XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÀNH HÀNG NÔNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TAM PHONG GIAI ĐOẠN 2011–2013

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGUYỄN VĂN TÍNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÀNH HÀNG NÔNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TAM PHONG GIAI ĐOẠN 2011–2013
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 05 năm 2011
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÀNH HÀNG NÔNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TAM PHONG GIAI ĐOẠN 2011–2013
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS. TRẦN MINH HẢI
Sinh viên thực hiện: NGUYỄN VĂN TÍNH
Lớp: DH8QT – MSSV: DQT073408
Long Xuyên, tháng 05 năm 2011
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG
Người hướng dẫn : ThS. Trần Minh Hải
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Người chấm, nhận xét 1 : …………..
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Người chấm, nhận xét 2 : …………..
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
LỜI CÁM ƠN


Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến các thầy cô trường đại học An Giang nói chung
và các thầy cô khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh nói riêng đã tận tình giảng dạy trong
suốt thời gian bốn năm học vừa qua. Với sự nhiệt tình truyền đạt những kiến thức cơ bản
cũng như những kiến thức chuyên ngành quý báu cho cuộc sống, giúp tôi có một hành
trang vững chắc bước vào đời. Đặc biệt tôi vô vàng cám ơn thầy Trần Minh Hải đã tận tình
hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện chuyên đề, truyền đạt cho tôi những bài học
kinh nghiệm vô giá.
Bên cạnh đó, tôi muốn gửi lời cám đến các anh chị và cô chú trong công ty cổ phần
Tam Phong đã tạo cho tôi một môi trường thực tập thân thiện, nhiệt tình hướng dẫn, tạo
điều kiện cho tôi thu thập những dữ liệu cần thiết để hoàn thành chuyên đề và hoàn thành
tốt khóa thực tập. Từ đó đã giúp cho tôi hoàn thành được chuyên đề, đồng thời học hỏi và
tích lũy được những kinh nghiệm làm việc thực tiễn sau này.
Nhân đây, tôi cũng gửi lời cảm ơn đến cha mẹ người đã dạy dỗ và cung cấp cho tôi
đầy đủ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần trong suốt thời gian qua.
Cuối cùng, tôi không biết nói gì hơn chỉ xin chân thành cảm ơn và gửi lời chúc sức
khỏe, thành đạt đến các thầy cô của trường, các cô chú trong công ty và cha mẹ của tôi.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Tính
TÓM TẮT
  
Ngày nay khi nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kỳ hội nhập thì sẽ tạo ra nhiều cơ hội
cũng như thách thức cho doanh nghiệp. Chính vì thế để có được những hướng đi đúng hướng
thì việc vạch ra một chiến lược điều cần thiết nên thực hiện và đây cũng là nguyên nhân hình
thành nghiên cứu.
Để có viết một chiến lược cho một doanh nghiệp thì căn cứ quan trọng đó là việc phân
tích môi trường bên ngoài để nhận dạng cơ hội và thách thức là rất quan trọng. Hiện nay tình
hình thế giới có nhiều biến động, nhu cầu tiêu dùng nông sản đang tăng, những chính sách
thông thoáng của chính phủ Việt Nam về việc xuất khẩu đang mở ra cơ hội lớn cho công tác
xuất khẩu của các doanh nghiệp trong nước. Tuy nhiên Ngoài những cơ hội đó thì môi trường

bên ngoài cũng mang lại nhiều khó khăn về tình hình kinh tế trong nước có xu hướng gia tăng
lạm phát, lãi suất đang ở mức cao, cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong nông sản rất lớn.
Do đó sau khi phân tích tình hình bên trong công ty cổ phần Tam Phong nhận thấy công ty hiện
đang có một số thế mạnh vượt hơn so với các đối thủ về tài chính, khả năng kiểm soát nguồn
cung nguyên liệu khá tốt, đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và có kiến thức chuyên môn. Tuy
nhiên Tam Phong cũng có một số điểm cần khắc phục là hoạt động marketing chưa hiệu quả,
khả năng am hiểu về thị trường nước ngoài chưa nhiều, uy tín thương hiệu chưa cao.
Nhận thấy với tình hình hiện nay là cơ hội để công ty đẩy mạnh vào công tác tự xuất
khẩu để có thể tận dụng được các cơ hội và cải thiện được những điểm yếu đang có. Do đó
nghiên cứu đã đề xuất hai chiến lược nên thực hiện trong giai đoạn 2011-2013 là phát triển thị
trường và tích hợp dọc về phía trước để có thể tăng sản lượng cung ứng nông sản thêm 10%
mỗi năm. Và để thực hiện được các chiến lược này thì cần tuyển thêm các chuyên viên về quản
trị, marketing, nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin với số lượng là khoảng tám người
và đầu tư thêm một số trang thiết bị cũng như các chi phí cần thiết khác với tổng kinh phí đầu
tư cho chiến lược khoảng 600.000.000 đ.


