những giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại liên đoàn quy hoạch và điều tra tài nguyên nước miền nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH






MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA
TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM







GVHD:

Nguyễn Thị Thu Hòa
SVTH:

Đào Thị Ngọc Hoa
MSSV:

08B4010027

TP. HCM, 2010


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH






MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA
TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
Ngành: Quản trị kinh doanh





GVHD:

Nguyễn Thị Thu Hòa
SVTH:

Đào Thị Ngọc Hoa
MSSV:

08B4010027




TP. HCM, 2010


ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số
liệu trong khóa luận được thực hiện tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên
nước miền Nam, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010
Tác giả
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
ii

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Ths. Nguyễn Thị Thu Hòa, Ban chủ

nhiệm Khoa cùng tất cả các quý thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh – Trường
Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và truyền đạt
những kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình học tập và thời gian thực hiện
luận văn tốt nghiệp này.
Nhân đây, em cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo Liên
đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ và
cung cấp tài liệu cũng như thông tin để em có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế nên luận văn tốt nghiệp này
không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
quý báu của quý thầy cô cùng các bạn để luận văn tốt nghiệp được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, em xin kính chúc sức khoẻ đến Ths. Nguyễn Thị Thu Hòa cùng
quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên
Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.
Xin chân thành cảm ơn ./.
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
iii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………


ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
iv

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU Error! Bookmark not defined.
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Error! Bookmark not defined.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU. Error! Bookmark not defined.
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Error! Bookmark not defined.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. Error! Bookmark not defined.
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Error! Bookmark not
defined.
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. Error! Bookmark
not defined.
1.1.1. Khái niệm. Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Error! Bookmark not defined.
1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Error! Bookmark not
defined.
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.

1.3.1.1. Khái niệm Error! Bookmark not defined.
1.3.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Phân tích công việc Error! Bookmark not defined.
1.3.2.1. Quy trình phân tích công việc. Error! Bookmark not defined.
1.3.2.2. Các phương pháp phân tích công việc. Error! Bookmark not defined.
1.3.3. Quá trình tuyển dụng, tuyển mộ Error! Bookmark not defined.
1.3.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng. Error! Bookmark not defined.
1.3.3.2. Thông báo tuyển dụng Error! Bookmark not defined.
1.3.3.3. Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ Error! Bookmark not defined.
1.3.3.4. Phỏng vấn sơ bộ Error! Bookmark not defined.
1.3.3.5. Phỏng vấn lần 2 (kiểm tra, trắc nghiệm) Error! Bookmark not defined.
1.3.3.6. Phỏng vấn sâu. Error! Bookmark not defined.
1.3.3.7. Xác minh điều tra Error! Bookmark not defined.
1.3.3.8. Khám sức khoẻ Error! Bookmark not defined.
1.3.3.9. Ra quyết định tuyển dụng. Error! Bookmark not defined.
1.3.4. Sử dụng và đánh giá. Error! Bookmark not defined.
1.3.5. Đào tạo và phát triển. Error! Bookmark not defined.
1.3.5.1. Mục đích đào tạo Error! Bookmark not defined.
1.3.5.2. Thực hiện quá trình đào tạo. Error! Bookmark not defined.
1.3.5.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo Error! Bookmark not defined.
1.4. MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI NGUỒN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC. Error! Bookmark
not defined.
1.4.1. Môi trường bên trong. Error! Bookmark not defined.
1.4.1.1. Sứ mạng, mục tiêu của công ty. Error! Bookmark not defined.
1.4.1.2. Chính sách, chiến lược của công ty Error! Bookmark not defined.
1.4.1.3. Trả công lao động. Error! Bookmark not defined.
1.4.1.4. Văn hoá công ty. Error! Bookmark not defined.
1.4.1.5. Công đoàn. Error! Bookmark not defined.
1.4.2. Môi trường bên ngoài Error! Bookmark not defined.
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
iv

