một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại công ty đay thái bình

LỜI NÓI ĐẦU
Con người - đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội và là
nhân tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế xã hội .
Theo kết quả của những nghiên cứu mới đây cho thấy con người là vốn
lớn nhất và quý nhất của xã hội .
Đối với công ty và các nhà doanh nghiệp tài sản lớn nhất của họ không
phải là nhà xưởng, máy móc mà nó nằm trong vỏ não của nhân viên. Sự nghiệp
thành hay bại đều do con người. Rõ ràng nhân tố con người đặc biệt là chất xám
của con người ngày một quan trọng. Chất xám của con người có những đặc
trưng riêng mà ta không thể đo lường theo cách thông thường, khi xử dụng
chúng có thể cho ta kết quả rất cao và ngược lại chẳng có kết quả gì. Chính vì
vậy việc nghiên cứu để tìm ra các biện pháp xử nguồn lao động có hiệu quả là
vấn đề quan tâm của các nhà quản lý và các nhà khoa học .
Nhận rõ tầm quan trọng của vấn đề kết hợp với sự quan tâm của bản thân
em mạnh dạn đưa ra đề tài : "Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở
Công ty đay Thái Bình ".
Với thời gian thực tập ngắn tầm nhận thức còn mang nặng tính lý thuyết
chưa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót em
mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và bạn đọc để bài báo cáo của em
hoàn thiện hơn.
Em xin cảm ơn thầy cô đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thiện
bài viết này và em cũng xin chân thành cảm các cô các bác ở xí nghiệp đã giúp
đỡ em trong thời gian thực tập .
1
CHƯƠNG I
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ LAO ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG
I. CÁC KHÁI NIỆM VÀ HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ LAO ĐỘNG
VÀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG
1. Các khái niệm về lao động và quản lý lao động
- Sức lao động là năng lực lao động của con người, là toàn bộ thể lực và
trí lực của con người. Sức lao động là yếu tố cực nhất hoạt động nhất trong quá

trình lao động.
- Lao động là một hành động diễn ra giữa con người và giới tự nhiên là
điều kiện không thể thiếu được của đời sống con người.
- Quản lý lao động là một hình thức quan trọng của quản lý kinh tế nói
chung, bao gồm nhiều nội dung hoạt động khác nhau.
Như vậy có thể nói rằng quá trình lao động là quá trình sử dụng sức lao
động và quản lý lao động thực chất là quản lý con người.
2. Các học thuyết cơ bản về quản lý con người
Quản lý con người là quản lý một yếu tố cấu thành hệ thống lớn phức tạp.
Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bao gồm : Con người, máy móc
thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, tiền vốn, thị trường, hàng hoá, dịch vụ.
Có rất nhiều học thuyết về con người và quản lý con người. Căn cứ vào
vai trò của con người trong quá trình lao động có bốn quan niệm :
-" Coi con người như động vật biết nói "ra đời thời kỳ nô lệ
-" Con người như một công cụ lao động" ra đời thời kỳ tièn tư bản
-" coi con người muốn được đối xử như con người "ra đời ỏ các công
nghiệp phát triển do nhóm tâm lý xã hội Elton Mayo
-" Con người có có những khả năng tiềm ẩn và có thể khai thác "đây là
quan điểm tiến bộ nhất giúp cho con người phát huy khả năng của mình
II. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, việc sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả,
tiết kiệm sức lao động đều là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản
2
xuất kinh doanh. Nếu không có ý thức sử dụng lao động hiệu quả, không có
phương pháp sử dụng tối ưu thì dù cho doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực
tốt đến mấy cũng không thể đạt được thành công.
Để đánh giá tình hình xử dụng lao động của một doanh nghiệp, chúng ta
xử dụng các chỉ tiêu cơ bản về :
-Số lượng lao động và cơ cấu lao động
-Thời gian lao động và cường độ lao động

-Năng xuất lao động
1. Các chỉ tiêu về sử dụng số lượng lao động và cơ cấu lao động
Số lượng lao động trong doanh nghiệp là những người đã được ghi vào
danh sách của doanh nghiệp thêo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do
doanh nghiệp quản lý và xử dụngdo doanh nghiệp trả thù lao lao động.
Số lượng lao động là chỉ tiêu phản ánh tình hình sử dụng lao động của
doanh nghiệp và là cơ sở để tính một số chỉ tiêu khác như năng suất lao động,
tiền lương .
Có hai phạm trù liên quan đến biến động lao động sau :
-Thừa tuyệt đối: là số người đang thuộc danh sách qunả lý của doanh
nghiệp nhưng không bố trí được việc làm, là số người rôi ra ngoài định mức cho
từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh. Theo phậm trù này có
thể sử dụng chỉ tiêu
+ Tổng số lao động thất nghiệp theo kỳ
+ Tỷ lệ phần trăm lao động thất nghiệp so với tổng số lao động trong
doanh nghiệp
- Thừa tương đối là những người lao động được cân đối trên dây chuyền
sản xuất của doanh nghiệp và các khâu công tác, nhưng không đủ việc làm cho
cả ngày, ngừng việc do nhiều nguyên nhân khác nhau như thiếu nguyên vật liệu,
máy hỏng
Để đánh giá tình trạng thiếu việc này có thể sử dụng các chỉ tiêu :
+Tổng số lao động nghỉ việc trong kỳ vì không có việc làm
3
+ Tỷ lệ lao động nghỉ việc trong kỳ doi không có việc làm so với tổng số
lao động hiện có
2. Các chỉ tiêu về sử dụng thời gian lao động và cường độ lao động
Thời gian lao động lao động là thời gian của người lao động sử dụng nó
để tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.
Để đánh giá tình hình sử dụng lao động người ta sử dụng các chỉ tiêu về :
Thứ nhất các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công