  
Cà phê hạt Nhân hạt điều Tiêu đen 4
Bảng 6.1 Ma trận SPACE 31
Hình 6.1 Ma trận SPACE 32
i
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Một số hình ảnh nông sản của công ty ... Error: Reference source not found
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty Tam Phong ......... Error: Reference source not found
Hình 3.1 Mối quan hệ giữa các loại môi trường ... Error: Reference source not found
Hình 3.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter .... Error: Reference source not
found
Hình 3.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ................ Error:

Reference source not found
Hình 3.4: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ............. Error: Reference source not found
Hình 3.5 Mô hình nghiên cứu ................................ Error: Reference source not found
Hình 4.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu .................... Error: Reference source not found
Hình 5.1 Chuỗi giá trị của công ty Tam Phong ..... Error: Reference source not found
Hình 6.1 Ma trận SPACE ...................................... Error: Reference source not found
DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1 Các bước nghiên cứu .............................. Error: Reference source not found
Bảng 5.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Tam Phong ....... Error: Reference
source not found
Bảng 5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Tam Phong
Error: Reference source not found
Bảng 5.3 Một số tỷ số tài chính quan trọng của công ty Tam Phong ................. Error:
Reference source not found
Bảng 5.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty . Error: Reference
source not found
Bảng 6.1 Ma trận SPACE ...................................... Error: Reference source not found
Bảng 6.2: Ma trận chiến lược chính ...................... Error: Reference source not found
Bảng 6.3 Ma trận Swot của công ty Tam Phong .. Error: Reference source not found
Bảng 6.4 Ma trận QSPM của công ty tam Phong nhóm chiến lược tập trung ... Error:
Reference source not found
Bảng 6.5 Ma trận QSPM của công ty tam Phong nhóm chiến lược tích hợp .... Error:
Reference source not found
Bảng 6.6 Kinh phí đầu tư vào nguồn nhân lực ...... Error: Reference source not found
ii
Bảng 6.7 Kinh phí đầu tư trang thiết bị và các chi phí cần thiết ....... Error: Reference
source not found
iii
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Cơ sở hình thành đề tài
Ngày nay, khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì mở ra nhiều
cơ hội lớn cho sự phát triển kinh tế của đất nước. Một thị trường lớn được mở ra tạo sân chơi
rộng hơn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó việc xuất khẩu các mặt hàng chủ lực sẽ có
nhiều cơ hội để đến với thị trường đầy tiềm năng và trong đó có ngành xuất nhập khẩu nông
sản. Hàng năm, Việt Nam cung cấp một lượng lớn các loại nông sản cho thị trường quốc tế và
bên cạnh đó cũng nhập một số loại nông sản cần thiết. Do đó nhu cầu xuất nhập khẩu đối với
ngành hàng này khá lớn.
Tuy nhiên, bên cạnh việc tạo ra những cơ hội thì việc hội nhập cũng mang lại nhiều
thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nước. Đặc biệt là hiện nay nền kinh tế thế giới có
nhiều biến động bất thường gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp
trong nước. Từ đó làm cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu của ngành cũng trở nên khó khăn
hơn và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt hơn.
Tuy việc hội nhập cũng mang lại nhiều thách thức cho việc xuất nhập khẩu nông sản
nhưng sẽ phát huy được những nguồn lực tiềm năng của ngành này. Việt Nam có diện tích trải
dài phân thành những vùng miền sản xuất nông nghiệp khá đa dạng và có sản phẩm dặc trưng
riêng. Điều kiện tự nhiên thuận lợi đã tạo cho Việt Nam có năng lực cung ứng nông sản là khá
lớn. Nằm trong những vùng kinh tế trọng điểm của nước nhà nên An Giang là tỉnh có nền
nông nghiệp khá phát triển, có lợi thế về tự nhiên trong lĩnh vực nông nghiệp: diện tích đất
trồng lớn, khí hậu ít bị biến động, nguồn nước dồi dào,… Đây là một trong những nơi cung
cấp nguồn nông sản quan trọng của cả nước. Và tại đây cũng có nhiều công ty chuyên sản
xuất kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản nên có sự cạnh tranh khá lớn giữa các công ty.
Công ty cổ phần Tam Phong là một công ty kinh doanh nhiều ngành trong lĩnh vực
nông nghiệp trong đó ngành mua bán nông sản đây là ngành kinh doanh có sự cạnh tranh lớn.
Và đây cũng lại là một trong những ngành kinh doanh chủ lực của công ty. Do đó sự ảnh
hưởng của ngành này đối với công ty là rất lớn nên để giảm bớt rủi ro trong kinh doanh thì đòi
hỏi phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Từ đó có thể thấy việc “Xây dựng chiến lược
kinh doanh ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013“ là
cần thiết nên thực hiện.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mô tả hiện trạng kinh doanh ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong.
- Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần
Tam Phong.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh ngành hàng này tại công ty cổ phần Tam Phong.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện từ tháng 1/2011 đến tháng 4/2011 tại công ty cổ phần Tam
Phong. Nội dung nghiên cứu chỉ sử dụng những dữ liệu từ năm 2008-2010 để mô tả và phân
tích thực trạng kinh doanh của ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong và trong
phần phân tích các đối thủ cạnh tranh chỉ tập trung các đối thủ trong nước. Từ đó xây dựng
chiến lược kinh doanh cho ngành hàng này trong giai đoạn 2011-2013.

