công tác quản lý nhân lực ở công ty địa chính hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
BỘ MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
*+*&*+*
PHAN THỊ HẰNG
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN LÝ XÃ HỘI
ĐỀ TÀI: Công tác quản lý nhân lực ở công ty Địa chính
Hà Nội
Hệ đào tạo : Chính quy
Khoá học : 2001 – 2005
Lớp : K46
Người hướng dẫn: Thạc sĩ Bùi Minh Thiêm
Hà Nội, 6/2005
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
Công tác quản lý nhân lực ở công ty Địa chính
Hà Nội (58 trang)
MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ
NHÂN LỰC
4
1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp
4
1.2. Nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực 7
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực doanh
nghiệp
17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC Ở CÔNG TY ĐỊA CHÍNH HÀ NỘI

20
2.1. Giới thiệu về Công ty Địa chính Hà Nội 20
2.2. Thực trạng quản lý nhân lực ở công ty Địa chính Hà Nội. 32
2.2.1. Tình hình hoạch định nhân lực 32
2.2.2. Tình hình tuyển dụng nhân lực 33
2.2.3. Tình hình phân bố và sử dụng nhân lực 34
2.2.4. Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho
người lao động
37
2.2.5. Các chế độ đãi ngộ cho người cho lao động 37
2.3. Đánh giá công tác quản lý nhân lực ở Công ty Địa chính Hà Nội 44
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY ĐỊA CHÍNH HÀ NỘI
48
3.1. Phương hướng, nhiệm vụ của công ty Địa chính Hà Nội năm 2005 48
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Công ty Địa
chính Hà Nội
49
2
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
KẾT LUẬN 55
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục 1: Điều lệ tổ chức và hoạt động vủa Công ty Địa chính Hà Nội
Phụ lục 2: Định mức khoán cho các công việc cụ thể của Công ty
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Nước ta đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, từng bước hội nhập
với kinh tế thế giới đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và
thách thức cạnh tranh to lớn. Một trong những thách thức cạnh tranh đó là công
tác quản lý nhân lực. Bởi lẽ, quản lý nhân lực có ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng

suất lao động, tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, tới đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động và tới phúc lợi của toàn xã hội.
Công ty Địa chính Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước, sản xuất kinh
doanh hoạch toán độc lập trong lĩnh vực địa chính. Trong tình hình kinh tế xã
hội của nước ta hiện nay, việc làm thế nào để Công ty thiết kế và duy trì môi
trường làm việc khai thác được tối đa nhiệt tình và năng lực làm việc của nhân
viên nhằm hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu định trước đang là một câu hỏi
lớn. Đồng thời, đây cũng chính là những nhiệm vụ đặt ra cho công tác quản lý
nhân lực của Công ty.
Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài và trong thời gian thực tập tại công
ty Địa Chính Hà Nội, tôi đã chọn đề tài khoá luận tốt nghiệp là “Công tác quản
lý nhân lực ở công ty Địa Chính Hà Nội”.
2. Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng : Công tác quản lý nhân lực ở công ty Địa Chính Hà Nội
- Khách thể : Công ty Địa chính Hà Nội
3
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
- Phạm vi:
+ Thời gian : Từ năm 2002- 2004.
+ Không gian : Công ty Địa Chính Hà Nội
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích : Trên cơ sở hệ thống lý thuyết và tình hình quản lý nhân lực
thực tế tại Công ty, nội dung nghiên cứu của đề tài nhằm mục đích tìm hiểu và
đưa ra một số giải pháp cần thiết để hoàn thiện công tác này.
- Nhiệm vụ
+ Trình bày một cách có hệ thống những vấn đề lý luận có liên quan.
+ Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực ở Công ty.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
trong Công ty.
4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận : quan điểm của chủ nghĩa Mác – Lênin, của Đảng và nhà
nước ta về quản lý nhân lực.
- Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu
+ Phương pháp quan sát
+ Phương pháp thống kê
+ Phương pháp so sánh
5. Ý nghĩa
- Ý nghĩa lý luận : Trên cơ sở hệ thống lý thuyết và nghiên cứu thực tiễn
quản lý nhân lực ở công ty Địa Chính Hà Nội, khoá luận bổ xung, làm sáng rõ
thêm lý thuyết về công tác này.
4
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
- Ý nghĩa thực tiễn : Một số giải pháp được đưa ra nhằm hoàn thiện công
tác quản lý nhân lực của Công ty.
6. Kết cấu:
Kết cấu của khoá luận không tính phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh
mục tài liệu tham khảo và phụ lục gồm 3 chương:
Chương 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực ở Công ty Địa chính Hà
Nội
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực ở Công
ty Địa chính Hà Nội.
5
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân lực doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
Thế kỷ XXI được coi là thế kỷ của kinh tế tri thức nên hoạt động trí óc

