Thị trường ngách – con đường trải đầy hoa hồng cho các doanh nghiệp ẩn náo

Mục lục
Trang
Lời mở đầu ……………………………………………… 3
Chương 1 Cơ sở lý luận
1.1 Ngách thị trường…………………………………………………...4
1.2 Thị trường ngách: Cơ hội và thách thức…………………………...5
1.3 Làm thế nào để thành công trong chiến lược thị trường ngách……7
1.4 Thị trường ngách – cơ hội cho các doanh nghiệp ẩn náo……….....8
Chương 2: Phân tích hoạt động của các doanh nghiệp ẩn náo trong thị
trường ngách
2.1 Bối cảnh chung……………………………………………………10
2.2 Mỗi doanh nghiệp – một ngách thị trường………………………...11
2.2.1 Sản phẩm X-Men của công ty cổ phần ICP………………………..11
2.2.2 Thị trường di động dành cho người già……………………………14
2.2.3 Cà phê Passion của Trung Nguyên ………………........................15
2.2.4 Xe máy Max 50cc của Kawasaki……………………………………16
2.2.5 Việt Tiến tung ra nhãn hàng Việt Long……………………………18
2.2.6 Bộ sưu tập Lencii – công ty dệt may Thái Tuấn………………….19
2.2.7 Sữa đậu nành Tribeco……………………………………………….20
2.2.8 Citimart hướng tới thị trường khu dân cư và khu đô thị mới…..21
Chương 3: Kiến nghị cho doanh nghiệp để thành công và phát triển lâu
dài trên một ngách thị trường
3.1 Đối với doanh nghiệp sắp bước vào thị trường ngách……………24
3.2 Đối với doanh nghiệp vừa bước vào thị trường ngách…………...25
3.3 Giải pháp cho doanh nghiệp dẫn đầu để giữ vị trí trước đối thủ cạnh tranh
vào ngành của mình…………………………………………………...27

LỜI MỞ ĐẦU
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, khi cố gắng giành lấy một thị phần
nhỏ bé trong một thị trường rộng lớn, chúng ta sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc tạo ra
một thị trường mới có thể phù hợp hơn, làm nên thành công bền vững cho những doanh

nghiệp vừa và nhỏ là một nhu cầu cấp thiết. “Thay vì nỗ lực tập trung vào phần nhỏ của
thị trường lớn thì hãy tập trung vào phần lớn của thị trường nhỏ”, hãy đi tìm sự khác
biệt để thiết lập một thị trường riêng cho chính doanh nghiệp mình, đó chính là tôn chỉ
kinh doanh xuyên suốt trong thị trường ngách.
Nếu trong thị trường rộng lớn, hàng vạn đối thủ cạnh tranh đang giành giật nhau
từng miếng bánh nhỏ thị phần, thực hiện cuộc chiến dội bom truyền thông để giành lấy
trái tim khách hàng, thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại tạo ra ngách thị trường nhỏ
vừa đủ để phục vụ, khuấy động cảm xúc khách hàng và gây sự chú ý. Nếu con cá lớn
chưa để ý hoặc không chui vào được những ngách đá hẹp, thì cơ hội này thuộc về
những con cá nhỏ, tha hồ tung tăng trong một vùng nhỏ được bao bọc bởi một gành
đá…Thực tế cho thấy rằng, bằng sự nỗ lực nuôi dưỡng một thị trường ngách cùng
những khách hàng trung thành trong một cộng đồng ngách, nhiều doanh nghiệp đã
"sống sót" và trở nên thịnh vượng ngay cả trong những điều kiện kinh tế hỗn loạn và
môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt nhất. Như vậy, để có thể mở rộng và phát
triển kinh doanh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoàn toàn có thể dựa vào thị trường
ngách.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp chọn chiến lược thị trường ngách là đồng nghĩa với
việc “khai hoang mở mang bờ cõi”, các doanh nghiệp phải chấp nhận đi dò đường vì
chưa có đường mòn.Và vì ý tưởng mới, định vị mới, nên con đường các doanh nghiệp
đã chọn không phải lúc nào cũng trải đầy hoa hồng mà cũng tồn tại trong đó những rủi
ro tiềm ẩn. Chính vì lẽ đó, để hiểu rõ hơn về vấn đề này, nhóm chúng tôi đã chọn phân
tích đề tài :
“Thị trường ngách – con đường trải đầy hoa hồng cho các doanh nghiệp ẩn náo?”
Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Ngách thị trường
1.1.1 Khái niệm:
Vì các nguồn lực hạn chế hoặc khả năng tài chính hạn chế nên nhà sản xuất thay vì
tập trung vào phần nhỏ của một thị trường lớn thì cần tập trung vào phần lớn của một
thị trường con hoặc một vài khúc thị trường nhỏ hay ngách thị trường.
Ngách thị trường là một bộ phận nhỏ khách hàng so với khúc thị trường mà các

công ty lớn thường không để ý đến. Tư tưởng chủ đạo của ngách thị trường là sự
chuyên môn hóa và thị trường ngách còn gọi là thị trường chuyên biệt.
1.1.2 Những loại hình ngách thị trường tiêu biểu:
• Chuyên môn hóa vào người tiêu dùng cuối cùng.
• Chuyên môn hóa theo trình độ dọc.
• Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng.
• Chuyên môn hóa theo vùng địa bàn hoặc vùng địa lý.
• Chuyên môn hóa theo chủng loại sản phẩm.
• Chuyên môn hóa theo đặc điểm của sản phẩm.
• Chuyên môn hóa theo công việc.
• Chuyên môn hóa chất lượng / giá cả.
• Chuyên môn hóa dịch vụ.
• Chuyên môn hóa theo kênh phân phối.
1.1.3 Những điều kiện cho một ngách thị trường lý tưởng:
Điều kiện đầu tiên để một ngách thị trường được xem là lý tưởng đó là đủ lớn để
có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thực tế vẫn tồn tại những ngách thị trường
mà qui mô quá nhỏ không đủ bù đắp chi phí cho doanh nghiệp. Trong trường hợp này
việc “khai phá” ra ngách thị trường không còn ý nghĩa đối với doanh nghiệp nữa. Thứ
hai, ngách thị trường phải có tiềm năng tăng trưởng. Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn
chiến lược này, sự tăng trưởng của ngách thị trường cũng đồng nghĩa với sự tăng
trưởng của chính công ty. Trong thực tế nếu doanh nghiệp nắm giữ một ngách không
có khả năng mở rộng sẽ đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều rủi ro, không có gì đảm
bảo khúc thị trường đó sẽ không bị co hẹp lại. Nguyên nhân thứ ba làm cho ngách thị
trường không còn lý tưởng nữa là tồn tại quá nhiều đối thủ lớn cạnh tranh, những đối
thủ này không phải là quá mạnh nhưng là mối đe dọa đối với doanh nghiệp – miếng
bánh sẽ trở nên kém hấp dẫn nếu bị phân chia cho quá nhiều người. Khi đã xác định
được ngách thị trường thỏa mãn ba điều kiện trên thì điều thứ tư doanh nghiệp cần
phải làm là xác định khả năng của mình có đủ đáp ứng phân khúc đó hay không. Nếu
tiềm lực của doanh nghiệp quá nhỏ mà đòi hỏi của khách hàng quá lớn thì việc khai
thác ngách đó sẽ trở trên vô nghĩa. Điều cuối cùng, liệu công ty có đủ khả năng bảo vệ

mình trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu hay không? Đây là một nhân
tố quan trọng đảm bảo cho công ty có thể đứng vững trên ngách thị trường mà mình đã
tìm ra. Muốn tồn tại lâu dài buộc công ty phải đủ khả năng chống chọi và sẵn sàng ứng
phó trước mọi đối thủ cạnh tranh.
Để có thể thành công trong chiến lược thị trường ngách, doanh nghiệp cần phải xác
định rõ ngách đó có thỏa mãn các điều kiện trên hay không. Biết được khả năng của
mình cũng như những khó khăn của những yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp có
cái nhìn toàn diện hơn trước khi quyết định bất cứ chiến lược đầu tư nào.
1.2Thị trường ngách: cơ hội và thách thức.
Khi doanh nghiệp tạo nên một ngách mới của thị trường đã có, thì doanh nghiệp sẽ
có thể tận dụng được những cơ hội để tồn tại và thành công một cách nhanh chóng. Tuy
nhiên, bên cạnh những khả năng lợi nhuận cao thì thị trường ngách này cũng chứa đựng
những rủi ro hơn mức bình thường.