GVHD: ThS. Trần Minh Hải 1 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu: dữ liệu cần thiết cho đề tài được thu thập chủ yếu từ
hai nguồn :
Thứ nhất là những dữ liệu thứ cấp: được thu thập chủ yếu từ tạp chí, internet để phân
tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, và sử dụng những dữ liệu có được từ công ty để phân tích
các yếu tố của môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ.
Thứ hai là những dữ liệu sơ cấp: sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp sẽ tiến hành quan sát
thực tế kết hợp với việc phỏng vấn quản lý, nhân viên phòng kinh doanh để hoàn thiện hơn
nguồn dữ liệu.
Từ hai nguồn dữ liệu thu thập sẽ kết hợp chúng lại để có những dữ liệu cần thiết cho đề
tài.
Phương pháp phân tích dữ liệu: sử dụng phương pháp thống kê mô tả và so sánh và
các ma trận, để phân tích môi trường kinh doanh ngành mua bán nông sản của công ty. Sau đó
sử dụng các ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng các chiến lược kinh doanh cho công
ty.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho công ty trong việc thực hiện các

chiến lược kinh doạnh.
Ngoài ra, qua quá trình nghiên cứu còn giúp bản thân tiếp xúc được với thực tế trong
việc xây dựng các chiến lược kinh doanh và hoàn thiện thêm những kiến thức cần thiết đã học,
có kinh nghiệm để vững bước hơn khi làm việc trong tương lai.
1.6 Kết cấu bài báo cáo
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Sơ lược về công ty cổ phần Tam Phong
Chương 3: Cơ sở lý thuyết
Chương 4: Phương pháp nghiên cứu
Chương 5: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh
Chương 6: Xây dựng các chiến lược kinh doanh
Chương 7: Kết luận và kiến nghị
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 2 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TAM PHONG
2.1 Sơ lược về công ty cổ phần Tam Phong
Tên tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN TAM PHONG
Tên tiếng anh: TAM PHONG JIONT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: TPC
Trụ sở chính: số 290/14, tỉnh lộ 943, ấp Thanh Niên, thị trấn Phú
Hòa, huyện Thoại Sơn, tỉnh An Giang.
Điện thoại: 076.3878788 Fax: 076.3721122
Email: info.tamphong.com, Website: www.tamphong.com
Vốn điều lệ: 65 000 000 000 đồng
Trong đó; Tiền Việt Nam: 65 000 000 000 đồng
Mệnh giá cổ phần: 10 000 đồng (Mười ngàn đồng).
Số cổ phần và giá trị vốn cổ phần đã góp: 6 500 000 cổ phần phổ thông có giá trị 65 000 000
000 đồng.
Công ty cổ phần Tam Phong được chuyển đổi từ Công ty TNHH Sản Xuất Thương
Mại- Dịch Vụ Xuất Nhập Khẩu Tam Phong là công ty hoạt động trong lĩnh vực lương thực và