của con người giữ vai trò cực kỳ quan trọng. Lao động trí óc của con người là
loại lao động mà máy móc không thể thay thế được. Chính vì vậy, con nguời
cùng với khả năng lao động sáng tạo của mình là nguồn lực vô cùng quan trọng
của bất kỳ tổ chức, quốc gia nào trên thế giới.
Với cách hiểu thông thường, nhân lực là toàn bộ sức mạnh của mỗi con
người bao gồm thể lực và trí lực dưới cả hai dạng tiềm năng và hiện thực. Chúng
ta có thể nhận thấy rằng, nếu như trong sản suất kinh doanh truyền thống trước
đây, việc sử dụng con người về thể lực là chủ yếu, thì ngày nay những hình thức
sử dụng linh hoạt nguồn lực về trí lực của con người đang được các nhà sản xuất
kinh doanh hiện đại rất quan tâm.
Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khá
nhiều các khái niệm khác nhau về QLNL (hay còn gọi là QTNS, QTNNL hay
QTTNNS):
Có ý kiến cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là quá trình làm việc với
con người, thông qua con người để hoàn thành mục tiêu của tổ chức” [4,15]
6
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
Một ý kiến khác cho rằng, “Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp
một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua
tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ
chức.”[7,15]
Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút đào tạo- phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên” [3,4]
Như vậy, chúng ta hiểu rằng QLNL doanh ngiệp là hệ thống các quan
điểm, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút đào tạo- phát triển và duy
trì con người của một doanh nghiệp nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả doanh
nghiệp lẫn nhân viên.

QLNL là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác
quản lý của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh
doanh đạt được kết quả cao nhất có thể.
1.1.2. Vai trò của quản lý nhân lực
Mục tiêu của QLNL là tạo ra nguồn lao động đông về số lượng, mạnh về
chất lượng trong mỗi thời kỳ kinh doanh. Nó có vai trò cả về mặt chính trị lẫn
kinh tế- xã hội. Tác động tích cực của QLNL là làm cho người lao động có lòng
tin với doanh nghiệp với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ về sự cống hiến của họ.
Nhờ QLNL đúng mà khai thác được khả năng tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt
tình, ý thức trách nhiệm của người lao động, tăng năng suất lao động, tăng hiệu
quả kinh tế, nâng cao đời sống người lao động.
Quản lý nhân lực giúp các nhà quản lý học được cách giao dịch với người
khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên biết
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, sử dụng nhân viên, cố vấn cung cấp
dịch vụ nhân sự cho người lao động, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của
7
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
tổ chức với mục tiêu của các cá nhân, kiểm tra các hoạt động trong doanh
nghiệp, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và dần dần doanh nghiệp có
thể đưa ra chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh.
Nói tóm lại, QLNL là một công tác không thể thiếu được trong bất kỳ
doanh nghiệp nào. QLNL một mặt nhằm tìm ra và ứng dụng những học thuyết
và phương pháp quản lý tốt nhất để phát huy khả năng của con người; nhưng
mặt khác QLNL còn tạo cơ hội để phát triển cá nhân người lao động và thông
qua đó phát triển nhân lực của quốc gia.
1.1.3. Chức năng của quản lý nhân lực
Hoạt động QLNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn

nhân viên. Mặc dù, hoạt động này trong thực tiễn rất đa dạng và phong phú
nhưng cơ bản gồm ba nhóm chức năng sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng lao động với các phẩm chất phù hợp cho mỗi
vị trí công việc của doanh nghiệp. Để làm được như vậy, chúng ta phải tiến hành
các công việc như hoạch định nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng nhân
lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh
nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc
được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Trong nhóm chức năng này, các hoạt động thường được thực hiện như hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng làm việc cho công nhân, bồi dưỡng nâng
cao trình độ lành nghề; cập nhật kiến thức, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
8
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng đến việc duy trì và
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này
gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì các
mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Các nhóm chức năng kể trên sẽ được doanh nghiệp thực hiện thông qua
các chính sách, chế độ đối với người lao động. Nội dung cụ thể của từng chức
năng sẽ được trình bày ở những phần sau bài khoá luận này.
1.2. Nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực
1.2.1. Hoạch định nhân lực:
“Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.”[3,39]

