HỆ THỐNG SẢN XUẤT ĐÚNG THỜI ĐIỂM (JIT) ỨNG DỤNG TẠI CÔNG TY TOYOTA

1
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
CAO HỌC KINH TẾ K20 - NĂM 2010
Môn học: Quản trị sản xuất
Đề tài 4B:
“HỆ THỐNG SẢN XUẤT ĐÚNG
THỜI ĐIỂM (JIT) & ỨNG DỤNG
TẠI CÔNG TY TOYOTA

GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
Lớp: Cao học – Ngày 2 – K20 – Quản trị kinh doanh
Nhóm SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh – Nhóm trưởng nhóm 4B
Võ Thị Như Quỳnh Dương Như Quỳnh
Nguyễn Tấn Tài Hồ Văn Sơn
Lê Nhật Tân Nguyễn Thị Ngọc Thảo
Hà Minh Thái Trần Đức Thắng
Seng Sophearum Im Sophanna



Tp HCM, ngày 04 tháng 02 năm 2012
2
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT ĐÚNG THỜI ĐIỂM(JIT) 4

1 Giới thiệu chung 4
1.1 Hệ thống sản xuất truyền thống 4
1.2 Hệ thống sản xuất chuyên môn hóa 4

2 Hệ thống sản xuất “đúng thời điểm” JIT 6
2.1 Lịch sử hình thành 6
2.2 Khái niệm 7
2.3 Triết lý, bản chất và đặc trưng của JIT 8
2.4 Ưu & nhược điểm 16
CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG CỦA JIT. 17

1 Giới thiệu về công ty Toyota 17
2. Ứng dụng JIT trong hệ thống sản xuất 20
2.1. Giới thiệu ngôi nhà sản xuất chung của Toyota 20
2.2. Quá trình phát triển của hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System –
TPS) 21
2.3. Các quy tắc Toyota sử dụng để phát triển phương thức quản lý JIT 23
KẾT LUẬN 3 4
TÀI LIỆU THAM KHẢO 35
3
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một
yếu tố tất yếu không thể tránh khỏi. Để có thể tồn tại và phát triển, mỗi doanh
nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình về mọi mặt, trong đó, yếu tố
giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm được xem là quan trọng nhất. Các
nhà quản trị cấp cao ngày nay đã chú trọng nhiều đến quá trình quản trị trong sản
xuất, xem đó như là một vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sự thành công chiến lược của
doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sự đánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn
lực từ chức năng sản xuất sao cho tạo được hệ thống sản xuất cũng như các quy
trình làm việc của mình hiệu quả nhất.
Bên cạnh đó, khi khách hàng cũng đã trở thành nền tảng của sự thành công
của doanh nghiệp thì việc đáp ứng đúng nguyện vọng, nhu cầu, tạo được niềm tin,
sự tin tưởng của khách hàng về sản phẩm, về chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ

chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp là một yếu tố không kém phần quan trọng.
Hiện nay, một hệ thống được nhiều doanh nghiệp áp dụng để nâng cao hiệu
quả quản lý và kinh doanh là hệ thống sản xuất đúng thời điểm - Just In Time (JIT).
Hệ thống này nhằm loại bỏ ra khỏi dây chuyền sản xuất những công đoạn không
hợp lý, giúp giảm chi phí sản xuất, giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong quá
trình sản xuất.
Với mong muốn có được một góc nhìn thấu đáo hơn về hệ thống JIT và việc
các doanh nghiệp trên thế giới đã ứng dụng hệ thống vào quy trình sản xuất như thế
nào, nhóm 4B quyết định lựa chọn chủ đề “Hệ thống sản xuất đúng thời điểm JIT
và ứng dụng” làm tiểu luận của nhóm.
Trong quá trình thực hiện đề tài, nhóm 4B xin chân thành cảm ơn PGS.TS
Hồ Tiến Dũng đã hỗ trợ và hướng dẫn nhóm hoàn thành tiểu luận này. Nhóm chúng
4
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các bạn cũng như của Thầy để
hoàn thiện đề tài tốt hơn.
CHƯƠNG I
KHÁI QUÁT VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT ĐÚNG THỜI ĐIỂM (JIT)
1. Giới thiệu chung
1.1. Hệ thống sản xuất truyền thống:
Hệ thống sản xuất truyền thống là một mô hình sản xuất đơn lẻ và phân tán,
còn được gọi là mô hình “đại công trường thủ công”. Hệ thống sản xuất truyền
thống có những đặc điểm, ưu và nhược điểm cụ thể như sau:

Đặc điểm:
• Nhiều người tập trung tại một địa điểm.
• Cùng sản xuất một loại sản phẩm.
• Mỗi người thực hiện từ khâu đầu đến khâu cuối.
• Loại sản xuất nhỏ, đơn chiếc, chu kỳ sản xuất ngắn.


Ưu điểm:
• Tạo không khí làm việc.
• Có sự quan sát học hỏi lẫn nhau.
• Phần nào có thống nhất sự kiểm soát chất lượng

Nhược điểm:
• Tay nghề, kỹ thuật không đồng nhất nên chất lượng không ổn định.
• Khó ứng dụng máy móc, nhất là máy chuyên dùng.
• Yêu cầu công nhân đa năng nên khó đào tạo.
• Năng suất và chất lượng không cao , giá thành cao.
• Tính láp lần kém.
1.2. Hệ thống sản xuất chuyên môn hóa
Tình hình kinh tế hiện nay ngày càng phát triển cần phải biết và áp dụng
công nghệ và phương pháp chính thức để quản lý hoạt động sản xuất, để cạnh tranh
thành công tại các thị trường khác nhau đối với hàng hóa và dịch vụ. Ngày nay, sự
5
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
chuyên môn hóa trong sản xuất đã ngày càng trở nên phổ biến trong tổ chức sản
xuất. Hệ thống sản xuất chuyên môn hóa có những đặc điểm, ưu và nhược điểm như
sau:

Đặc điểm:
• Chia công việc phức tạp thành nhiều công đoạn đơn giản.
• Một/một số nhóm người thực hiện một /một số công việc đơn giản.
• Một sản phẩm được hoàn thành cần phải qua nhiều người/ nhóm
người thực hiện.
• Loại sản phẩm lớn, chu kỳ sản xuất dài.

Ưu điểm:
• Thao tác đơn giản, dễ thành thạo, năng suất cao chất lượng ổn định.

• Dễ đầu tư, sử dụng máy móc chuyên dùng.
• Đào tạo công nhân sản xuất dễ.
• Sản phẩm đồng nhất tính lắp lẫn cao.
• Tăng hiệu quả sản xuất

Nhược điểm:
• Do tính chuyên môn hóa cao nên chỉ một khâu nhỏ bị đình trệ sẽ ảnh
hưởng tới cả dây chuyền.
• Dễ xảy ra sai hỏng hàng loạt mà không kịp phát hiện.
• Chu kỳ sản xuất dài, xử lý không linh hoạt.
Ngày nay, quy trình sản xuất hiện đại ra đời với những đặc điểm phù hợp hơn với
xu thế phát triển của nền kinh tế thị trường nhiều cạnh tranh:
•Sản xuất hiện đại yêu cầu phải có kế hoạch hợp lý khoa học, có đội ngũ kỹ
sư giỏi, công nhân được đào tạo tốt và thiết bị hiện đại.
•Quan tâm ngày càng nhiều đến thương hiệu và chất lượng sản phẩm. Đây
là một tất yếu khách quan khi mà tiến bộ kỹ thuật ngày càng phát triển với mức độ
cao và yêu cầu của cuộc sống ngày càng nâng cao.
•Nhận thức rõ con người là tài sản quí nhất của công ty. Yêu cầu ngày càng
cao của quá trình sản xuất, cùng với sự phát triển của máy móc thiết bị, vai trò năng
6
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
động của con người trở nên chiếm vị trí quyết định cho sự thành công trong các hệ
thống sản xuất.
• Sản xuất hiện đại ngày càng quan tâm đến vấn đề kiểm soát chi phí.
Việc kiểm soát chi phí được quan tâm thường xuyên hơn trong từng chức năng,
trong mỗi giai đoạn quản lý.
• Sản xuất hiện đại dựa trên nền tảng tập trung và chuyên môn hóa cao.
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã làm cho các công ty thấy rằng
không thể tham gia vào mọi lĩnh vực, mà cần phải tập trung vào lĩnh vực nào mình
có thế mạnh để giành vị thế cạnh tranh.

• Sản xuất hiện đại cũng thừa nhận yêu cầu về tính mềm dẻo của hệ
thống sản xuất. Sản xuất hàng loạt, qui mô lớn đã từng chiếm ưu thế làm giảm chi
phí sản xuất. Nhưng khi nhu cầu ngày càng đa dạng, biến đổi càng nhanh thì các
đơn vị vừa, nhỏ, độc lập mềm dẻo có vị trí thích đáng.
• Sự phát triển của cơ khí hoá trong sản xuất từ chỗ thay thế cho lao
động nặng nhọc, đến nay đã ứng dụng nhiều hệ thống sản xuất tự động điều khiển
bằng chương trình.
• Sản xuất hiện đại ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ
tin học, máy tính trợ giúp đắc lực cho các công việc quản lý hệ thống sản xuất.
• Mô phỏng các mô hình toán học được sử dụng rộng rãi để hỗ trợ cho
việc ra quyết định sản xuất – kinh doanh.
Do đó một nguyên lý sản xuất mới ra đời: nguyên lý Just In Time (viết tắt là
JIT) là sự kết hợp của hai phương thức sản xuất truyền thống và sản xuất chuyên
môn hóa, đáp ứng những yêu cầu của nền sản xuất hiện đại.
2. Hệ thống sản xuất đúng thời điểm (JIT)
2.1. Lịch sử hình thành
Suốt nhiều thập kỷ qua, phương pháp mới – sản xuất đúng thời điểm (Just In
Time) cho việc sản xuất lặp lại đã xuất hiện và gây ra sự chú ý trên toàn thế giới. Hệ
thống Just In Time (viết tắt là JIT) nhấn mạnh việc nổ lực liên tục để loại bỏ sự lãng
7
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
phí và kém hiệu quả khỏi quá trình sản xuất thông qua những kích thước lô hàng
nhỏ, chất lượng cao và làm việc theo nhóm.
JIT đã được sử dụng trong dây chuyền lắp ráp của hãng Ford ở các thập niên
30, tuy nhiên, phương pháp sản xuất này chưa được hoàn thiện. Tuy nhiên, phải đến
những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được
Phó Tổng Giám Đốc sản xuất Taiichi Ohno và nhiều đồng nghiệp triển khai ở
Toyota Motor. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đã phát triển một khái niệm hệ thống
sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống sản xuất Toyota. Sự phát triển của
JIT ở Nhật có thể là do đặc điểm nước Nhật là một quốc gia đông dân, ít tài nguyên,

vì vậy người Nhật đã trở nên nhạy cảm với việc lãng phí và kém hiệu quả. Họ xem
việc phá hỏng và làm lại sản phẩm là lãng phí, và họ xem tồn kho như một khuyết
điểm lớn vì nó chiếm chỗ và hao phí nguồn tài nguyên.
Cái tên Just In Time đề cập đến một hệ thống sản xuất mà trong đó các hoạt
động (quá trình sản xuất, quá trình di chuyển nguyên vật liệu và hàng hóa…) chỉ
xảy ra khi cần thiết và được yêu cầu. Kết quả là rất ít hàng tồn kho, sản xuất thì là
một loại hoạt động rất cập nhật.
2.2. Khái niệm
JIT viết tắt từ thành ngữ “Just In Time” là một khái niệm trong sản xuất hiện
đại. Just In Time (JIT) là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và
giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty. Hay nói cách
khác, Just In Time có thể được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số
lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”.
Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng
cần thiết trong số lượng cần thiết tại thời điểm nhất thiết nào
đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty đáp ứng được
8
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể đủ khả năng để cạnh tranh với các
đối thủ khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.
2.3. Triết lý, bản chất và đặc trưng của JIT
JIT là một hình thức dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự
lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty.
- Triết lý căn bản của JIT: dư thừa là lãng phí
- Bản chất của hệ thống JIT là: một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ
thống với lượng tồn kho nhỏ nhất.
- Hệ thống JIT có những đặc trưng chủ yếu sau đây:
 Mức độ sản xuất đều và cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi
qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên

vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao
tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, các lịch
trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các
lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo
tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp
những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
 Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho
thấp. Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm
dở dang và thành phẩm.
Lượng tồn kho thấp có ba khía cạnh quan trọng. Hai khía cạnh phản
ánh lợi ích của JIT, và một phản ánh yêu cầu cơ bản của hệ thống này. Lợi ích rõ
ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian (không gian nhà kho
và không gian nơi làm việc) và tiết kiệm do không phải ứ đọng vốn trong các bộ
phận còn tồn đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía
cạnh then chốt của triết lý JIT. Đó là tồn kho là những cái đệm dự trữ để giúp công
ty tránh gặp nguy hiểm, vì khi máy móc hư, hệ thống sẽ không dừng nếu có sẵn
lượng tồn kho đưa đến trạm làm việc kế tiếp. Tuy nhiên, giải quyết bằng sử dụng
9
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
hàng tồn kho sẽ dẫn đến hàng tồn kho càng nhiều khi số lần hỏng hóc gia tăng. Các
giải quyết tốt hơn là phải kiểm tra xem những nguyên nhân làm hư máy và cố loại
bỏ chúng. Những vấn đề tương tự như: chất lượng hàng hóa, người bán hàng không
tin cậy và lịch trình sản xuất có thể cũng giải quyết bằng cách dùng hàng tồn kho
nhưng sẽ làm tăng chi phí và khoảng không gian chứa.
Phương pháp JIT làm giảm lượng tồn kho một cách dần dần. Hàng tồn
kho càng giảm thì người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết các vấn đề phát sinh
Khía cạnh thứ ba của việc ít tồn kho phản ánh yêu cầu cơ bản của hệ
thống JIT: Để có khả năng hoạt động khi ít tồn kho thì những vấn đề chính cần phải
được giải quyết. Vì vậy, ít tồn kho là kết quả của quá trình giải quyết thành công

những vấn đề gặp phải. Hơn nữa, những vấn đề tìm thấy và giải quyết thường
không giống nhau, vì vậy cần phải liên tục xác định và giải quyết vấn đề phát sinh
trong khoảng thời gian ngắn để dòng công việc được tiến hành liên tục.
 Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá
trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một
số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
+ Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang
sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và yêu
cầu không gian chứa
+ Lô sản phẩm có kích thước cở nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc
+ Khi nói đến chất lượng thì kích thước lô hàng nhỏ sẽ có chi phí kiểm
tra và sửa lại nhỏ vì có ít sản phẩm trong một lô hàng bị kiểm tra và sửa lại
+ Kích thước lô hàng nhỏ cho phép có nhiều linh động hơn trong việc
hoạch định.
 Lắp đặt nhanh với chi phí thấp
Hỗn hợp sản phẩm thay đổi và những lô hàng nhỏ cần xây dựng thường
xuyên. Thường thì thời gian lâu và chi phí lắp đặt rất cao. Những công nhân thường
được huấn luyện làm việc lắp đặt cho riêng họ. Hơn nữa người ta chỉ sử dụng
những chương trình làm giảm thời gian và chi phí lắp đặt để đạt được những kết quả
mong muốn, và đòi hỏi phải tập trung cố gắng và những công nhân thường là những
bộ phận quan trọng trong quá trình.
10
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
Công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn gian và đạt
được tiêu chuẩn hóa. Thiết bị hay đồ gá đa năng có thể giúp làm giảm thời gian lắp
đặt. Ví dụ một cái máy với các trục đa năng có thể dễ dàng xoay đến những vị trí
theo các yêu cầu công việc khác nhau giúp làm giảm thời gian thay đổi công việc.
Hơn nữa người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ để làm giảm chi phí và thời gian
lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại. Ví dụ các

bộ phận giống nhau (về hình dáng, vật liệu,…) có thể đòi hỏi việc lắp đặt rất giống
nhau. Quá trình xử lý các chi tiết theo một chuỗi trên những thiết bị giống nhau có
thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh có thể là cần thiết hơn hết.
 Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường
được bố trí theo công nghệ, dựa trên nhu cầu xử lý gia công. Trong khi đó, hệ thống
JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng theo đối tượng, dựa trên nhu cầu sản phẩm.
Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau có nhu cầu
lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh di chuyển một lượng lớn chi tiết trong khu
vực làm việc thì người ta đưa những lô chi tiết nhỏ này từ trung tâm làm việc này
đến trung tâm làm việc kế tiếp. Như vậy, sẽ có ít hoặc không có thời gian chờ và
thực chất là ít cần tồn kho sản phẩm dở dang. Hơn nữa chi phí vận chuyển nguyên
vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cần cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có
khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp
gần nhau hơn.
 Sữa chữa và bảo trì định kì
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể
gây ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các
chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều
kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng
trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy
móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần
thiết phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị
11
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
vào sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết
dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa
chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
Cũng chú ý rằng khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh

vực cần cải tiến. Như vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong
hệ thống JIT.
 Những công nhân đa năng
Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi
hẹp mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn
luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất,
vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể
điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ
thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận
hạnh. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện
để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp
tiến độ.
Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất
lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những
công nhân ở khâu trước họ.
Sử dụng công nhân năng động không phải là không có mặt hạn chế.
Một mặt hạn chế đó là chi phí và thời gian huấn luyện có thể đòi hỏi cao hơn cho
những công nhân có kỹ năng chuyên môn cao. Mặt khác là công nhân có thể chống
đói khả năng linh hoạt với nhiều lý do như công việc không an toàn và khó khăn
trong việc tiếp thu những kỹ năng mới.
 Sản xuất với mức chất lượng cao
Những hệ thống JIT đòi hỏi về đảm bảo chất lượng. Những hệ thống
này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc
do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước
các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố
xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải
tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng
xuất hiện.
12
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng

Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:
+ Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực
tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu
chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc
của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp
làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất.
+ Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản
phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được
yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.
+ Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có
chất lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù
hợp, huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong
đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản
phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân trong nổ lực
giải quyết vấn đề.
 Tinh thần hợp tác
Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân,
quản lý và người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ
thống JIT thật sự hiệu quả. Người Nhận đã rất thành công trong phương diện này,
bởi vì trong văn hóa Nhật Bản, sự tôn trọng và hợp tác của người Nhật đã ăn sâu
vấn đề này. Trong văn hóa phương Tây, công nhân, người quản lý và người bán về
lịch sử từng có xung đột mạnh lẫn nhau. Hậu quả là khi vận hành dưới hệ thống JIT
vấn đề xem xét chủ yếu là phải đạt được và duy trì một tinh thần tôn trọng và hợp
tác qua lại lẫn nhau. Điều này đòi hỏi một sự đánh giá đúng về tầm quan trọng của
hợp tác và sự nổ lực chặt chẽ để thấm nhuần và duy trì tinh thần đó.
 Người bán tin cậy
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu
cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương
đối chính xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số

lượng hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản
xuất lại. Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của
13
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
dòng công việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không
hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất
lượng được chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp
họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có
thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy
không cần có sự kiểm tra của người mua.
 Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm
chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất.
Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu
ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành
phẩm.
Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công
việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ
khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu
khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính.
Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng
yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống
14
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế
tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị
chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về
chất lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi
công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu ở khâu kế tiếp. Trong hệ thông JIT có thông tin

ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “ đúng lúc” tới
khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối với nhau, và sự tích lũy thừa tồn
kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi. Dĩ nhiên, phải có vài chỗ tồn kho bởi vì
các hoạt động không được làm ngay. Nghĩa là nếu một trạm kế tiếp và bắt đầu làm
việc thì trạm kế tiếp này phải chờ trạm trước nó thực hiện công việc của nó. Do đó,
thông qua thiết kế, mỗi trạm sẽ sản xuất đúng lượng sản phẩm thỏa mãn yêu cầu
(được dự đoán trước) của trạm tiếp sau. Điều này thể hiện bằng việc các trạm theo
sau có thông tin về nhu cầu đầu vào thích đáng của nó trước thời gian để cho phép
trạm trước nó làm việc, hoặc có thể có một kho đệm giữa các trạm, tồn kho trong
kho đệm giảm đến một mức nào đó, là dấu hiệu cho trạm trước sản xuất một lượng
sản phẩm vừa đủ bổ sung cho kho đệm, kích thước kho đệm phụ thuộc vào chu kỳ
sản xuất của trạm trước: nếu chu kỳ ngắn, chỉ cần ít hoặc không cần kho đệm, nếu
chu kỳ dài thì cần nhiều. Tuy nhiên chú ý việc sản xuất này diễn ra chỉ để đáp ứng
nhu cầu của trạm theo sau, công việc được kéo bởi nhu cầu phát sinh từ trạm theo
sau.
Một tính chất quan trọng của hệ thống kéo là dòng công việc chịu tác
động bởi nhu cầu bước kế tiếp. Có nhiều phương cách để truyền tin giữa các công
đoạn như la hét hay vẫy tay ra hiệu, nhưng cách thông thường nhất là dùng công cụ
gọi là Kanban. Kanban là một thuật ngũ của Nhật nghĩa là dấu hiệu. Khi một công
nhân cần nguyên vật liệu hoặc công việc từ trạm trước đó, họ dùng một thẻ kanban
để thông tin điều này. Trong thực tế, thẻ kanban là sự ủy quyền di chuyển hoặc làm
việc trên các bộ phận. Trong hệ thống kanban, không bộ phận nào hay lô nào được
di chuyển hay làm việc mà không có một trong những thẻ này.
 Giải quyết vấn đề nhanh chóng
15
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan
tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ
thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh
chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục

tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh
nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, 1 hệ thống như vậy được gọi là
ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu
hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn
chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm
mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được
sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xảy ra.
 Sự cải tiến liên tục
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự
cải tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm
thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao
hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả
thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.
2.4. Ưu & nhược điểm
Hệ thống JIT có một số lợi ích quan trọng thu hút sự quan tâm của các công
ty đang sản xuất bằng nhiều phương pháp truyền thống. Những ưu điểm chính là:
 Ưu điểm:
• Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm.
• Giảm nhu cầu về mặt bằng.
• Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm
lại.
• Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
• Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
• Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do
các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong
trường hợp vắng mặt.
16
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng

• Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
• Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
• Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
• Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
Tuy nhiên, hệ thống JIT cũng bộc lộ một số thiếu sót và nhược điểm nhất
định, cụ thể như sau:
 Nhược điểm:
• Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phẩm rất phức tạp
• Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn
• Chi phí huấn luyện nhân công cao.
CHƯƠNG II
ỨNG DỤNG CỦA JIT VÀO THỰC TIỄN
Ngày nay hệ thống JIT đang được ứng dụng ngày càng phổ biến ở các công ty,
tập đoàn sản xuất lớn như Toyota, Ford, Nidec.v.v… và đem lại nhiều hiệu quả
trong quản trị sản xuất. Đồng thòi Toyota cũng là tập đoàn tiên phong và ứng dụng
thành công mô hình và nguyên lý JIT vào việc quản lý và điều hành sản xuất hiệu
quả.
1. Giới thiệu về công ty Toyota
Nói đến Nhật Bản, người ta nghĩ ngay đến hàng điện tử và ôtô, hai ngành công
nghiệp chủ đạo góp phần tạo nên thương hiệu made in Japan nổi tiếng. Và tập đoàn
sản xuất ôtô số 1 của Nhật Bản là tập đoàn Toyota.
Năm 2005, với doanh thu gần 180 tỷ USD, Toyota là tập đoàn duy nhất của Nhật
Bản và cũng là duy nhất của châu Á nằm trong “Top ten” của những hãng có quy
mô lớn nhất. Sự hiệu quả trong kinh doanh của Toyota được thấy rõ nhất ở con
số lợi nhuận khổng lồ lên tới 11 tỷ USDtrong năm 2005.
Năm 1936, sau khi tiếp quản công ty của Sakichi Toyoda, người con trai Kiichiro
đã đặt ra cái tên Toyota bằng cách thay chữ cái “d” bằng chữ cái “t” trong tên gọi
Toyoda. Kể từ đó, thương hiệu Toyota xuất hiện và trở thành một trong những biểu

tượng vĩ đại, là niềm tự hào của mỗi người dân Nhật Bản. Thương hiệu Toyota hiện
luôn là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới, có giá trị hàng chục tỷ
USD.
17
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
Ông tổ của Tập đoàn Toyota là Sakichi Toyoda, một người thợ mộc tài hoa của
xứ sở hoa anh đào. Sakichi Toyoda được biết đến trước hết bởi ông là một trong
những người phát minh ra chiếc máy dệt hiện đại đầu tiên cho Nhật Bản.
Trong một lần sang Mỹ để tìm hiểu thông tin cho dự án máy dệt tự động mà ông
đang nghiên cứu, như tình cờ, Sakichi Toyoda nhận thấy ôtô đã xuất hiện ở Mỹ khá
nhiều mà Nhật Bản chưa có. Rồi đến khi có thông tin Nhà nước Nhật Bản phải nhập
một lúc 800 xe ôtô của hãng Ford thì một lần nữa lòng tự ái dân tộc của Sakichi
Toyoda lại nổi lên.
Sakichi Toyoda đã đồng ý dành rất nhiều tiền để cho con trai lập một trung tâm
nghiên cứu về ôtô do chính ông điều hành. Rút kinh nghiệm từ tuổi trẻ khi phải tự
mày mò sáng chế chiếc máy dệt đầu tiên, Sakichi Toyoda đã khuyên con trai phải
sang Mỹ và châu Âu để tìm hiểu và nắm bắt công nghệ sản xuất ôtô. Quan điểm của
Sakichi Toyoda là phải biết họ làm ôtô như thế nào rồi mình sẽ tìm cách để làm tốt
hơn.
Không phụ lòng cha, Kichiro Toyoda đã tìm mọi cách để tìm hiểu công nghệ sản
xuất xe hơi. Hàng chục động cơ xe ôtô được cha con Sakichi Toyoda và Kichiro
Toyoda mua về để mổ xẻ tìm hiểu từng chi tiết.
Với một quyết tâm và sự cần mẫn hiếm có, đúng phẩm chất đặc thù của người
Nhật Bản, cha con Toyoda vừa duy trì sản xuất máy dệt vừa âm thầm chuẩn bị cho
dây chuyền sản xuất ôtô đầu tiên của Nhật Bản. Bắt đầu năm 1930, lần lượt từng
dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe rồi động cơ xe ôtô được gia đình Toyoda hoàn
thiện.
Năm 1934, Kichiro Toyoda, lúc này đã thay cha điều hành công ty Toyoda đã
công bố chiếc xe ôtô đầu tiên, mở đường cho kỷ nguyên huy hoàng của tập đoàn
Toyota sau này.

Toyota (tên đầy đủ Toyota Motor Corporation) là một công ty nổi tiếng thế giới
về sản xuất ô tô của Nhật Bản, được sáng lập vào năm 1937 bởi Kiichiro Toyoda.
Toyota có trụ sở chính đặt ở Toyota, Aichi và Bunkyo Tokyo, Nhật Bản.
18
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
Theo ước tính, tổng thu nhập hàng năm của tập đoàn đạt 212,39 tỷ USD, sản xuất
và bán ôtô đạt 4,72 triệu USD. Chỉ trong 6 tháng đầu năm 2007, lợi nhuận của
Toyota đạt 15,09 tỷ USD ( xếp trên cả GM).
Toyota đang làm chủ và điều hành các hãng: Toyota ,Lexus, Scion, có cổ phần
chính tại Daihatsu Motors (nhà sản xuất ôtô con), Hino Motors (hãng chuyên sản
xuất các lọai xe tải thương mại), và đồng thời nắm cổ phần nhỏ tại Fuji Heavy
Industries, Isuzu Motors và Yamaha Motors.
Hiện tại, chúng ta đã có Toyota Việt Nam - công ty được thành lập vào ngày 5
tháng 9 năm 1995, chính thức đi vào hoạt động 10/1996.
 Tổng vốn đầu tư: 89,60 triệu USD
 Vốn pháp định : 49,14 triệu USD
 Lĩnh vực hoạt động chính:
• Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại
• Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt
Nam.
• Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam
 Sản phẩm:
• Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và
Fortuner
• Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado
• Công suất: 30.000 xe/năm/2 ca làm việc
• Đối tác: Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là liên doanh giữa 3 đối tác
lớn:
o Tập đoàn ô tô Toyota Nhật Bản (70%)
o Tổng công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (20%)

o Công ty TNHH KUO Singapore (10%)
 Nhân lực: Hơn 1500 người (bao gồm cả nhân viên mùa vụ)
19
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
2. Vận dụng nguyên lý JIT tại Toyota
2.1. Giới thiệu ngôi nhà sản xuất chung của Toyota
Ngôi nhà sản xuất chung của Toyota có mô hình cụ thể như sau:
 Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực
quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất.
 Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa kịp lúc - JIT) nghĩa là sản xuất
vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để
cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách
hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu.
 Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục
và tích cực giảm lãng phí.
 Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng,
An tòan, Tinh thần lao động (viết tắt là QCDSM).
Đây là mô hình về ngôi nhà sản xuất cốt lõi của Toyota để điều hành quản trị và
sản xuất một cách hiệu quả.
2.2. Quá trình phát triển của hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production
System – TPS)
20
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
Những năm 1970, quy trình sản xuất theo mơ hình JIT mới được hồn thiện
và được Toyota Motors áp dụng. Trong cơng cuộc cơng nghiệp hố sau Đại chiến
thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu cơng nghệ nhằm tránh
gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải
thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất
lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motors
đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ

thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) - viết tắt là TPS.
Nền tảng cơ bản của phương thức sản xuất của Toyota là tư tưởng bài trừ
triệt để lãng phí. Lãng phí có thể là thao tác, là tồn kho, là phế phẩm. Từng lãng
phí đó kết hợp với nhau tạo thành một chuỗi lãng phí sinh lãng phí. Chẳng mấy
chốc sẽ trở thành gánh nặng cho doanh nghiệp.
Lợi nhuận của công ty tuỳ thuộc vào phương cách sản xuất, nói ngắn gọn
là phải sản xuất được những sản phẩm chất lượng cao nhất với giá thành rẻ nhất.
Làm việc là thao tác nâng cao giá trò của sản phẩm, còn lãng phí là những
yếu tố chỉ làm tăng giá thành. Loại bỏ lãng phí tại xưởng sản xuất đồng nghóa
với việc cắt giảm các khoảng chi phí không cần thiết cho sản xuất nên đương
nhiên giá thành sẽ hạ.
Như vậy, mục đích của q trình phát triển TPS là phát triển tiến trình sản
xuất ra nhỏ nhiều loại động cơ khác nhau với chi phí thấp,
• Giảm số lần vận hành thiết bị một cách đáng kể à Giảm chi phí cho 1 sản
phẩm, thay đổi kích cỡ lơ hàng
• Thiết kế lại nhà máy, nhóm kỷ thuật, người cơng tác, mội tiến trình sản xuất
một dòng sản phẩm nhất định. à giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm, giảm
thời gian u cầu đơn vị một sản phẩm đi qua hệ thống, vì sự tương tự của những
sản phẩm trong dòng sản phẩm, chỉ cần một phần sự liên hệ trong quản lý sản xuất
giữa những lần vận hành.
21
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
• Chuyển những máy đa chức năng, lắp đặt những máy nhỏ hơn và đơn giản
hơn, sản xuất nhửng hổn hợp sản phẩm cố định giống nhau mỗi ngày trên cửa sổ
lịch sản xuất cố định trong một thời gian à tăng lượng công nhân một cách hiệu
quả, tăng khả năng phản ứng với những yêyu cầu thay đổi năng suất, giảm sự thiếu
hụt nhu cầu phụ kiện.
• Thực hiện hệ thống Kanban, thời khoá biểu lắp ráp cuối cùng là kéo các bộ
phận qua hệ thống chỉ khi nào cần đến chúng à giảm mức tồn kho, tác động của sự
thiếu hụt tồn kho và nhưng hệ thống sử dụng lao động chân tay làm hỏng sản phẩm

và thíêt bị phá vỡ.
• Chất lượng được thực hiện tại những hệ thống nguồn, sự huấn luyện chéo lực
lượng lao động sử dụng những biện pháp bảo dưỡng ngăn ngừa thuờng xuyên hành
động và thiết bị được bảo hành. à Tăng chất lượng sản phẩm, giảm sản phẩm hỏng
và tái chế giảm hỏng hóc và kéo dài thời gian của thiết bị.
Về quy trình sản xuất trong hệ thống TPS, trước hết cần phân biệt được hai
khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh
xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn
giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản
phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải
bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường.
Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản
xuất đầu thế kỷ 20.
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy
công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất
lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại
trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là
giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công
nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motors đã kết hợp hai phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại
bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương
22
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống
máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương
thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế
phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục
dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị
trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế

tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm
thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ
nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
• Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm
chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
• Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản
phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.
• Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ
lực giảm thiểu chi phí.
2.3. Quy tắc Toyota sử dụng để phát triển phương thức quản lý JIT
Hiện tại, Toyota đang áp dụng phương thức quản lý JIT với các quy tắc cụ
thể sau:
• Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị
• Sắp xếp lại nhà máy và tăng khả năng linh hoạt trong quá trình sản xuất
• Dùng hệ thống kéo ở xưởng và đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất
• Đáp ứng tốt sản xuất
• Nâng cao chất lượng sản phẩm và độ tin cậy
• Cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp
• Đội ngũ đa năng & tinh thần hợp tác
a. Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị
 Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị
23
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
Sản xuất sẽ ngưng khi một công đoạn bị lỗi => dễ tìm ra lỗi và dễ cải
tiến (kaizen) => làm đúng ngày từ đầu
Sản xuất sẽ tiếp tục mặc dù một phần trong quy trình bị lỗi => khó tìm ra vấn
đề và khó cải tiến.
 Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị bằng cách:
+ Một số cải tiến đáng kể được tiến hành để giảm thiểu thời gian bảo
dưỡng và sữa chữa máy móc,

+ Một số cải tiến được tiến hành cho phép các hoạt động vận hành được
tiến hành ở những lô hàng trước
Và lợi ích nhận được là:
+ Giảm vòng quay vốn, nâng cao khả năng hoạt động của máy móc =>
đáp ứng nhu cầu bất ngờ về sản phẩm
+ Giảm tồn kho, tăng chất lượng sản phẩm => thoả mãn nhu cầu khách
hàng ngày càng cao.
b. Sắp xếp lại nhà máy và tăng khả năng linh hoạt trong quá trình sản xuất
 Sắp xếp nhà máy thành nhóm hoặc tổ nhỏ: khi công việc bắt đầu thì sản
phẩm di chuyển từ máy này sang máy khác trong quy trình => thời gian dư thừa là
rất ít.
 Huấn luyện chéo công nhân và sắp xếp máy móc hình chữ U tăng khả
năng linh hoạt của hệ thống, thay đổi dễ dàng bằng việc tăng giảm công nhân ở
từng bộ phận.
24
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
c. Dùng hệ thống kéo ở xưởng và đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất được thể hiện
rõ với ví dụ ở sơ đồ sau:
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung
cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo
việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ
suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô,
việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motors đã
25
GVHD: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy
các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Và như
vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện
đã được lấy đi. Bí mật của hệ thống này là thẻ Kanban.
Trên thẻ Kanban, thường chứa những thông tin sau:

 Tên chi tiết, sản phẩm được sản xuất.
 Sức chứa container.
 Địa chỉ, ký hiệu của quy trình làm việc trước.
 Địa chỉ, ký hiệu của quy trình sau.
Ngoài các thông tin chủ yếu đó, thì tuỳ vào loại Kanbanvà tuỳ vào tình hình
cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà có thể có thêm những thông tin khác.
Thẻ Kanban không chỉ chứa thông tin bằng số mà còn chứa thông tin vật lý.
(ví dụ: các thẻ Kanban màu trắng, xanh lá, và vàng: màu trắng hoặc xanh thì chưa
cần sản xuất ngay, màu vàng là tín hiệu việc sản xuất phải được bắt đầu)

Các nguyên tắc sử dụng Kanban:
+ Nguyên tắc 1: Quá trình sau chỉ lấy đi các sản phẩm cần thiết từ quá
trình trước với số lượng cần thiết ở thời điểm cần thiết.
+ Nguyên tắc 2: Quá trình phải sản xuất số lượng bằng số lượng đã lấy đi.
+ Nguyên tắc 3: Những chi tiết sản phẩm bị lỗi không được chuyển đến
quá trình sau.
+ Nguyên tắc 4: Tối thiểu số Kanban.