nông sản với hơn 25 năm kinh nghiệm. Với nhiều ngành nghề kinh doanh chủ yếu trong các
lĩnh vực như: chế biến lương thực, nông sản, thực phẩm, các chế phẩm sinh học, thức ăn chăn
nuôi,…
Hiện công ty đã đầu tư:
Nhiều triệu USD cho nhà máy chế biến gạo và nông sản xuất khẩu với diện tích 10.000
m
2
, kỹ thuật tối tân cho ra những sản phẩm chất lượng cao.
Nguồn nhân lực quản lý giàu kinh nghiệm và được đào tạo chuyên nghiệp.
Mạng lưới thu mua rộng khắp Việt Nam và nguyên liệu đầu vào được chọn lọc kỹ
lưỡng.
Công suất nhà máy khoảng 100.000 tấn/năm và kho hàng với sức trữ đến 20.000 tấn
đáp ứng những đơn hàng lớn.
Công ty quan hệ chặt chẽ với các đối tác sản xuất – kinh doanh lương thực, nông sản
lớn nhất ĐBSCL.Và cam kết sẽ đạt kết quả sản lượng xuất khẩu hàng năm lên đến 300.000 tấn
gạo xuất khẩu và hàng trăm ngàn tấn nông sản các loại.
Các thị trường xuất khẩu gạo chính: Philippines, Malaysia, Nigeria, South Africa, UAE,
. . . là những khách hàng lớn truyền thống. Và đang tiếp cận mở rộng những thị trường mới như
EU, USA, Australia, Japan, . .
1
.
2.2 Giới thiệu về ngành hàng nông sản của công ty
Đối với ngành hàng nông sản thì công ty hiện thu mua và xuất khẩu một số nông sản
nổi tiếng của Việt Nam: cà phê hạt, nhân hạt điều, bắp vàng, tiêu, đậu xanh, đậu đỏ, đậu nành,
đậu đen, mè đỏ, mè vàng,… Đây cũng là một trong những ngành kinh doanh chủ lực của công
ty trong những năm vừa qua.
1
Nguồn: Tổng hợp từ công ty cổ phần Tam Phong
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 3 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

Sau đây là một số hình ảnh minh họa cho các nông sản của công ty
Cà phê hạt Nhân hạt điều Tiêu đen
Đậu xanh Đậu nành
Mè vàng
Hình 2.1 Một số hình ảnh nông sản của công ty
2
2.3 Sơ đồ tổ chức công ty
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty Tam Phong
3
2
Không tác giả. Không ngày tháng. Đọc từ ( đọc
ngày 12/02/2011)
3
Nguồn: Tổng hợp từ công ty Tam Phong
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 4 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 5 SVTH: Nguyễn Văn Tính
KẾ HOẠCH
BAN KIỂM SOÁT
PGĐ SX & TC
KD NỘI ĐỊA
PGĐ KINH
DOANH
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
CN HỒ CHÍ MINH
T. TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI
KẾ TOÁN
& TÀI CHÍNH
QT C. LƯỢNG

ĐỒNG BỘ
THU MUA
ĐÀO TẠO
Q.LÝ C.LƯỢNG
& NG.CỨU SP
SẢN XUẤT
KHO & GIAO
NHẬN
CÔNG ĐOÀN
MARKETIN
G
KD XUẤT KHẨU
IT
TP HC - NS
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách
thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó (Alfred Chandler).
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách
và các trình tự hành động thành một thể thống nhất (James B.Quinn).
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát
hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2003).
Jhonson và Scholes
4
định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược là hướng đi và phạm
vi của một tổ chức trong dài hạn, là cái giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua cách
bố trí các nguồn lực của tổ chức trong môi trường thách thức, để thỏa mãn nhu cầu của thị
trường và thỏa mãn các kỳ vọng của đối tượng hữu quan”.

