Giới thiệu về công ty Viettel – chi nhánh Hồ Chí Minh và phân tích thực trạng nhân tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến người lao động trong công ty Viettel – chi nhánh Hồ Chí Minh

Nội Dung
Mục 1: Lý luận chung về đề tài nghiên cứu
1.1.Khái niệm về văn hóa của tổ chức.
Văn hóa là sản phẩm của con người được tạo ra trong quá trình lao động (từ lao
động trí óc đến lao động chân tay), được chi phối bởi môi trường (môi tự nhiên và
xã hội) xung quanh và tính cách của từng tộc người.
Tổ chức là một nhóm người làm việc chung với nhau nhằm mục đích điều hành
hay quản lý một công việc nào đó.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được
chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động
trong tổ chức.
1.2.Các nhân tố xác định bản chất của văn hóa tổ chức
1.2.1.Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro
Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro: Khi nhân viên làm việc trong một tổ chức với nền
văn hóa doanh nghiệp đặc trưng , họ sẽ được khuyến khích phát huy tính sáng tạo ,
được tạo điều kiện tốt nhất để phát triển các kĩ năng và sự sáng tạo của mình , đối
với tổ chức sức sáng tạo của nhân viên là điều vô cùng hữu ích . và ngoài ra người
lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên làm việc trong tình thần sáng tạo, dám nhận
trách nhiệm , dám mạnh dạn xử lí một vấn đề theo định hướng phù hơp khi chưa
có sự chỉ đạo từ cấp trên , dám chấp nhận sự rủi ro.
1.2.2.Mức độ chú trọng vào chi tiết
Mức độ các nhà quản lý mong muốn những người lao động thực hiện công việc
chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích, và chú ý tới các chi tiết nhỏ trong khi thực
hiện công việc.
1.2.3.Mức độ định hướng kết quả
Cho thấy người quản lý quan tâm đến kết quả công việc hơn là kỹ thuật hay quy
trình áp dụng để mang lại kết quả này. Kết quả công việc luôn là phần quan trọng
nhất , nhân viên có thể có nhiều quy trình nhiều cách để đem lại kết quả này , cũng
giống như mỗi người có một điểm mạnh riêng , mà áp dụng những quy trình ,
những bước khác nhau đều đem lại kết quả , đem lại lợi ích cho doanh nghiệp
1.2.4.Định hướng con người

Khi ra các quyết định của nhà quản lý phải xét đến ảnh hưởng của nó đối với
nhân viên trong tổ chức như thế nào. Nhà quản lý phải luôn coi trọng đến thái độ
tinh thần của nhân viên cấp dưới , một quyết định đưa ra cần được cân nhắc kỹ
lương , nó có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên , làm cho họ cảm thấy chán
nản bức bách, nhà quản lý cần phải khôn khéo khi đưa ra các quyết định của mình
1.2.5.Định hướng nhóm
Các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm chứ không phải theo từng cá
nhân riêng lẻ.
Như chúng ta đã biết tổ chức là một nhóm người làm việc chung với nhau
nhằm mục đích điều hành hay quản lý một công việc nào đó.Vì vậy , trong một tổ
chức muốn hoạt động tốt có hiệu quả thì buộc các thành viên trong tổ chức phải
phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng ,ăn ý thì công việc mới có thể hoàn thành
tốt được.Nếu một cá nhân riêng lẻ làm việc không thể tốt bằng cả nhóm được
,nhiều người sẽ có thêm nhiều ý tưởng mới ,khi mắc sai lầm sẽ có người phát hiện
ra kịp thời để cùng chung tay giải quyết, mọi công việc sẽ được nhìn nhận khách
quan hơn,những người thành thạo công việc giỏi hơn giúp những người yếu hơn
trong cùng nhóm để họ làm tốt hơn cùng hòa nhập với mọi người .
1.2.6.Mức ổn định
Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên trạng chứ
không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi.
Để xây dựng văn hóa của một tổ chức phải mất một thời gian khá dài bàn
bạc ,xem xét ra quyết định ,đó là quyết định được nhiều người đồng tình ủng hộ
nhất.Hơn nữa ,việc đi vào thực hiện cũng mất một thời gian dài vì vậy nếu thay
đổi mọi người khó mà có thể thích ứng kịp.Ngoài ra văn hóa của một tổ chức cũng
có thể coi là một đặc trưng riêng của tổ chức đó. Một tổ chức có nền văn hóa tốt
cũng tạo uy tín đối với khách hàng ,đối tác và có thể giữ chân được nhân viên gắn
bó lâu dài với mình.Nếu văn hóa tổ chức lành mạnh thì không nên thay đổi.
1.2.7. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu
Nến văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Chúng ta
nhận thấy rằng ,ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu. Văn

hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá
trị cơ bản của tổ chức , các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, sự cam
kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Theo định nghĩa, thì văn
hóa mạnh rõ ràng ,sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức
lớn hơn so với một nền văn hóa yếu.Mặt khác, văn hóa mạnh còn có mối liên quan
trực tiếp tới việc giảm độ thay thế nhân công.
1.3.Đặc tính của văn hóa tổ chức
1.3.1.Tính hợp thức cử hành vi
-Sử dụng đồng nhất ngôn ngữ, khẩu hiệu, ngôn ngữ kinh doanh liên quan đến sự
tôn kính và những cách ứng xử
+Ngôn ngữ, khẩu hiệu
+Nghi lễ kinh doanh
-Những cách ứng xử
+Cấp trên đối với cấp dưới
+Cấp dưới với cấp trên
+Đồng nghiệp
+Cách ứng xử trong công việc
1.3.2.Các chuẩn mực
-Các chuẩn mực đạo đức là những tiêu chuẩn của hành vi, nó cho phép hành vi
được làm và không được làm
-Phân loại
+Chuẩn mực viết thành văn
+ Chuẩn mực bất thành văn ( đa số)
1.3.3.Các giá trị chính thống
-Các giá trị chính thống là giá trị chủ yếu tổ chức tán thành, ủng hộ và mong đợi
những người tham gia chia sẻ
-Bao gồm:
+Những nguyên tắc của doanh nghiệp
+Lòng trung thành và cam kết
+Hướng dẫn những hành vi ứng xử mong đợi

-Đặc trưng cuả giá trị
+Mỗi một công ty đều có hệ thống giá trị riêng
+Hệ thống giá trị được sắp xếp theo tầm quan trọng của nó
+Hệ thống giá trị vừa mang tính pháp quy và giáo quy( giáo quy là chủ yếu)
+Hệ thống giá trị là cơ sở để quy định, xác lập nên các tiêu chuẩn đạo đức trong
hoạt động
+Hệ thống giá trị ổn định
1.3.4.Các triết lý
-Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh
thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của chủ thể doanh
nghiệp và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh
-Hình thức thể hiện triết lý
+Văn bản
+Khẩu hiệu
+Bài hát
+Bộ luật đạo lý
+Một công thức
+Chiến lược
+Qui tắc
1.3.5.Hệ thống luật lệ
Đặc điểm này mang tính phổ biến và có lịch sử hình thành từ lâu đời vì nó là yếu
tố quan trọng của khoa học quản lý. Thường hầu hết các tổ chức đều xây dựng
những thứ này dưới dạng văn bản. Tuy vậy, cũng còn không ít tổ chức chỉ có
những quy chế căn bản như quy chế tài chánh, nội quy làm việc và chúng cũng
không được cập nhật. Vì vậy khi có sự việc cần có quyết định thì phải họp lấy
quyết định chung hoặc giải quyết theo cảm tính chủ quan của nhà quản lý, đôi lúc
phớt lờ để sự việc trôi theo thời gian và đi vào quên lãng.
1.3.6.Bầu không khí tổ chức
Bầu không khí có ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy và hành độngvà cách thức
ứng xử của những người ra quyết định và thực thi chiến lược.

Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với
những người khác trong công việc chung.
1.3.7.Những kĩ năng thành công
Những năng lực và khả năng đặc biệt của những thành viên trong tổ chức như làm
việc nhóm, giao tiếp, kỹ năng thuyết trình,
1.3.8.Các yếu tố văn hóa khác tổ chức
Các yếu tố văn hóa khác như biểu tượng công ty , kiến trúc nơi làm việc, hoạt
động văn nghệ thể thao, các anh hùng, biểu tượng cá nhân, các truyền thuyết, giai
thoại, lễ hội, tập quán ,tín ngưỡng của doanh nghiệp
1.4. Hình thành, duy trì và phát triển văn hóa
Các bước hình thành văn hóa tổ chức
Bước 1: Một cá nhân có ý tưởng về doanh nghiệp: sáng lập viên có nhiệm
vụ chọn hướng đi,môi trường hoạt động và các thành viên
Bước 2: Người sáng lập tạo ra 1 nhân vật chủ chốt và tạo ra nhóm cốt lõi,
chia sẻ chung tầm nhìn với người sáng lập.
Bước 3: Nhóm cốt lõi hành động: tìm tài trợ , đạt được phát minh, xác định
địa điểm , xây dựng tổ chức.
Bước 4: Nhiều người tham gia tổ chức và lịch sử chung bắt buộc được xây
dựng.
Duy trì văn hóa của tổ chức :
Bước 1: Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chức :Những ứng viên được chọn
phải có kỹ năng phù hợp với công việc và tương đồng văn hóa tổ chức.
Bước 2:Bố trí vào công việc: giúp thành viên mới nhận thức được công
việc mới đòi hỏi giá trị và quy tắc mới. Cử nhân viên tích cực làm việc với
nhân viên mới dạy cho người mới đến sự hòa nhập.
Bước 3: Làm chủ công việc: Quá trình huấn luyện các kiến thức, kỹ năng
làm người mới làm chủ được vị trí của mình.
Bước 4:Trung thành với những giá trị quan trọng của tổ chức:
Tiêu chí quan trọng nhiệt tình với công việc, số làm việc tại công ty, kết
quả công việc, tinh thần cầu tiến, học hỏi, quan hệ trong công việc

Người lao động nhận dạng những giá trị quan trọng để điều hòa sự hy sinh
của họ
Bước 5:Củng cố những câu chuyện và truyền thuyết : Thông thường là
những câu chuyện đạo lý , truyền thuyết về sự hy sinh
Bước 6:Nhận dạng và thăng tiến : xác định những người tiên tiến, tổ chức
khuyến khích người lao động hành động tốt hơn.
Mục 2: Giới thiệu về công ty Viettel –Chi nhánh Hồ Chí Minh và phân tích
thực trạng nhân tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến người lao động trong
công ty Viettel – Chi nhánh Hồ Chí Minh.
2.1.Giới thiệu về công ty Viettel – Chi nhánh Hồ Chí Minh.
2.1.1.Cơ cấu tổ chức.
Bộ máy Chi nhánh gồm: 21 phòng ban, 24 trung tâm Quận/huyện.
Số lượng nhân viên:
Khối phòng/ban: 395 người chiếm 30%;
Khối quận/huyện: 891 người chiếm 70%.
Lao động bình quân trong danh sách trong năm đạt 1275 người, đến thời điểm
31/12/2010 là 1286 người.
+ Ban giám đốc: 01 Giám đốc, 05 phó giám đốc;
+ 05 phòng: P.Tổng hợp; P. Tài chính; P. Kinh doanh; P. Chăm sóc khách
hàng; P. Bán hàng;
+ Các trung tâm kinh doanh:
1. BGĐ Trung tâm: 01 Trưởng Trung tâm + 01 Phó trưởng Trung tâm;
2. Ban Hỗ trợ tác nghiệp;
3. Ban Tài chính;
4. Ban chăm sóc khác hàng;
5. Ban bán hàng trực tiếp;
6. Ban Hỗ trợ cửa hàng, đại lý, điểm bán;
7. Hệ thống cửa hàng/ Siêu thị;
2.1.2.Lĩnh vực hoạt động.
Kinh doanh các dịch vụ :Dịch vụ di động, dịch vụ internet,dịch vụ điện thoại cố

định có dây, dịch vụ điện thoại cố định không dây, dịch vụ DCOM, dịch vụ
FTTH , Leadlines, Các dịch vụ giá trị gia tăng.
2.2.Thực trạng nhân tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến người lao động trong
công ty Viettel- Chi nhánh Hồ Chí Minh.
2.2.1.Đặc tính của văn hóa tổ chức
2.2.1.1.Tính hợp thức cử hành vi
Những cách ứng xử trong công ty Viettel
-Ứng xử giữa người Viettel và người Viettel
Sống có trách nhiệm:
Ở Viettel không chấp nhận hành động đẩy việc. Chúng ta coi hành động giao việc
mà không có hướng dẫn cụ thể về hướng triển khai, kết quả mong đạt được, thời
gian hoàn thành… là đẩy việc.
Người Viettel sẽ không bao giờ nói “không” khi được đề nghị giúp đỡ mà hãy
cùng nhau tìm ra giải pháp để thực hiện công việc.Luôn quan tâm tới đồng nghiệp,
nhất là tìm hiểu hoàn cảnh gia đình để giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau.
Ban Giám
Đốc
Các Trung
Tâm KD
Ban Kế
Hoạch KD
Ban
Marketing
Phòng
CSKH
Phòng Tài
Chính
Phòng Tổng
Hợp
Phòng Kinh

Doanh
Phòng Bán
Hàng
Tôn trọng lẫn nhau: Luôn chào hỏi, mỉm cười khi gặp nhau. Quân nhân thực hiện
chào theo quy định tại điều lệnh Quân đội.
Luôn cảm ơn đồng nghiệp của mình. Lời cảm ơn không chỉ được dùng trong
trường hợp nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ từ người khác mà nó còn được dùng
ngay cả khi người khác chỉ ra cái xấu, cái chưa tốt, cái cần khắc phục của bản
thân.Không nói xấu người khác, nhất là nói xấu sau lưng. Những dạng bình luận
hoặc phê bình này đều được coi là không chính thống và không có giá trị.
Khi chúng ta không đồng nhất về quan điểm:
Khi đưa ra quan điểm của mình, cần phải có lập luận, căn cứ để bảo vệ, cần giải
thích rõ, vì sao bạn lại nghĩ hoặc làm như vậy.Nếu không nhất trí, cần phải đưa ra
phương án riêng của mình với những chi tiết cụ thể, không được nói chung chung.
Khi nêu ra những tồn tại, chúng ta cần phải đưa ra phương án giải quyết những tồn
tại đó.
Khi chúng ta không biết một điều gì đó:Khi không biết một điều gì đó, trước khi
đi tìm kiếm sự giúp đỡ từ bên ngoài, chúng ta thử liên tiếp đặt 5 câu hỏi “Tại
sao?”. Khi giải đáp được chúng, bạn đã tìm ra được 70% lời giải đáp cho câu hỏi
rồi.Hãy đừng ngần ngại đặt câu hỏi.
Mắc lỗi:Với những lỗi cần được xử lý, chúng ta quy trách nhiệm cá nhân nhưng
cũng xét đến trách nhiệm của tập thể. Một tập thể có cá nhân mắc lỗi, tập thể đó
cũng không được đánh giá tốt.
- Ứng xử của lãnh đạo Viettel
Viettel quan điểm người lãnh đạo cần có những đức tính :
+ Lãnh đạo cần phải biết cộng việc và chia việc: Khi có những việc lớn, hoặc
những việc chưa có tiền lệ, người lãnh đạo phải biết phân tích thành những việc
nhỏ hơn. Khi đó, chúng ta sẽ thấy những việc đó trở nên đơn giản hơn bởi phần
lớn đều là những công việc chúng ta đã biết cách giải, chỉ có một tỷ lệ rất nhỏ là
mới và khó. Như vậy, chúng ta sẽ không thấy ngại việc lớn, ngại việc mới, ngại

việc khó.
Lãnh đạo ở Viettel không được sợ người giỏi hơn mình. Bởi người lãnh đạo ở
Viettel phải giỏi trong việc đặt người đúng vị trí và biết tìm những người giỏi
chuyên môn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp.
+ Quyết đoán, chính trực: Khi chưa có quyết định cuối cùng, chúng ta có thể đưa
ra bàn bạc với tập thể với phương châm 70% là quyết (cảm nhận thấy có thể thành
công được 70% là quyết). Nhưng khi đã quyết rồi, chúng ta điều chỉnh để phù hợp
với thực tế.
+Gương mẫu: Văn hóa của người Việt Nam là văn hóa làm gương. Người đứng
đầu cần phải làm trước thì nhân viên mới biết và làm theo.Biết xin lỗi nhân viên.
+ Quan tâm, đồng cảm với nhân viên:
Thường xuyên nói chuyện với nhân viên.Biết lắng nghe. Biết nghe hai tai.
+ Lãnh đạo với 4 chịu, 4 biết và 10 chữ trong hành động: Chịu học, chịu đọc, chịu
nghe và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn.Biết viết cho mọi người hiểu, biết nói
cho mọi người thông, biết làm và biết điều để xử sự tốt với mọi người.Tận tụy để
cấp dưới thương, gương mẫu để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp dưới có thêm việc
làm và có thu nhập chính đáng, dân chủ để cấp dưới dễ gần và có thông tin, kỷ
cương để người tốt luôn luôn có điểm tựa, người chưa tốt được giáo dục, rèn luyện
cảm hóa, tiến bộ trưởng thành.
+ Lãnh đạo và văn hóa từ chức:
Từ chức là việc một người tự nguyện xin thôi đảm nhiệm chức trách, nhiệm vụ
được giao do tự nhận thấy trình độ, năng lực, đạo đức, phẩm chất, tố chất, trách
nhiệm… không đáp ứng hoặc không phù hợp yêu cầu nhiệm vụ mình đang đảm
nhiệm.
Từ chức là một việc làm mang lại lợi ích cho tập thể, cho tổ chức và cho ngay
chính bản thân cá nhân người từ chức. Tổ chức có thể lựa chọn một người khác
phù hợp hơn thay thế; cá nhân có thể lựa chọn một vị trí khác, một công việc khác
phù hợp hơn với năng lực của mình để tìm thấy niềm vui trong công việc, sự tự tin
và hạnh phúc.
Khi nào thì nên từ chức:

Kết quả hoàn thành nhiệm vụ trên cương vị chức trách được giao yếu kém, thường
xuyên bị phê bình, nhắc nhở;
Cơ quan, đơn vị của mình chỉ huy, lĩnh vực mình phụ trách liên tục không hoàn
thành nhiệm vụ, kế hoạch đề ra (tối thiểu 3 lần) do nguyên nhân chủ quan;
Bản thân quan liêu, thiếu trách nhiệm, để cơ quan, đơn vị xảy ra các vụ việc gây
hậu quả lớn hoặc đặc biệt nghiêm trọng làm thiệt hại lớn về người và tài sản, u tín,
thương hiệu của Viettel.
Bản thân không còn uy tín do phạm đạo đức, lối sống không lành mạnh, mắc tệ
nạn xã hội.
- Ứng xử giữa người Viettel và khách hàng:
Mỉm cười, chào đón khách hàng với thái độ thân thiện:
Mỉm cười với khách hàng khi họ cách bạn từ 2m trở ra.
Giao tiếp với khách hàng với giọng nhẹ nhàng và kèm theo nụ cười thân thiện.
Luôn hồi đáp trong quá trình khách hàng trình bày vấn đề của mình bằng những từ
ngữ đệm: dạ, vâng, vâng ạ.
Khách hàng có quyền biết tất cả các thông tin về dịch vụ của Viettel, mỗi
ngườiViettel có nghĩa vụ đáp ứng mọi thông tin đó đến cùng.
Chúng ta không nói quá nhiều về những việc mình làm được, có 10 thì chỉ nói 8.
Hãy lắng nghe tất cả những điều khách hàng nói và khách hàng hỏi.
Làm cho khách hàng hài lòng ngay cả khi dịch vụ của Viettel làm khách hàng
phiền lòng / thất vọng nhất:
Khách hàng luôn đúng.
Nếu lợi ích của khách hàng xung đột với quyền lợi của Viettel thì đặt lợi ích của
khách hàng lên trước.
- Ứng xử giữa người Viettel và đối tác:
Ứng xử trong việc lựa chọn đối tác:
Viettel chọn đối tác đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của Viettel.
Đấu thầu ở Viettel là đấu thầu có điều kiện (nghĩa là Viettel phải đặt ra đầu bài và
yêu cầu trước với các nhà thầu).
Thận trọng với việc nhận quà cáp: Có thể nhận chút ít quà tặng, chẳng hạn:

Vật khuyến mãi với mục đích quảng cáo chung chung (như bút, sổ tay, lịch …);
Quà biếu trong các buổi lễ tiệc theo tập quán quốc gia miễn là không vi phạm
pháp luật, không thể bị hiểu là vật hối lộ và không gây rắc rối cho Viettel nếu việc
này được tiết lộ công khai.
Các món quà có giá trị không đáng kể và không dính líu đến cam kết của công ty
phải thực hiện một giao dịch kinh doanh nào.
Ứng xử là 1 trong những đặc tính biểu hiện rõ nhất văn hóa của công ty và nó
quyết định đến thành công hay thất bại của công ty.Viettel đã nhân ra được điều
đó nên rất chú trọng đến cách ứng xử : ứng xử giữa nhân viên với nhau, ứng xử
của lãnh đạo đối với nhân viên cấp dưới, ứng xử đối với khách hàng, ứng xử với
đối tác.Ứng xử giữa nhân viên với nhau trở lên tốt đẹp sẽ tạo được bầu không khí
vui vẻ tăng khả năng làm việc và làm việc nhóm trở lên có hiệu quả hơn làm cho
công việc tốt hơn.
2.2.1.2.Các chuẩn mực
Có khát vọng xây dựng Viettel thành một Tập đoàn hùng mạnh.
Trung thực, đoàn kết, biết ơn người đi trước.
Luôn đặt lợi ích tập thể lên trước.
Tư duy đột phá và dám làm việc khó.
Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
Chấp nhận gian khổ.
Tự lực, tự cường.
Tỷ mỉ, triệt để.
Những chuẩn mực bất thành văn này được Viettel truyền bá khắp không chỉ mỗi
công ty mẹ mà các chi nhánh , các công ty con đều được truyền bá và thực hiện
các chuẩn mực đó.Nó tạo ra một cái chuẩn mực mà không thể thay đổi được,
chính vì những chuẩn mực này mà tạo ra được hình ảnh Viettel đứng vững được
trên thị trường Việt Nam nói riêng và trên thị trường thế giời nói chung.
2.2.1.3.Các giá trị chính thống
Viettel là doanh nghiệp của Quân đội nhưng lại làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
giữa thời bình. Quân đội thì cứng nhắc, Quân đội thì bảo thủ, và có tính kỹ luật rất

cao , không thể phù hợp với môi trường kinh doanh luôn đòi hỏi sự linh hoạt, nhậy
bén. Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm người lính vào hoạt
động của mình và Viettel có được thành công ngày hôm nay cũng chính là dựa vào
những giá trị ấy.Viettel vẫn giữ được những giá trị truyền thống ấy.
2.2.1.4.Các triết lý
Viettel –chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Mình là 1 trong những chi nhánh của
Viettel nên chi nhành này cũng được kế thừa và truyền tải những giá trị cốt lõi
trong triết lý kinh doanh Viettel theo hướng :
+ Tiên phong và đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa
ra những giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới chất lượng cao với giá
cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền lựa chọn của khách hàng.
+ Luôn quan tâm và lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ
tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
+ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội.Viettel cam kết tái đầu tư lại
cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt
động xã hội , hoạt động nhân đạo.
+Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
+ Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp nhau gắn bó, góp sức xây
dựng mái nhà chung Viettel.
2.2.1.5.Hệ thống luật lệ
Quy tắc ứng xử:
Phạm vi điều chỉnh của bộ quy tắc này là ý thức và đạo đức của người Viettel.
Đối tượng điều chỉnh của bộ quy tắc ứng xử này là người Viettel bao gồm các
giám đốc, nhân viên, nhân viên hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, các cộng tác viên của
Viettel.
Uy tín và tương lai của Viettel tuỳ thuộc vào cách chúng ta hành động trong công
việc hàng ngày.
Chắc chắn rằng, những quy tắc ứng xử được nêu ra ở đây chưa phải đã hoàn chỉnh
và bao quát được hết các tình huống. Chúng ta sẽ tiếp tục cập nhật và hoàn thiện
chúng. Khi phát hiện có bất kỳ sự bất hợp lý nào trong Bộ quy tắc ứng xử này,

đừng ngần ngại liên hệ với bộ phận có trách nhiệm là Phòng Truyền thông Tập
đoàn để những quy tắc của chúng ta được điều chỉnh cho hợp lý và gần gũi với
cuộc sống hơn theo địa chỉ:
Phòng Truyền thông - Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).
Địa chỉ: 1 Giang Văn Minh, Ba Đình Hà Nội.
Điện thoại: 84 4 2660036.
Email:
Các quy tắc ứng xử của công ty bao gồm tất cả các đối tượng trong công ty giúp
cho thực hiện một cách có quy củ theo hệ thống chuẩn mực.Khi vi phạm các quy
tắc này thì sẽ tùy vào từng mức để xử lý và có 1 phòng riêng để xử lý về vấn đề
này.Chính vì điều này mà tạo được uy tín cho công ty và giúp công ty đứng vững
trên thị trường quốc tế.
2.2.1.6.Bầu không khí tổ chức
Viettel , với quan điểm con người là nhân tố quyết định mọi thành công, xuất hiện
trên thị trường di động cùng mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông
hàng đầu tại Việt Nam, tiên phong về công nghệ, sáng tạo trong triết lý kinh
doanh. Viettel đã đặt mình trong thách thức, đến khi chạm chân đến ngưỡng cửa
thành công bền vững trong cạnh tranh hội nhập, thấy thực tế chứng minh, phần lớn
là nhờ sự đóng góp của công tác chăm sóc khách hàng của các điện thoại viên,
công tác quản lý của lãnh đạo trung tâm. Kết quả kiểm nghiệm các mạng di động
cho thấy hiện nay các mạng đã đầu tư mạnh vào hệ thống công nghệ, các chỉ tiêu
kĩ thuật đã đạt đến mức ngang bằng nhau, và do đó, yếu tố tâm lý, như quan hệ với
khách hàng chính là nhân tố cốt lõi quyết định sự khác biệt, tiến đến thành công.
Bầu không khí tâm lý thuận lợi, lành mạnh, có sự lãnh đạo đúng đắn của ban lãnh
đạo trung tâm có ý nghĩa hết sức quan trọng. Bầu không khí tâm lý ở đây, là trạng
thái tâm lý của tập thể, thể hiện sự phối hợp tâm lý xã hội, sự tương tác giữa các
thành viên và sự dung hợp các đặc điểm tâm lý trong quan hệ liên nhân cách của
họ. Bầu không khí tâm lý thuận lợi sẽ giúp mỗi điện thoại viên phát huy được tốt
năng lực của mình, hỗ trợ, cố kết với nhau trong công việc cũng như giải quyết
những vấn đề phức tạp đem lại hiệu quả cao, chất lượng cuộc gọi tốt, đem lại sự

hài lòng cho khách hàng.
2.2.1.7.Các yếu tố văn hóa khác tổ chức
Viettel đã tạo 1 slogan mà khi nhắc đến nó mà ai cũng biết là nói đến Viettel.
Say it your way
Hãy nói theo cách của bạn
Ý nghĩa câu slogan của Viettel
“Hãy nói theo cách của bạn” thể hiện rõ trên hai vế:
Sự quan tâm, lắng nghe, tôn trọng và đáp ứng của Viettel đối với khách hàng và
các thành viên.
Bên cạnh đó là sự khuyến khích phản hội, đóng góp, xây dựng và sáng tạo của mọi
người (khách hàng và các thành viên Viettel) Nhằm tạo ra các sản phẩm ngày càng
hoàn hảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Viettel đã thành công trong việc tạo ra slogan , khi nhắc đến câu slogan hoặc hình
ảnh này ai cũng đều nhận ra đó là của Viettel.Nhân thấy rằng ngoài các yếu tố văn
hóa khác thì biểu tượng công ty là rất quan trọng, nó thể hiện văn hóa của công ty
đấy. Không chỉ nói lên sản phẩm mà nói lên văn hóa hãy lắng nghe nhân viên
cũng như hãy nêu nên ý kiến của mình.
2.2.2. Hình thành, duy trì, phát triển văn hóa
2.2.2.1.Tạo ra văn hóa Viettel
Trước sự khó khăn ban đầu,từ năm 2004 Viettel đã có chính sách xây
dựng và phát triển chi nhánh mới bằng cách áp dụng giá trị văn hóa chung của
Viettel:Thực tiễn để kiểm nghiệm chân lý.Chi nhánh viettel Hồ Chí Minh tiến
hành đổi mới công nghệ hiện đại,tăng cường cơ sở vật chất để khai triệt để
dịch vụ viễn thông,đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.Khi đã có
hệ thống khách hàng rộng lớn,công ty nhân thức được tầm quan trọng của việc
xây dựng mối quan hệ gắn bó dài lâu,Vietel đã dựa vào giá trị văn hóa:Viettel
là ngôi nhà chung để xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng chu đáo,không
chỉ có cán bộ công nhân viên mà cả khách hàng đều được coi là những người
thân trong đại gia đình Viettel.Công ty đã xây dựng trung tâm call centre để

giải quyết những vấn đề khiếu nại của khách hàng,có đội ngũ kỹ thuật sửa
chữa,thu cước,cung cấp dịch vụ tận nhà.Đội ngũ nhân viên tư vấn chuyên
nghiệp,thân thiện,đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Với quan “lương để sống và sáng tạo để làm giàu”,nhân viên làm giàu
từ những ý tưởng của mình.Giá trị sáng tạo ý tưởng không nhỏ hơn 2.5% giá
trị kinh doanh thu được từ ý tưởng đó.Vì vậy,chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh
đã áp dụng giá tri văn hóa:sáng tạo là sức sống để xây dựng thang bảng lương
cho nhân viên,kích thích sự sáng tạo của họ.Không chỉ vậy,công ty còn tạo ra
môi trường thân thiện,thoải mái cho nhân viên làm việc,sáng tạo.Công ty lập ra
diễn đàn yêu cầu hàng ngày mỗi nhân viên đóng góp ý kiến,cập nhật công việc
và có chấm điểm cho các sáng tạo,có thưởng tương ứng cho các sáng tạo tốt.Vì
vậy,sáng tạo được coi là điều hiển nhiên của nhân viên của công ty,nhân viên
luôn nỗ lực làm việc,sáng tạo,tạo ra những ý tưởng mới,nâng cao hiệu quả kinh
doanh của công ty,lương bổng của nhân viên.
2.2.2.2.Duy trì văn hóa Viettel
Năm 2007 công ty đã sáp nhập 4 công ty thành viên:công ty điện thoại
đường dài,công ty internet,công ty cước,công ty di động thành 1 công ty gọi là
chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh.Do đó đòi hỏi có hệ thống quản lý thống
nhất,hiệu quả,công ty đã xây dựng bộ máy dựa trên giá trị văn hóa tư duy hệ
thống.Nhờ vậy bộ máy chi nhánh Viettel chi nhánh Hồ Chí Minh được thu gọn
và sâu xuống từng tuyến quận huyện và luôn có sự thay đổi cho phù hợp với sự
thay đổi,phát triển của thị trường,đảm bảo quản lý có hiệu quả.Giá trị văn hóa
trưởng thành qua những thất bại đã giúp con người viettel dám nghĩ dám
làm,tìm tòi những cái mới,biết đúc kết kinh nghiệm qua những thất bại,từng
bước trưởng thành,xây dựng được chỗ đứng,vị thế của mình trên thi trường.
2.2.2.3.Phát triển văn hóa Viettel
Đông và Tây được xem là hai biểu tượng khác biệt nhau về cách tư
duy và hành động . Cả hai nền văn hóa , hai cách nghĩ khác nhau , hai cách tổ
chức khác nhau đều có những điều tốt và không tốt để người viettel học hỏi và
rút kinh nghiệm. Kết hợp Đông Tây với nhận thức là luôn tìm thấy hai mặt của

một vấn đề , kết hợp nhưng không có nghĩa là pha trộn.
Quá trình phát triển văn hóa Viettel luôn gắn với quá trình phát triển của
công ty,các hoạt động kinh doanh,quản lý luôn bám sát các giá trị cốt lõi của
văn hóa.Văn hóa Viettel là không tìm sự ổn định trong sự ổn định mà tạo sự ổn
định động,ổn định trong cải cách,trong thay đổi,trong phát triển để không lạc
hậu,gắn với xu thế phát triển của thị trường.Văn hóa đã tạo ra nét riêng
biệt,cách ứng xử của riêng con người viettel nói chung và chi nhánh Viettel Hồ
Chí Minh nói riêng.
2.2.4. Sức mạnh của văn hóa
• Giai đoạn chưa xây dựng văn hóa doanh nghiệp 2000- 2003:
Kết quả đạt được chưa cao , chính sách dịch vụ , mạng lưới hạ tầng quy mô, các
lĩnh vực chăm sóc khách hàng chưa tốt, thu nhập của cán bộ nhân viên còn thấp,
tổ chức bộ máy cồng kềnh, công việc chồng chéo chưa thực sự hiểu quả từ những
hạn chế đó đã đem lại một kết quả kinh doanh chưa cao.
• Giai đoạn đã xây dựng và áp dụng văn hóa (Từ năm 2004 đến nay).
*Về cơ sở mạng lưới hạ tầng:
Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị văn hóa đầu tiên để thực
hiện mục tiêu của mình.
Giá trị văn hóa : Thực tiễn để kiểm nghiệm chân lý với phương châm hành động
“ Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Quan niệm mọi sư khởi đầu nan và chấp nhận rủi ro cao khi thị trường thành
phố Hồ Chí Minh lúc bấy giờ nhà cung cấp viễn thông VNPT đã có thị phần lớn
nhất với cơ sở hạ tầng mạng lưới hoàn chỉnh
Kết quả cho sự nổ lực là đưa đến sự thành công cho chi nhánh Viettel thành phố
Hồ Chí Minh bây giờ :
- Tới cuối năm 2004 Chi nhánh đã tăng cường một bước cơ sở vật chất kỹ
thuật, đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn sử dụng công nghệ SDH với
mạng cáp quang , cáp đồng trục có dung lượng lớn để triển khai các dịch vụ
viễn thông, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Dịch vụ điện thoại 178 dựa trên công nghệ VOIP có chất lượng thoại cao

và hệ thống tính cước chính xác , thu hút trên 1 triệu thuê bao sử dụng, đạt
sản lượng trên 100 triệu phút/năm.
Là doanh nghiệp viễn thông có mạng lưới lớn nhất trong nước và chi nhánh
viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng kỹ thuật tiên tiến cung cấp đa dịch vụ với
chất lương cao , triển khai các dịch vụ mới một cách nhanh nhất, …
*Công tác chăm sóc khách hàng:
Với quan niệm Khách hàng là thượng đế , khách hàng là người trả lương , cùng
hợp tác và cùng phát triển, không thể tách rời . Nhân thức được giá trị của
khách hàng viettel coi khách hàng như những cá thể riêng biệt cần lắng nghe
quan tâm ,coi trọng và chia sẻ. Chính vì điều này mà viettel nhìn được tầm quan
trọng phải xây dựng mối quan hệ khắng khít và bền lâu. Viettel đã dựa vào giá
trị văn hóa : Viettel là ngôi nhà chung làm tiền đề để xây dựng một hệ thống
chăm sóc khách hàng . Năm 2005 Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng và triển
khai hệ thống chăm sóc khách hàng nhằm giải quyết tất cả các nhu cầu , các chế
độ hậu mãi khi khách hàng sử dụng dịch vụ, Xây dựng một trung tâm Call
center với các tổng đài phục vụ riêng biệt cho từng đối tượng dịch vụ…
*Về thu thập của cán bộ công nhân viên:
Quan điểm của Viettel là “ Lương để sống và sáng tạo để làm giàu” Người
viettel làm giàu từ chính những ý tưởng kinh doanh của mình. Chi nhánh Viettel
Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị cốt lõi văn hóa : Sáng tạo là sức sống làm tiền
đề cho việc xây dựng chế độ tiền lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên chi
nhánh Hồ Chí Minh.
Kết quả đạt được:
- Số lượng nhân viên lao động chính thức tại Viettel Hồ Chí Minh tăng từ
1185 người năm 2009 tăng thêm 101 người năm 2010 .Số lượng lao động
thuê ngoài giảm , từ 1932 người giảm còn 1696 lao động năm 2010. Lao
động dự kiến năm 2011 sẽ tăng cao hơn lao động chính thức sẽ tăng 1480
người và lao động thuê ngoài tăng 2331 người.
- Tiền lương hàng năm tăng nhanh từ mức 12 triệu /tháng năm 2009 tăng lên
12.04 triệu/tháng năm 2010. Thu nhập bình quân năm 2010 : 13,5 thấp hơn

so với năm 2009 : 15 triệu /tháng
- Tiền lương bình quân cho lực lương lao động thuê ngoài cũng tăng theo
từng năm , từ 2,9 triệu/tháng năm 2009 tăng 3,2 triệu/tháng năm 2010 và dự
kiến tăng 3,8 triệu/tháng năm 2011
*Về hiệu quả công tác quản lý:
Năm 2007 Viettel đã sát nhập 4 công ty thành viên : Công ty điện thoại đường
dài , công ty internet , công ty di động và công ty cước thành một công ty với
tên gọi : Chi nhánh viettel Hồ Chí Minh.
Doanh thu các dịch vụ viễn thông năm 2007 đạt 12.536 tỷ đồng gấp 2.04 lần so
với năm 2006. Kết quả đạt được vô cùng to lớn là sự thay đổi kịp thời và thống
nhất tất cả các dịch vụ để kinh doanh tập trung.
Bộ máy của chi nhánh Hồ Chí Minh thu gọn và được triển khai sâu xuống từng
tuyến quận huyện và luôn thay đổi cho phù hợp với thị trường , trung bình 1
đến 2 năm thay đổi mô hình tổ chức một lần nhưng vẫn giữ được tăng trưởng
nhanh.
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tổ chức xây dựng được một hệ thống kinh doanh
hoàn chỉnh phục vụ từng đối tượng khách hàng với 8 kênh bán hàng .
*Công tác tài chính:
Quản lý nguồn kinh phí: Phòng tài chính tham gia vào công tác xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, trên cơ sở đó điều chỉnh kinh
phí thực hiện các Kế hoạch chương trình giữa các phòng ban, dịch vụ một cách
có trọng điểm dựa trên nguồn kinh phí được phân bổ về doanh thu và hoạt động
nề nếp không có công nợ tồn đọng khó xử lý.
Quản lý công nợ bán hàng thu cước: Lãnh đạo cán bộ công nhân viên toàn
ngành tài chính từ Phòng đến Trung tâm tham gia rà soát, kiểm tra việc thực
hiện công tác quản lý tài chính tiền, hàng, hóa đơn. Hạn chế một cách thấp nhất
các rủi ro trong các hoạt động bán hàng, thu cước.
Các nghiệp vụ kế toán: Công tác thanh quyết toán chi phí, doanh thu, tiền nộp
hàng tháng của Chi nhánh với Tổng công ty và Công ty được thực hiện nghiêm
túc: hồ sơ đầy đủ, sắp xếp khoa học, nộp chứng từ quyết toán đúng thời gian

quy định.
*Công tác chính trị:
Đã tổ chức giáo dục 1258 cán bộ công nhân viên về 8 giá trị cốt lõi và 5 bộ quy
tắc ứng xử người Viettel. Cũng như tổ chức các buổi mitting nhân các ngày lễ
lớn: 80 năm thành lập Đảng, 35 giải phòng hoàn toàn miền nam Chi nhánh đã
phát động nhiều phong trào thi đua “Khơi nguồn nhiệt huyết, viết tiếp chiến
công”, Phong trào thi đua: “2 Tăng 1 giảm” của khối cửa hàng, đẩy mạnh các
chỉ tiêu và khắc phục hạn chế thuê bao rời mạng.
Văn hóa viettel đã ảnh hưởng rất lớn đến những thay đổi trong từng giai đoạn
phát triển của Viettel
Về kết quả hoạt động kinh doanh:
- Trong quá trình xây dựng và trưởng thành , chi nhánh Viettel có những
bước phát triển thần tốc về quy mô kinh doanh và tổ chức lực lượng
- Giá trị văn hóa Trưởng thành qua những thách thức và thất bại đã giúp
người Viettel dám nghĩ và dám làm những điều mới lạ. Và chính vì những
nhận thức đút kết từ kinh nghiệm thực tế trong suốt quá trình phát triển
Viettel đã giúp Viettel vươn lên trở thành nhà cung cấp Viễn thông lớn thứ
2 trong nước sau tập đoàn VNPTvà có tên tuổi trên thế giới
- Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tạo dựng được thương hiệu mạnh tại thị trường
thành phố Hồ Chí Minh, Đứng đầu về thị phần di động với doanh thu tăng
trưởng nhanh hàng năm.
- Năm 2010 tăng mới các dịch vụ : 600.394 TB, trong đó 2G: 360.394; 3G:
240.000 (114.000 Dcom). Lũy kế toàn mạng năm 2010: 2.760.000 (2G:
2.520.000; 3G: 240.000).
- Thuê bao trả trước tăng thêm hoàn thành 69% kế hoạch. Nâng tổng thị phần
của Viettel từ 29% lên 33% (tăng 4%) tại thị trường Hồ Chí Minh…
2.2.5.Ảnh hưởng đến người lao động trong công ty thế nào?
Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người viettel hàng
ngày có thể sáng tạo để hoàn thiện công việc tốt hơn , làm cho doanh thu tăng cao
và ý thức được trách nhiệm công việc. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng một

trang diễn đàn và mỗi ngày có quy định tất cả nhân viên phải vào diễn đàn để tham
gia thảo luận đề xuất và cập nhật những thông tin trong quá trình làm việc . Mọi
người phải đạt chỉ tiêu , phải viết được bao nhiêu bài trên diễn đàn để làm cơ sở
đánh giá cá nhân và tập thể có nhiều ý kiến sáng tạo và điều này đã giúp mọi
người Viettel sáng tạo và giúp nhau làm việc tốt hơn. Các sáng kiến sáng tạo tốt sẽ
được chấm điểm và tương thưởng xứng đáng.
“Giá trị văn hóa Sáng tạo là sức sống” đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi
cán bộ công nhân viên , coi việc sáng tạo thay đổi là điều hiển nhiên , đã tạo cho
chi nhánh viettel Hồ Chí Minh những thay đổi thành công , giúp cho người viettel
nhận thức làm những việc nhỏ , sáng tạo nhỏ để phục vụ tốt công việc đang làm ,
làm những công việc nhỏ sẽ trở thành lớn , sáng tạo mang lại ý nghĩa cho chính
mình , sáng tạo là làm việc đang làm tốt hơn ngày hôm qua. Từ đó đóng góp cho
chính hoạt động kinh doanh của đơn vị , chi nhánh làm tăng thêm thu nhập và
lương bổng cho chính cán bộ công nhân viên.
Mục 3: Một số đề suất hoàn thiện văn hóa tổ chức
3.1 .Phát triển các đặc tính văn hóa tổ chức
- Tính hợp thức cử chỉ hành vi:
Xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc nâng
cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ công tác
quản lý, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các chế độ
chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm
những nội dung cơ bản sau:
1- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính
tích cực , tính chủ động của họ;
2- Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nhgiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó
trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành
động lực nội tại khích lệ mọi người phấn đấu;
3- Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong công ty nhằm
tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao các tố chất văn hóa và trình độ
nghiệp vụ của công nhân viên chức;

4- Có chế dộ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho người
có cống hiến cho sự phát triển của công ty đều được tôn trọng và được
hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức là họ bỏ ra.
Xây dựng quan điểm khách hàng. Lấy khách hàng làm trung tâm. Căn cứ vào yêu
cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất
lượng cao, xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cáo nhất
để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục
vụ , thái độ phục vụ để tạo dựng hình ảnh của viettel ngày càng đẹp hơn trong
mắt người tiêu dùng.
Bản thân người lãnh đạo thì hãy lãnh đạo bằng sự tận tụy, không được tham lam,
vun vén cho cá nhân, không phân biệt đôi xử , công bằng , chắc chắn nhưng không
bao giờ mỏ nhọn , vui vẻ, gần gũi với nhân viên của mình hơn nữa.
- Các giá trị chính thống:
+ Phát huy các giá trị cốt lõi: đề cao giá trị con người. Việc đề cào giá trị con
người làm cho nhân viên cảm thấy có vai trò quan trọng trong công ty, trung thành
và muốn gắn bó lâu dài với công ty; họ cũng sẽ có trách nhiệm hơn với công việc
của mình.
+ Phát huy các giá trị dựa trên hành động thật sự : đề cao giá trị của sự chăm chỉ
và cẩn thận . Nên khuyến khích nhân viên chăm chỉ làm việc và có trách nhiệm
với công việc nhều hơn.
- Hệ thống luật lệ :
Cập nhật và hoàn thiện hơn nữa bộ quy tắc ứng xử trong Viettel để có thể hoàn
thiện ý thức và đạo đức của người nhân viên Viettel trong công việc hàng ngày.
Viettel có thể hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử bằng cách tham khảo các bộ quy tắc
ứng xử của 1 số doanh nghiệp và thăm dò ý kiến của nhân viên trong công ty.
- Bầu không khí tổ chức:
Cần tạo dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh , an toàn và thân thiện hơn
nữa trong công ty thông qua những chính sách , chương trình gắn kết các nhân
viên , nhà quản lý hay thậm chí là cả khách hàng với nhau để tạo cho mọi người có
một tâm lý thoải mái , cởi mở với nhau khi làm việc , gây hứng thú cho nhân viên

trong công viêc, tránh sự nhàm chán.
3.2 .Nâng cao sức mạnh văn hóa
+Văn hóa doanh nghiệp hiện đại và chế độ doanh nghiệp hiện đại phải xây dựng
đồng bộ
+ Chính sách quản lý kinh tế của chính quyền phải coi trọng vấn đề văn hóa doanh
nghiệp
+ Hình thành hệ quan điểm giá trị và chuẩn mực hành vi cho văn hóa doanh
nghiệp
+Phải chú ý nâng cao phẩm chất văn hóa của người kinh doanh,vai trò của tổ chức
Đảng và các đoàn thể trong văn hóa doanh nghiệp
+ Phát huy tinh thần làm chủ của cán bộ công nhân viên chức trên tinh thần nhận
thức mới
+ Phát huy trí tuệ của đội ngũ chuyên gia và tổ chức môi giới…
3.3. Đề xuất hình thành duy trì, phát triển VHTC
+ Nhận thức rõ về giá trị của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, thực hiện đầy
đủ phương châm “Tâm huyết – Chuyên nghiệp – Sáng Tạo - Hiệu quả”.
Không ngừng tự rèn luyện đạo đức, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
các kỹ năng làm việc, năng lực giao tiếp để đáp ứng tốt nhất các nhiệm vụ
được giao và ngày càng có các đóng góp nhiều hơn, hiệu quả hơn vào mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân phải là một chuyên gia giỏi trong lĩnh
vực mình đang làm;
+ Luôn chủ động trong việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ, chủ động đóng
góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp ở mọi lĩnh vực, mọi góc độ;
luôn năng động, sáng tạo và có ý thức kỷ luật cao nhất trong công việc cũng
như trong các hoạt động của doanh nghiệp;
+ Đề cao và luôn rèn luyện kỹ năng, khả năng làm việc nhóm, hợp tác một
cách hiệu quả nhất; mỗi cá nhân dám nhận trách nhiệm, có mong muốn và sẵn
sàng chia sẻ kiến thức, hiểu biết với đồng nghiệp để cùng hoàn thành mục tiêu
chung của doanh nghiệp;
+ Xây dựng tinh thần làm việc vì tập thể, làm việc vì sự lớn mạnh của Công

ty;
+ Tích cực đấu tranh với các biểu hiện trái với văn hóa doanh nghiệp, tiêu cực,
tinh thần làm việc thiếu hợp tác, xây dựng tập thể đoàn kết, phát huy và cộng
hưởng sức mạnh tập thể, sở trường, thế mạnh của từng cá nhân.
+ Thường xuyên tổ chức các cuộc bình bầu cuối tháng, hoặc tổ chức những
buổi đi nghỉ hay dã ngoại để tăng tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên.
+ Mỗi cá nhân luôn thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp có ý thức
trách nhiệm, tinh thần và sự đam mê cao nhất với các nhiệm vụ, sứ mệnh
chung của toàn doanh nghiệp. Xác định lợi ích của cá nhân trước hết là lợi ích
của doanh nghiệp, lợi ích của doanh nghiệp phải được hài hòa với lợi ích của
khách hàng và của xã hội;