nh này, quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con chủ yếu la
ển giao công nghệ, đào tạo bộ m
Một số thông tin về C
Điện thoại: 8 640 800 Fax: 8 645 085

- Website: www.viettien.com.vn



18

2.1.2 Cơ cấu và bộ máy tổ chức:

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN
2.2.1 Về nguồn nhân lực:

Co phần làm nên thành công của Việt Tiến trong suốt
diện trên cơ sở đầu
rọng chăm lo đến đời sống của cán bộ – nhân viên, thực
n người là yếu tố quan trọng góp
những năm qua. Hiện nay toàn công ty có 6.258 lao động, chưa kể hơn 10.000 lao động
làm việc tại các liên doanh. Trong đó:
- Lao động trực tiếp: 5.667 người.
- Lao động gián tiếp: 591 người
Nét nổi bật của Việt Tiến là trong nhiều năm liền Ban Giám Đốc rất quan tâm đến việc
đào tạo và nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ. Với ý nghó “con người luôn là nhân
tố quyết đònh mọi thành công” Việt Tiến nỗ lực tạo ra đội ngũ cán bộ giỏi về nghiệp vụ
và “đỏ” về chính trò đạo đức. Theo đó việc đánh giá cán bộ dựa trên quan điểm có ý thức
nâng cao nội lực cạnh tranh, quản lý tài chính có hiệu quả và lành mạnh; việc lựa chọn,
đào tạo nguồn cán bộ được xem xét theo 4 tiêu chuẩn: có biện pháp đầu tư chiều sâu,
tăng năng suất lao động và nâng cao nội lực cạnh tranh, quản lý toàn
tư hợp lý cho con người, Việt Tiến thường xuyên gửi cán bộ đi học, tiếp xúc với các tập
đoàn may lớn ở các nước, mở lớp đào tạo và nâng cao trình độ, thuê chuyên gia nước
ngoài kèm cặp và hướng dẫn cán bộ, thường xuyên liên hệ với các trường đại học trong
nước tiếp nhận sinh viên giỏi tạo nguồn nhân lực dồi dào cho công ty.
Song song đó Công ty cũng chú t
hiện chế độ khoán sản phẩm đến tận người lao động, thưởng phạt nghiêm minh là động
lực kích thích nhân viên nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Việt Tiến
là doanh nghiệp có mức thu nhập nhân viên cao nhất ngành may với lương bình quân 1.8
triệu đồng/tháng/người.

Hiện Việt Tiến có hơn 10.000 lao động, tỷ lệ công nhân lao động ra đi thường chiếm từ 5-
7%, đây là tỷ lệ khá thấp so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Hầu hết lực lượng
lao động giỏi đang đổ dồn về các công ty liên doanh và công ty nước ngoài do thu nhập
19


, liên kết với đòa phương) nhằm sử dụng lực lượng lao
động t ùn bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên thiết kế
cao nên một số doanh nghiệp trong nước hiện đang vừa thiếu lao động giỏi và vừa thiếu
cả lao động phổ thông (nhu cầu sử dụng lao động cho ngành tăng 100.000 lao động/năm,
yêu cầu sử dụng số lượng lao động tăng phải đi đôi với chất lượng nguồn lao động mà
hiện nay xã hội không đáp ứng kòp nhu cầu). Việt Tiến có chiến lược phát triển mở rộng
sản xuất về các tỉnh (liên doanh
ại chỗ. Bên cạnh đó, lực lượng ca
cũng còn rất thiếu hụt. Việt Tiến đã đầu tư khá nhiều tiền để thuê chuyên gia nước ngoài
về thiết kế để đào tạo hướng dẫn cho đội ngũ thiết kế hiện tại, chính sách cử cán bộ quản
lý, cán bộ kỹ thuật ra nước ngoài học tập những kinh nghiệm của các nước phát triển
nhằm nâng cao trình độ quản lý.
2.2.2 Về sản xuất kinh doanh:

Mặt hàng chủ lực của Việt Tiến là sơmi, jacket, quần âu, quần kaki, áo thun, bộ thể
thao…, hiện Việt Tiến
đã trở thành “hàng hiệu” trong làng thời trang nam giới tại thò
n xuất nước ngoài để sản xuất nguyên phụ liệu may: nút áo, xơ gòn,
trường nội đòa. Năm 2004 Việt Tiến là doanh nghiệp duy nhất được bình chọn là doanh
nghiệp tiêu biểu toàn ngành. Trong những năm 2000 – 2004 Việt Tiến đã dành gần 240
tỷ đồng để đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất, như công nghệ sản xuất áo veston
của Mỹ, Nhật Bản, hệ thống vi tính ráp áo sơ mi tự động của Italia, thuê chuyên gia thiết
kế mẫu người Pháp …
Mạnh dạn liên doanh với đòa phương nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lao động tại chỗ và

phát huy tiềm năng của các đòa phương, khai thác nguồn nguyên liệu có sẵn trong nước
nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hiểu rõ về những
khó khăn của ngành dệt may trong nước, Việt Tiến là đơn vò đi đầu trong lónh vực liên
doanh với các nhà sả
mex dựng nhằm tăng tỷ lệ nội đòa hoá sản phẩm, giảm giá thành. Cơ cấu mặt hàng sản
xuất của Việt Tiến cũng khá đa dạng, không tập trung vào sản xuất vào một thò trường
hoặc 1 phân khúc nào, mà mạnh dạn chọn những sản phẩm khó (free quota), đa dạng thò
trường nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và giảm rủi ro khi chỉ tập trung sản xuất vào
thò trường nhất đònh.
20


an trọng hàng đầu của mình trong việc phát
triển th øn âu đều được kiểm tra chất lượng kỹ càng trước khi hoàn tất
sản phẩm g. Bên cạnh việc đổi mới công nghệ, Việt Tiến cũng tập
Chất lượng sản phẩm được đặt ra như là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, Việt Tiến
luôn đặt chất lượng sản phẩm là yếu tố qu
ò trươ g. Tất cả các kh
và đóng gói xuất xưởn
trung hoàn thiện các hệ thống quản lý như ISO 9002, SA 8000 nhằm đáp ứng những yêu
cầu về quản lý chất lượng sản phẩm ngay từ khâu đầu đến khâu cuối cùng, tăng tính cạnh
tranh cho sản phẩm trên thò trường quốc tế.
2.2.3 Về marketing:

2.2.3.1 Sản phẩm:
Công ty May Việt Tiến gia công các sản phẩm xuất khẩu thường mang nhãn hiệu của các
công ty nổi tiếng: Nike, Championship Products USA, Ellesse, Otto, JC Penny, Perry Ellis
International …. để xuất sang thò trường Mỹ, EU, Nhật Bản. Hoặc xuất sang một nhà phân
phối có uy tín tại các nước Châu Á: Hồng Kông, Singapore, Hàn Quốc … . chính vì vậy,
thương hiệu Việt Tiến khá xa lạ với thò trường xuất khẩu mặc dù đang là thương hiệu nổi

tiếng tại thò trươ
øng nội đòa. Có một số ít sản phẩm mang thương hiệu Việt Tiến cũng đã
Để mở rộng thò trường xuất khẩu, ngoài việc củng cố củng cố và mở rộng thò trường xuất
được xuất khẩu sang các thò trường này dù Việt Tiến đã đầu tư khá lớn cho việc đăng ký
thương hiệu Việt Tiến tại thò trường Mỹ. Các sản phẩm sản xuất chính của Việt Tiến là
sơmi, quần tây, jacket, T-shirt, quần áo thể thao … và hiện có thêm 1 số dòng sản phẩm
phục vụ thò trường nội đòa và hướng đến thò trường xuất khẩu với thương hiệu Vee Sendy,
T-up, Lacross.
khẩu đã có, Việt Tiến cần phải gia tăng đầu tư cho việc xây dựng thương hiệu tại các thò
trường nước ngoài một cách toàn diện, bền bỉ và chú trọng vào việc phát triển các thò
trường phi hạn ngạch: Thò trường Nhật Bản, thò trường Úc, các nước SNG … với việc đa
dạng hoá chủng loại sản phẩm đáp ứng yêu cầu của các thò trường này.
2.2.3.2 Giá cả:
Do nguồn nguyên phụ liệu hầu hết đều phải nhập khẩu từ nước ngoài nên tính chủ động
trong sản xuất và giá thành sản phẩm của Việt Tiến nói riêng và các doanh nghiệp dệt
21


may nói c u o so với các sản phẩm cùng loại cả thò trường xuất khẩu
anh thu thực của
ốn
ơng hiệu thông qua việc khẳng đònh
chất lượn a ừng bước thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm mang
hung đề ở mức khá ca
và thò trường nội đòa. Việt Tiến là doanh nghiệp đi đầu trong việc liên doanh với các nhà
sản xuất nước ngoài xây dựng nhà máy sản xuất phụ liệu cung cấp cho hoạt động sản
xuất của mình. Đồng thời Việt Tiến cũng tham gia vào các chuỗi liên kết các doanh
nghiệp sợi – dệt – nhuộm – may của Vinatex nhằm tăng tỷ trọng nội đòa hoá sản phẩm,
tăng tính chủ động trong sản xuất và giảm giá thành sản phẩm.
2.2.3.3 Phân phối:

Hiện tại thò trường nội đòa, Việt Tiến có hơn 200 đại lý trên toàn quốc và 10 cửa hàng
giới thiệu sản phẩm cao cấp để hướng dẫn giới doanh nhân, công chức, giới trẻ, trung
niên … mặc đẹp phù hợp với môi trường và nếp sống công nghiệp. Như vậy, Việt Tiến tổ
chức công tác bán hàng thông qua hệ thống các cửa hàng và đại lý trên, đảm bảo người
tiêu dùng mua đúng chất lượng và giá cả trên sản phẩm. Khác với các đơn vò khác, Công
ty May Việt Tiến thực hiện “mua đứt bán đoạn” cho toàn bộ hệ thống đại lý (cửa hàng và
siêu thò). Với hình thức kinh doanh này, Việt Tiến giảm thiểu được tình trạng ứ đọng hàng
tồn kho và thiếu vốn. Đồng thời, Việt Tiến dễ dàng kiểm soát được do
các đại lý nhằm có chế độ khen thưởng hợp lý khuyến khích các đại lý đẩy mạnh doanh
số bán, kiểm soát được chủng loại hàng hoá tiêu thụ tốt để có kế hoạch sản xuất phù hợp.
Tuy nhiên, hình thức kinh doanh này khá “kén chọn” đại lý do đại lý phải có lượng v
nhất đònh, đồng thời một số màu sắc trong thùng không bán được cũng phải chấp nhận
tồn đọng vốn do bán chậm chứ không được đổi trả lại. Như vậy, nếu để tồn kho lâu sẽ
làm giảm chất lượng sản phẩm, giảm uy tín thương hiệu của Việt Tiến.
Đối với thò trường xuất khẩu, Việt Tiến phân loại khách hàng của một số loại thò trường
chính: Mỹ, EU, Nhật Bản, Asean, có cơ chế quản lý sát với thò trường, gắn sản xuất với
tiêu thụ để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao, giá cả phù hợp, giao hàng đúng hẹn.
Việc đăng ký bảo hộ thương hiệu tại thò trường Mỹ và một số thò trường Asean là một
bước tiến quan trọng khởi đầu cho chiến lược xây dựng thương hiệu Việt Tiến tại thò
trường nước ngoài, từng bước xây dựng uy tín của thư
g sản ph åm. Từ đó, t
22


ong với việc phát triển thò trường, Việt Tiến đã đầu tư rất lớn cho việc xây dựng
thương äu Việt Tiến tại Mỹ, các nước Asean và dự kiến
thương hiệu Việt Tiến tại các thò trường: Mỹ, EU, Nhật Bản sau khi đã nghiên cứu thò
trường và thử nghiệm sản phẩm tương đồng thông qua hệ thống phân phối của các hãng
lớn hoặc của các nhà phân phối. Như vậy, từng bước Việt Tiến sẽ thiết lập hệ thống phân
phối riêng trực tiếp đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng, chú trọng đến lượng khách

hàng là cộng đồng người Việt tại các thò trường này.
2.2.3.4 Chiêu thò:
Nhược điểm lớn của các doanh nghiệp dệt may Việt nam là không chuyên nghiệp trong
các hoạt động tiếp thò, các hoạt động tiếp thò thường mang tính ngẫu hứng, không bài bản,
bền bỉ do vậy thiếu thông tin về thò trường, không có các chương trình xúc tiến thương
mại, hoạt động tiếp thò và hoạt động kinh doanh lẫn lộn với nhau, các doanh nghiệp phản
ứng khá chậm chạp trước những biến động nhanh chóng của thò trường.
Song s
hiệu của mình: đăng ký thương hie
sẽ mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các nước này. Là doanh nghiệp đi đầu trong việc
sử dụng nhãn hiệu công ty để sản xuất hàng hoá phục vụ thò trường nội đòa. Vie-Laross là
thương hiệu mới nhất của Việt Tiến dành cho thò trường nội đòa cùng với Vee – Sendy
thời trang dành cho giới trẻ tuổi dưới 35 và T-up thời trang cao cấp dành cho người sành
điệu.
2.2.4 Về nghiên cứu phát triển:

Sở thích và nhu cầu ăn mặc của người tiêu dùng thay đổi ngày càng nhanh, chu kỳ sống
của sản phẩm may sẵn càng ngắn, sự cạnh tranh cả trong và ngoài nước ngày càng gay
gắt. Việt Tiến cần chú trọng hơn nữa đến việc nghiên cứu phát triển sản phẩm nhằm liên
tục tạo ra những sản phẩm mới, cải tiến với chất liệu mới, kiểu dáng mẫu mã phong ph
ú
nhằm đa dạng hoá sản phẩm. Nhận ra sự đơn điệu trong sản phẩm, thoát ra khỏi dòng
sản phẩm cổ điển truyền thống, Việt Tiến đã tập hợp đội ngũ thiết kế trẻ trong nước,
thuê chuyên gia thiết kế chuyên nghiệp người Pháp để thiết kế ra dòng sản phẩm thời
trang cao cấp dành cho nam giới với mức giá rất cao 800.000 – 1.000.000đ/sản phẩm,
23


ùch hàng mục tiêu để không bỏ sót phân khúc thò trường nào.
Điểm yếu trong công tác nghiên cứu phát tiển sản phẩm của Việt Tiến nói riêng và của

ät của loại hàng đó
mà tho n hiết kế mẫu mốt cho hàng xuất khẩu vẫn chưa được quan
tâm và đa g
dòng sản phẩm trẻ trung cho nam từ 18-30 tuổi, … Xây dựng từng dòng nhãn hiệu sản
phẩm nhằm vào từng kha
ngành dệt may Việt Nam nói chung là công tác thiết kế mẫu mốt. Do doanh nghiệp chỉ
tập trung năng lực sản xuất để gia công hoặc làm hàng FOB xuất khẩu, mà thông thường
đều sử dụng những mẫu thiết kế đi kèm theo do các đối tác nước ngoài cung cấp và
doanh nghiệp chỉ cần sản xuất đúng theo mẫu mã, tiêu chuẩn kỹ thua
âi. Chí h vì vậy, công tác t
àu tư đún mức.
2.2.5 Về tài chính:

ty May Việt Tiến có nguồn vốn kinh doanh khá mạnh so với các công ty cùng
trong nước. Số vốn hiện nay của Việt Tiến khoảng 350 tỷ đồng, trong đó vốn cố
ø: 235 tỷ đồng, vo
Công
ngành
đònh la án lưu động: 115 tỷ đồng. Đây là thế mạnh của Việt Tiến trong
vie
- án lược xây dựng và phát triển thương hiệu trên tại thò trường xuất khẩu và
- bò, công nghệ cả về quy mô và hiệu quả nhằm nâng cao chất
hoá sản phẩm, hạ giá
tha
ïng hàng FOB trong kim ngạch
äc đầu tư mở rộng qui mô sản xuất và đầu tư thay đổi công nghệ.
2.2.6 Nhận xét chung:
2.2.6.1 Điểm mạnh:
Có chie
nội đòa. Thương hiệu Việt Tiến ngày càng được người tiêu dùng trong và ngoài

nước tín nhiệm về kiểu dáng, chất liệu vải và chất lượng sản phẩm luôn được chú
trọng ở mức cao.
Tập trung đầu tư thiết
lượng sản phẩm và năng suất lao động. Liên doanh với một số đối tác nước ngoài
để sản xuất nguyên phụ liệu dệt may tăng tỷ lệ nội đòa
ønh.
- Có chính sách mặt hàng phù hợp với thò hiếu tiêu dùng của mỗi quốc gia, mỗi
nhóm khách hàng, mạnh dạn chọn những mặt hàng khó đòi hỏi chất lượng cao để
sản xuất, thực hiện giao hàng đúng hẹn (tăng tỷ tro
xuất khẩu hàng hoá).
24


àu phân khúc thò trường khác nhau.
ò trường cả xuất
hỉ tập trung sản xuất những sản phẩm truyền thống chưa chú ý
- g nhân chưa cao.
- G
2.3 THỊ TRƯỜNG:
Sản phẩm chủ lực của Việt Tiến được xuất khẩu 2 quốc ø vùng lãnh thổ, thò
iến là thò trường Mỹ chiếm 35% cơ cấu t của công ty, kế
đến là EU 25%, Nhật Bản 18%, sean là 10% …. g
tổng kim ngạch xuất khẩu.
- Thu hút nhiều nhà thiết kế chuyên nghiệp trong và ngoài nước, đa dạng hoá sản
phẩm, tham gia vào nhie
2.2.6.2 Điểm yếu:
- Chiến lược marketing chưa mạnh, chưa có chiến lược nghiên cứu th
khẩu và nội đòa. C
đến việc đầu tư các sản phẩm mang tính thời trang.
- Mẫu mã sản phẩm chưa phong phú đa dạng.

- Đội ngũ nhân lực chưa đáp ứng kòp thời với tốc độ phát triển, nhất là đội ngũ cán
bộ quản lý và thiết kế.
Năng suất lao động của côn
iá bán sản phẩm cao nên khả năng cạnh tranh về giá không cao.
qua 6 gia va
trường chính của Việt T hò trường
các nước A Kim ngạch xuất khẩu của côn
ty ngày càng tăng, tỷ trọng hàng F.O.B chiếm 43%
2.3.1 Thò trường nội đòa:

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của Công ty May Việt Tiến 2002 – 2004
Đvt: triệu đồng
Chỉ tiêu 2002 2003 2004
- Doanh thu xuất khẩu 382,392 508,165 870,853
- Doanh thu bán đứt xuất khẩu (F.O.B) 201,937 393,843 669,968
- Doanh thu nội đòa 65,411 106,504 171,556
Nguồn: Tổng Công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex)
Qua bảng số liệu trên, chúng ta thấy rằng doanh thu của Việt Tiến tăng nhanh qua mỗi
năm, tỷ lệ doanh thu nội đòa cũng tăng đều đạt 10% tổng doanh thu. Là nhà sản xuất sản
phẩm may sẵn truyền thống chuyên nghiệp và hiện đang ở đẳng cấp cao, Việt Tiến đã
lập hẳn một phòng kinh doanh chuyên làm hàng nội đòa với thiết kế mẫu mốt đa dạng,
chủ yếu là sản phẩm sơmi (80%), còn lại là quần tây và đồng phục học sinh. Đồng thời,
25


ònh vò nhãn hiệu theo từng phân
iều những phân khúc thò trường khác nhau:
thời tr ời trang công sở, … bằng cách đa dạng hoá sản phẩm sản
i khách
ì giới

Hội
ng
Việt Tiến cũng đã chú trọng đầu tư vào thò trường nội đòa bằng cách tăng cường chủng
loại vải, mẫu mốt, các dòng sản phẩm đa dạng dành cho nhiều lứa tuổi, …
Trong năm 2005, Việt Tiến tập trung vào chiến lược đ
khúc thò trường, từng loại khách hàng. Với mức đầu tư hơn 5 tỷ đồng để phát triển kênh
phân phối cho các nhãn hiệu sản phẩm mới: T-up, Vee Sendy, Vie Laross Việt Tiến
mong muốn phát triển thò trường nội đòa với nh
ang dành cho giới trẻ, th
xuất kinh doanh. Với phương châm đảm bảo chất lượng sản phẩm, giữ uy tín vớ
hàng Việt Tiến sẵn sàng thực hiện các đơn hàng nhỏ, giao hàng đúng hẹn, kiên tr
thiệu sản phẩm, quảng bá thương hiệu thông qua các hội chợ có uy tín trong nước:
chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, Thương hiệu Việt …
Như vậy, với việc đa dạng hoá sản phẩm, tham gia vào nhiều phân khúc trên thò trườ
đã đem lại những bước tiến mạnh mẽ của Việt Tiến, doanh thu hàng nội đòa năm 2004
đạt 171 tỷ đồng, tăng 23.1% so với năm trước.
2.3.2 Thò trường Mỹ:

Thủy hải sản
11%
5%
7%
Dệt May
7%
9%
7%
54%
Đồ gỗ
Giày dép
Nông lâm sản

Dầu khí
Khác

Hình 2.2 : Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam sang thò trường Mỹ năm 2004
Nguồn: Thương vụ Việt Nam tại Hoa Kỳ
Với dân số hơn 296 triệu người và là nền kinh tế mạnh nhất thế giới, GDP năm 2004 đạt
11.75 nghìn tỷ USD, chiếm 32% GDP toàn thế giới, kim ngạch xuất nhập khẩu chiếm
25% tổng kim ngạch xuất nhập khẩu toàn cầu. Như vậy, thò trường Mỹ là thò trường mục
tiêu chung của các nước trên thế giới. Tổng kim ngạch nhập khẩu năm 2004 của Mỹ đạt