3.2 Quản trị chiến lược
Có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược nhưng sau đây là hai khái niệm được sử dụng
phổ biến.
“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”
5
.
“ Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt những mục tiêu đề ra”
6
.
3.3 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh là một căn cứ quan trọng để xây dựng các chiến lược kinh
doanh. Vì sau khi phân tích môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp thì có thể thấy được
đâu là cơ hội, đâu là đe dọa và điểm mạnh đang có, điểm yếu cần khắc phục. Từ đó mới xây
dựng chiến lược phú hợp cho doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm 3 cấp độ: vĩ mô, vi mô, nội bộ
và được phân thành hai nhóm chính đó là: môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô và môi trường bên trong. Mối quan hệ giữa các môi trường này được thể hiện qua
hình dưới đây:
4
Gery Iohnson & Kevan Scholes. Exploring corporate strategy: Text and Cases. Prentice Hall.2006
5
: Garry D. Smith (et al).1989. Business strategy and policy. H- M company
6
Fred R.David. 2003. Concepts of strategic managenment (khái luận về quản trị chiến lược). NXB
thống kê
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 6 SVTH: Nguyễn Văn Tính
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Môi trường kinh tế.
Môi trường chính trị và pháp luật
Môi trường văn hóa – xã hội – dân số
Môi trường tự nhiên
Môi trường công nghệ
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ tiềm ẩn.
Người mua.
Nhà cung cấp.
Sản phẩm thay thế
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Các hoạt động chủ yếu
Quản lý đầu vào
Quản lý vận hành
Quản lý đầu ra
Marketing & bán hàng.
Dịch vụ khách hàng
Các hoạt động hỗ trợ
Cấu trúc hạ tầng của công ty: tài chính – kế
toán; luật pháp và quan hệ với các đối tượng
hữu quan; các hệ thống thông tin; quản lý
chung.
Quản trị nguồn nhân lực.
Phát triển công nghệ
Mua sắm
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Hình 3.1 Mối quan hệ giữa các loại môi trường
7
3.3.1 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

8
Môi trường vĩ mô tác động rất nhiều đến các ngành nghề kinh doanh. Nó có thể tạo ra
ra những cơ hội tốt cho các doanh nghiệp tận dụng hoặc gây ra những đe dọa mà các doanh
nghiệp phải đối mặt. Tùy theo ngành nghề kinh doanh mà có mức ảnh hưởng khác nhau bởi các
yêu tố của môi trường này.
 Ảnh hưởng về kinh tế: Môi trường kinh tế vĩ mô có nhiều nhân tố tác động trực tiếp
tới doanh nghiệp bao gồm:
 Xu hướng của GDP/GNP: Số liệu về tốc độ tăng GDP và GNP hàng năm cho ta biết
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc đô tăng thu nhập bình quân đầu người. Dựa vào đó,
có thể dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Ngoài ra,
7
Nguồn: Garry D. Smith (et al).1989. Business strategy and policy. H- M company
8
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 7 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
dự báo tăng trưởng GDP trong tương lai là thước đo sức khỏe của nền kinh tế trong tương lai.
Khi nền kinh tế ở vào tình trạng khỏe mạnh thì công ty sẽ có nhiều cơ hội phát triển. Ngược lại,
khi nền kinh tế ở vào tình trạng yếu thì công ty có thể sẽ gặp nhiều khó khăn.
 Lãi suất và xu hướng lãi suất: hai yếu tố này sẽ ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu
dùng và đầu tư, do đó ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Nhìn chung lãi suất tăng sẽ
gây khó khăn cho hoạt động của các doanh nghiệp và ngược lại.
 Lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn đến mức độ đầu tư của các doanh
nghiệp. Mức lạm phát cao khiến người dân muốn tiết kiệm, tạo nên rủi ro lớn cho hoạt động
đầu tư của doanh nghiệp, làm giảm sức mua của nền kinh tế từ đó làm nền kinh tế trở nên trì
trệ.
Phân phối thu nhập: Trong nhiều ngành chính phân phối thu nhập chứ không phải
GDP bình quân đầu người mới là yếu tố quan trọng quyết định sức mua của thị trường.
Hệ thống thuế và mức thuế: Sự thay đổi của thuế làm thay đổi chi phí và/hoặc thu

nhập của doanh nghiệp nên có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Chính phủ
thường sử dụng thuế như công cụ để khuyến khích hoặc hạn chế sự phát triển của ngành kinh
tế.
 Ảnh hưởng văn hóa – xã hội:
Ảnh hưởng của văn hóa gồm: nền văn hóa, nhánh văn hóa và giai tầng trong xã hội.
Ảnh hưởng của xã hội: xã hội ảnh hưởng nhiều đến môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp.
 Ảnh hưởng chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định về thuê mướn, an toàn, giá, quảng
cáo,…
 Ảnh hưởng nhân khẩu học:
Tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi dân số ( nghề nghiệp,
phân phối thu nhập), đô thị hóa,…
Ảnh hưởng tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông
biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ,… Điều kiện tự nhiên luôn ảnh hưởng rất lớn đến con
người cũng như các hoạt động kinh doanh. Trong một số trường hợp điều kiện góp phần tạo
nên lợi thế cạnh tranh.
 Ảnh hưởng công nghệ:
Công nghệ là một yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục vì thế nó mang đến cho
doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa.
3.3.2 Phân tích môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp (còn gọi là môi trường vi mô, môi trường ngành hay môi trường
cạnh trạnh) được xác định đối với mỗi ngành kinh doanh cụ thể và gắn trực tiếp với
từng doanh nghiệp trong ngành. Phần lớn các hoạt động và sự cạnh tranh của doanh nghiệp xảy
ra ở đây. Do môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành
kinh doanh nên chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là công ty phải phân
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 8 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

tích các ảnh hưởng của nó. Để phân tích cấu trúc của ngành kinh doanh ta sẽ áp dụng mô hình
Năm tác lực của Michael E. Porter
9
.
Hình 3.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
10
 Đối thủ cạnh tranh
11
.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh
nghiệp, sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp nhận ra các mặt
mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp
phải. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện
pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua các phần chủ yếu của việc phân tích đối
thủ cạnh tranh được thể hiện qua hình 2.3 bên dưới.
9
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
10
Michael E.porter, 1985, competitive strategy, new York: Free Press
11
Garry D.smith, Danny R.arnold, Bobby G.Bizzell, 2000, chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB
thống kê
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 9 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh trong

ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiên có trong ngành
Các đối
thủ tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Người
mua
Người
cung cấp
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp
Nguy cơ từ sản
phẩm thay và dịch
vụ thay thế
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh
tranh như thế nào?
Những yếu tố điều khiển đối
thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
Các giả thiết
Được đối thủ đặt ra về
bản thân và về ngành

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu
của đối thủ
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến
lược như thế nào
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đủa một
cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Hình 3.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
12
 Khách hàng
13
Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là
tài sản có giá trị nhất cho công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả
năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng
cách:
Ép giá người bán.
Đòi hỏi người bán năng cao chất lượng phục vụ.
Đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
Làm cho các công ty trong ngành chống lại nhau.
 Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng
14
:
12
Michael E.porter, 1985, competitive strategy, new York: Free Press
13
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh

doanh. Trường đại học An Giang
14
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 10 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Người bán thiết bị
Cộng đồng tài chính
Nguồn lao động.
Tương tự như khách hàng, khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và
tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
15
:
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ có thể đưa vào
khai thác những năng lực mới, mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để
ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, công ty cần xây dựng và duy trì hàng
rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
 Sản phẩm thay thế
16
.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành tức có khả
năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.
Sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành vì chúng đặt ra mức giá
tối đa đối với sản phẩm của các công ty hiện tại trong ngành. Các loại sản phẩm có thể thay thế
cho nhau sẽ cạnh tranh với nhau trên thị trường. Khi giá sản phẩm chính tăng thì người tiêu
dùng có xu hướng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.
 Xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Sau khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ta cần tổng hợp lại và đánh giá xem doanh nghiệp sẽ phải phản ứng thế nào trước

những yếu tố quan trọng của môi trường. Bằng cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (ma trận EFE) giúp cho doanh nghiệp đánh giá được các yếu tố nào là quan trọng đối với
hoạt động của doanh nghiệp
 Cách xây dựng ma trận
17
:
Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và đe dọa chủ yếu, có vai trò quyết định đối với sự
thành công của các công ty trong ngành như đã nhận diện trong quá trình phân tích môi trường
vĩ mô và tác nghiệp.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố ( trọng số). Tầm quan trọng của mỗi
yếu tố được cho điểm từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng).Điểm trọng số càng
cao chứng tỏ yếu tố càng có tác động lớn đối với sự thành công của các công ty trong ngành.
Bước 3: Đánh giá khả năng phản ứng của công ty đối với cơ hội, đe dọa. Khả năng đối
phó của công ty đối với mỗi cơ hội, đe dọa được cho điểm từ 1 đến 4. trong đó, 4 = phản ứng
rất tốt, 3 = khá tốt, 2= khá yếu và 1= rất yếu. Điểm khả năng phản ứng dựa trên năng lực của
công ty.
Bước 4: Xác định điểm có trọng số.
Bước 5: Xác định tổng điểm.
15
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
16
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
17
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 11 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Cách xây dựng tương tự như ma trận các yếu tố bên

ngoài.
3.3.3 Phân tích môi trường nội bộ
Hình 3.4: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
18
3.3.3.1 Các hoạt động chủ yếu
19
:
 Hậu cần đầu vào: bao gồm các khâu tiếp nhận, lưu trữ và bảo quản nguồn nguyên
liệu đầu vào của doanh nghiệp.
 Vận hành: là quá trình chuyển nguồn nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm cuối
cùng
 Hậu cần đầu ra: là hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng.
 Marketing và bán hàng: là các hoạt động liên quan tới việc cung cấp các phương
tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm.
 Dịch vụ: liên quan đến các hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm gia tăng hoặc duy trì
tốt giá trị của sản phẩm.
3.3.3.2 Các hoạt động hỗ trợ
20
 Thu mua: đề cặp các chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng
trong chuỗi giá trị.
18
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
19
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
20
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 12 SVTH: Nguyễn Văn Tính

Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Hậu
cần
đầu
vào
Vận
hành
Hậu
cần đầu
ra
Marketting
& bán hàng
Dịch vụ
khách
hàng
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động chủ yếu
Lợi
nhuận
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
 Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều gắn liền với yếu tố
công nghệ, vì công nghệ ẩn chứa trong các bí quyết, quy trình hoặc công nghệ gắn với thiết bị
của quy trình.
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nỗ lực cải tiến sản
phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
 Quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực bao các hoạt động như: tuyển
dụng, thuê mướn lao động tạm thời, huấn luyện – đào tạo, phát triển và trả công lao động cho
tất cả các nhân viên của công ty. Quản trị nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động chính:

Thu hút nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển
Duy trì nguồn nhân lực.
 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bbao gồm các
hoạt động như: hệ thống quản lý chung (bao gồm hệ thống thông tin quản lý), hoạch định, tài
chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền, và hệ thống quản lý chất lượng.
3.4 Các ma trận xây dựng chiến lược
3.4.1 Ma trận SPACE (Strategic Position & Action Evaluation)
21
(Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)
Đây là ma trận được xây dựng dựa trên 4 nhóm yếu tố chính:
FS (Financial Strength): sức mạnh về tài chính
CA (Competitive Avantage): lợi thế cạnh tranh
ES (Environmental Stability): sự ổn định của môi trường
IS (Industry Strength): sức mạnh của ngành
Ma trận Space nhằm chỉ ra định hướng chiến lược cho công ty theo 4 hướng: tấn công,
phòng thủ, thận trọng và cạnh tranh.
Cách xây dựng ma trận SPACE
Để xây dựng ma trận space, ta trải qua 6 bước:
(1) Chọn một nhóm các biến số đại diện cho sức mạnh tìa chính (FS), lợi thế
cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh tài chính của ngành
(IS).
(2) Cho điểm các biến số:
- Nhóm FS & IS: điểm số dao động từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất)
- Nhóm ES & CA: điểm số dao động từ -6 (xấu nhất) tới -1 (tốt nhất)
(3) Tính điểm trung bình cho từng nhóm (FS, IS, ES và CA): lấy điểm tổng cộng của
các điểm đã cho ở bước 2 chia cho số lượng biến tương ứng.
(4) Đánh đáu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận
SPACE.
(5) Cộng 2 số điểm trên trục X (CA + IS) và đánh dấu kết quả trên trục X.

21
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 13 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Cộng 2 số điểm trên trục Y (FS + ES) và đánh dấu kết quả trên trục Y.
Đánh dấu giao điểm S với tọa độ S như sau: S (X,Y).
(6) Vẽ véc tơ OS có hướng từ điểm góc O (0,0) của ma trận tới điểm S (X,Y). Véc tơ
này biểu thị loại chiến lược của công ty: tấn công, phòng thủ, thận trọng hay cạnh tranh.
3.4.2 Ma trận Swot
Swot được cấu thành bởi 4 yếu tố;
S = Strength = Điểm mạnh: là các lợi thế cạnh tranh của công ty
W = Weaknesses = điểm yếu: là những gì mà công ty làm kém hơn so với các đối thủ
cạnh tranh, hoặc đối thủ có mà công ty không có.
O = Opportunities = cơ hội: là những sự kiện có lợi mà môi trường bên ngoài mang lại
cho công ty.
T = Threatens = đe dọa: là những sự kiện bất lợi mà môi trường bên ngoài mang lại cho
công ty (có thể ảnh hưởng tới sự tồn tại/ khả năng sinh lời / vị thế cạnh tranh của công
ty).
Cách xây dựng
Theo Fred R. David, để có thể xây dựng ma trận swot cần trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty
Bước 2: Liệt các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty
Bước 3: Liệt các điểm mạnh bên trong công ty
Bước 4: Liệt các điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S + O
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W + O
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S + T
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W + T
22

3.4.3 Ma trận chiến lược chính ( Grand strategy matrix)
Ma trận được xây dựng dựa trên hai khía cạnh:
- Vị thế cạnh tranh
- Tốc độ trăng trưởng của thị trường/ ngành.
23
3.4.3 Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dùng để đánh giá và xếp hạng
các phương án chiến lược khả thi, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. Ma
trận này sử dụng các thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã xây dựng (EFE, IFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, Swot, chiến lược chính, SPACE).
Để xây dựng được ma trận QSPM, ta cần phải trải qua 6 bước:
22
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
23
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 14 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Bước 1: Liệt kê cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên
trong công ty. Ma trận bao gồm 10 nhân tố thành công quan trọng bên trong và 10
nhân tố thành công quan trọng bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố thành công quan trọng.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp
các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive Score) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so
sánh những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân như sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điển hấp dẫn, là kết quả của việc nhân với số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép tính cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn
24
.
3.5 Mô hình nghiên cứu
24
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 15 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Hình 3.5 Mô hình nghiên cứu
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho công ty. Trước tiên phải xác định tầm
nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ để biết được hướng tới của công ty. Sau đó tiến hành phân tích môi
trường bên ngoài để nhận ra các cơ hội cũng như đe dọa mà doanh nghiệp phải ứng phó và
phân tích môi trường nội tại để biết được đâu là điểm mạnh để tận và đâu là điểm yếu cần khắc
phục. Sau khi xác định các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu quan trọng sẽ dùng chúng
làm căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Công việc tiếp theo là phải xây dựng mục
tiêu, nhiệm vụ chiến lược rồi mới sử dụng các ma trận hoạch định để chọn lựa chiến lược phù
hợp và đưa ra các giải pháp để có thể thực hiện chiến lược. Công việc cuối cùng là triển khai,
kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 16 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và nhiệm vụ của công ty
Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến
lược
Phân tích môi trường kinh doanh
và nhận dạng: Cơ hội/ đe dọa
và điểm mạnh/ điểm yếu

Kiểm tra, đánh giá , và điều chỉnh
chiến lược
Hoạch định các giải pháp thực
hiện chiến lược
Lựa chọn các chiến lược phù hợp
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
CHƯƠNG 4: PHUƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ trải qua 3 giai đoạn chính đó là: thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu và
hoạch định chiến lược.Được tiến hành thông qua 3 bước chính: nghiên cứu thứ cấp, nghiên cứu
sơ cấp và nghiên cứu hoạch định. Được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 4.1 Các bước nghiên cứu
Bước Kiểu nghiên cứu Cách tiến hành
1 Thứ cấp Thu thập và chọn lọc những thông tin chủ yếu từ sách, báo,
tạp chí, internet, báo cáo của công ty.
2 Sơ cấp Quan sát thực tế kết hợp với phỏng vấn nhân viên của công
ty.
3 Hoạch định Phân tích dữ liệu có được và hoạch đinh chiến lược cho
công ty.
- Nghiên cứu thứ cấp: nghiên cứu này sẽ được tiến hành bằng cách tìm hiểu các thông
tin chủ yếu từ sách, báo, internet, báo cáo của công ty để thu về các dữ liệu thứ cấp.
- Nghiên cứu sơ cấp: tiến hành quan sát thực tế và phỏng vấn ban quản lý, nhân viên
trong công ty để có được dữ liệu sơ cấp nhằm hoàn thiện nguồn dữ liệu có được.
- Nghiên cứu hoạch định: tiến hành phân tích các dữ liệu thu về. Lấy kết quả của việc
phân tích dữ liệu làm căn cứ để tiến hành hoạch định chiến lược.
4.2 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được bắt đầu sau khi tìm hiểu những cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến
lược kinh doanh và tầm quan trọng của công tác quản trị chiến lược đối với công ty. Sau đó tiến
hành thu thập những dữ liệu thứ cấp rồi sơ cấp cần thiết cho việc phân tích môi trường kinh
doanh của công ty. Sau khi phân tích xong môi trường kinh doanh sẽ lấy đó làm căn cứ để

hoạch định các chiến lược phú hợp và viết báo cáo hoàn thành việc xây dựng chiến lược.
Quy trình được thể hiện qua sơ đồ bên dưới

Hình 4.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 17 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Nhận dạng vấn đề nghiên cứu
Tìm kiếm cơ sở lý luận
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Phân tích môi trường kinh
doanh
Xây dựng chiến lược
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Viết báo cáo