nhượng quyền thương mại và cấp phép kinh doanh

nhượng quyền thương mại và cấp phép
kinh doanh
Có bao giờ bạn đã tự hỏi về sự khác biệt giữa hai khái niệm nhượng quyền
thương mại (Franchise) và cấp phép kinh doanh (license) chưa? Và chúng
tôi đã phỏng vấn một chuyên gia trong lĩnh vực Franchise & Opportunities
để giải thích rõ về những khác biệt giữa hai khái niệm quen thuộc trên.
Thường thì mọi người hay đặt câu hỏi này: Hiện tại tôi đang tìm kiếm một vài cơ hội
kinh doanh. Một số là nhượng quyền thương mại còn một số khác lại được gọi là các
cơ hội kinh doanh. Ông có thể vui lòng giải thích cho tôi đâu là sự khác biệt căn bản
giữa chúng?
Trả lời: Theo tôi thật khó để có thể lý giải được sự khác biệt giữa một vụ nhượng
quyền thương mại và cấp phép một cơ hội kinh doanh bởi vì chúng thật sự không
quá khác biệt nhau về bản chất. Nhưng trước khi đặt bút ký vào một bản hợp đồng
thỏa thuận với những hình thức kinh doanh trên thì bắt buộc bạn phải hiểu rõ bản
chất hai cụm từ này.
Hình thức phổ biến nhất của một cơ hội kinh doanh được cấp phép là việc một số chủ
công ty cho thuê các kệ để trưng bày hàng hóa, dựng lên quan hệ phân phối giữa
công ty hay nhà cung cấp và các nhà buôn hàng hóa (thương gia tự doanh), và các
trạm máy bán hàng tự động trên đường phố.
Những cơ hội kinh doanh này có nghĩa là: khi một công ty hoặc một công ty con/chi
nhánh của họ cung cấp sản phẩm dịch vụ cho người phụ trách điều hành máy bán
hàng, và sau đó anh ta sẽ có nhiệm vụ tiêu thụ những sản phẩm, dịch vụ của họ.
Công ty sẽ cung cấp cho anh ta cửa hàng để trưng bày và tiêu thụ hàng hóa, khách
hàng hay cung cấp cho họ địa điểm để đặt các máy bán hàng tự động (thường là
dọc các đường phố đông đúc người qua lại). Khi đó người phụ trách máy sẽ phục vụ
khách hàng bằng cách tiếp thêm hàng vào máy hay các kệ chứa mỗi khi cạn hay hết
hàng.
Trong khi một số hệ thống nhượng quyền thương hiệu cũng có những yếu tố như
trên, nhưng một trong những điểm khác biệt chính yếu nhất để phân biệt hai khái
niệm này, chính là mức độ trong mối quan hệ giữa bên thực hiện kinh doanh và bên
công ty cung cấp hàng hóa dịch vụ. Dưới đây là một số khác biệt cơ bản nhất:

Tên gọi thông thường
Nhượng quyền thương mại: Doanh nghiệp được nhượng quyền thương mại sẽ sử
dụng chính thương hiệu của bên nhượng quyền thương mại.
Cơ hội kinh doanh: Người được cấp phép kinh doanh sẽ không mang thương hiệu của
bên cấp phép kinh doanh.
Sự hỗ trợ
Nhượng quyền thương mại: Một doanh nghiệp khi được nhượng quyền thương mại sẽ
đồng thời được hỗ trợ về nhiều mặt như: đào tạo, tiếp thị và những sự hỗ trợ khác
từ phía nhượng quyền thương mại liên tục một khi còn thực hiện việc kinh doanh
này.
Cơ hội kinh doanh: Bên cấp phép kinh doanh nếu có cũng chỉ nhận được rất ít sự hỗ
trợ từ phía công ty cấp phép ngoại trừ những nguồn cung cấp hàng hóa, sản phẩm
để bán.
Mức độ tiêu chuẩn của hàng hóa và dịch vụ
Nhượng quyền thương mại: Doanh nghiệp hay cá nhân được nhượng quyền thương
mại trên cơ sở độc quyền hay bán độc quyền đối với sản phẩm dịch vụ của bên
nhượng quyền kinh doanh và mức độ tiêu chuẩn dù là nhỏ nhất cũng được thiết lập
bởi bên nhượng quyền kinh doanh.