Thứ hai các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công
3. các chỉ tiêu về năng suất lao động
Năng suất lao động là một phạm trù kinh tế nó nói lên kết quả hoạt động
sản xuất có mục đích của con người trong đơn vị thời gian nhất định
Các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động :
- Trường hợp thời gian cố định
- Trường hợp sản lượng cố định.
Tăng năng suất lao động không chỉ là một hiện tượng kinh tế thông
thường mà là một quy luật kinh tế chung cho mọi hình thái xã hội, nó mang
nhiều ý nghĩ cho sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và cho từng doanh
nghiệp nói riêng gồm :
- Làm giảm giá thành sản phẩm
- Giảm số người làm việc
- Tạo điều kiện tăng quy mô và tốc độ của tổng sản phẩm quốc dân và thu
nhập quốc dân.
III. LÝ LUẬN VỀ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG
1. Tuyển chọn lao động
Tuyển chọn không chỉ là thuê dùng mà còn là việc chuyển người giữa các
chức vụ các bộ phận lao động sản xuất trong nội bộ một doanh nghiệp. Để tuyển
chọn đáp ứng được các đòi hỏi thì phải chú ý đến các vấn đề sau.
Thứ nhất : Tuyển chọn phải chú ý đến sự phù hợp trình độ người được
tuyển với yêu công việc trong dài hạn muốn vậy phải xác định tiêu chuẩn cấp
4
bậc kỹ thuật, xem xét sự cân đối của lực lượng lao đông xưm đã là cơ cấu tối ưu
chưa, xem xét đánh giá chuyên môn kỹ năng của người tuyển chọn nhằm đảm
bảo năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt.
Thứ hai người được tuyển chọn phải tìm được mối liên hệ giữa lợi ích cá
nhân họ với sự phát triển của doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo cho sự tự giác làm
việc, có kỷ luật trong quá trình lao động của người lao động

Thứ ba xác định nguồn nhân lực phải đi sát với kế hoạch sản xuất kinh
doanh để sử dụng một cách có hiệu nhất
Thứ tư phải tạo được môi trường làm việc công tác phối hợp chặt chẽ
phân đều nguồn lực để tạo điều kiện cho người mới được tuyển chọn cũng như
các thành viên trong doanh nghiệp phát triển.
Tóm lại việc nắm vững các mục tiêu tiêu chuẩn cũng như những khó khăn
của quá trình tuyển chọn giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp và phương
hướng tuyển chọn được một đội ngũ nhân lực đáp ứng được sự ổn định tối ưu
mà còn thích ứng được khi môi trường thay đổi
2. Phân công lao động
Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khả
năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động sau khi họ được
tuyển chọn vào doanh nghiệp. Hơn nữa nó tạo nên sự phối hợp hoạt động của
toàn bộ hệ thống theo không gian vào thời gian thật cân đối nhịp nhàng liên tục
cho quá trình sản xuất kinh doanh cũng như tạo ra môi trường làm việc và quan
hệ lý tưởng trong lao động nhằm thúc đẩy tăng thành tích doanh nghiệp. Tuy
nhiên để làm tốt chức năng này mỗi nhà quản lý phải quan tâm đến những
nguyên tắc sau :
- Thứ nhất : Phải nhìn nhận đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp
mình về đặc điểm loại hình. Sản xuất sản phẩm, quy mô cũng như các đặc điểm
về công nghệ và kết cấu máy móc thiết bị.
- Thứ hai : việc xây dựng một hệ thống với nội quy, quy định hoàn chỉnh
trong xí nghiệp, ở đó tất cả các chức danh đều phải được định rõ và thống nhất
về vị trí chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng như trách nhiệm phải chịu xử lý
5
khi không hoàn thành nhiệm vụ, phải được lựa chọn sau khi tiến hành hình thức
phân công.
-Thứ ba : Để phân công lao động phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ,
với công việc được giao cho người lao động phải có cơ sở khoa học, tức là phải
có định mức có điều kiện và có khả năng hoàn thành công việc.

-Thứ tư : Phải bảo đảm sự cân đối phân đều nguồn lực cho người lao động
trong quá trình kinh doanh diễn ra thường xuyên liên tục. Chúng ta có thể biết rõ
các nhà quản lý có những kỹ năng cơ bản để phân công lao động. Nhưng để
đánh giá trình độ của những kỹ năng đó còn phải dựa vào các yêu cầu sau:
+ Khi phân công lao động công nhân sản xuất chính luôn được lấy làm
trung tâm quyết định năng xuất lao động của toàn dây chuyền sản xuất.
+ Phân công lao động được coi là hiệu quả khi nó làm giảm lao động hao
phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm
xuống,tăng thời gian tác nghiệp của cá nhân.
3. Đánh giá thành tích
Đi sâu vào các doanh nghiệp cho thấy nhiệm vụ bị coi thường và lảng
tránh nhiều nhất trong mọi nhiệm vụ quản lý là việc đánh giá thành tích. Rất
nhiều tiền đã được chi cho các hệ thống đánh giá với ý định khuyến khích các
nhà quản lý chuyển cho cấp dưới những thông tin phản hồi về việc cấp dưới
đang thực hiện công việc như thế nào.
4. Trả công lao động
Có hai vấn đề cần quan tâm trong lĩnh vực này .
- Xác định xem chúng ta đang cố gắng trả công cho cái gì, cho tư cách
thành viên hay thành tích thực hiện.
- Xác định phạm vi đầy đủ của các khoản trả công của tổ chức, có thể
dùng để thúc đẩy những người lao động.
5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là tất cả các biện pháp để
có được một đội ngũ nhân lực có những kỹ năng mới, có được sự thích ứng với
6
môi trường khoa học công nghệ hiện đại. Xét theo nghĩa hẹp, đó chính là sự đào
tạo giáo dục và bồi dưỡng.
Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức
năng nhiệm vụ có hiệu quả trong công tác của họ.
Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể

cho người chuyển đến công việc mới trong một thời gian tthích hợp
Bồi dưỡng là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của doanh nghiệp
Ba bộ phận hợp thành của bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực cần thiết
cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng của con người.
Trong một doanh nghiệp, có thể có hai dạng huấn luyện gắn vói các hệ
thống đào tạo chính thức và phi chính thức. Vấn đề là ở chỗ, hầu hết sự phát
triển xuất hiện trong các doanh nghiệp đều có dạng huấn luyện tại chỗ gắn vói
hệ thống đào tạo phi chính thức. Do đó, cả các công nhân trực tiếp lẫn các nhà
quản lý đều có xu hướng không được đào tạo một cách đầy đủ hoàn thành
những công việc của họ và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Đối với lao động quản lý, các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, ở
nhiều doanh nghiệp, 90% các doanh nghiệp phát triển của các uỷ viên quản trị
các dây chuyền chính có được là nhờ việc huấn luyện tại chỗ và sự đào tạo phi
chính thức đối lập với sự đào tạo và phát triển chính thức. Sự hiệu quả của cách
tiếp cận này phụ thuộc vào một số điều kiện sau :
Thứ nhất: doanh nghiệp cần phải suy nghĩ về sự luôn phiên công việc như
là một sự kế tục phát triển nhằm tạo ra những con người để bổ nhiệm vào những
vị trí then chốt trong doanh nghiệp, những nhiệm vụ đòi hỏi kỹ thuật cao.
Thứ hai : cần thiết cho sự huấn luyện tại chỗ và các quá trình giáo dục phi
chính thức, trở thành các công cụ hiệu quả cho sự phát triển của những kế tục
chính yếu, là các quá trình quản lý và các đặc trưng lãnh đạo hiên đang tạo nên
phong cách của doanh nghiệp, cần phải là những quá trình và những đặc trưng
mà doanh nghiệp mong muốn duy trì trong việc hỗ trợ cho phương hướng chiến
lược cho tương lai của nó.
7
Vấn đề chính là ở chỗ làm thế nào để phát triển được một thế hệ các nhà
quản lý mới với những khả năng lãnh đạo rộng lớn tạo điều kiện cho sự sống
còn của doanh nghiệp trong tương lai. Chính vì vậy, một số nhà nghiên cứu đã
đưa ra lý luận về đào tạo phát triển các kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản lý theo

các bước sau :
Bước1: Phải phát triển nhận thức nâng cao, tức là người lãnh đạo phải tìm
ra cách thức để làm cho tổ chức nhận thức được những thách thức mà nó gặp
phải, ở môi trường bên ngoài và ngay trong nội tại doanh nghiệp trong điều kiện
cạnh tranh.
Bước2: Phát triển các kỹ năng chuẩn đoán và thúc đẩy nhận thức, tức là
người cần phải tạo ra những cách nhận thức mới cho tổ chức và động viên sự
cam kết với cách nhận thức này.
Bước này tạo ra những nhu cầu lớn về khả năng của người lãnh đạo quan
sát xem xét và phân tích tình hình thực tế, những thử thách khó khăn mà họ phải
đương đầu trong môi trường cạnh tranh bất định để tiến hành " đóng khung vấn
đề " hay cung cấp cho ban quả trị doanh nghiệp những mô hình chuẩn đoán và
những khuân mẫu quan niệm, giúp cho họ tổ chức một doanh nghiệp cạnh tranh
tốt gắn liền với sự bất định.
Cùng với những phương pháp tiếp cận quen thuộc này, các nhà lãnh đạo
ngày nay cũng cần phải phát triển khả năng để tạo ra sự thúc đẩy nhận thức
nhằm tạo điều kiện cho những người lao động rời bỏ sự an toàn tương đối trong
quả khứ và bắt tay vào những chiến lược mới cần thiết để đảm bảo cho sự sống
còn của doanh nghiệp trong tương lai.
Bước3: Học hỏi cách ứng xử lãnh đạo tức là người lãnh đạo cần phải tìm
ra cách thức để thể chế hoá những thay đổi về mặt tổ chức bằng cách thiết kế ra
các hệ thống quản lý để hỗ trợ cho thực thể tổ chức mới, phải học hỏi để tạo ra
một môi trường xã hội đúng đắn để sao cho sự lãnh đạo và sáng kiến trở thành
hiệu quả hiện thực. Việc chống lại sự tạo ra cho các doanh nghiệp khả năng tiếp
tục đổi mới nảy sinh ra cả từ cấp cao lẫn cấp giữa - ít khi từ cấp dưới của doanh
nghiệp, bởi các hình thái có ích nhất để sống còn trong môi trường cạnh tranh sẽ
8
tái phân bố quyền lợi và trách nhiệm trong tổ chức của doanh nghiệp. Việc tái
phân bố quyền lực thường bị cấp cao chống lại do chỗ nó đại diện cho sự tấn
công căn bản vào địa vị và đặc quyền, và cấp giữa chống lại vì họ là những

người đã được tuyển chọn và chuẩn bị về khả năng thực hành các chỉ thị chi tiết
sẽ cảm thấy bị đe doạ bởi môi trường không rõ ràng mà trong đó họ được giao
quyền ra quyết định. Vì vậy quá trình lý tưởng để phát triển nhân lực là bắt đầu
từ cấp cao nhất của doanh nghiệp và đem lại sự hiểu biết xuống dưới của tổ chức
doanh nghiệp càng sâu cầng tốt. Các nhà lãnh đạo phải học cách làm thế nào để
quan tâm tới trái tim cũng như khối óc của cấp dưới, nếu như họ muốn phát triển
những khả năng cạnh tranh rộng lớn trong toàn tổ chức doanh nghiệp.
Còn đối với công nhân kỹ thuật, việc đào tạo bồi dưỡng xem chừng có vẻ
đơn giản nhằm làm tăng kỹ năng công nghệ, giảm bớt những giám sát, vì đối với
những người lao động được đào tạo họ sẽ tự giác hơn và làm việc say mê, có kỷ
luật hơn. Cũng như vậy, giảm bớt những tai nạn lao động và tạo nên sự ổn định
tăng tính năng động trong tổ sản xuất của doanh nghiệp.
Các phương đào tạo công nhân kỹ thuật cũng không đòi hỏi quá cao song
là cần thiết để tăng suất lao động. Các hình thức đó có thể là :
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn : là liệt kê ở mỗi công việc những
nhiệm vụ, những bước chính cùng với những điểm then chốt để họ tự tìm ra
trong mỗi bước những điểm then chốt và cách thực hiện.
- Phương pháp đào tạo có bài giảng sử dụng các tài liệu sách vở như các
trường đào tạo chính quy khi cần đào tạo những người lao động ở các nghề
tương đối phức tạp.
- Phương pháp đào tạo theo máy tính sử dụng máy tính cung cấp cho cá
nhân học tập các thông tin chỉ dẫn.
IV. Ý NGHĨA CỦA VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO
ĐỘNG
Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được xem
xét ở góc độ sau :
9
Thứ nhất là đối với doanh nghiệp. Trong công tác quản lý ngày nay, nhân
tố con người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng
tâm hàng đầu trong mọi sự đổi mới. Chính sách về con người là một trong bốn