1.4.2.1. Khung cảnh kinh tế. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.2. Dân số, lực lượng lao động. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.3. Luật lệ của Nhà nước. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.4. Văn hoá xã hội. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.5. Đối thủ cạnh tranh Error! Bookmark not defined.
1.4.2.6. Khoa học kỹ thuật. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.7. Khách hàng. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.8. Chính quyền và các đoàn thể. Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH
VÀ ĐIỀU TRA TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM Error! Bookmark not defined.
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN Error! Bookmark not defined.
2.2. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA LIÊN ĐOÀN. Error! Bookmark not
defined.
2.2.1. Chức năng Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Nhiệm vụ và quyền hạn Error! Bookmark not defined.
2.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC Error! Bookmark not defined.
2.3.1. Lãnh đạo Liên đoàn Error! Bookmark not defined.
2.3.2. Bộ máy giúp việc Liên đoàn trưởng Error! Bookmark not defined.
2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN QUA. Error! Bookmark not defined.
2.5. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN TỚI. Error! Bookmark not
defined.
2.5.1. Thu hút nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.
2.5.2. Duy trì nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.
2.6. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Error! Bookmark
not defined.
2.6.1. Hoạch định nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.

2.6.2. Phân tích công việc Error! Bookmark not defined.
2.6.3. Quá trình tuyển dụng, tuyển mộ Error! Bookmark not defined.
2.6.4. Sử dụng và đánh giá. Error! Bookmark not defined.
2.7. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Error! Bookmark not defined.
CHUƠNG 3: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM Error!
Bookmark not defined.
3.1. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Error!
Bookmark not defined.
3.1.1. Những yêu cầu cần đạt được trong việc nâng cao hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Error! Bookmark not defined.
3.1.3. Hoàn thiện hoạt động của các phòng ban trong Liên đoàn. Error! Bookmark not
defined.
3.1.3.1. Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ các phòng ban Error! Bookmark not
defined.
3.1.3.2. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý. . Error! Bookmark
not defined.
3.1.4. Sắp xếp bố trí lại lao động quản lý ở các phòng ban, chức năng, bảo đảm nâng cao hiệu
quả của bộ máy quản lý Error! Bookmark not defined.
3.2. VỀ VIỆC PHÂN CÔNG LẠI LAO ĐỘNG. Error! Bookmark not defined.
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
iv

3.2.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo. Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Đối với người lao động trong Liên đoàn Error! Bookmark not defined.
3.3. HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC LIÊN
ĐOÀN Error! Bookmark not defined.

3.3.1. Đối với lao động quản lý Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Đối với lao động kỹ thuật và công nhân viên Error! Bookmark not defined.
3.4. HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG THU HÚT, TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC Error!
Bookmark not defined.
3.4.1. Kế hoạch tuyển dụng Error! Bookmark not defined.
3.4.2. Xây dựng bảng phân tích mô tả công việc. Error! Bookmark not defined.
3.4.3. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác Error! Bookmark not defined.
3.4.4. Cải tổ lương bổng đãi ngộ Error! Bookmark not defined.
3.4.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Error! Bookmark not defined.
3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Error! Bookmark not defined.

ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

STT
SỐ HIỆU
BẢNG
TÊN BẢNG TRANG

1 Bảng 2.1 Tổng hợp nguồn nhân lực hiện tại của Liên đoàn

30
2 Bảng 2.2
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong
3 năm (2007 – 2009)
31

3 Bảng 2.3
Số lượng nhân lực thiếu hụt tại các đơn vị trong
5 năm tới
33
4 Bảng 2.4
Tình hình tuyển dụng nhân lực tại Liên đoàn
2007 – 2009
36
5 Bảng 2.5 Bố trí nhân sự ở Liên đoàn 37
6 Bảng 2.6 Phiếu đánh giá công chức (Mẫu M1) 38
7 Bảng 2.7 Phiếu phân loại cán bộ, công chức (Mẫu M2) 40
8 Bảng 2.8
Tình hình đào tạo tại Liên đoàn năm 2009 và
2010
42
9 Bảng 2.9 Lương và thu nhập bình quân các năm gần đây 47
10 Bảng 3.1
Bảng mô tả công việc kỹ thuật công trường (đề
xuất)
58
11 Bảng 3.2
Bảng tiêu chuẩn công việc kỹ thuật công trường
(đề xuất)
59
12 Bảng 3.3 Bảng đánh giá thành tích công tác (đề xuất) 61

ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ

STT
SỐ HIỆU
SƠ ĐỒ
TÊN SƠ ĐỒ TRANG
1 1.1 Quy trình phân tích công việc 9
2 1.2 Khả năng thực hiện công việc của ứng viên 13
3 2.1 Sơ đồ tổ chức Liên đoàn 28
4 3.1
Sơ đồ tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNN miền
Nam (đề xuất)
51
5 3.2 Sơ đồ tổ chức phòng Nhân sự (đề xuất) 52
6 3.3 Quy trình phân tích công việc (đề xuất) 57



ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
1
LỜI MỞ ĐẦU

1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi nó hội đủ ba yếu tố là: Tư liệu
lao động, đối tượng lao động và con người lao động. Thiếu một trong ba yếu tố trên
thì quá trình sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cải
vật chất, bởi mục tiêu cuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụ
cho nhu cầu của con người.
Một cái rìu tự nó không thể làm ngã một cái cây dù to hay nhỏ nếu không có

yếu tố con người dùng sức để đốn. Một khúc gỗ không thể tự nó trở thành một cái
ghế… điều đó cho ta thấy con nguời là chiếc cầu nối giữa tư liệu lao động và đối
tượng lao động song chúng ta cần nhìn nhận một điều: yếu tố con người mới là then
chốt và là yếu tố quyết định hơn cả vì con người ngoài sức lao động bình thường, họ
còn có khả năng tư duy và trí tuệ. Chính vì thế, sử dụng hợp lý yếu tố con người
trong lao động sẽ tạo ra giá trị lớn rất nhiều so với giá trị sức lao động giản đơn
mang lại. Trước đây, lao động được xem là một yếu tố chi phí như các yếu tố đầu
vào khác nên không được các nhà quản trị quan tâm và đầu tư đúng mức. Nhưng
với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và tính chất khốc liệt của cạnh tranh trên thị
trường buộc họ trong những năm gần đây phải có hướng đi mới, cách nhìn nhận
mới về lao động để vươn lên, để nâng cao năng lực cạnh tranh và tồn tại.
Các nghiên cứu của các chuyên gia trong nhiều năm đã công bố: một trong
những điều kiện để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả của công việc chính là
nguồn nhân lực trong tổ chức. Từ đó, các nhà quản trị nhìn nhận đúng vai trò của
người lao động và đầu tư thích đáng hơn. Họ không xem con người là một yếu tố
chi phí như trước đây mà là một món của cải quý giá cho bản thân doanh nghiệp họ
và cho xã hội, từ mối quan hệ chủ tớ chuyển sang mối quan hệ hợp tác.
Theo xu thế của thời đại, Việt Nam đã nhanh chóng thay đổi cách nhìn nhận
của mình. Với sự sáng suốt của Đảng và nhà nước từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI,
đất nước ta đã mạnh dạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập trung sang cơ chế
thị trường nhiều thành phần có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Cho đến thời điểm này, Việt Nam đã thật sự thay đổi, đã và đang phát triển
mạnh mẽ, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đời sống người dân ngày càng
được nâng cao, người lao động luôn có cơ hội khẳng định mình.
Tóm lại, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản
xuất, do đó quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tính
khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Nó mang tính khoa học vì nó đòi hỏi nhà quản
trị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
2
công việc, nó mang tính nghệ thuật vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn
biến tâm lý phức tạp của người lao động trong từng thời gian để có phương thức
ứng xử thích hợp.
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất
nên tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam”
nhằm làm sáng tỏ vấn đề trên.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Liên đoàn quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đang tiến hành
các bước cơ cấu lại Liên đoàn, đổi mới và hoàn thiện tổ chức, mở rộng hoạt động
trên lĩnh vực quy hoạch và nước mặt. Nhu cầu nhân lực cần thiết tại Liên đoàn là
thu hút được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên
hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài
với Liên đoàn để gia tăng năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô sản xuất.
Vì thế mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của Liên đoàn. Các giải pháp
nhằm thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực.

3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam
(QH&ĐTTNNMN) có nhiều đơn vị trực thuộc đóng rải rác ở các tỉnh miền Đông và
miền Tây Nam bộ. Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực, chúng
ta sẽ tìm hiểu Cơ quan Liên đoàn bộ đóng trên địa bàn phường Bình An, Quận 2,
thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian gần đây nhất.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Liên đoàn

QH&ĐTTNNMN, tác giả sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, điều tra, phân
tích tổng hợp để nghiên cứu.
Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty. Số
liệu có từ nhiều nguồn khác nhau như : điều tra trực tiếp, tham khảo các ý kiến của
chuyên gia và người có kinh nghiệm.