Cơ hội kinh doanh: Doanh nghiệp hay cá nhân được cấp phép thông thường có thể
kinh doanh một loạt các dòng sản phẩm và dịch vụ khác nhau - và trong một vài
trường hợp những sản phẩm hay dịch vụ này có thể cạnh tranh lẫn nhau.
Phí kinh doanh
Phí trong nhượng quyền kinh doanh: Bên được nhượng quyền kinh doanh thường sẽ
phải trả một khoản phí tiền bản quyền kinh doanh liên tục theo thời gian kinh doanh
được tính trên lượng doanh thu thu được từ kinh doanh.
Phí trong cấp phép cơ hội kinh doanh: Đối với cấp phép cơ hội kinh doanh thì việc trả
phí lại không được tính theo doanh số bán mà người ta lại tính thẳng vào giá của các
sản phẩm và dịch vụ nguyên liệu đầu vào mà bên cấp phép cung cấp.
Các thương vụ cấp phép cơ hội kinh doanh sở hữu một vài điểm mạnh so với nhượng
quyền thương mại; trong đó một lợi thế chính là sự độc lập và tính linh hoạt trong

quá trình hoạt động mà bạn không thể tìm thấy trong các hình thức nhượng quyền
kinh doanh. Ngoài ra chi phí từ các vụ cấp phép cơ hội kinh doanh cũng ít hơn so với
nhượng quyền kinh doanh rất nhiều trong giai đoạn khởi đầu của quá trình kinh
doanh trong cùng một ngành nghề.
Không những thế bên cấp phép cơ hội kinh doanh cũng không yêu cầu bên được cấp
phép phải trả các khoản phí bản quyền định kỳ như bên nhượng quyền kinh doanh
thường đòi hỏi. Hình thức cấp phép cơ hội kinh doanh vì vậy thích hợp hơn đối với
ngành nghề kinh doanh có cơ sở tại nhà, bán thời gian hay để kiếm thêm nguồn thu
nhập phụ.
Tuy nhiên cấp phép cơ hội kinh doanh cũng có một số mặt hạn chế nhất định. Hạn
chế lớn nhất đối với hình thức kinh doanh này là rất hiếm khi bạn nhận được sự hỗ
trợ, giúp đỡ trong việc thiết lập doanh nghiệp, hệ thống quản lý điều hành, đào tạo,
tiếp thị và trong suốt quá trình kinh doanh bạn cũng chẳng nhận được thêm sự hỗ
trợ đáng kể nào từ phía cấp phép.
Còn trong một vụ nhượng quyền thương mại thành công thì hoàn toàn trái lại, vì
toàn bộ hệ thống kinh doanh được của bên được nhượng quyền đang sử dụng đều
được cung cấp, tư vấn, hỗ trợ và giúp đỡ về mọi phương diện từ phía nhượng quyền
để mang lại thành công và lợi ích cho cả hai phía.
Các nhà nhượng quyền (Frachisors) thường ví von đây quá trình kinh doanh cho họ,
nhưng không được thực hiện bởi chính họ, mà trong đó người được nhượng quyền
làm kinh doanh (Franchisees) sẽ quán xuyến mọi việc vì lợi ích tối đa của mình.
Còn trong một việc cấp phép cơ hội kinh doanh thì đó không những là công việc kinh
doanh bạn đang tham gia vào mà đích thực chính bạn cũng là người phải đảm trách
mọi thứ từ khâu thành lập công ty, quản lí, điều hành, tiếp thị và hạch toán để có
thể thành công.
Nếu bạn đang muốn kinh doanh nhưng vẫn muốn có được sự giúp đỡ, hỗ trợ liên tục
từ hệ thống nhượng quyền thì hãy chọn ngay hình thức nhượng quyền kinh doanh
này để thử sức. Còn nếu bạn nhận thấy mình là một người khéo quản lí và có thể
quán xuyến mọi thứ thì sự lựa chọn thích hợp cho bạn chính là tìm một cơ hội kinh
doanh đích thực.