chính sách lớn của doanh nghiệp : con người, tài chính, kỹ thuật và công nghệ.
Mặc dù có sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, quá trình
quản lý tự động hoá ngày càng tăng, việc sử dụng máy móc thay thế con người
trong công tác quản lý ngày càng rộng rãi tuy nhiên vai trò của con người trong
kinh doanh không thể bị coi nhẹ mà ngày được một được đề cao. Hơn nữa mục
tiêu cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là hiệu quả kinh doanh, là lợi nhuận. Để
đạt mục tiêu đó các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện pháp nâng cao
chất lượng sản phẩm đồng thời phải hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí kinh
doanh đến mức có thể. Do các yếu tố kinh doanh như nguyên vật liệu, tài
nguyên, vốn ngày càng khan hiếm buộc các doanh nghiệp phải chú trọng đến
nhân tố con người. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực con người sẽ tiết kiệm
được chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng cường kỹ thuật lao
động do đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. Ngoài ra muốn
tạo ra sức mạnh để chiến thắng trong thị trường cạnh tranh, vũ khí chủ yếu là giá
cả và chất lượng hàng hoá. Nâng cao hiêu sử dụng lao động góp phần củng cố
và phát triển uy thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Thứ hai là đối với người lao động vừa là người sản xuất vừa là người tiêu
dùng trong xã hội. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là doanh nghiệp đòi hỏi
ở người lao động phải thường xuyên học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của mình để đáp ứng với yêu cầu thực tế hiện nay. Khi đó doanh
nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn, điều kiện của người lao động được cải thiện về
mọi mặt và do đó hiệu quả sử dụng lao động lại càng được nâng cao .
Thứ ba đối với xã hội nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực góp
phần thực đẩy sự tiến bộ khoa học công nghệ. Nhờ đó mà nền văn minh của
nhân loại ngày một phát triển. Nhu cầu đòi hỏi của người lao động về đời sống
học tập sinh hoạt, văn hoá ngày càng cao để nắm bắt kịp thời sự phát triển của
10
xã hội. Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quả trình sản xuất xã
hội nói chung và tái sản xuất sức lao động nói riêng.
11

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ CÔNG TÁC
QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY ĐAY THÁI BÌNH
I. QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN VÀ ĐẶC ĐIỂM
KINH TẾ KỸ THUẬT
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty đay Thái Bình
Công ty đay Thái Bình thuộc sở công nghiệp Thái Bình được thành lập
ngày 15/04/1989 với tên gọi xí nghiệp Liên Hợp Đay.
Ban đầu xí nghiệp thuộc sự quản lý uỷ ban nhân dân tỉnh Thái Bình với
nhiệm vụ:
- Cung ứng vật tư kỹ thuật, mua sản phẩm đay theo hợp đồng kinh tế,
nghiên cứu hướng dẫn thâm canh đay .
- Sử dụng lao động và thiết bị của xí nghiệp để chế biến đay tơ thành các
sản phẩm từ đay .
- Tổ chức liên kết liên doanh với các đơn vị trong và ngoài quốc doanh để
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Đay trong nội địa và xuất khẩu trực tiếp theo quy
định hiện hành .
- Hướng dẫn kiểm tra hoạt động kinh tế của các đơn vị thành viên trong xí
nghiệp liên hợp theo đúng pháp luật.
2. Đặc điểm về kinh tế kỹ thuật
2.1. Đặc điểm về thị trường
Công ty đay Thái Bình là một trong những công ty đay cung cấp sản
phẩm dịch vụ cho toàn tỉnh. Trước đây khi mới thành lập sản phẩm của công ty
có mặt tại hầu hết các nước xã hội chủ nghĩa và Liên Xô cũ
Từ khi Liên Xô tan rã, thị trường khu vực I không còn, luận chứng kinh tế
kỹ thuật bị phá vỡ. Điều đó đặt cho công ty vào thế khó khăn.
Để ổn định sản xuất và chiếm lĩnh thị trường công ty không ngừng liên
doanh liên kết củng cố và thiết lập quan hệ mới. Chính vì thế ngoài những thị
12
trường cũ như Cu Ba, Singapore, sản phẩm của công ty còn có mặt tại mộ số thị

trường châu Âu như :Pháp, ý, Anh, Đức
2.2. Đặc điểm về sản phẩm
Sản phẩm của công ty hiện nay chủ yếu là đay tơ kinh doanh, sợi, bao tải,
manh đay các loại
2.3. Đặc điểm về dây chuyền công nghệ
Do thành lập vào đầu những năm 90 công ty đã tiếp cận với công nghệ
tiên tiến áp dụng cho lĩnh vực sản xuất sản phẩm. Hiện tại công ty có dây
chuyền sản xuất lắp ráp đồng bộ được nhập từ Italia nó cho sản phẩm bảo đảm
chất lượng đáp ứng được yêu cầu trong nước và cho xuất khẩu.
Hệ thống dây chuyền sản xuất được bố trí theo luồng sản phẩm chu
chuyển trơn tru, có thứ tự logic chặt chẽ, các công đoạn, các quá trình được chia
thành các trạm, các khâu nhỏ cụ thể. Hầu hết máy móc tiện dụng phù hợp với
trình độ và sức khoẻ công nhân Việt Nam và được phân bố đêù ở các phân
xưởng .
Hệ thống chiếu sáng, thông gió độ phân bố vật lý không gian của dây
chuyền thích hợp cho từng công đoạn, đảm bảo vệ sinh môi trường, vệ sinh công
nghiệp đã được uỷ ban môi trường Thái Bình thanh tra và chấp nhận
2.4. Đặc điểm và vốn
Công ty đay Thái Bình là một doanh nghiệp nhà nước vì vậy vốn ban đầu
chủ yếu là do nhà nước cấp,phần còn lại doanh nghiệp tự bổ xung và đi vay.
2.5. Đặc điểm về nguyên liệu
Hầu hết các sản phẩm của công ty được lấy từ các huyện và các tỉnh lân
cận .Tuy nhiên trong những năm gần đâydiện tích trồng đay giảm, nhiều thành
phần kinh tế tranh mua, tranh bán, song được sự chỉ đạo chặt chẽ của tỉnh sự
phối hợp chặt chẽ của các nghành, các huyện trong việc quản lý tập trung mua
đay cho xí nghiệp .Vì vậy công ty đã tạo dựng được lòng tin với bạn hàng trong
và ngoài tỉnh .
2.6. Đặc điểm về bộ máy tổ chức
13
Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo cơ chế thị trường vì vậy

cơ cấu tổ chức của công ty theo quy định của pháp luật.
Theo sơ đồ :
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến,thực hiện chế độ một
thủ trưởng, cấp dưới chỉ nhận lệnh từ cấp trên phân chia bộ phận chuyên môn
hoá sâu, tổ chức nhân sự hợp lý, đầy đủ và rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi.
Việc phân cấp quản lý theo nhiệm vụ sau :
- Giám đốc có trách nhiệm tổ chức mọi hoạt dộng của công ty, bố trí sắp
xếp lao động, tạo công ăn việc làm và chăm sóc lợi ích của người lao động, tổ
chức bộ máy nghiên cứu thị trường, tìm kiếm tiêu thụ sản phẩm, bảo toàn và
phát triển vốn của doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ giao nộp thuế và
ngân sách nhà nước. Giám đốc lấy ý kiến tham mưu của các phòng ban cấp dưới
từ đó lập kế hoạch và đường lối phát triển của công ty. Đồng thời giám đốc đôn
đốc, giám sát cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp, thực hiện đường lối chiến
lược và kế hoặch đề ra.
- Phó giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc. Ngoài nhiệm vụ phân
công như công tác tổ chức, hành chính, lao động tiền lương, đôn đốc sản xuất
14
GIÁM ĐỐC
P Giám đốc
Văn
phòng
Phòng
kinh
doanh
Phòng
tài vụ
Phòng
bảo vệ
Nhà ăn
PX

kéo
sợi
PX
dệt
PX
đay
PX
sản
xuất
phụ
Trạm
đay
thực hiện kế hoạch còn phải tham mưu giúp cho giám đốc ở các lĩnh vực khác,
là người đại diện cho giám đốc khi giám đốc vắng mặt .
* Khối đơn vị quản lý bao gồm :
-Văn phòng có phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương : là phòng
nghiệp vụ tham mưu giúp giám đốc toàn bộ công tác tổ chức nhân sự các công
việc thuộc lĩnh vực hành chính, quản lý lao động, xây dựng các định mức lao
động, đơn giá tiền lương công tác bảo hộ và an toàn lao động cho cán bộ công
nhân viên trong công ty .
- Phòng kinh doanh : tham mưu cho giám đốc về công việc kinh doanh
tiêu thụ sản phẩm, trực tiếp tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tiếp thị giao
tiếp trực tiếp với khách hàng, thu nhập thông tin và đề xuất chính sách bán hàng.
-Phòng tài vụ :phản ánh mọi hoạt động kinh tế phát sinh tổng hợp phân
tích thông tin kế hoạch và đề suất các biện pháp lãnh đạo cho xí nghiệp, tổ chức
nghiệp vụ quản lý thu chi tiền mặt, đảm bảo thúc đẩy sản xuất có hiệu quả, tiết
kiệm phù hợp vơí quy chế nhà nước.
*Khối sản xuất có :
- Phân xưởng kéo sợi :có nhiệm vụ kéo sợi đay các loại số lượng sợi này
chủ yếu cụng cấp cho phân xưởng dệt bao .

- Phân xưởng dệt bao : nhiệm vụ dệt bao tải các loại, manh đay
- Phân xưởng sản xuất phụ : nhiệm vụ tận dụng cơ sở vật chất hiện có để
sản xuất phân lân.
- Trạm đay : đây là doanh nghiệp chế biến sản phẩm từ nông nghiệp do đó
vùng nguyên liệu có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại của doanh
nghiệp có nhiệm vụ hướng dẫn nông dân trồng đay. Ký kết hợp đồng mua bán,
thu mua đay tơ phục vụ cho kế hoạch sản xuất của nhà máy và kinh doanh
nguyên vật liệu của công ty.
* Các bộ chức năng : chịu sự chỉ đạo trực tiếp và giúp việc cho giám đốc.
Bộ phận này được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý, có
nhiệm vụ giúp ban giám đốc đề ra các quy định theo dõi, hướng dẫn các bộ phận
15
sản xuất và cấp dưới thực hiện tốt các nhiệm vụ được ban, bảo đảm cho sản xuất
luôn thông suất.
Phòng hành chính bảo vệ : thực hiện chế độ chính sách của nhà nước
đối với cán bộ công nhân viên.
- Bộ phận KCS : kiểm nghiệm, kiểm tra chất lượng vật tư hàng hoá trước
khi nhập kho và xuất kho, kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Để hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các bộ phận chức năng
luôn có sự phối hợp chặt chẽ với nhau và với ban giám đốc bảo đảm sản xuất
thông suất mang lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty đảm bảo đời sống người
lao động ngày một cao
*Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Trong cơ chế thị trường cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được
hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của sản
xuất kinh doanh phù hợp với tốc độ phát triển ngày càng cao của nền kinh tế và
tiến bộ khoa học kỹ thuât trong nước và thế giới.
Bộ máy quản lý phải đảm bảo gọn nhẹ về mặt tổ chức, quan hệ hợp lý
giữa số lượng và khâu quản lý có như vậy cơ cấu quản lý mới năng động, đi sát
phục vụ sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu thực tế bộ máy quản lý của công

ty đay Thái Bình ta thấy nó đáp ứng được yêu cầu trên cán bộ quản lý trong
công ty có trình độ đại học ngày càng được nâng cao về trình độ, trẻ hoá đội ngũ
cán bộ
3. Kết quả sản xuất kinh doanh và những khó khăn thuận lợi của
Công ty đay Thía Bình
3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh
Hơn 10 năm hình thành và phát triển tuy có nhièu khó khăn trong bước
đầu xây dựng, xong có sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ cán bộ công nhân viên
công ty đã đạt được nhiều thành công góp phần vào sự phát triển đất nước, thúc
đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước nói chung và ngành đay Việt Nam
nói riêng. Kết quả đạt được thể hiện rõ ở một số chỉ tiêu sau :

16
Chỉ tiêu Đơn vị tính 1998 1999 2000
1. Sản lượng 28
- Đay Tấn 1160 1275
- Sợi Tấn 867 1271
- Bao 1000 cái 570 1411
2. Số LĐ Người 197 250 270
3. TLBQ 1000 đồng 142 280 450
4. Doanh thu Triệu đồng 1069 5913 12111
5. Nộp NS Triệu đồng 0 90.85 214.85
Từ đây ta thấy sản lượng và doanh thu của công ty tăng dần qua các năm,
đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện nâng cao, thu nhập
tăng từ 280 nghìn đồng năm 1999 lên 450 nghìn đồng năm 2000. Đây là những
kết quả thành công đáng kể tạo cơ sở tiền đề cho công ty tiếp tục phát triển
3.2. Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của Công ty
3.2.1. Thuận lợi
- Công ty có vị trí kinh doanh tương đối tốt, đầu vào ổn định, cơ sở vật
chất tương đối đầy đủ, có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm lại có mạng lưới phân

phối rộng khắp .
- Hệ thống luật pháp dần được hoàn thiện kết hợp với tình hình tài chính
ổn định tạo điều kiện cho công ty phát triển
3.2.2. Khó khăn
- Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên còn thấp so với các mức thu
nhập chung của các doanh nghiệp cùng ngành vì vậy số cán bộ có trình độ tìm
đến công ty bị giảm sút
- Toàn bộ máy móc đã qua xử lý hao mòn lớn cần được cải tạo
- Vốn lưu động của công ty còn thiếu cần có sự can thiệp
II. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY ĐAY THÁI
BÌNH
1. Sử dụng số lượng lao động và tạo lập cơ cấu lao động tối ưu
- Trong việc sử dụng lao động, để hợp lý hoá nguồn nhân lực công ty đay
Thái Bình đã quán triệt các quan diểm như sau :
17
- Tình hình kinh tế hiện tại, nhu cầu sản xuất kinh doanh là các nhân tố
bắt buộc
- Bộ luật lao động là một yếu tố tối thiểu, sẽ được quán triệt một cách triệt
để .
- Khi tình hình sản xuất kinh doanh được cải thiện, công ty ưu tiên nhận
lại những người đã bị cắt giảm .
- Cơ cấu nhân lực và thực hiện chi trả phù hợp theo năng lực của xí
nghiệp .
Từ những quan điểm đó, ta thấy rằng sử dụng lao động theo hiệu quả và
nhu sản xuất kinh doanh, có nhu cầu là tuyển nhiều và giảm nhu cầu là cắt giảm
lao động. Điều đó nếu xét về góc độ pháp lý thì hoàn toàn hợp lý nhưng xét về
khía cạnh xã hội thì chính những quan điểm này làm cho người lao động không
yên tâm làm việc.
Xuất phát từ tình hình thị trường tiêu tụ sản phẩm nhất là thị trường xuất
khẩu của công ty đay Thái Bình. Sản lượng sản phẩm của công ty sản xuất từ

năm1994-1999 tổng cộng được 3999tấn sợi (bằng 56% so với các năm 1989-
1993 tổng cộng được 7076 tấn sợi ). Do đó quy mô sản xuất bị thu hẹp, công ty
đã sắp xếp lại sản xuất và lao động từ năm 1994 trở lại đây số cán bộ công nhân
viên có xu hướng giảm so với những năm trước .
Chúng ta nghiên cứu số lượng lao động được sử dụng tại công ty đay Thái
Bình các năm qua bảng sau :
Năm 89 90 91 92 93 94
Số CBCNV 390 390 385 376 387 265
Năm 95 96 97 98 99 2000
Số CBCNV 224 214 204 197 270 270
Nhận xét
Theo số liệu trên ta thấy :Từ năm 1989đến 1993, xí nghiệp đang trong
giai đoạn mới hình thành và phát triển, lực lượng lao động tăng nhanh Đến năm
18
1998 do phải thu hẹp sản xuất công ty đay Thái Bình đã cắt 193 người đưa số
lao động xuống còn 197 người. Công ty không chịu bó tay trước những nguy cơ,
công ty vẫn luôn cố gắng không ngừng hoạt động, khai thác và sử dụng vốn có
hiệu quả, tài sản vật tư, tiền vốn đã mở rộng sản xuất, tăng thêm thiết bị máy
móc, đòng thời nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật trong sản xuất nâng cao
chất lượng sản phẩm và đến năm 1999 đã thêm được 76 lao động và đã khẳng
định được chỗ đứng của mình trên thị trường
- Về tổng số lao động cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp giảm sút nhiều so vơí thời kỳ đầu mới thành lập, là do những nguyên
nhân khách qaun như diện tích đất trồng đay giảm, do ảnh hưởng của cuộc
khủng hoảng kinh tế Châu A năm 97. Sau khi Liên Xô tan vỡ, nhà nước xoá bỏ
tỷ giá 225/USD do luận chứng kinh tế kỹ thuật bị phá vỡ hoàn toàn do thay đổi
cơ chế. Tình hình sản xuất trở lên gặp khó khăn, giảm sút đầu tư làm cho việc
tiêu thụ sản phẩm của công đay Thái Bình phải cắt giảm nhân lực để giảm chi
phí.
Hơn nữa, xét về chủ quan còn nhiều thiếu sót trong tổ chức. Tổ chức cồng

kềnh kém hiệu lực mang nặng tính bao cấp, buông ỏng quản lý trên các mặt,
công ty đã không chú ý đến các mặt thích hợp, không quan tâm phát huy hết khả
năng của người lao động cho tăng năng suất lao động mà nếu có nhu cầu là
tuyển người không theo quy định dài hạn, không lường hết được những hậu quả
khi phải thu hẹp sản xuất giảm sút nhu cầu. Đây là một bài học kinh nghiệm mà
công ty cần chú ý .
*Kế hoạch giãn thợ .
Việc thừa tương đối lao động của công ty đay Thái Bình bắt đầu xảy ra từ
quy I/97 nhưng do không muốn tạo nên "cú sốc" lớn đối với người lao động về
thu nhập và đời sống, công ty đay Thái Bình đã cố gắng tìm giải pháp duy trì
việc làm đầy đủ nhưng không được, việc thiếu tuyệt đối lao động đã bắt buộc
công ty đay Thái Bình phải giảm cắt nhân lực theo lý do bất khả kháng phải thu
hẹp sản xuất. Tồi tệ hơn nữa, xí nghiệp phải đóng cửa vì không tiêu thụ được
sản phẩm, tồn kho quá lớn, tiền vốn cố định còn nợ, món nợ này đã chi phối
19
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, cho dù đã cố gắng đến
mức tối đa nhưng xí nghiệp cũng không có đủ điều kiện trả nợ do tỷ giá đô la
thay đổi. Trong thời gian đó người lao động nghỉ việc hưởng mức lương tối
thiểu và kêu gọi lao động tự nguyện chấm dứt hợp đồng lao động có trợ cấp thôi
việc, bên cạnh đó xí nghiệp còn cho công nhân nghỉ một lượt .
Mặt khác, công ty đay Thái Bình đã phân công sắp xếp lại lao động nhằm
cân đối nguồn lực tạo cho việc quản lý thuận lợi hơn .
Về mặt pháp lý, công ty đay Thái Bình đã thực hiện những việc sau :
- Phân tích rõ tình trạng và đặt ra tiêu chuẩn của việc cắt giảm .
- Nghiên cứu và giải quyêt tất cả các quyền lợi của người lao động khi
mất viếc làm .
- Báo cáo với chính quyền điạ phương và cán bộ ngành có liên quan .
- Thảo luận và thương lượng với công đoàn các cấp .
Về mặt xã hội và quản lý, việc cắt giảm nhân lực của công ty đay Thái
Bình càng làm bức xúc vấn đề việc làm, nhưng nó đánh dấu bước chuyển biến

trong quan điểm của cán bộ công nhân viên đó là :
Thứ nhất những người kết thúc hợp đồng lao động đã có kinh nghiệm tốt
trong thời gian làm việc tại xí nghiệp có thể tìm được việc làm mới của các
doanh nghiệp khác và sẽ tạo ra giá trị hàng hoá xét trên bình diện xã hội .
Thứ hai đây là việc sắp xếp lại, tổ chức lại sản xuất của công ty đay Tháí
Bình khắc phục quan điểm sai lầm
Tuy nhiên, xét về dài hạn việc cắt giảm nhân lực đó đã gây mất uy tín lớn
của doanh nghiệp, làm cho người lao động mất niềm tin vào một doanh nghiệp
ổn định, có trách nhiệm, mà đặt họ vào một tình trạng lo âu, không yên tâm sản
xuất, không có ý thức gắn bó với xí nghiệp. Trong tư tưởng người lao động luôn
có tiềm thức về một đợt cắt giảm nhân lực mới và tự hỏi "Bao giờ sẽ đến lượt
mình đây " dẫn đến năng suất lao động và hiệu quả thấp. Đây là điều khó khăn
cho các nhà quản lý trong việc phát động phong trào thi đua cũng như thực hiện
các kế hoạch phát triển công ty.
20
Nhưng với sự phối hợp chặt chẽ với nhau của các bộ chức năng này và
ban giám đốc nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, nghiên cứu
tìm hướng đi cho mình công ty đã chủ động điểu chỉnh kế hoạch kinh doanh sản
xuất các mặt hàng tiêu thụ trong nước, kết hợp với xuất khẩu nguyên liệu dần
dần lấy lại được lòng tin của người lao động đảm bảo đủ việc làm cho họ. Căn
cứ vào thực trạng của công ty, tình hình thị trường, khả năng tài chính, thực
hiện chỉ thị 20/CP về việc sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước và đến ngày
15/3/1999 công ty đay Tháí Bình xây dựng đề án tổ chức sản xuất
Đến nay công ty đã dần dần ổn định khảng định chỗ đứng của mình trên
thị trường và đảm bảo công ăn việc làm cho 270 người. Đó cũng là do cải tiến
ký thuật và công nghệ sản xuất nên năng suất lao động tăng lên. Điều đó nói lên
điểm mạnh của công ty, song tỷ lệ số lao động có trình độ đại học, trung học
trên tổng số lao động còn thấp nhất là những cán bộ có trình độ nghiệp vụ về
quản trị doanh nghiệp Marketing, ngoại thương còn quá ít đây là hạn chế của xí
nghiệp cần xem xét.

2. Sử dụng lao động và cường độ lao động
Quan điểm của công ty là hết sức tiết kiệm thời gian lao động để dành cho
sản xuất kinh doanh. Tất cả lao động của công ty làm việc 8 giờ một ngày theo
giờ hành chính .Về chế độ nghỉ phép được thực hiện theo pháp luật Việt Nam.
III. NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY ĐAY THÁI BÌNH
1. Tuyển chọn lao động
Xuất phát từ kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, cân đối với nhu cầu nhân lực
và căn cứ vào chi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ nhân lực
của công ty lập giải trình về nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng hay giảm hay
thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực .
Chính sách tuyển chọn nhân lực của công ty hiện nay theo 2 hướng :
Thứ nhất là ưu tiên tuyển trong xí nghiệp thực chất của việc này lầ
thuyên chuyển,sắp xếp lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác ký lại hợp
đồng lao động nhằm cân đối nhân lực .
21
Thứ hai khi có nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên đột ngột hoặc có sự
thayvề chất lượng đội ngũ nhân lực, công ty cũng tuyển lao động là các sinh
viên ở các trường đại học, cao đẳng trung học chuyên nghiệp, hoặc người lao
động thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, qua bạn bè tự tìm đến công
ty.
Trong khâu tuyển chọn lao động công ty cũng dặt ra yêu cầu cho bất kỳ
những ai vào làm việc hoặc ở lại xí nghiệp thì phải có đủ trình độ chuyên môn,
giỏi về kỹ thuật, có khả năng làm việc với cường độ cao.
Ngoài ra cũng thông qua thi tuyển thử việc công ty chọn ra những người
có kinh nghiệm sống tốt có năng lực ngoại giao ổn định về tâm lý để có thể phát
huy các quan hệ có lợi cho công ty, sẵn sàng vì sự phát triển của công ty.
* Vấn đề thuyên chuyển .
Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương trình
sản xuất và thuyên chuyển thay thế .

-Thuyên chuyển sản xuất là do yêu cầu của chiến lược sản xuất trong từng
giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở bộ phận này nhưng
bộ phận khác lại thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo nhằm sử
dụng có hiệu quả hơn.
-Thuyên chuyển thay thế là do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc
thay đổi bộ máy quản lỷ trung cao cấp trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý
lựa chọn những người có khả năng đưa vào chiến lược thay thế.
*Công tác đề bạt .
Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng, làm cho các kinh
nghiệm và cơ hội của người lao động và cán bộ quản lý cấp giữa bị giới hạn vì
họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh
cũng như toàn bộ thông tin của công ty. Do vậy công ty thường áp dụng hình
thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp
cao
2. Công tác phân công lao động
22
Xuất phát từ việc phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận lại được chia thành
các chức năng nhỏ khác nhau, cán bộ quản lý oqr mỗi bộ phận công ty lập hồ sơ
bố trí công việc cụ thể theo phân tích công việc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật
và xác định hợp lý hoá lao động mọi chức năng trong sự cân đối tổng thể. Việc
phân công lao động ở đây có chú ý đến quy trình công nghệ và quản lý, chú ý
đến quan hệ xã hội, các quan hệ chính thức và phi chính thức trong lao động,
công tác trên tinh thần : ít người nhưng việc làm tốt.
Trên cơ sở đó công ty quy định cụ thể trách nhiệm, định mức lao động
cho từng cá nhân, từng nhóm lao động để đảm bảo tạo nên một bộ khung nghề
nghiệp trong hệ thống quản lý, đảm bảo thực hiện tốt nhất và đầy đủ các bước và
các khâu công việc.
Hơn nữa công ty cũng chú trọng phân công những lao động có trình độ,
kỹ năng quản lý đảm nhận những công việc quan trọng để tạo tiền đề cho việc
mở rộng quy mô sản xuất

Tuy nhiên cách tổ chức bộ máy kết hợp với nguyên tắc phân công trên
đây cũng có một vài hạn chế :
-Rất khó có sự phốid hợp hoạt động tốt giữa các bộ phận
- Khả năng phát triển kỹ năng của người lao động rất phiến diện họ
thường không quan tâm đến lợi nhuận của doanh nghiệp, khó khuyến khích
người lao động phát huy sáng tạo.
- Phân công chuyên môn hoá sâu đòi hỏi phải có quy chế hợp tác chặt chẽ
hệ thống tin và lưu lượng thông tin giấy tờ tài liệu quá lớn gây nên sự lệch lạc
trong quản lý.
3. Đánh giá thành tích lao động
Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc
của từng người lao động giúp họ nhận thức và mức độ hoàn thành công việc mà
họ đang làm, nhất là những công việc phức tạp khó định mức để họ điều chỉnh
thái độ làm việc, sắp xếp sự ưu tiên và tìm cơ hội phát triển toàn diện hơn .
23
Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động thấy
được sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu
quả cũng như xem xét tăng lương và cân nhắc đề bạt .
4. Trả công lao động
Trong điều kiện ngày nay tất cả các vấn đề về trả công lao động trong
công ty chủ yếu tập trung vào tiền lương phụ cấp và kinh nghiệm làm việc .
4.1.Tiền lương
Công ty coi tiền lương là một yếu tố sản là chức năng của quản lý, là
thước đo hao phí lao động đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng chính là nguồn
thu nhập chính cuả công nhân viên công ty
Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lương là:
- Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty
- Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doanh là thiết yếu, tức là giảm chi phí tiền
lương và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động
Việc sắp xếp lại quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoặch sản xuất và kế

hoặch về lao động nhân lực .Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt
nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy
tiền lương cho quá trình sản xuất kinh doanh
Phương pháp trả lương của công ty là trả lương theo thời gian
Công thức xác định tổng quỹ lương của công ty
Q = Mức lương bình quân * Số lao động * Số tháng trong
tháng /người bình quân kỳ (12 tháng / năm)
4.2. Phụ cấp
Công ty thực hiện chế độ bồi dưỡng cho công nhân làm những công việc
nặng nhọc .
Đồng thời công ty thực hiện phụ cấp tàu xe theo quy chế .các chế độ bảo
hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động được thực hiện theo quy định của
pháp luật .
4.3. Về kỷ luật lao động
24
Với quan điểm xây dựng quy chế, quy định về hình thức kỷ luật để đảm
bảo hoạt động của công ty và thực thi pháp luậtcông ty quy định cán bộ công
nhân viên trong công ty phải có ý thức tiết kiệm trung thực, liêm khiết bảo vệ tài
sản .
5. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Công ty luôn nhận thức rằng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao là điều
kiện quyết định cho sự cạnh tranh .Vì vậy công ty đề cao việc đào tạo nguồn
nhân lực của mình thông qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức
nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai.
Công ty có các hướng đào tạo sau :
Thứ nhất : Sắp xếp các công nhân mới bên cạnh công nhân lành nghề,
theo cách này công nhân mới sẽ nhanh thạo nghề .
Thứ hai : gửi họ đi học ở những trưòng dạy nghề
Ngoài ra công ty cũng luôn phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ
công nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn

nhận đánh giá tổng hợp đối với công việc mà họ chiụ trách nhiệm .
Tuy nhiên công ty cũng gặp một vài khó khăn : Do vướng mắc về khâu
tiêu thụ sản phẩm, kinh doanh bị động vì vậy chưa thể có chương trình đào tạo
dài hạn .Bên cạnh đó nhà nước chỉ một phần cấp kinh phí cho đào tạo, phần còn
lại công ty tự lo nên gặp khó khăn về tài chính.
CHƯƠNG III
25