5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:
Ngoài chương mở đầu và chương kết luận, luận văn gồm 3 chương chính
như sau:
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
3
Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực: trình bày các khái
niệm về nguồn nhân lực, vai trò và các ý nghĩa của nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh
hưởng đến phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn
QH&ĐTTNNMN: phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của
Liên đoàn. Mục tiêu là đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn.
Chương 3: Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Liên
đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam: vận dụng các lý thuyết đã
trình bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tại của công ty đã được xác định ở
chương 2. Luận văn sẽ đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm quản trị nguồn nhân lực
để thực hiện mục tiêu chung của Liên đoàn.

ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
4

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
5
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1.1.1. Khái niệm:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn quản trị nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là
dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán
nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm
việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì
nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong
danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh

nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn
lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực,
đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các
nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt
câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc
vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”. (1) Từ hai
góc độ vi mô và vĩ mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những
sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực
cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực
là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, động viên và đào tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân
lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức.
Từ phân tích trên ta thấy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

1.1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Để quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị cần phải biết
làm việc hoà hiệp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc với mình.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác,
biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
6
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,
góp phần làm giảm mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian
nghiên cứu, giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.

1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, tổ
chức hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng đơn vị mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào đó sao
cho cơ quan, tổ chức hoạt động có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không là
cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan đạt được mục đích của mình.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá
nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của
nhân viên thì năng suất lao động của họ sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức,
hoạt động của tổ chức sẽ không đạt hiệu quả cao.

1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực:

1.3.1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu của
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.3.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:
Thông thường quy trình hoạt động nguồn nhân lực theo các bước sau:


ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
7
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
+/ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh
doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách
cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần
bao nhiêu lao động
+/ Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Nhà quản trị phải xác định
xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan
sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công
nhân hiện hữu còn thiếu kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc
trong tương lai. Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể
nắm được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về
nguồn nhân lực.
Bước 2: Đề ra chính sách:
+/ Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng
của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất
một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung
ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.

Trong trường hợp dư thừa nhân viên trong công ty và hành động như thế nào? Và
trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể.
Còn trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao
cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
+/ Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân
viên, nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức,
gián chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo
đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên.
+/ Tóm lại, khi trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi
cách để sắp xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý.
+/ Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng
các biện pháp sau đây:
- Hạn chế việc tuyển dụng lại.
- Giảm bớt giờ lao động.
- Cho về hưu sớm.
- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời.



ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
8
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
+/ Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
+/ Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ
thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty, đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các

phương pháp sau đây:
+/ Phương pháp định lượng:
- Phân tích xu hướng.
- Phương pháp tương quan.
- Phương pháp hồi quy.
- Sử dụng máy vi tính.
+/ Phương pháp định tính:
- Phán đoán của cấp quản trị.
- Phương pháp Delphi.
- Các phương pháp khác.
Phương pháp định lượng: Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá
khứ, những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được.
Tất cả các mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian
và các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi.
Tuy nhiên hiện nay thông thường khi dự báo người ta thường hay kết hợp cả
phương pháp định tính và định lượng để nâng cao mức độ chính xác của dự báo.
Bên cạnh đó vấn đề cần dự báo đôi khi không thể thực hiện thông qua một phương
pháp dự báo đơn lẻ mà đòi hỏi kết hợp nhiều hơn một phương pháp nhằm mô tả
đúng bản chất sự việc cần dự báo.