Quá trình hoạch định nhân lực gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực:
Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản lý phải tính đến nhiều
yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch
sản xuất kinh doanh và tính toán số lao động cần thiết. Ngoài ra, nhà quản lý còn
phải tính đến các yếu tố như:
+ Số người thay thế dự kiến là bao nhiêu?
+ Chất lượng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng
suất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độ
nào là phù hợp, ngoài ra còn dựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công
việc.
+ Khả năng tài chính của công ty.
9
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
+ Những quyết định về nâng cấp chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hoặc
xâm nhập vào thị trường mới.
+ Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao
động.
+ Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển
dụng nhân viên.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân lực cung cấp cho nhà quản lý các
thông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động
(trình độ, năng suất) thì nhà quản lý cũng phải xác định xem có những nguồn
cung cấp lao động nào. Chất lượng lao động của các nguồn ra sao? việc tiếp cận
các nguồn đó
- Bước 2: Đề ra các chính sách:
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh
nghiệp về nhân lực, nhà quản lý sẽ đề ra một số chính sách và kế hoạch cụ thể.
- Bước 3 : Thực hiện các kế hoạch:

Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QLNL sẽ phối hợp với các bộ phận
liên quan để thực hiện các kế hoạch nhân lực. Cụ thể có hai trường hợp sau:
+ Thiếu nhân viên: trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản lý cần
phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và
tiềm năng của họ theo yêu cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng
từ bên ngoài.
+ Thừa nhân viên: trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản lý có thể áp
dụng các biện pháp như hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu
sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời.
- Bước 4: Kiểm tra, đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn cũng như khi kết thúc quá trình hoạch định, nhà
quản lý phải kiểm tra xem các kế hoạch, chương trình có phù hợp với mục tiêu
đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm.
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực
10
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
Sau khi hoạch định nhân lực, công việc tiếp theo cần quan tâm đó là tuyển
dụng nhân lực. Cơ sở chủ yếu để doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng xuất phát
từ bản tiêu chuẩn vị trí công việc, kế hoạch hoá nhân lực của doanh nghiệp, đơn
xin việc của ứng viên.
Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp vì nó quyết định chất lượng lao động có đáp ứng yêu cầu công việc hay
không. Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt Công ty sẽ tuyển được
những lao động có năng lực đáp ứng được yêu cầu của công việc. Ngược lại,
nếu Công ty tuển dụng không tốt thì sẽ tuyển những nhân viên không có đủ năng
lực cần thiết. Khi đó, nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công
việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp.
Mặt khác, tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm cho Công ty lãng phí về cả thời
gian và tài chính.
Hình 1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh

nghiệp [3,94].
11
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Kiểm tra chuyên môn
Tiến h nh phà ỏng vấn
Xác minh điều tra
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
Trong trường hợp cần thiết Công ty lập hội đồng tuyển dụng. Quá trình
tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở các văn bản quy định của nhà nước và tình
hình cụ thể của bản thân doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được
công khai nhằm đảm bảo tính khách quan, công bằng và chính xác trong tuyển
dụng. Nguồn ứng viên có thể là từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức.
Đây là quy trình tuyển dụng với những vị trí công việc quan trọng, hoặc
tuyển dụng với số lượng tương đối lớn trong doanh nghiệp. Tuyển dụng lao
động giản đơn thì quy trình này được rút gọn và đơn giản hơn hoá. Ngoài ra,
việc tuyển dụng còn phụ thuộc vào năng lực, nhu cầu, truyền thống của mỗi
doanh nghiệp mà có cách thức tuyển dụng riêng.
1.2.3. Phân bố và sử dụng nhân lực
Mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng nhân lực sẽ tạo ra cho doanh nghiệp
một đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với nhiệm vụ được giao. Song hiệu
quả sử dụng đội ngũ lao động lại phụ thuộc chủ yếu vào việc phân bố và sử
dụng nhân lực có hợp lý hay không. Phân bố và sử dụng nhân lực hợp lý có
nghĩa là các nhà quản lý phải biết cách sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập
của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm
nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp. Nguyên tắc
chung của việc phân bố và sử dụng nhân lực là phải đảm bảo “đúng người, đúng
việc” nhằm đạt được mục đích là nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản
12

Khám sức khoẻ
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
phẩm, phát huy năng lực sở trường của người lao động, tạo động cơ và tâm lý
hưng phấn cho họ trong quá trình làm việc.
Phân bố và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp gồm những nội dung
chủ yếu sau:
- Cơ cấu nhân lực: cơ cấu nhân lực doanh nghiệp bao gồm các bộ phận,
các loại nhân lực khác nhau tạo nên hệ thống nhân lực của doanh nghiệp, các bộ
phận này có mối liên hệ hữu cơ với nhau theo tỷ lệ nhất định về mặt số lượng,
liên hệ chặt chẽ về mặt chất lượng, chúng tác động qua lại lẫn nhau trong điều
kiện thời gian và không gian nhất định tạo thành hệ thống nhân lực của doanh
nghiệp. Trong doanh nghiệp, cơ cấu nhân lực chủ yếu bao gồm cơ cấu nhân lực
theo trình độ đào tạo, cơ cấu nhân lực theo giới tính, cơ cấu nhân lực theo lứa
tuổi Cơ cấu nhân lực là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới việc phân công và hiệp
tác lao động trong doanh nghiệp, bởi lẽ phân công và hiệp tác lao động phải dựa
vào cơ cấu nhân lực. Một cơ cấu nhân lực hợp lý phải dựa vào đặc điểm cụ thể
của người lao động và của bản thân doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp
sẽ phát huy được năng lực làm việc của nhân viên và tạo ra được hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh cao.
- Phân công lao động: Phân công lao động trong doanh nghiệp để tăng
hiệu quả sản xuất và tăng năng suất lao động. Việc chuyên môn hoá lao động và
công cụ lao động cho phép người lao động có thể thực hiện một loạt các bước
công việc. Do giới hạn phạm vi hoạt động của mình, người lao động nhanh
chóng nắm bắt được các kỹ năng, kỹ xảo làm việc, giảm thời gian lao động và
chi phí lao động đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng người.
Phân công lao động là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao
động trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thành những nhiệm vụ lao
động cụ thể gắn với từng người lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay

nghề, sở thích, phẩm chất của họ nhằm mục đích tăng năng suất lao động, giảm
thời gian sản xuất, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
13
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
Phân công công việc trong doanh nghiệp thường được thực hiện theo các
hình thức chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng, phân công lao động
theo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.
- Hiệp tác lao động: Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phân
công lao động cần kết hợp với hiệp tác lao động. Hiệp tác lao động là quá trình
liên kết hay phối hợp các hoạt động của từng cá nhân người lao động cũng như
các bộ phận của doanh nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh.
Trong hiệp tác lao động, việc tổ chức ca làm việc phải đảm bảo yêu cầu của sản
xuất kinh doanh nhưng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho người lao động,
đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình sản xuất. Sản xuất dựa trên cơ sở máy móc
và thiết bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới,
đòi hỏi nhiều loại lao động lành nghề khác nhau để điều khiển quá trình sản
xuất. Do đó, việc phân công lao động phải tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toán
đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ lành nghề khác nhau, đến việc đào tạo các
loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động của quá trình sản xuất.
- Xác định quy chế làm việc: Quy chế làm việc là sự quy định thời gian
làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đối với người lao động và các quy định khác nhằm
nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp. Xác định quy
chế làm việc cho người lao động phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, luật pháp hiện hành và khả năng làm việc lâu dài
của bản thân người lao động.
1.2.4. Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động
Đào tạo và nâng cao năng lực cho người lao động là khâu quan trọng nối
liền quá trình tuyển dụng và quá trình sử dụng lao động có hiệu quả.
Khái niệm đào tạo có liên quan mật thiết tới các khái niệm giáo dục và
phát triển. Các khái niệm này đều đề cập đến quá trình cho phép con người tiếp

thu các kiến thức, kỹ năng nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của các
cá nhân. Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên những kiến thức
14
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
cơ bản có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau. Đào tạo liên quan tới
việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ
thể. Còn phát triển liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần
thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.
Các giai đoạn cơ bản của quá trình đào tạo:
- Từ việc xác định nhu cầu đào tạo, nhà quản lý nhân lực xác định mục
đích của việc đào tạo bao gồm những chuẩn mực hành vi mà cá nhân phải có
được sau thời gian đào tạo. Từ mục đích của đào tạo, chúng ta sẽ có nội dung,
hình thức và phương pháp đào tạo thích hợp.
- Nội dung đào tạo gồm đào tạo kiến thức là những hiểu biết cần thiết về
công việc, kỹ năng đảm bảo rằng học viên sẽ làm được việc; đào tạo thái độ cần
thiết trong công việc.
- Hình thức đào tạo: Trong thực tế có rất nhiều tiêu chí để phân loại các
hình thức đào tạo như theo thời gian, theo địa điểm, theo nội dung, theo cách
thức tổ chức… Phân loại theo tiêu chí nội dung các hình thức đào tạo có đào tạo
hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng, đào tạo kỹ
thuật an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, đào tạo
phát triển năng lực quản lý…
- Phương pháp đào tạo: Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi
phương pháp phù hợp với mỗi nội dung và hình thức đào tạo nhất định, chủ yếu
bao gồm các phương pháp cơ bản sau:
+ Phương pháp tham gia: Để người lao động tham gia trực tiếp vào công
việc có sự chỉ đạo, hướng dẫn của người có kinh nghiệm.
+ Phương pháp bắt trước: Người đào tạo làm mẫu, người học bắt trước lại
và làm theo.
15

Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
+ Phương pháp học trên mẫu: Người ta sáng tạo mẫu như thật để người
học học trên mẫu, đến khi động tác thuần thục thì bắt đầu học trên công việc.
+ Phương pháp liên tưởng: Người dạy chỉ đưa ra mục đích của công việc,
trên cơ sở đó người học phải liên tưởng tới các thao tác, nhiệm vụ để giải quyết
công việc. Sau đó, người dạy sẽ bổ sung, hoàn thiện các thao tác cho người học.
+ Phương pháp nghiên cứu tình huống: Người dạy sẽ đặt ra các tình
huống, sau đó người học tìm cách giải quyết các tình huống đó có sự hướng dẫn
giúp đỡ của người dạy.
Ba phương pháp đầu chủ yếu đào tạo kỹ năng, thao tác nghiệp vụ, những
phương pháp còn lại nhằm đào tạo cán bộ quản lý. Mỗi phương pháp đào tạo
đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định. Tuỳ theo nội dung, mục đích của đào
tạo mà chúng ta áp dụng hình thức đào tạo thích hợp.
- Sau khi lên chương trình đào tạo, tiến hành đào tạo, học viên sẽ có
những kiến thức, kỹ năng, thái độ nhất định, khi đó chúng ta tiến hành đánh giá
kết quả đào tạo trên cơ sở mục đích của đào tạo.
Như vậy, đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động
trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Nó giúp từng bước phát triển và
nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm
việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai
đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất
có thể.
1.2.5. Trả công cho người lao động
1.2.5.1. Tiền lương
Các khái niệm về tiền lương rất khác nhau, tuỳ theo quan điểm của mỗi
tác giả, của mỗi quốc gia mà có cách hiểu thích hợp. Ở nước ta, điều 55 Bộ luật
16
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
lao động năm 1998, sửa đổi bổ xung năm 2002 quy định “tiền lương của người
lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng

suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc”. Tiền lương là giá cả sức lao
động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường.
- Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương.
+ Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng.
+ Trong tiền lương phải trả có hai phần cứng và mềm: phân cứng là phần
thu nhập ổn định tương đối theo thời gian, còn phần mềm là phần lương thay đổi
theo từng giai đoạn khác nhau của mỗi thời kỳ sản xuất kinh doanh và dễ dàng
điều chỉnh được.
+ Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện
được tính công bằng giữa các nhân viên trong Công ty, có sự so sánh với hệ
thống tiền lương của các Công ty khác và mức lương trung bình toàn xã hội.
+ Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân
viên đối với sự phát triển của Công ty.
- Các hình thức trả lương: Có rất nhiều căn cứ để phân loại các hình thức
trả lương cho người lao động, nhưng cơ bản bao gồm các hình thức sau:
+ Trả lương theo thời gian:
Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương dựa trên cơ sở độ dài thời
gian làm việc, trình độ chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ của người lao động. Nó
được áp dụng chủ yếu với những loại lao động mà không thể tính được khối
lượng sản phẩm, không định mức được lao động chính xác được: Ví dụ như
những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị Trả lương theo
thời gian được phân loại thành:
Trả lương theo thời gian giản đơn;
Trả lương theo thời gian có thưởng.
17
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
+ Trả lương theo sản phẩm:
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương dựa trên cơ sở số lượng
sản phẩm giao nộp của người lao động, đơn giá trả lương và chất lượng sản