Merger & Acquisition - Sáp nhập và
Mua lại

Sáp nhập 2 thương hiệu có nghĩa là tạo thêm giá trị cho 1 thương hiệu và loại bỏ giá
trị của 1 thương hiệu khác. Sau khi sáp nhập thì thông thường chỉ còn 1 thương hiệu
được tồn tại. Vì mục đích của sáp nhập là làm tăng tổng giá trị của thương hiệu đó, vì
vậy mọi hoạt động bên cạnh việc sáp nhập phải được đánh giá về tài chính, về hoạt
động, về pháp lý , pháp nhân, công nghệ và rất nhiều yếu tố khác.
Khi hai thương hiệu lớn cùng về chung sống dưới một mái nhà theo quy tắc “M&A”
(Merger & Acquisition - sáp nhập và mua lại), cả hai đôi lúc lại vô tình quên mất đi
những khách hàng trung thành - “mối tình đầu” của họ.
Nghe thì có vẻ khó tin nhưng lắm khi đó là sự thật. Công ty sáp nhập có thể mạnh
hơn, lớn hơn nhưng điều đó không có nghĩa gì nếu sự kỳ vọng của khách hàng không
được đáp lại.
Năm 2005 được xem là năm của những cuộc sáp nhập đình đám, trước hết là việc
SBC tiếp quản AT&T với giá 16 tỉ USD, tiếp theo là số tiền 57 tỉ USD do P&G chi ra để
có được Gillette. Theo CNN đây là năm thứ 4 diễn ra các vụ sáp nhập với tổng số tiền
lên đến hơn 1 trăm tỉ USD.
Khi các tài sản vô hình góp phần không nhỏ trong giá trị của các tập đoàn ở thế kỷ
21, việc định giá của thương hiệu, đặc biệt là khi đánh giá tài sản thương hiệu như
“tài sản vô hình” trên giấy tờ là một trong những yếu tố rất quan trọng trong “hợp
đồng hôn nhân” M&A. Nhưng cũng thật không may khi phần lớn tất cả những gì thuộc
về thương hiệu đều là vô hình do đó không có một cách nào rõ ràng để định giá một
thương hiệu.
Điều quan trọng trước hết đối với các bên tham gia, theo ý kiến của Suzanne Hogan,
công ty tư vấn thương hiệu Lippicott Mercer, là nắm được chiến lựơc thương hiệu của
tập đoàn trước khi bắt tay vào ký kết bất kỳ hợp đồng M&A, vì nếu không nắm được
đích xác giá trị thương hiệu, họ có thể “hét giá” thương hiệu lên đến tận mây xanh
trong khi thực tế thì không phải như vậy.
Những sự kiện quan trọng cùng với tài sản thương hiệu đáng nể của AT&T có thể

được xem như trường hợp điển hình của một công việc kinh doanh không còn thành
đạt nhưng lại giữ được cho mình một thương hiệu cực kỳ đáng giá. Khoan bàn đến
việc thương hiệu AT&T có được định quá cao quá mức hay không, hiện đã có thông
báo rằng trong tương lai cái tên AT&T chắc hẳn sẽ còn xuất hiện dài dài sau khi sáp
nhập vào SBC.
Trong xây dựng thương hiệu, điều quan trọng khác cần ghi nhớ chính là nắm được
điểm mạnh cũng như điểm yếu của thương hiệu được sáp nhập, để từ đó có thể đánh
giá được mức độ tương thích của thương hiệu này với chiến lược của thương hiệu
đứng ra mua lại. Chỉ khi đánh giá đúng “thực lực” mới có thể vẽ ra chính xách “kiến
trúc thương hiệu” (một từ giới chuyên môn dùng để nói về thương hiệu và cách các
thương hiệu ăn khớp với nhau ra sao) và kế hoạch truyền thông.
Tuy nhiên, mặc dù có rất rất nhiều vụ sáp nhập và mua lại thương hiệu diễn ra (con
số này đã tăng gấp rưỡi trong năm 2005), thế nhưng con số những công ty coi nhẹ
việc mua lại vẫn còn cao đến đáng kinh ngạc. Chỉ khi có nguy cơ gặp khủng hoảng
đang đe doạ đến các thương hiệu trong danh mục hoặc đang lăm le gây khó khăn cho
việc truyền thông thương hiệu cốt lõi của họ. Thông thường các chuyên viên tư vấn
thương hiệu chỉ được viện đến chỉ để dàn xếp mớ bòng bong các thương hiệu sau các
vụ mua lại lớn nhỏ.