1.3.2. Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, chức trách, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc. Trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các
doanh nghiệp nhưng quá trình phân tích gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ

phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có.
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
9
Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công viêc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu và mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.3.2.1. Quy trình phân tích công việc:

Sơ đồ 1.1. Quy trình phân tích công việc


1.3.2.2. Các phương pháp phân tích công việc:
Bảng câu hỏi.
Quan sát.
Phỏng vấn.
Ghi chép lại trong nhật ký.
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích
công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả
tiêu chuẩn công việc
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
10

Bảng danh sách kiểm tra.
Phối hợp các phương pháp.
Các phương pháp khác.
Phân tích công việc nhằm:
+/ Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
+/ Điều kiện để tiến hành công việc.
+/ Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng công việc.
+/ Mối tương quan giữa công việc đó với công việc khác.
+/ Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

1.3.3. Quá trình tuyển dụng, tuyển mộ:
1.3.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng như; Bộ luật lao động, Pháp lệnh ngày 30/8/1990
của Hội đồng Nhà nước về hợp đồng lao động; Nghị định số 165/HĐBT ngày
12/5/1992; Điều lệ tuyển dụng và cho thôi việc đối với công nhân viên
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Theo Liwis, tiêu chuẩn tuyển chọn được
hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn đối với tổ chức doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng
ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu

chuẩn cá nhân đối với thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bản mô
tả công việc được thực hiện qua quá trình phân tích công việc.

1.3.3.2. Thông báo tuyển dụng:
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng
sau:
+/ Quảng cáo trên báo đài ti vi.
+/ Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm.
+/ Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
+/ Thông qua các trang web.
+/ Thông báo nội bộ doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản
cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân.


ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
11

1.3.3.3. Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả các hồ sơ xin việc được thu nhận phải ghi vào sổ, và phải được phân
loại chi tiết để sử dụng sau này. Hồ sơ xin việc có thể theo mẫu chung của Nhà
nước, hoặc cũng có thể do doanh nghiệp tự quyết định để phù hợp với vị trí của
công việc cần tuyển. Mục đích của giai đoạn này là nhằm loại bỏ các ứng viên
không đáp ứng yêu cầu cơ bản nhất của công việc.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin về ứng viên như: học vấn, kinh
nghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề, nguyện
vọng, chữ viết, văn phong và các khía cạnh liên quan khác.

1.3.3.4. Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên khác mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

1.3.3.5. Phỏng vấn lần 2 (kiểm tra, trắc nghiệm):
Nhằm kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên để chọn ra được các ứng
viên xuất sắc. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên
về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng hình thức trắc nghiệm cũng có
thể sử dụng để đánh giá ứng viên về một khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ
khéo léo của bàn tay.
Các nguyên tắc cơ bản nhất của hệ thống tuyển chọn tốt là:
+/ Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và
người đánh giá với nhau, để cho ra kết quả ít có sự lệch lạch nhất có thể.
+/ Giá trị xác thực (mức độ phù hợp): mức độ cho điểm các ứng viên từ việc
kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế. Nghĩa là
đánh giá thật sự cái ta cần đánh giá - Chính xác của sự tiên đoán.
Mục đích của trắc nghiệm là: Tiên đoán về khả năng của từng ứng viên.
Khám phá những khả năng đực biệt của từng ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũng
không hề hay biết nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó. Giúp tìm hiểu các
đặc tính của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp.
Các loại trắc nghiệm trong tuyển dụng nhân viên như: trắc nghiệm kiến thức
tổng quát, tâm lý, độ thông minh, cá tính, năng lực, chuyên môn, năng khiếu

1.3.3.6. Phỏng vấn sâu:
Phỏng vấn sâu được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như; tính cách, khí chất, khả
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
12

năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp mà
các loại giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không
thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng
Mục đích của nhóm phỏng vấn sâu:
+/ Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của từng ứng viên
đạt được trước đây.
+/ Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá nhân cần thiết để đảm nhiệm tốt vị
trí cần tuyển hay không và để đánh giá độ chín chắn và kiêm khiết của họ.
+/ Xác định nguyện vọng nghề nghiệp, các mục tiêu trước mắt và dài hạn các
khả năng thăng tiến của ứng viên.
+/ Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: tướng mạo, dáng vóc, cách
ăn mặc, khoa ăn nói, cách ứng xử
+/ Đây là dịp để ứng viên lẫn lãnh đạo trong tương lai có dịp gặp gỡ để hiểu
biết nhau hơn.
Như vậy phỏng vấn sâu nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm”
trong hiện tại và “sẽ làm” trong tương lai.
Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở ứng viên: tướng mạo, cách cư xử, khả
năng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông minh, kinh nghiệm trong lĩnh
vực đang xét, kiến thức về sản phẩm thị trường, thể lực, sức khoẻ
Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét: Đặc điểm tiêu biểu (các thói quen cơ bản),
tính ổn định (duy trì công việc lâu dài và sở thích), bản sắc (mức độ thành thật của
tinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với việc làm), tính kiên định (đã bắt tay
vào làm là quyết hoàn thành), sự trung thành (một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp),
tính tự lực (khả năng đứng yên trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình).