phẩm đã quy định của doanh nghiệp. Trả lương theo sản phẩm bao gồm:
Trả lương theo sản phẩm trực tiếp;
Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến;
Trả lương theo sản phẩm có thưởng;
Trả lương theo sản phẩm tập thể;
Trả lương sản phẩm gián tiếp.
Tóm lại, Mỗi hình thức trả lương có những ưu điểm và hạn chế riêng.
Việc lựa chọn hình thức trả lương nào cho doanh nghiệp mình phải căn cứ vào
loại hình sản phẩm của doanh nghiệp, loại hình lao động, trình độ quản lý nhân
lực…
1.2.5.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Tiền thưởng là
một trong những biện pháp kích thích vật chất, tinh thần đối với người lao động
nhằm thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh doanh và khuyến
khích họ quan tâm tiết kiệm, nâng cao năng xuất lao động.Thưởng có rất nhiều
loại chủ yếu gồm: thưởng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng
kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thưởmg tìm
được nơi cung ứng tiêu thụ ký kết được hợp đồng mới
1.2.5.3. Phụ cấp
18
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
Phụ cấp là khoản tiền người lao động được nhận ngoài tiền lương. Nó bổ
sung cho tiền lương, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến
trong tiền lương. Phụ cấp có nhiều loại khác nhau như nhụ cấp trách nhiệm, phụ
cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp khu vực Phần lớn các loại phụ cấp thường
được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận
lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp
có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều

kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
1.2.5.4. Phúc lợi
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán, mức
độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Dù ở cương vị thấp hay cao, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ trung
bình, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì
đều được hưởng phúc lợi.
- Phúc lợi bao gồm các hình thức chủ yếu sau:
+ Phúc lợi bắt buộc: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội (trợ cấp ốm đau, trợ
cấp thai sản, trợ cấp tai nan lao động và bệnh nghề nghiệp, trợ cấp hưu trí, trợ
cấp tử tuất);
+Phúc lợi tự nguyện: phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi đảm bảo.
Tóm lại, việc trả công cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do đó,
tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cụ thể mà các doanh nghiệp áp dụng
hình thức và biện pháp trả công cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, nếu doanh
19
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
nghiệp thực hiện các biện pháp này không phù hợp sẽ dẫn đến những ảnh hưởng
tiêu cực khó lường trước. Nó đòi hỏi các nhà quản lý phải xem xét, điều chỉnh
và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn.
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác QLNL trong một doanh nghiệp:
1.3.1. Xu hướng cạnh tranh ngày càng mang tính khu vực hoá, quốc tế hoá.
Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển theo xu hướng đẩy nhanh tốc độ
khu vực hoá và quốc tế hoá. Xu hướng này dẫn đến môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt và các doanh nghiệp phải đương đầu với những thách thức to lớn
hơn để tồn tại và phát triển. Việc sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động cũng
là một điều kiện không thể thiếu cho doanh nghiệp.

1.3.2. Xu hướng phát triển khoa học công nghệ ngày càng nhanh chóng.
Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi
hỏi một khối lượng lớn lao động được đào tạo theo kịp với nhịp độ phát triển
khoa học công nghệ mới. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ
chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt được quy
trình công nghệ mới. Ngoài ra, nhà quản lý còn cần tuyển chọn các nhân viên có
trình độ tay nghề đáp ứng được với sự đòi hỏi của dây chuyền máy móc khoa
học kỹ thuật hiện đại.
1.3.3. Xu hướng đa dạng hoá đội ngũ lao động
Cùng với quá trình hội nhập kinh tế của khu vực và trên thế giới, việc sử
dụng lao động ngày càng mang tính đa dạng hoá về nguồn gốc lao động. Tính đa
dạng hoá lao động tác động đến công tác QLNL ở cả hai mặt: một mặt, cho phép
doanh nghiệp sử dụng đội ngũ lao động được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau.
Điều này dẫn đến sự cạnh tranh của các nguồn lao động, nâng cao khả năng lao
động. Mặt khác, việc sử dụng đa dạng hoá nguồn nhân lực cũng tạo ra sức ép
buộc bộ máy quản lý phải cạnh tranh trong sử dụng lực lượng lao động mới có
thể duy trì đội ngũ lao động có chất lượng trong doanh nghiệp mình.
20
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
1.3.4. Xu hướng phát triển văn hoá xã hội
Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng vượt ra
khỏi giới hạn về vật chất và đòi hỏi nhu cầu về đời sống tinh thần. Các đòi hỏi
của người lao động không phải chỉ là tiền lương mà còn là các nhu cầu về văn
hoá xã hội ngày càng phong phú, đòi hỏi về sự phát triển nhân cách… Và trong
xu hướng hội nhập với kinh tế thế giới ngày nay, quá trình này ngày càng được
đẩy nhanh. Những yêu cầu về đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần như tiền
lương, thời gian lao động, điều kiện làm việc, phát triển nhân cách, phát triển
đời sống văn hoá… của người lao động được bảo vệ nhờ luật pháp và tổ chức
công đoàn.
1.3.5. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nước trong việc sử dụng lao