Ngoài nhiệm vụ làm đầy túi của các nhân vật lãnh đạo chủ chốt và những ông chủ
ngân hàng, lợi ích chính của việc mua lại và sáp nhập thương hiệu là làm tăng thêm
giá trị cho những cổ đông. Và trong khi lợi ích thật sự của các vụ ngoặc tay này đối
với khách hàng sau cùng còn là vấn đề đáng bàn cãi thì nhiều người trong ngành vẫn
tin rằng khách hàng/người tiêu dùng không phải là đối tượng quan tâm chính trong
các hợp đồng M&A.
Theo nhận xét của Ken Fenyo, trung tâm tư vấn quản lý và xây dựng thương hiệu
Prophet: “Những nhà lãnh đạo thường quá quan tâm đến hợp đồng mua lại cùng với
tất cả chi phí mà họ phải trả…đến nỗi người lãnh nhận bất kỳ hậu quả nào sau đó lại
chính là khách hàng. Chỉ cần nghiên cứu những hợp đồng sáp nhập thành công và
thất bại, ta dễ dàng thấy rằng điểm khác biệt giữa cả hai chính là một bên biết thật
sự quan tâm đến lợi ích khách hàng, còn một bên chỉ biết chăm chăm lo cho lợi ích

riêng tư của tập đoàn và của bản thân họ.”
Thông thường khi thông báo của những sự kiện M&A thường mang vẻ hứa hẹn một
cuộc sống chung “hạnh phúc đến đầu bạc răng long” của các thương hiệu. Mục đích
cốt lõi nhất của M&A là để thể hiện sự đồng bộ giữa hai doanh nghiệp và cho mọi
người thấy rằng, “một cây làm chẳng nên non, hai (hoặc nhiều) cây chụm lại nên hòn
núi cao”, hay nói theo cách của Fenyo là “phải chứng tỏ rằng 1+1 >2”. Cuộc hôn
nhân giữa Cingular và AT&T Wireless là nhằm mục đích mưu cầu hạnh phúc như trên.
M&A cũng giúp loại bỏ những thương hiệu kém cỏi và khiến thương hiệu cốt lõi trở
nên mạnh hơn, hay theo cách nói của David Harding và Charles Tillen của Bain & Co.,
“thu nhỏ để phát triển”. Cho dù là bán một phần nhỏ trong doanh nghiệp cho người
ngoài hay gạt bỏ đi những thương hiệu không còn phù hợp với chiến lược phát triển
chung nhưng tất cả đều góp phần trong việc củng cố sức mạnh của thương hiệu cốt
lõi.
Một thăm dò trên 250 nhà lãnh đạo có trực tiếp tham gia vào những hợp đồng M&A
do công ty tư vấn Bain & Co. thực hiện cho thấy lý do khiến cho có những vụ lục đục
xảy ra sau “hôn nhân” là do “bỏ qua những thách thức khi sáp nhập” hoặc “đánh giá
cao quá mức khả năng hoà hợp”.
Trong trường hợp M&A của Kmart và Sears diễn ra năm 2004, nhiều người đã xem
rằng đây không khác gì một hợp đồng bất động sản và cá cược với nhau xem một
trong hai cái tên Kmart và Sears, tên nào sẽ sớm bỏ cuộc chơi. Giá trị của hợp đồng
được ước tính lên đến 12.3 tỉ USD và đã đẩy giá cổ phiếu của Sears lên 22% và
Kmart lên 16% không lâu sau khi việc sáp nhập được công bố. Và kể từ ngày Kmart
tự đứng dậy sau khi phá sản từ tháng 5/2003, giá cổ phiếu của Kmart đã tăng đến
700% tính đến mùa xuân 2005.
Những con số vừa nêu nghe có vẻ rất ấn tượng, thế nhưng tên tuổi Kmart vẫn còn ít
nhiều bị hoen ố trên thị trường. Với kế hoạch bán các dòng sản phẩm của Kmart cùng
với dòng sản phẩm của Sears, phần đông mọi người vẫn tiên đoán rằng sớm muộn gì
thì cái tên Kmart cũng sẽ biến mất khi hệ thống nhận diện thương hiệu của cả hai
được nhập chung lại.
Một số trường hợp rút lui cũng đã được tiên đoán trước. Không muốn sản phẩm của

mình bị xếp vào hàng “bèo” ở Kmart, Nike đã nhanh chóng kết thúc hợp đồng với
Kmart và chỉ tiếp tục cho các mặt hàng của mình tại Sears cho đến mùa thu 2005.
Sắp tới đây là những dự định khai trương Sears Essentials với sự kết hợp nhiều
thương hiệu khác nhau từ Sears và Kmart cùng với những sản phẩm cao cấp hơn.
Theo tờ Chicago Sun Times, Sears đang nhắm đến việc đặt cơ sở tại những khu đô thị
giàu có hơn để chuyển các cửa hàng thuộc hệ thống Kmart sang Sears Essentials và
nhắm đến những khách hàng có thu nhập hàng năm vào khoảng 80,000USD trở lên
(khách hàng của Kmart có thu nhập vào khoảng 40,000USD/năm).
Tóm lại, khi cùng nhau ký vào “hợp đồng hôn nhân”, đôi bên phải nắm được tài sản
thương hiệu và biết cách dung hoà cũng như loại bỏ những khía cạnh hoặc yếu tố bất
lợi, có như vậy cuộc các thương hiiệu mới có thể sống chung hoà thuận dưới cùng
một mái nhà.
Cụm từ Mergers and Acquisition (M&A) - mua bán và sáp nhập xem ra vẫn
còn khá mới mẻ. Tuy nhiên sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, để tồn
tại và phát triển, nhiều doanh nghiệp (DN) Việt Nam đã chọn hình thức này.
Nhà nhà M&A, ngành ngành M&A
Theo thạc sĩ Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn và hỗ trợ chiến lược WIN–
WIN, M&A chia làm 3 loại: Loại thứ nhất là mua đứt, bán đoạn. Có nghĩa là sau khi
ký hợp đồng lợi ích bên này không liên quan gì đến bên kia, công ty này có thể sở
hữu toàn bộ công ty kia (như trường hợp Kinh Đô mua đứt thương hiệu cũng như nhà
máy và dây chuyền sản xuất của kem Wall’s). Hoặc trường hợp công ty này có thể
mua một thương hiệu của công ty kia như việc Unilever mua lại thương hiệu kem
đánh răng P/S của Công ty Phương Đông.
Loại thứ 2, bên A sẽ sở hữu một lượng cổ phần đáng kể của bên B để trở thành cổ
đông chiến lược của bên B. Theo đó bên mua không chỉ sở hữu về tài chính mà còn
hỗ trợ nhất định về việc phát triển của bên bán như trường hợp Công ty cổ phần
Đồng Tâm mua 60% cổ phần của sứ Thiên Thanh.
Loại thứ 3, trao đổi với nhau về cổ phiếu để đôi bên cùng có lợi, đây là một sự trao
đổi mang tính hợp lực, hợp sức (theo kiểu 1+1>2). Đây là hướng đi chuyên nghiệp
trong việc hoạch định chiến lược của từng công ty mà chúng ta có thể dễ dàng nhận

thấy được thông qua việc Công ty cổ phần Kinh Đô miền Bắc (NKC) và Công ty cổ
phần KIDO cùng sáp nhập vào KDC (Công ty cổ phần Kinh Đô).
Hoạt động M&A sôi động nhất hiện nay là trong lĩnh vực ngân hàng. Vì theo quy định
tại Nghị định 141/2006/NĐ-CP, đến cuối năm 2010, các tổ chức tín dụng phải có vốn
điều lệ đạt mức 3.000 tỷ đồng. Theo đó, đến cuối tháng 6-2010, tất cả các tổ chức
tín dụng phải trình Ngân hàng Nhà nước hồ sơ đề nghị tăng vốn, nếu không sẽ không
được mở rộng mạng lưới, công ty, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch…
Trước sức ép đó, nhiều ngân hàng nhỏ hiện nay đang tìm mọi cách như phát hành
thêm cổ phiếu, trái phiếu, kêu gọi đầu tư thậm chí M&A để đạt được số vốn tối thiểu
theo quy định mới.
Tuy nhiên, không phải dễ khi chọn giải pháp M&A trong thời điểm này, vì hiện nay
kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều gặp nhiều khó khăn. Sau khủng
hoảng, nợ công ở các quốc gia vẫn còn nhiều, việc bán cổ phần hoặc tìm các đối tác
là các tổ chức nước ngoài không dễ dàng. Tuy nhiên không phải vì thế mà M&A kém
phần sôi động.
Từ năm 2009 đến nay vẫn có nhiều thương vụ sáp nhập và mua bán thành công diễn
ra giữa các DN và ngân hàng cũng như giữa ngân hàng nước ngoài và ngân hàng
trong nước như Petro Vietnam & Oceanbank, Tín Nghĩa và Đại Á, BNP Paribas và
Phương Đông, Maybank và An Bình.
Trong đó, Maybank (ngân hàng hàng đầu của Malaysia) đã ký hợp đồng mua 15% cổ
phần của Ngân hàng An Bình (Việt Nam) với giá 2.200 tỷ đồng (tương tương 50.000
đồng/cổ phiếu). Trong hợp đồng M&A này, theo nhận định của các chuyên gia,
Maybank và An Bình đều có lợi để cùng tồn tại và phát triển.
Sau cuộc sáp nhập với Petro Vietnam, từ một ngân hàng nhỏ, hiện Ngân hàng TMCP
Đại Dương (OceanBank) đang có tiềm lực mạnh khi cổ đông chiến lược là Petro
Vietnam. để tồn tại và phát triển, Ngân hàng Phương Đông (OCB) cũng chọn phương
án M&A bằng cách bán 10% cổ phần cho Ngân hàng BNP Paribas (Pháp) giá khoảng
120 tỷ đồng, với mong muốn sẽ nâng cao khả năng tài chính, đồng thời tạo cơ hội để
cung cấp và bán chéo các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng; tiếp nhận và học hỏi
kinh nghiệm, kỹ thuật và đào tạo nguồn nhân lực từ BNP Paribas.

Được và mất từ M&A
M&A giữa các DN là sự lựa chọn tất yếu để cả bên mua và bên bán tồn tại và phát
triển, nhất là trong thời điểm hậu khủng hoảng. Theo các chuyên gia tài chính, mục
tiêu và bản chất của M&A là “Một cộng một bằng 3”, điều mà các nhà kinh tế thường
gọi là tính cộng hưởng.
Có thể thấy, sau khi sáp nhập bộ máy quản lý sẽ tinh gọn, giảm chi phí và tăng vị
thế trên thương trường. Nhất là trong lĩnh vực ngân hàng, nhiều thương vụ sáp nhập,
giá cổ phiếu và uy tín của cả 2 bên đều tăng lên một cách rõ rệt.
Không những thế, trong nhiều trường hợp, quy mô về vốn và năng lực sản xuất kinh
doanh của DN cũng mạnh lên. Về năng lực cạnh tranh, sau khi sáp nhập cả bên bán
và bên mua cũng cao hơn, thị phần lớn hơn và vận hành có hiệu quả hơn (như
trường hợp giữa Kinh Đô và Nutifood).
Tuy nhiên trong một số hình thức M&A, hình thức bên mua muốn “nuốt” trọn thương
hiệu cũng như hoạt động của bên bán thì thiệt hại thường nghiêng về bên bán.
Trong trường hợp này, thường bên mua muốn loại bỏ một đối thủ khỏi sân chơi như
trường hợp Unilever mua lại thương hiệu kem đánh răng P/S của Công ty Phương
Đông, với giá 5 triệu USD cho một thương hiệu cách đây hơn 10 năm, xem ra
Phương Đông đã quá lời. Nhưng qua thời gian, không chỉ người đại diện của Phương
Đông, ngay cả nhiều người tiêu dùng Việt Nam cũng tỏ ra tiếc nuối thương hiệu P/S.
Ở Việt Nam, hoạt động M&A có thể nói còn khá mới mẻ dù mỗi năm vẫn có hàng
chục vụ và theo dự báo, từ nay đến cuối năm sẽ còn có nhiều vụ sáp nhập mới nữa.
Tuy nhiên để hoạt động này góp phần tạo ra một kênh thu hút FDI, đồng thời giúp
các DN tái cấu trúc bộ máy, tập trung tích tụ công nghệ và vốn nhanh rất cần tăng
cường các giải pháp quản lý của nhà nướ