1.2.1 Lợi thế của thị trường ngách
• Dễ dàng tạo sức thuyết phục hơn
Chiến lược thị trường ngách có thể giúp doanh nghiệp đạt được một vị trí vững chắc
vì doanh nghiệp hiểu thấu đáo nhu cầu trong ngách thị trường mà nó phục vụ và
danh tiếng đặc biệt mà doanh nghiệp có được.
Một định vị tốt hướng vào một thị trường hẹp sẽ dễ dàng giúp doanh nghiệp gây
được ấn tượng sâu đậm trong thị trường đó, hoạt động kinh doanh với hình ảnh
nhận diện tốt, đem đến cho khách hàng tiềm năng và những khách hàng mới lý do
thiết thực để lựa chọn doanh nghiệp.
• Bảo vệ họat động kinh doanh
Trong mọi hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải đặt cược khi bắt đầu có khách
hàng, đối thủ cạnh tranh sẽ đến sau đó. Một định vị mạnh sẽ giúp doanh nghiệp bảo
vệ và xây dựng vị trí của mình. Điều này đúng với hầu hết mọi hoạt động kinh
doanh. Hãy xác định định vị của bạn phù hợp với nhu cầu và mong muốn của thị
trường nép góc, và bạn sẽ xây dựng được lượng khách hàng trung thành riêng cho
mình.
• Phát triển thị trường của mình

Dựa vào sức mạnh của mình, và dựa vào định vị khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp
xây dựng công cuộc kinh doanh trên nhiều phân khúc khác, và phát triển vượt bậc
ra bên ngoài phân khúc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả
kinh doanh cao hơn nhờ thiết kế sản phẩm, định giá, họat động phân phối, xúc tiến
và dịch vụ khách hàng một cách sát hợp và có lợi nhất.
Một định vị tốt nhắm vào một phân khúc hẹp sẽ là một cơ hội tuyệt vời cho
những người mới bắt đầu kinh doanh, hay là một cú đột phá vào thị trường mới.
Cho dù doanh nghiệp là người dẫn đầu về sản phẩm mới trong một thị trường đầy
tiềm năng hay chỉ mới bắt đầu ở một thị trường đã bão hoà như bất động sản, một
định vị hẹp sẽ giúp tạo nên những giá trị lớn trong ngắn hạn và tiềm năng trong dài
hạn để giúp bạn tồn tại và lớn mạnh vượt khỏi định vị ban đầu.
Doanh nghiệp có thể bắt đầu lập kế hoạch cho hoạt động quảng cáo truyền
miệng đối với khách hàng trong phân khúc của mình từ đó lôi kéo những khách
hàng bên ngoài phân khúc. Tất nhiên, truyền miệng sẽ thúc đẩy thị trường của
doanh nghiệp. Khách hàng trong phân khúc của doanh nghiệp sẽ kể về doanh
nghiệp đối với những người xung quanh.
1.2.2 Thị trường ngách – những rủi ro tiềm ẩn
• Bỏ tất cả trứng vào một giỏ
Nếu chỉ trông cậy vào một hoặc một vài phân khúc thôi cho toàn bộ hoạt động
kinh doanh của mình thì đến lúc nào đó sức mua giảm xuống thì chắc chắn doanh
nghiệp sẽ bị thua lỗ. Ý tưởng mới, định vị mới, con đường mới đều chứa đựng
trong đó những rủi ro tiềm ẩn. Có những bài học thị trường đáng giá hàng chục triệu
đô la của những doanh nghiệp khi phải tạo thị trường ngách bằng mọi cách. Tư duy
phát triển con đường mới hay tạo thị trường ngách là cần thiết, tuy nhiên trong thực
tế triển khai cần được xem xét kĩ lưỡng, đặc biệt là yếu tổ sản phẩm và thị trường.
Khi doanh nghiệp chọn chiến lược thị trường ngách là đồng nghĩa với việc “khai
hoang mở mang bờ cõi”. Như vậy có nghĩa là phải chấp nhận đi dò đường vì chưa
có đường mòn, phải tỉnh táo, đặc biệt là sử dụng tích hợp các chức năng marketing
trong việc mở đường này. Và nếu việc khai hoang không thành công có nghĩa là
phải chấp nhận rủi ro. Ngược lại, khi việc phát triển thị trường ngách thành công,

mở ra một thị trường rộng lớn thì là lúc phải có các chiêu thức để giữ được thị
trường đối với các đối thủ đến sau.
• Đối mặt với sự tấn công
Nếu một công ty cực lớn nào đó tấn công vào ngách đó thì doanh nghiệp có thể
gặp thảm họa. Một công ty lớn sẽ đủ tiềm năng về vốn lẫn nhân lực để tấn công vào
thị trường của doanh nghiệp, khi đó doanh nghiệp có thể gặp nhiều khó khăn vì
doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng đến lợi nhuận không nhiều cũng ít, doanh nghiệp
có thể bị giảm lợi nhuận hoặc bị thua lỗ. Nếu doanh nghiệp có thể chống chọi lại thì
sẽ tốn kém không ít chi phí cho việc giữ khách hàng của mình, ngược lại thì doanh
nghiệp sẽ đi đến bờ vực phá sản.
1.3 Làm thế nào để thành công trong chiến lược thị trường ngách?
1.3.1 Làm thế nào để nhận diện thị trường ngách?
Như chúng ta đã biết thị trường ngách đem lại không ít lợi thế cho các doanh
nghiệp mới gia nhập thị trường, nhưng để nhận diện được thị trường ngách và đứng
vững trên khúc thị trường đó là điều không dễ. Thị trường giống như một cái bánh to
mà trong đó các đối thủ nặng ký đã giành hết phần lớn chiếc bánh, vậy làm thế nào để
ta có thể nhận diện được phần còn sót lại? Để làm được điều đó, đầu tiên bạn phải trả
lời được câu hỏi khách hàng mục tiêu mà ta hướng đến là ai? Khi đã xác định được đối
tượng mục tiêu là ai, bạn sẽ biết được các nỗ lực marketing nên nhắm vào đâu và tiêu
tốn ngân sách bao nhiêu là vừa đủ.
Hãy thử tưởng tượng doanh nghiệp của bạn dự định sản xuất bánh trung thu, rõ
ràng bạn không thể cạnh tranh với các đối thủ lớn như Kinh Đô hay Như Lan, đối
tượng khách hàng mà bạn nhắm tới là những người có thu nhập bình dân. Điều này có
nghĩa là bạn đã giới hạn lại khách hàng mục tiêu mà bạn chọn lựa, từ đó bạn có thể đáp
ứng tốt hơn cho nhóm khách hàng của mình.
Thông qua ví dụ trên ta có thể thấy việc xác định đối tượng mục tiêu là rất quan trọng,
chính nó sẽ quyết định chiến lược marketing cho doanh nghiệp sau này. Và để xác định
khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp cần phải trả lời được 4 câu hỏi sau:
1. Khách hàng mà doanh nghiệp hướng đến có đặc điểm gì?
2. Làm cách nào để doanh nghiệp tạo được sự khác biệt so với đối thủ?

3. Sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là gì?
4. Những giá trị cộng thêm nào doanh nghiệp có thể đem vào thị trường.
1.3.2 Nhiệm vụ của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường ngách là gì?
Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn chiến lược thị trường ngách đồng nghĩa với việc
chấp nhận là người đi đầu, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự sáng tạo, hay nói cách khác
doanh nghiệp phải tạo ra sự khác biệt của mình so với đối thủ trong nỗ lực giành lấy
miếng bánh thị phần còn sót lại.
Mỗi một sản phẩm hay thương hiệu muốn có thị trường ngách cho riêng mình chỉ
cần tạo một khác biệt nổi trội, đồng thời khác biệt này phải được khách hàng chấp
nhận, nghĩa là phải phù hợp với nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên
việc tạo nên sự khác biệt là điều không dễ, nên nhớ rằng các doanh nghiệp khác cũng
có những nỗ lực tương tự như bạn và điều đó đôi khi làm cho sự khác biệt không còn là
khác biệt nữa.
Do đó, tạo ra sự khác biệt là một áp lực của những người điều hành doanh nghiệp,
không có người chủ doanh nghiệp nào không muốn có đòn bẩy để phát triển, tuy nhiên
chuyện này không dễ dàng làm được nếu không tìm ra một “con đường phát triển mới”.
Con đường phát triển mới không bằng phẳng thênh thang, mà chật hẹp và gai góc. Nếu
bạn là người khai phá, mở lối đi riêng sẽ trở thành đơn vị tiên phong. Để làm được điều
đó, doanh nghiệp phải quan sát, phân tích rất kỹ nhu cầu thực của khách hàng (sự thật
ngầm hiểu hay nhu cầu tiềm ẩn nhưng có thực). Rất nhiều ngách ý tưởng được tạo ra
nhưng không tạo ra được ngách thị trường, bởi vì ý tưởng hay chưa hẳn đã có thị
trường.
Sau khi đã sáng tạo thành công ngách thị trường, việc tiếp theo doanh nghiệp cần
phải làm là mở rộng ngách thị trường đó. Thực tế cho thấy ngách thị trường có thể bị
yếu đi, có thể hết tiềm năng tăng trưởng hoặc bị đối thủ xâm nhập. Do đó, để đứng
vững trên ngách thị trường mà mình đã tạo ra cũng như nhằm giảm thiểu rủi ro, doanh
nghiệp cần phải liên tục sáng tạo ra các ngách thị trường mới hay mở rộng ngách thị
trường. Điều đó giải thích vì sao chiến lược đa ngách luôn được ưa chuộng hơn chiến
lược đơn ngách.
Cuối cùng, doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị trí dẫn đầu khi đối thủ mới bước vào

ngành. Bạn đã giành được miếng bánh trong tay, điều đó không có nghĩa là các đối thủ
sẽ không nhảy vào xâu xé miếng bánh của bạn, nơi nào có lợi nhuận nơi đó sẽ tiềm ẩn
đối thủ cạnh tranh.
Thị trường ngách là một miếng mồi béo bở cho những doanh nghiệp chưa có chỗ
đứng trên thi trường. Song, nó cũng tiềm ẩn đầy những nguy cơ và thách thức. Một khi
đã tham gia vào thị trường ngách, doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực nhưng bù lại,
kết quả mang lại có thể vượt ngoai mong đợi của doanh nghiệp.
1.4 Thị trường ngách – cơ hội cho các doanh nghiệp ẩn náo?
Doanh nghiệp ẩn náo là những doanh nghiệp có nguồn tài nguyên hạn chế, thường
chọn nơi hoạt động của mình ở những nơi chuyên biệt của thị trường, nó không lôi
cuốn sự chú ý của các công ty lớn. Lý do chính để các công ty này thành công là họ biết
rõ nhóm khách hàng mục tiêu, để thỏa mãn nhu cầu của họ hơn các công ty khác.
Thực tế cho thấy việc tìm kiếm thị phần trên một thị trường rộng lớn mà hầu hết các
đối thủ nặng ký đã chiếm giữ là điều không thể. Do đó thị trường ngách là sự lựa chọn
số một cho các doanh nghiệp có tiềm lực không lớn. Tấn công vào khúc thị trường này
không những đem lại cho doanh nghiệp lợi thế của người tiên phong mà còn tránh được
những đối thủ lớn trong ngành. Thứ hai, nó cũng là một nhân tố giúp doanh nghiệp gầy
dựng thương hiệu tuy không lớn nhưng cũng đủ khuấy động khúc sông nhỏ trong đại
dương rộng lớn. Một khi đã làm được điều này nó sẽ tạo nên bàn đạp lớn để doanh
nghiệp tấn công vào các khúc thị trường khác.
Một nguyên nhân khác có thể làm cho thị trường ngách trở nên hấp dẫn đối với các
doanh nghiệp vừa và nhỏ là tâm lý “không có gì để mất”, doanh nghiệp sẵn sàng chấp
nhận những rủi ro của người đi đầu để có thể tạo nên bước đột phá hơn là mãi theo
đuôi các doanh nghiệp lớn. Nếu các doanh nghiệp lớn luôn cố gắng để bảo vệ thị phần
của mình thì các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược ẩn náo thị trường luôn tìm cách
khẳng định vị trí của mình theo một con đường khác. Họ có thể thất bại nhưng nếu
thành công sẽ đem lại lợi nhuận không nhỏ. Có thể nói nếu đây là một cuộc đánh cược
thì doanh nghiệp ẩn náo đã quá hời trong vụ cược này.
Tóm lại, thị trường ngách sẽ đem lại nhiều những lợi thế cho những doanh nghiệp
chưa có chỗ đứng trên thị trường, nhưng bất kỳ ngách nào đi chăng nữa cũng đều tồn

tại mặt trái của nó, để đứng vững và phát triển trên ngách mà mình chọn, doanh nghiệp
phải vượt qua những trở ngại đầy khó khăn đó.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP ẨN NÁO TRONG THỊ
TRƯỜNG NGÁCH.
2.1Bối cảnh chung của thị trường
Ngày nay tất cả các công ty phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt,
các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi, cải tiến để thu hút khách hàng về phía mình.
Các sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú hơn, người tiêu dùng đứng trước nhiều
sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hóa. Đồng thời nhu cầu của
khách hàng cũng luôn thay đổi và đa dạng hơn. Khách hàng có quyền lựa chọn những
hàng hóa có sức hấp dẫn nhất, thỏa mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình. Cạnh tranh
trong môi trường như vậy là một thách thức vô cùng lớn, đặc biệt là với những doanh
nghiệp hạn chế về tiềm lực tài chính, năng lực quản lý cũng như kinh nghiệm thương
trường.
Tại thị trường Việt Nam, trong nền kinh tế thị trường và mở cửa hội nhập kinh tế
quốc tế thì sự cạnh tranh cũng đang ngày càng gay gắt hơn. Sự xâm nhập của các tập
đoàn đa quốc gia khổng lồ như Unilever, P&G, Nestle…thật sự là những đối thủ
không cân sức của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Một ví dụ đơn giản là tập
đoàn Unilever, với tổng doanh thu những năm gần đây bằng 1% GDP Việt Nam năm
2009. Trong khi đó theo kết quả một cuộc điều tra thì 50% doanh ngiệp vừa và nhỏ có
mức vốn dưới 1 tỷ đồng, 75% dưới 2 tỷ đồng và 90% dưới 5 tỷ đồng. Quy mô sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp này là rất nhỏ bé, việc cạnh tranh, đối đầu trực tiếp
với những tập đoàn đa quốc gia là vô cùng khó khăn. Vậy các doanh nghiệp cần phải
làm gì để tồn tại và phát triển? Nhiều doanh nghiệp đã "sống sót" và trở nên thịnh
vượng ngay cả trong những điều kiện kinh tế hỗn loạn và môi trường kinh doanh cạnh
tranh khốc liệt nhất bằng sự không ngừng nuôi dưỡng một thị trường ngách cùng những
khách hàng trung thành trong một Cộng đồng ngách. Như vậy, một doanh nghiệp hoàn
toàn có thể mở rộng và phát triển kinh doanh qua một thị trường ngách.Thay vì giành
phần nhỏ của một thị trường lớn thì họ tập trung vào phần lớn của một thị trường nhỏ.

Khi tạo một ngách mới của thị trường đã có, doanh nghiệp có thể tận dụng nhanh
chóng cơ hội đó để tồn tại và thành công. Những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp
sẽ đáp ứng được nhu cầu thật sự cho chỉ một nhóm người trong thị trường một cách tốt
nhất, khác xa hẳn so với việc sản phẩm của doanh nghiệp đáp ứng được cho tất cả mọi
người nhưng không có gì đặc biệt hơn đối thủ cạnh tranh của họ.
Chiến lược này đem lại cho họ những cơ hội thành công với vị thế vững chắc trên
thị trường, nhưng đồng thời khó khăn cũng có thể ập đến bất cứ lúc nào. Thị trường
ngách có thật sự là con đường trải hoa hồng đưa doanh nghiệp tới thành công? Liệu con
đường hoa hồng ấy có đầy gai nhọn?
Trên thực tế, đã có rất nhiều doanh nghiệp đã và đang mở ra cho mình một ngách
thị trường mới trên nhiều lĩnh vực. Có những doanh nghiệp thành công, nhưng cũng
không ít doanh nghiệp gặp thất bại. Nhóm nghiên cứu chúng tôi sẽ tiến hành tìm hiểu
một số doanh nghiệp hoạt động trong thị trường ngách để hiểu rõ hơn về con đường
hoa hồng mà họ đang đi.
2.2 Mỗi doanh nghiệp – một ngách thị trường.
2.2.1 Sản phẩm dầu gội X – Men của công ty cổ phần ICP.
Thị trường dầu gội trong những năm qua vẫn được xem là một trong những thị
trường có tính cạnh tranh và sức hấp dẫn cao nhất. Trong thời buổi mà hàng chục
doanh nghiệp lớn nhỏ đang tranh giành nhau từng mẩu thị phần, công ty cổ phần ICP
đã khám phá ra một “đại dương xanh” khi họ tập trung vào sản phẩm chăm sóc tóc cho
nam giới. Ra đời vào năm 2003, sản phẩm dầu gội đầu dành cho nam giới X-Men với
định vị “Đàn ông đích thực” đã thực sự gây chấn động trên thị trường này. Thời điểm
X-Men xuất hiện cũng chính là lúc thị trường dầu gội trong nước đang bị thống lĩnh bởi
các thương hiệu nước ngoài đến từ Mỹ, Hà Lan, Hàn Quốc... Khi mới xuất hiện lần
đầu, X-Men đã tạo được ấn tượng đặc biệt đối với người tiêu dùng. Chỉ sau một thời
gian ngắn, sản phẩm này trở thành một trong những thương hiệu dầu gội hàng đầu,
chiếm tới 60% trong phân khúc thị trường dầu gội dành cho phái mạnh.
Với dân số gần 90 triệu người, mức tăng trưởng trên 20% và quy mô tăng trưởng từ
20-54 tỉ USD, thị trường Việt Nam đã và đang tạo ra sức hấp dẫn lớn cho các doanh
nghiệp trong và ngoài nước. Trong đó thị trường dầu gội đầu đã sớm được đánh giá sẽ

trở thành môi trường kinh doanh có tiềm năng lớn và sức tiêu thụ mạnh. Thực tế nhiều
năm qua cho thấy nhu cầu của người dân về sản phẩm dầu gội càng ngày càng nâng
cao. Đó chính là cơ hội mà nhiều doanh nghiệp đã tận dụng để tham gia vào thị trường
này, trước tiên phải kể đến hai đại gia trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc cơ thể là
Unilever và Procter & Gamble. Vào cuối năm 2003, hai thương hiệu này thống lĩnh thị
trường với hàng loạt sản phẩm như: Sunsilk, Clear, Dove, Lifeboy (của Unilever),
Pantene, Head & Shoulders (của P&G). Bên cạnh đó là một số nhãn hiệu khác như
Double Rich, Enchanter, Palmolive…
Tiếp theo, chúng ta tìm hiểu đôi nét về công ty cổ phần ICP – cha đẻ của sản phẩm
dầu gội đầu dành cho nam giới X-Men.
Công ty ICP ra đời vào năm 2001 với mục đích ban đầu nhằm tạo nên sự khác biệt
của một công ty nội địa đạt tiêu chuẩn toàn cầu, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đẳng
cấp quốc tế cho người tiêu dùng. Ban đầu các sản phẩm của ICP chỉ chiếm thị phần nhỏ
trên thị trường nội địa, thậm chí một số sản phẩm không tạo được tiếng vang.
Đó là một ICP khi chưa thả con cá X-Men ra đại dương xanh dầu gội đầu nam màu
mỡ. Năm 2003 ICP tạo ra một bước ngoặt mới trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm khi cho ra
đời sản phẩm dầu gội đầu X-Men dành cho nam giới. Chỉ sau 1 năm, sản phẩm này đã
trở thành thương hiệu hàng đầu trong thị trường dầu gội dành cho phái nam.
Thành công từ sản phẩm X-Men giúp cho ICP tiếp tục phát triển các sản phẩm mới
trong lĩnh vực mỹ phẩm, nhận được sự đầu tư và tham gia vào các tổ chức kinh tế khác.
Hiện nay, ICP đang dần khẳng định được vị trí của mình, trở thành một công ty phát
triển nhanh trong ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam với nhiều nhãn hiệu khác như
Vegy, Ocleen, Dr. Men, X-Men for Boss, Teen-X, L’Ovité, Q-girl, X-series.
Với thành công vào năm 2003 khi tham gia vào lĩnh vực mỹ phẩm, sản phẩm dầu
gội đầu X-Men dành cho nam giới đã mở rộng được thương hiệu, vị trí và quy mô lợi
nhuận cho công ty. Tính đến tháng 11/2007 X-Men đứng thứ 5 trong tổng ngành hàng
dầu gội, chiếm 7,5% thị phần, hay nói cách khác X-Men đã chiếm 60% trong phân
khúc thị trường dầu gội dành cho nam và luôn giữ vị trí dẫn đầu từ năm 2003 đến nay.
Sau hơn 5 năm thành lập, từ một công ty TNHH, ICP đã trở thành công ty cổ phần với
sự hợp tác của nhiều cổ đông lớn. Trong đó có thể nói đến một vài sự hợp tác nổi bật

giúp ICP thay đổi và tạo ra nguồn lực mới cho bước phát triển tiếp theo của công ty
như:
-Năm 2006 đánh dấu sự hợp tác giữa Quỹ đầu tư Mekong Capital với ICP. Việc hợp
tác này không chỉ phản ánh thành công của ICP mà còn giúp cho công ty có thêm
nguồn lực để tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường và theo đuổi kế hoạch tăng
trưởng nhanh.
-Tiếp đến là thành công 2 năm sau, ICP đã trở thành đối tác với Quỹ đầu tư BankInvest,
một tập đoàn gồm 53 ngân hàng của Đan Mạch và các nước khu vực Scandinavia.
BankInvest được xem là đối tác chiến lược của ICP khi đầu tư 9,6 triệu USD vào công
ty. Nếu như Mekong Capital trở thành cổ đông cung cấp nguồn tài chính thì BankInvest
là cổ đông giúp ICP có thêm kinh nghiệm điều hành trong lĩnh vực hàng tiêu dùng và
mỹ phẩm.
-Thành công gần nhất hiện nay là ICP đã trở thành cổ đông lớn của Công ty cổ phần
thực phẩm Thuận Phát với số cổ phần lên tới 51%.
Khi lựa chọn ngách thị trường dành cho nam giới, X-men có những lợi thế gì?
a. Sở hữu một phân khúc thị trường với quy mô và mức tăng trưởng cao:
Với cơ cấu dân số trẻ gần 90 triệu người trong đó gần một nửa là nam giới, quy
mô cho ngách thị trường này là không nhỏ, cộng với khả năng tăng trưởng ổn
định và mạnh. Năm 2008, khi cuộc suy thoái kinh tế thế giới ảnh hưởng tới kết
quả kinh doanh của nhiều ngành thì sức tiêu thụ trên thị trường dầu gội vẫn
không giảm. Theo một đơn vị chuyên phân phối nước hoa dành cho nam giới,
doanh thu nước hoa dành cho nam giới thậm chí còn cao hơn nữ giới, cho nên
các mỹ phẩm chăm sóc khách hàng nam giới khác cũng đang được định vị. Bởi
vậy quyết định chọn thị trường mục tiêu là nhóm đối tượng khách hàng trong độ
tuổi từ 18-45 là một thị trường đầy tiềm năng.
b. Giảm được đe dọa của đối thủ cạnh tranh:
X-men được giới thiệu trên thị trường dầu gội vào năm 2003, là thời điểm mà
phân khúc thị trường dầu gội cho nam giới còn bị bỏ ngõ vì hai thương hiệu lớn
như Unilever chiếm 48% thị phần và P&G chiếm 30% (năm 2003) đều không
quan tâm đến phân khúc này mà chỉ tập trung vào phân khúc chăm sóc tóc cho

nữ, còn trước đó Romano của Unza tuy là sản phẩm tiên phong nhưng lại không
xem đây là thị trường mục tiêu, dường như lúc này X-Men không có đối thủ
cạnh tranh.
c. Không có sự lo lắng về sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế được dầu gội có thể là sản phẩm kết hợp cả sữa tắm và
dầu gội, nhưng công tác định vị cho sản phẩm loại này thường không thành
công. Trước đây Unza đã từng đánh mất thị phần cũng chính vì cách định vị
này, hiện nay Lifeboy cũng chọn khúc thị trường dành cho gia đình kết hợp cả
sữa tắm và dầu gội nhưng doanh thu cũng không cao. Từ kết quả này ICP đánh
giá được mức độ xuất hiện những sản phẩm mới có thể thay thế sản phẩm của
họ thì không dễ.
d. Đáp ứng tốt nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu:
Đối tượng mà X-Men hướng đến là nam giới, với thu nhập trung bình khá. Bằng
công nghệ sản xuất vượt trội, X-Men có những tính năng phù hợp với việc
chăm sóc tóc cho nam giới. Bên cạnh đó, X-Men còn có hẳn một chuyên gia tạo
mùi hương riêng cho nam giới. X-Men đã tạo cho khách hàng tâm lý họ được
chăm sóc tốt nhất, kỹ lưỡng và riêng biệt nhất. Chính nhờ điều đó, X-Men chiếm