động.
Từ sau đại hội VI, Đảng và nhà nước ta đã khẳng định công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó
việc đào tạo và nâng cao chất lượng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã
đưa chất lượng mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói
riêng được nâng cao.
Ngoài ra, việc sử dụng lao động không chỉ đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao động thất nghiệp trong toàn xã
hội. Do đó, những doanh nghiệp sử dụng được nhiều lao động trong quá trình
sản xuất sẽ được ưu tiên và khuyến khích phát triển. Nhưng như vậy không có
nghĩa là doanh nghiệp tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì như thế chi phí lao
động sẽ cao làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề
đặt ra là làm thế nào để công tác QLNL ở các doanh nghiệp vừa đáp ứng được
yêu cầu, chính sách của nhà nước trong việc sử dụng lao động đồng thời cũng
đảm bảo được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.6. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp.
Nếu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về QLNL là các
nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QLNL của doanh nghiệp
21
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là nhân tố bên trong có tính chất quyết
định đến công tác này.
Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc
công nghệ kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh
nghiệp đó. Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá
trình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất
lao động. Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người
lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nước, đưa
doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội.
Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến

công tác QLNL trong doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là xu hướng chung
của thế giới ngày nay hay chỉ là những quy định riêng của từng quốc gia, doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QLNL đòi hỏi phải khai
thác tối đa tiềm năng lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp
cũng như lợi ích của người lao động, lại vừa phải phù hợp với các yêu cầu của
luật pháp và các đòi hỏi của tổ chức công đoàn.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở
CÔNG TY ĐỊA CHÍNH HÀ NỘI
2.1. Khái quát chung về công ty Địa Chính Hà Nội
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Địa chính Hà Nội
Công ty Địa chính Hà Nội hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nước,
sản xuất kinh doanh hoạch toán độc lập.
22
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
Tiền thân Công ty Địa chính Hà Nội là Xí nghiệp Đo đạc bản đồ Hà Nội
được thành lập theo quyết định số 2503/QĐ-UB ngày 11/6/1986 của UBND
Thành phố Hà nội thuộc Sở Quản lý ruộng đất và Đo đạc Hà nội đến nay được
19 năm. Xí nghiệp ra đời trong bối cảnh ngành QLRĐ đang được giao nhiệm vụ
hoàn thiện hồ sơ phục vụ cho công tác quản lý đất đai cần có bản đồ hiện trạng
sử dụng đất để làm cơ sở quản lý. Xí nghiệp được sự chỉ đạo về các mặt kỹ
thuật, nghiệp vụ và tạo điều kiện giải quyết công ăn việc làm, đào tạo, tiếp nhận
cán bộ của Tổng cục QLRĐ, UBND Thành phố Hà nội và Sở QLRĐ và Đo đạc
Hà nội.
Xí nghiệp đã gặp rất nhiều khó khăn trong nhữmg năm đầu hoạt động,
thành lập trong giai đoạn không còn bao cấp, Thành phố không cấp nhà xưởng
phục vụ sản xuất, không cấp vốn, không cấp trang thiết bị cho ngành đo đạc.
Sau khi thành lập được vài tháng thì hoạt động của các hợp tác xã nông nghiệp
chuyển sang khoán hộ, đất đai bị chia manh mún, phân tán do đó nhu cầu đo đạc
và phân tích đất không còn, Xí nghiệp phải đi lo việc làm ở các tỉnh khác như