1.3.3.7. Xác minh điều tra:
Xác minh điều tra làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng

viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo
hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ), công tác xác minh
điều tra sẽ biết thêm về trình độ kinh nghiệm, tính cách của ứng viên.

1.3.3.8. Khám sức khoẻ:
Khám sức khoẻ là yếu tố quan trọng của quá trình tuyển dụng. Một ứng viên
đạt kết quả tốt khi phỏng vấn nhưng sức khoẻ không tốt thì không phải là ứng viên
có chất lượng tốt, do đó không nên tuyển dụng ứng viên này. Thông thường trong
hồ sơ xin việc có yêu cầu nộp bản khám sức khoẻ tổng quát. Tuy nhiên là khám sức
khoẻ mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
13

hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này để
các bác sĩ chú trọng đến các yếu tố nào của sức khoẻ.

1.3.3.9. Ra quyết định tuyển dụng:
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, bước quan trọng nhất
vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính
xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về
ứng viên, phát triển bản tóm tắt ứng viên. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến
khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Theo Sherman &
Bohlander khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ
sau:
Sơ đồ 1.2. Khả năng thực hiện công việc của ứng viên

Nguồn: Sherman & Bohlander (1992), tr.196.

Theo sơ đồ trên cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết
quả thực hiện công việc của nhân viên. Những nhân viên có thể làm tốt những yếu
tố muốn làm sẽ thực hiện tốt công việc.
Ngoài ra cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến độ chính
xác của tuyển chọn. Nếu hội đồng tuyển chọn không thống nhất ngay từ đầu về
phương pháp tuyển dụng, tiêu chuẩn đánh giá sẽ dẫn đến có nhiều ý kiến trái ngược
nhau của các thành viên trong hội đồng tuyển chọn về ứng viên, từ đó công tác
tuyển chọn không mang lại kết quả như mong muốn.
Để cho quá trình tuyển chọn đạt kết qua cao, thì hình thức ra quyết định kiểu
thống kê sẽ đảm bảo chính xác cao. Khi đó hội đồng tuyển chọn sẽ xác định các tiêu
thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng như:
điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn sẽ được tổng hợp lại, ứng viên có
tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.
Lưu ý: Các bước và nội dung tình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (có
thể thêm hoặc bớt). Điều này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh
nghiệp, trình độ của Hội đồng tuyển chọn.

Yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng có thể làm

Kiến thức, kỹ năng

Yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng muốn làm

Kích thích, động viên, sở
thích, đặc điểm cá nhân

Kết quả thực hiện
công việc

X
=
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
14

1.3.4. Sử dụng và đánh giá:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội. Cách hiểu này về nguồn
nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh
phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. Tạo nguồn lực dồi dào cho
doanh nghiệp sẽ góp phần quan trọng có tính chất quyết định để thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
Từ trước đến nay các tiêu chuẩn cơ bản để chọn người trong việc sử dụng đề
bạt tạo nguồn nhân lực để xây dựng và phát triển có nhiều thay đổi. Suốt giai đoạn
dài của thời kỳ chiến tranh, người ta chú trọng đến năng lực thực tiễn, khả năng
thích ứng và sáng tạo trong việc điều hành và tổ chức quản lý. Ngoài việc quan tâm
đến quá trình cống hiến, kinh nghiệm và lòng nhiệt tình của ứng viên, doanh nghiệp
cần chú ý đến việc đào tạo hoặc đào tạo lại để trang bị kiến thức lý thuyết, kinh
nghiệm cho cán bộ. Do vậy, bên cạnh các trường lớp chính quy, các loại hình đào
tạo bổ túc, tại chức… cũng được mở ra để giúp cán bộ đang công tác nâng cao năng
lực của mình. Việc dựa vào giá trị thực chất của bằng cấp chuyên môn và xem nó
như là điều kiện cần để cất nhắc, đề bạt, sử dụng và điều phối cán bộ là hoàn toàn
đúng đắn. Sử dụng và đánh giá nguồn nhân lực là việc làm cần thiết cho mỗi doanh
nghiệp.
Nếu đang tìm một phương pháp đánh giá một cách toàn diện nền văn hóa
công ty, tính chính xác của các văn bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân

viên, hiệu quả của cá thực tiễn và quy trình kinh doanh thì doanh nghiệp có thể áp
dụng phương pháp đánh giá 360 độ.
Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc
cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp Khi phát triển một
chương trình 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây:
+/ Thỏa thuận với nhân viên: Nên triệu tập một cuộc họp để giải thích mục
đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người
sử dụng các kết quả thu được. Nếu mục đích là để phát triển chuyên môn thì chỉ nên
chia sẻ kết quả với đối tượng đánh giá và một người phụ trách kèm cặp, hướng dẫn
nhân viên đó. Nếu kết quả được đánh giá thành tích và khen thưởng thì nên giải
thích rõ tầm quan trọng (theo tỉ lệ) của việc đánh giá 360 độ. Chẳng hạn việc khen
thưởng cho cá nhân sẽ được dựa trên kết quả làm việc chung của cá nhân (50%),
mức độ hoàn thành các mục tiêu của nhóm (25%). Việc đánh giá sẽ được giám sát
ra sao? Kết quả được thu thập như thế nào. Kế hoạch tiếp theo là gì? Lần đánh giá
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
15

tiếp theo sẽ diễn ra như thế nào. Những chương tfinhf đào tạo và kèm cặp nào sẽ
được thực hiện sau đó? Doanh nghiệp cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất cả
những điều này trước khi thực hiện một cuộc đánh giá 360 độ.
+/ Xây dựng bản mô tả công việc công bằng: Hãy bắt đầu bằng việc thành
lập một ban chuyên môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản
mô tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công đối
với các công việc khác nhau. Nên dựa vào các giá trị cốt lõi và chiến lược của
doanh nghiệp như một “kim chỉ nam” và những nhân viên có thành tích cao như
những điển hình khi xây dựng bản mô tả công việc. Sau khi đã thống nhất về các kỹ
năng, năng lực cần thiết cho các công việc khác nhau thì phần những kỹ năng này

thành những hành vi nhỏ, cụ thể, có quan sát được và đánh giá được.
+/ Chuyển những hành vi trên thành những câu đánh giá: Để có kết quả
chính xác cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những câu nói
mà những người đánh giá đã biết đối tượng được đánh giá trong sáu tuần, sáu tháng
hay sáu năm đều có thể hiểu như nhau và đưa ra những phản hồi tương tự. Điều
quan trọng là những câu đánh giá này phải thể hiện tính nhất quán và phù hợp với
hoàn cảnh của công ty. Cuối cùng, chỉnh sửa lại danh sách các câu đánh giá hành vi
trong công việc bằng cách tổng hợp, thêm vào hay bớt đi (nếu cần đánh giải thích
và đưa lên cấp lãnh đạo để phê duyệt).
+/ Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá: Những người
đánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế nào để đưa ra những phản hồi có giá trị
và khách quan. Cũng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc
tuân thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin. Thông báo cho họ biết trước về đối
tượng sẽ đưa đánh giá, những hành vi đánh giá và thang điểm đánh giá.
Hành động sau đánh giá: Đối tượng được đánh giá có thể triệu tập một cuộc
họp để cảm ơn những người đánh giá đã đưa ra những ý kiến, hứa hẹn cải thiện
những điểm cần làm tốt hơn với sự giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của những người
đánh giá. Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cũng có thể xác định những nhân
viên có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, xây
dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết.
Ngoài các phương pháp đánh giá, khi đánh giá nguồn nhân lực còn phải bảo
đảm tính yêu cầu của việc đánh giá đó là:
+/ Tính phù hợp: Tính phù hợp thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau
như sự phù hợp giữa các chỉ số đánh giá với mục tiêu trong mỗi tổ chức hoặc mối
liên hệ giữa công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ
số đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá