Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp ở công ty cổ phần SUDICO giai đoạn 2010 - 2015

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (Ie MBA)
Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CAO CẤP
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ
VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ (SUDICO)
NGÔ VĨNH KHƯƠNG
IeMBA# 07B
Năm 2010
INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (Ie MBA)
Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế
BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NỘP CHO TRƯỜNG
ĐẠI HỌC IRVINE (MỸ)
VÀ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH HSB
(ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI)
BẢN LUẬN VĂN NÀY LÀ MỘT PHẦN BẮT BUỘC
TRONG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
THÁNG 6, 2010
Phê duyệt của Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế
01
………………………….
Chủ nhiệm Chương trình
Tôi xác định rằng luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của một luận văn tốt nghiệp thuộc
Chương trình Đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh.
…………………………
Chủ tịch Hội đồng
Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ luận văn này và công nhận
bản luận văn này hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh.

....................................... .......................................
Giáo viên hướng dẫn 1
Các thành viên Hội đồng
(Xếp thứ tự tên theo bảng chữ cái)
01
CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương
trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi. Các kết quả phân
tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá
nhân tôi
HỌC VIÊN
Ngô Vĩnh Khương

01
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS. Trần Thanh Hải – giảng viên đã
hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Quản trị
kinh doanh (HSB) – Đại học Quốc gia Hà Nội đã giảng dạy cho tôi trong chương trình IeMBA
và những ý kiến đóng góp cho Luận văn của tôi. Xin cảm ơn Lãnh đạo khoa Quản trị Kinh
doanh, cán bộ nhân viên trong khoa, các giảng viên trợ giảng, cảm ơn tập thể các bạn đồng lớp,
CBCNV Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà (SUDICO)
cũng như bạn bè và gia đình đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi trong quá
trình học tập, nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận văn này.
Tôi cũng mong muốn nhận được sự quan tâm giúp đỡ lâu dài của Trường, sự tin tưởng, ủng hộ
của Công ty SUDICO, các cổ đông và đối tác, khách hàng đối với hoạt động của Công ty và cá
nhân Tôi trong việc phấn đấu đưa Công ty SUDICO giữ vững tốc độ tăng trưởng, trở thành một
doanh nghiệp kinh doanh bất động sản có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp trên
thị trường trong nước nói chung và địa bàn thành phố Hà Nội nói riêng.
HỌC VIÊN

Ngô Vĩnh Khương
01
MỤC LỤC
Trang số
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tên đề tài 1
2. Lý do chọn đề tài 1
3. Mục đích nghiên cứu 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
5. Phương pháp nghiên cứu 2
6. Ý nghĩa của nghiên cứu 2
7. Những hạn chế của luận văn 3
8. Cấu trúc của luận văn 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4
1.1Chiến lược và chiến lược kinh doanh 4
1.1.1Chiến lược 4
1.1.2Chiến lược kinh doanh 6
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 8
1.2.1 Tầm nhìn & sứ mệnh 9
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 11
1.2.2.1 Phân tích môi trường môi trường vĩ mô- Mô hình PEST 12
1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành 20
1.2.2.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài 30
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 32
1.2.3.1 Phân tích theo lĩnh vực hoạt động 34
1.2.3.2. Lợi thế cạnh tranh bền vững 37
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược - Ma trận tổng hợp SWOT
38
1.2.5. Chiến lược cạnh tranh chung 41
1.2.5.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 42

01
1.2.5.2 Chiến lược khác biệt hoá 44
1.2.5.3. Chiến lược trọng tâm trọng điểm 47
1.2.5.4. Kết hợp các chiến lược chung
1.3 Bài học kinh nghiệm ở một số công ty kinh doanh Bâst động sản
50
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH NHÀ Ở CAO CẤP Ở CÔNG TY SUDICO
53
2.1Tổng quan về Công ty SUDICO 53
2.1.1Giới thiệu chung 53
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty SUDICO 53
2.1.3Kết quả kinh doanh của Công ty SUDICO 56
2.1.4 Thành công của lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp của SUDICO
62
2.1.5. Đặc thù của kinh doanh nhà ở cao cấp 63
2.2 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài 67
2.2.1Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô ( Mô hình PEST) 67
2.2.2 Phân tích đánh giá môi trường vi mô( ngành) 78
2.2.3. Tổng hợp phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 82
2.3. Phân tích đánh giá môi trường bên trong 85
2.3.1. Phân tích bên trong theo mô hình chuỗi giá trị 85
2.3.2. Xác định năng lực vượt trội của Công ty SUDICO 92
2.3.3. Xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty SUDICO 95
01
CHƯƠNG III: LỰA CHỌN VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC 102
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty SUDICO trong thời gian tới 102
3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty SUDICO 102
3.2.1 Phương pháp lựa chọn chiến lược cạnh tranh 102
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho

103
3.2.3.Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược đã chọn 104
3.2.2.1. Nhóm giải pháp cho chiến lược 1
104
3.2.2.2. Nhóm giải pháp cho chiến lược 2
105
3.2.2.3. Nhóm giải pháp cho chiến lược 4
105
3.3. Kết luận 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO 111`
PHỤ LỤC LẤY Ý KIẾN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA 113
Phụ lục 1 116
Phụ lục 2 119
Phụ lục 3 120
01
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu.
Việt nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã tạo điều kiện thuận lợi cho
nền kinh tế phát triển, và cũng phải đối diên với những thách thức. Nhưng quan trọng nhất
vẫn là việc hòa nhập vào nền kinh tế thế giới.
Nền kinh tế Việt nam hòa chung vào nền kinh tế thế giới đã tạo ra thách thức cho
mọi ngành kinh tế phải thích nghi với điều kiện mới. Trong đó lĩnh vực kinh doanh bất
động sản luôn là một hoạt động kinh doanh đầy tiềm năng mà cũng đầy rủi ro và thách
thức. Tuy nhiên, trong số các dòng sản phẩm chính của thị trường bất động sản, người viết
muốn tập trung vào một mảng hẹp nhưng lại đặc trưng cho xu thế phát triển của nền kinh tế
- đó là cung và cầu về các sản phẩm cao cấp, đắt tiền phục vụ cho một nhóm những người
giàu trong xã hội.
Hình thức công ty cổ phần là hình thức phát triển cao nhất của kinh tế thị trường.
Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay đang trong giai đoạn phát triển từ nền kinh tế công
nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Do vậy loại hình công ty cổ phần trong giai đoạn nền kinh

tế tri thức có đặc điểm riêng mà ở đó người lao động là cổ đông và chiếm tỷ lệ từ 60-80%
cổ phần công ty.
Công ty SUDICO là một trong số ít các công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực
bất động sản có uy tín, thương hiệu và vị thế hàng đầu trong thị trường bất động sản Việt
nam đã nắm bắt được cơ hội đó và vận dụng thành công trong những năm qua, đồng thời
lấy đó làm cơ sở tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược: SUDICO mong muốn
trở thành Công ty kinh doanh bất động sản, địa ốc, đầu tư phát triển đô thị và khu công
nghiệp hàng đầu của Việt Nam. Ngoài ra, SUDICO có các thế mạnh để phát triển và kinh
doanh dòng sản phẩm cao cấp nói trên.
Để thực hiện các mục tiêu mà SUDICO đặt ra và hướng SUDICO trở thành loại
hình công ty cổ phần của nền kinh tế tri thức trong 5 năm tới , Tôi quyết định chọn đề tài :
01
“Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp ở công ty cổ phần SUDICO” làm đề tài nghiên cứu
cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP SUDICO trong lĩnh vực kinh
doanh bất động sản để rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh
vực kinh doanh lĩnh vực nhà ở cao cấp của Công ty CP SUDICO.
 Nghiên cứu xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Công ty CP SUDICO, giai
đoạn 2010-2015, đồng thời đưa ra các giải pháp cụ thể để quản trị và thực hiện chiến
lược cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp.
3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn của Công ty cổ phần SUDICO tiến hành phân tích
thực trạng, tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó. Đề xuất những giải pháp chiến
lược cho SUDICO, góp phần định hướng và nâng cao tầm nhìn chiến lược cho SUDICO
trong giai đoạn sắp tới.
Lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu nhất cùng với các giải pháp thực hiện cụ thể
nhằm giúp Công ty CP SUDICO cạnh tranh thành công trong lĩnh vực kinh doanh bất động
sản, giữ vững tốc độ tăng trưởng và trở thành một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực cung

cấp nhà ở cao cấp trên địa bàn Hà Nội nói riêng và trong cả nước nói chung.
4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài trong khuôn khổ kinh doanh dòng sản phẩm nhà ở
cao cấp của công ty cổ phần SUDICO. Phạm vi nghiên cứu trong giai đoạn 2010-2015.
5. Phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp phân tích và đánh giá .
01
+ Phương pháp khảo sát, thu thập và xử lý thông tin.
- Số liệu thứ cấp và sơ cấp
+ Phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích so sánh.
Cần sử dụng sơ đồ để diễn tả phương pháp nghiên cứu
6. Tài liệu nghiên cứu của đề tài.
Vì đề tài nghiên cứu có phần mang tính chất vi mô, nên tài liệu chủ yếu đươc tham
khảo 5 năm gần đây. Dựa vào thu nhập của từng nhân viên, bên cạnh đó tác giả còn sử
dụng một số tài liệu từ sách báo, trang web, và một số ý kiến đóng góp của các chuyên gia
đầu nghành để áp dụng vào đề tài.
7. Ý nghĩa của đề tài.
Đề tài mang một ý nghĩa rất quan trong trong việc hoạch định chiến lược cho công
ty cổ phần SUDICO. Bên cạnh đó đề tài còn mang một ý nghĩa nữa là giúp cho tổ chức có
thể cải cánh và hoàn thiện bộ máy quản lý của mình sao cho phù hợp với điều kiện của nền
kinh tế thị trường. Khi đề tài đã áp dụng có thể nâng cao chất lượng kinh doanh cho công ty
một cách hiệu quả hơn.
8. Hạn chế của đề tài
Pham vi nghiên cứu chỉ mới ở phạm vị của một tổ chức trong một lĩnh vực hẹp về
nhà ở cao cấp, nên khả năng ứng dụng cho các đơn vị khác chưa được rộng.
9. Kết quả dự kiến.
Nội dung và những kiến nghị của luận văn, sẽ giúp cho những nhà quản lý của
Công ty cổ phần SUDICO áp dụng vào thực tế tại tổ chức, để từ đó có thể đưa ra những
giải pháp nhằm nâng cao tầm nhìn và thực thi các giải pháp một cách hiệu quả.
10. Bố cục của đề tài.

01
Chương I Trình bày cơ sở lý luận liên quan đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
nhà ở cao cấp của doanh nghiệp.
Chương II Phân tích tình hình thị trường bất động sản Việt Nam, đặc biệt là thị trường bất
động sản Hà Nội và thực trạng hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty CP
SUDICO hiện nay với các ưu điểm, hạn chế, tồn tại, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của Công ty, từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu nhất trong lĩnh
vực kinh doanh bất động sản là nhà ở cao cấp cho Công ty CP SUDICO, giai đoạn
2010-1015.
.Chương III Các Giải pháp thực hiện Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh
nhà ở cao cấp của Công ty CP SUDICO, giai đoạn 2010-2015.
01
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.Chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1. Chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự,
theo Calr Von Clausewitz, TK 19 “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến
dịch tác chiến”. Từ thập kỷ 60, TK XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh
doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “ việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này “ (Chandler, A.
(1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press ) Đến những
năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “ Chiến lược là mô thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động
vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “ (Quinn, J., B. 1980. Strategies for
Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin). Sau đó Johnson và
Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay
đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn

nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong
đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999). Exploring Corporate
Strategy, 5
th
Ed. Prentice Hall Europe)
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận
chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
01
nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi
thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy". Theo ông, chiến lược
là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình
trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston
đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt
một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng.
"Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết
hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn". Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ
cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt
mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: "Chiến
lược kinh daonh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo".
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình
ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến
nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực
hiện mục tiêu đó.
01
Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lược là phương châm đạt tới mục tiêu dài hạn.
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc
tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập để tìm ra hướng
đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh
• Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp.
• Là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp.
• Định ra các mục tiêu lớn
“Chiến lược kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay
đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” - Theo tập đoàn tư vấn
Boston; còn theo Michael Porter - giáo sư chiến lược hàng đầu của Havard: “Chiến lược
kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và
những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”.
Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy
định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các
nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh
nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào Chiến lược kinh
doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu
lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm
bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt
giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn
trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh. Chính vì những lý
do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng
01

cho mình một Chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ
thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.
Ưu điểm của chiến lược kinh doanh: Như vậy, ta có thể thấy chiến lược của doanh
nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có
thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung, trong đời sống của doanh nghiệp,
chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục
tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến đổi
và cạnh tranh.
Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất
cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải
biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh giúp các doanh nghiệp thương mại nắm bắt được các cơ hội thị
trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn
lực có hạn của doanh nghiệp với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp cho
doanh nghiệp phải xem xét và xác định nên đi theo hướng nào?
Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương
lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm
bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh).
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ
các diễn biến của thị trường.
Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh
nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.
1.2Quy trình xây dựng chiến lược
01
Mt doanh nghip mun phỏt trin bn vng cn phi xõy dng cho mỡnh mt quy trỡnh
chin lc bi bn, y v mang tớnh kh thi, do vy ũi hi doanh nghip phi bit xỏc
nh li th cnh tranh, im yu ca doanh nghip. Trong ú li th cnh tranh c xỏc
nh u tiờn l trung tõm phõn tớch v xõy dng chin lc. Li th cnh tranh cú th l
kh nng tm nhỡn chin lc ca lónh o doanh nghip, nng lc lónh o doanh nghip,
nng lc ti chớnh, nhõn s, mi quan h vi cỏc i tỏc, h thng mng li khỏch hng,

kh nng thớch ng vi mụi trng thay i. Cn c vo nhim v ny, cp lónh o s
nh ra cỏc mc tiờu, nhng mc tiờu ny c dn dt bng kin thc thc t v c mụi
trng bờn ngoi v mụi trng bờn trong ca doanh nghip.
S 1.1: Quy trỡnh xõy dng chin lc

1.2.1. Tm nhỡn & S mnh chin lc
Tm nhỡn
S mnh
Phõn tớch mụi trng bờn
ngoi
1.Phõn tớch MT v mụ
Mụ hỡnh: PEST/SLEPT
2. Phõn tớch vi mụ:M.hỡnh 5
lc lng ca Mc. Porter
=> C hi & thỏch thc
Phân tích mụi trng bờn
trong
Mô hình:- Chuỗi giá trị
- Quy trình nhận biết LT cạnh
tranh bền vững
=> Mạnh & Yếu
- Xõy dng chin lc
- La chn chin lc ti u
Mụ hỡnh: + SWOT
+ GREAT
Chin lc dn u chi phớ
Chin lc khỏc bit hoỏ
- Khỏc bit v thuc tớnh
- Khỏc bit v hỡnh nh
- Khỏc bit v dch v

Thc thi v iu hnh
cỏc chin lc ó lc chn
Lm cho t chc b mỏy
phự hp vi chin lc
ó la chn
Giám sát và đánh giá
thực thi chiến lược
Chin lc tp trung
- V giỏ
- Khỏc bit hoỏ
iu chnh chin lc
01
Tầm nhìn (Vision)
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
Doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn Doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều này góp phần
tạo nên phần hồn cho một Doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa Doanh nghiệp
.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một Doanh nghiệp
là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của
kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng (core value) mà
tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó
là: Khách hàng; người lao động trong Doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi Doanh
nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt
động của Doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố
nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tượng
trưng cho sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp .Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa
sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến
mang tính sống còn đối với Doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của Doanh nghiệp và
nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể.

Sứ mệnh (mission)
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau:
“Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét
theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho
đối tượng khách hàng của nó”.
01
Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt những
điều quan trọng, những đóng góp của Doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói
lên phương châm kinh doanh của Doanh nghiệp, vị trí của Doanh nghiệp đó trên thương
trường và những điều mà Doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mệnh cần phải
súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự
ổn định lâu dài.
Mục tiêu chiến lược
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên,
các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có đặc tính sau:
• Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường.
• Thứ hai, mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng.
• Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.
• Thứ tư, mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được.
• Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công cụ để đánh giá
sự thực thi của các nhà quản trị.
- Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều khái niệm
khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhưng cụ thể mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp có 10 nội dung:
+ Khả năng sinh lợi: nội dung này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần, tỷ suất lợi
nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận so với thu nhập bán
hàng.
+ Địa vị cạnh tranh trên thị trường: nội dung này được thể hiện ở thị phần của sản phẩm
trên thị trường, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác, mức tăng trưởng của

số lượng hoặc trị giá hàng hoá bán được.
01
+ Hiệu suất sản xuất.
+ Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lượng sản phẩm mới,
tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm.
+ Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn cổ phần mới
tăng thêm, mức tăng tài sản...
+ Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng sản lượng hàng
năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng năng lực sản xuất,
tự động hoá sản xuất, tự động hoá quản lý.
+ Sáng chế, phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lượng sáng chế phát minh, tỷ lệ chi phí
nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận được, tỷ lệ nhân viên kỹ
thuật v.v..
+ Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên được đào tạo, chi phí đào
tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt v.v...
+ Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yếu thể hiện bằng mức lương bình quân ở mỗi
người, tiền thưởng bình quân mỗi người, các khoản phúc lợi.
+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng chống ô nhiễm
môi trường, bảo vệ môi trường, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài nguyên, quyên góp các
công tác xã hội, từ thiện.
- Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh nghiệp được
hình thành từ mục tiêu của các bộ phận. Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tình
hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận. Doanh nghiệp tổng hợp và hình
thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp xuất phát từ tình hình
toàn cục đề ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể,
bàn bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên để hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp.
01
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội từ môi

trường mà Doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường mang đến, có
thể gây thách thức mà Doanh nghiệp cần phải tránh.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân
tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành như dưới đây.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++
Trên thực tế, các ngành và Doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu
phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, chính trị, pháp luật và toàn
cầu. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng
nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với
chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân
tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành
Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài
Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:(Mô hình PEST):
Văn hoá
xã hội
Chính trị
Pháp luật
Công nghệ
Quyền năng nhà
cung cấp
Quyền năng

khách hàng
Các
đối
thủ
tiềm
tàng
Các đối thủ

hiện tại
Sản phẩm
thay thế
Doanh nghiệp
Kinh tế
01
Nguồn: Tài liệu giảng dạy 2007– NCS. Đặng Ngọc Sự
* Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST): Mục tiêu của việc phân tích đánh giá môi
trường vĩ mô (môi trường bên ngoài) là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi
nào cần được đổi mới, để đưa ra được các yếu tố khác biệt hoá từ môi trường mà doanh
nghiệp nên nắm bắt, đồng thời tính toán những nguy cơ có thể đưa tới tạo nên những thách
thức mới cho doanh nghiệp. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần
thiết bằng việc hoạch định chính sách "tấn công" hay "phòng thủ" với từng nhân tố tác
động đó. Nhờ đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh
hưởng của các mối đe doạ tiềm năng. Ngoài việc phân tích môi trường bên trong, doanh
nghiệp cần phải phân tích môi trường bên ngoài, điều đó giúp doanh nghiệp dự đoán trước
những xu hướng trong tương lai. Phải phân tích môi trường bên ngoài trước khi phân tích
môi trường bên trong. Nhiều doanh nghiệp đánh giá điểm yếu, điểm mạnh của họ trước khi
nhận ra cơ hội từ những ưu thế của mình. Nhưng những doanh nghiệp phát triển thành công
đều cho rằng họ nhận ra các cơ hội kinh doanh từ thị trường trước rồi sau đó mới đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu của mình trong cơ hội đó.
Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh môi trường đầy biến động hiện nay có
ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, sự ảnh hưởng đó thể
hiện ở những yếu tố sau:
* Thứ nhất, những phản hồi từ một doanh nghiệp đang phát triển với các yếu tố môi trường
có thể đem lại sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ. Nếu doanh nghiệp có thể tiến đến người
tiêu dùng gần hơn thì các tập đoàn đa quốc gia cũng có thể làm được như vậy. Với quy mô
nhỏ hơn, doanh nghiệp của bạn có thể linh hoạt và nhạy bén hơn để thích ứng với sở thích
luôn thay đổi của người tiêu dùng, song những công ty có quy mô và tổ chức đồ đồ sộ hơn
01

khó có thể thay đổi phương thức và mục tiêu nhanh hơn để cạnh tranh được. Vì vậy, tính
linh hoạt là thế mạnh cạnh tranh với các công ty lớn hơn.
* Thứ hai, những doanh nghiệp đang phát triển có thể bị thiệt hại nghiêm trọng bởi các ảnh
hưởng từ môi trường. Khi hiểu sai, đánh giá sai môi trường, một công ty lớn có thể bị bất
lợi nhưng cũng chỉ ảnh hưởng một phần trong toàn bộ hệ thống đồ sộ. Nhưng sai phạm
tương tự có thể tiêu huỷ toàn bộ một công ty quy mô nhỏ. Đã có nhiều doanh nghiệp không
thể trụ được trước những sai lầm như vậy.
* Thứ ba, những doanh nghiệp đang phát triển thường không có đủ nội lực để thay đổi môi
trường nên đành phải đối phó với các thay đổi từ môi trường đó. Vì vậy nhà lãnh đạo cần
phải nắm rõ sự biến đổi đang xảy ra từ môi trường đó không loại trừ cả những doanh
nghiệp thành công. Chính vì lẽ đó mà nhất thiết phải nhận ra các vấn đề làm thay đổi bối
cảnh tương lai của ngành vì những vấn đề đó tạo nên nhu cầu cũng như sự cạnh tranh trong
tương lai, phải hiểu được điều gì đang điều khiển lĩnh vực của họ, chẳng hạn như, ngành
mình có phụ thuộc vào các quy định của Chính phủ không? Hay nó phụ thuộc vào sự thay
đổi công nghệ? Hay nhu cầu tăng chất lượng sản phẩm? hay việc cung cấp sản phẩm với
giá rẻ, ...
Đó là những điểm trình bày về ưu thế cũng như bất lợi trong cạnh tranh của bất cứ doanh
nghiệp nào và sự cần thiết phải nhận biết các yếu tố chính gây ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích kỹ các yếu tố giúp nhận biết trước sự thay đổi của
môi trường để có giải pháp chủ động thích ứng.
Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có được sự may mắn và đặc biệt những doanh nghiệp
thành công thì càng ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất chính là sự am hiểu
môi trường bên ngoài. Hãy nhớ là: thành công đạt được khi sự chuẩn bị bắt đầu bắt gặp cơ
hội chứ không nhờ có may mắn, đó là sự am hiểu các yếu tố môi trường như: chính trị, xã
hội, kinh tế, công nghệ và văn hoá xã hội.
01
Nếu biết phân tích môi trường, doanh nghiệp sẽ có thể nắm bắt được cơ hội phát triển từ
những lĩnh vực trên.
Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi môi trường mà nó đang hoạt động, như đã nói ở
trên, am hiểu môi trường của doanh nghiệp là bước quan trọng trong tiến trình lập kế

hoạch. Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trường chung sẽ giúp người lãnh đạo
nhìn thấy mọi yếu tố bên ngoài có khả năng tác động tới tương lai của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế (E)
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh
tế, luôn gây ra những tác động đến các Doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, Doanh nghiệp
phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý
chiến lược của nó.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế. Bởi vì, là một trong
những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên Doanh
nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế
bên ngoài đất nước của họ. Thực vậy, các Doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi
nền kinh tế của Hoa kỳ, Trung quốc, Nhật bản, khối liên minh châu Âu và một số nền kinh
tế khác.Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng
tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao
gồm:
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó có thể đem
lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể
giúp cho các Doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn.
Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng và do đó làm
01
tăng sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá
trong các ngành bão hoà.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi suất là một
nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về
các hàng hoá này.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau. Sự dịch chuyển tỷ giá
hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các Doanh nghiệp trong thị trường
toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản
phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị
thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi

lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm, lãi suất cao,
các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm.
Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Tình trạng đầu tư
cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động
kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ. Như vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối
với Doanh nghiệp .
Môi trường chính trị - luật pháp (P)
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe
doạ từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà Doanh nghiệp có thể
ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Yếu tố này thay đổi
liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và các quy tắc không
chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng. Các Doanh nghiệp cần phân tích cẩn
01