Bắc Thái, Vĩnh Phú tạo công ăn việc làm cho CBCNV.
Sau 5 năm hoạt động, Xí nghiệp được UBND Thành phố Hà Nội ra quyết
định số 2522/QĐ-UB ngày 20/10/1992 đổi tên thành Công ty Đo đạc Địa chính
Hà Nội. Ngày 24/1/1998 UBND Thành phố Hà Nội ký quyết định số 456/QĐ-
UB đổi tên Công ty Đo đạc Địa chính Hà Nội thành Công ty Địa chính Hà nội
trực thuộc Sở Địa chính Hà nội nay là Sở Tài nguyên, Môi trường và Nhà đất Hà
nội nhằm mở rộng lĩnh vực hoạt động, tích cực góp phần vào công tác quản lý
đất đai.
Tháng 9 năm 2002, Công ty được UBND Thành phố ký quyết định số
6207/QĐ-UB ngày 9 tháng 9 năm 2002 xếp hạng doanh nghiệp hạng II cho
Công ty Địa chính Hà Nội. Ngày 4 tháng 8 năm 2004, Công ty đã được UBND
Thành phố Hà Nội quyết định xếp hạng doanh nghiệp hạng I.
Bảng 1: Một số chỉ tiêu chủ yếu Công ty đã thực hiện
23
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
Năm
Chỉ tiêu
1999 2000 2001 2002 2003 Tổng
cộng
Số công trình đo đạc, cắm mốc 680 875 906 1.114 1.242 4.817
Khối lượng qui đổi (ha) 1.285 1.600 2.530 2.270 3.014 10.699
Số lượng mốc giao đất (mốc) 5.028 8.024 9.193 7.294 9.141 38.680
Đo phục vụ cấp GCNQSDĐ (hồ
sơ)
720 1.500 1.988 3.700 6.235 14.143
Đầu tư trang thiết bị (triệu đồng) 644 428 242 556 623 2.493
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Những danh hiệu Công ty đã đạt được:
- Cấp nhà nước:
+ Năm 1998 Chủ tịch nước tặng Huân chương lao động hạng ba cho tập

tập thể CBCNV Công ty.
+ Năm 2004 Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng nhì
cho tập thể Công ty Địa chính Hà nội
- Cấp Bộ Xây dựng:
+Bộ trưởng Bộ Xây dựng tặng bằng khen cho tập thể Công ty về thành
tích công tác trong thời kỳ đổi mới (1990 – 1999).
+ Bằng khen “Tập thể lao động xuất sắc” cho tập thể Công ty và 2 cá
nhân đã hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch công tác năm 2001.
- Cấp UBND Thành phố Hà nội:
+ Cờ đơn vị xuất sắc trong phong trào thi đua dẫn đầu ngành địa chính
năm 1999- 2000.
+ Danh hiệu “Tập thể tốt” cho tập thể CBCNV Công ty trong phong trào
“Người tốt, việc tốt” năm 1999 – 2001.
- Khen thưởng của các ban ngành khác:
+ BCH LĐLĐ Thành phố Hà Nội tặng bằng khen cho Công đoàn Công ty
Địa chính Hà nội đã có thành tích triển khai tốt quy chế thực hiện dân chủ ở
doanh nghiệp Nhà nước năm 1999 - 2001.
+ LĐLĐ Thành phố Hà nội tặng cờ cho Công đoàn Công ty có thành tích
xuất sắc trong hoạt động Công đoàn năm 1999.
24
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phan ThÞ H»ng
+ Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng bằng khen về phong trào thi
đua lao động giỏi và xây dựng tổ chức công đoàn cơ sở vững mạnh.
+ BCH Đoàn TNCSHCM Thành phố Hà nội tặng bằng khen Đoàn thanh
niên Công ty đã có nhiều thành tích trong công tác đoàn và phong trào thanh
thiếu nhi năm 1998, 1999, 2001.
2.1.2. Những đặc điểm cơ bản của Công ty Địa chính Hà Nội ảnh hưởng tới
công tác quản lý nhân lực
2.1.2.1. . Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
- Đo đạc lập bản đồ địa chính, bản đồ địa hình, xác định mốc giới giao đất

và các dịch vụ đo đạc chuyên ngành khác như: đo độ cao, định vị công trình, đo
phục vụ quy hoạch đô thị, quan trắc lún
- Thu thập tài liệu, cập nhật bản đồ và cung cấp các tư liệu chuyên ngành
phục vụ nhu cầu kinh tế xã hội.
- Điều tra, phân tích đất, đánh giá tiềm năng đất, lập bản đồ đất phục vụ
nhu cầu quản lý và sử dụng đất đai của Thành phố.
- Tư vấn về địa chính, làm các dịch vụ có liên quan tới nhà đất trong công
tác địa chính, phục vụ công tác giải phóng mặt bằng.
- Liên doanh liên kết với các pháp nhân kinh tế trong và ngoài nước liên
quan đến công tác địa chính, tạo quỹ đất phục vụ các dự án phát triển đô thị của
Thành phố.
2.1.2.2. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý của Công ty
Công ty Địa chính Hà Nội tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực
tuyến– chức năng. Cơ cấu này vừa đảm bảo được việc thực hiện chế độ một thủ
trưởng, vừa phát huy được quyền dân chủ, sáng tạo độc lập tương đối cho việc
sản xuất và xử lý thông tin nhanh chóng, kịp thời, hiệu quả của các bộ phận
phòng ban trong tổ chức. Cụ thể chúng ta sẽ tìm hiểu chức năng, nhiệm vụ và
25