Bài giảng môn khoa học quản lý: Quản lý và nhà quản lý

PHẦN A. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ

QUẢN LÝ VÀ NHÀ QUẢN LÝ

Mục tiêu của chương
Sau khi nghiên cứu xong chương này, bạn cần:
1. Hiểu được các thuật ngữ: hệ thống xã hội, tổ chức và quản lý, và lý giải vì sao
phải quản lý các hệ thống xã hội nói chung và các tổ chức nói riêng.
2. Nắm được các khái niệm: hiệu lực, hiệu quả, năng suất, và giải thích tại sao
mỗi tiêu chí đó lại quan trọng trong đo lường sự thực hiện của hệ thống xã hội
và quản lý.
3. Nắm được các chức năng của quá trình quản lý mà mọi nhà quản lý trên mọi
cương vị quản lý phải thực hiện.
4. Phân biệt được các vai trò khác nhau của nhà quản lý.
5. Giải thích được tại sao các nhà quản lý ở các cấp khác nhau lại cần sự kết hợp
khác nhau của các kỹ năng kỹ thuật, con người và nhận thức.
6. Xác định được các kỹ năng cần phát triển để trở thành một nhà quản lý có năng
lực trong thế giới ngày nay.
7. Giải thích được tại sao nhà quản lý cần có cách tiếp cận hệ thống, tình huống
và chiến lược trong thực hành quản lý.
8. Giải thích tại sao tầm nhìn, đạo đức, tính đa dạng của văn hóa và học hỏi có thể
giúp các cá nhân vượt qua các thách thức trong quản lý.
Tổng quan của chương
Hệ thống xã hội và tổ
chức
Quản lý Nhà quản lý Học làm quản lý
• Hệ thống xã hội và tổ
chức là gì?
• Các cấp độ của hệ
thống xã hội
• Tính chất của hệ

thống xã hội
• Các loại hình tổ chức
• Các hoạt động cơ bản
của tổ chức
• Quản lý là gì?
• Các yếu tố cơ bản của
quản lý
• Sự cần thiết của quản lý
• Quá trình quản lý
• Cách tiếp cận trong quản
lý
• Quản lý - một khoa học,
một nghệ thuật, một nghề
• Nhà quản lý là
ai?
 Phân loại nhà
quản lý
 Vai trò của nhà
quản lý
 Tính chất hoạt
động của nhà
quản lý
 Những yêu cầu
thiết yếu đối với
nhà quản lý
 Thách thức đối
với quản lý
 Phát triển năng
lực quản lý
Ví dụ nhập chương

Quản lý từ lâu đã được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của
một hệ thống xã hội. Quản lý được coi là bao hàm tất cả các hoạt động liên quan
1
đến việc làm cho một hệ thống xã hội nói chung, một tổ chức nói riêng vận hành
hướng tới mục đích của nó. Mục tiêu của chương đầu này là làm rõ khái niệm về
quản lý và những hoạt động cơ bản mà bất cứ một nhà quản lý nào cũng thực
hiện. Có thể cách đơn giản nhất để bắt đầu là gặp vài nhà quản lý với công việc
hàng ngày của họ.
Ví dụ thứ nhất: Một ngày bình thường của cô Chi
Chi là một nhà quản lý 30 tuổi ở hãng truyền thông VCN, tại trụ sở ở Hà
Nội. Trên đường trở về nhà cô nghĩ về ngày làm việc đã qua của mình – điều này
đã trở thành một thói quen của cô.
Cô tới văn phòng vào lúc 7:30 phút và nhìn thấy bản “Báo cáo nghiên cứu
thị trường” trên bàn làm việc của mình. An, trưởng đơn vị nghiên cứu thị trường,
đã dành cả tuần để hoàn thành báo cáo kịp cho Chi có thể xem trước khi trình bày
với Phó giám đốc. Chi làm việc với An 20 phút tại quán cà phê trong hãng và lập
kế hoạch xử lý văn bản và đồ họa cho bản báo cáo cuối cùng.
Khi quay trở lại phòng làm việc, Chi nhận được ba tin nhắn điện thoại. Cô
gọi lại 2 cuộc điện thoại, nhưng chỉ gặp được một người và sắp xếp lịch gặp trong
tuần sau. Cô vội vàng đến cuộc họp triển khai kế hoạch tháng lúc 8:30 phút với
các nhân viên, cuộc họp sẽ kết thúc lúc 10:30 phút. Chi trở về phòng làm việc của
mình và thấy 5 tin nhắn điện thoại mới, trong đó có một tin nhắn của người mà cô
đã cố gắng liên lạc trước khi cuộc họp với nhân viên bắt đầu.
Ngân quỹ của phòng năm tới phụ thuộc vào cuộc họp ngày mai, khi mà các
đề nghị sửa đổi sẽ được quyết định. Trong khi đó, Chi phải gặp Giám đốc của cô
lúc 2 giờ chiều ngày hôm nay để giải thích về việc tại sao phòng của cô lại vượt
quá ngân sách trong năm nay. Chi định sẽ làm việc qua trưa để chuẩn bị cho cuộc
gặp, nhưng cuối cùng cô quyết định không hủy bữa trưa với quản lý mới của một
phòng đang thường xuyên cạnh tranh với phòng của cô và tạo sự chú ý của Giám
đốc. Chi trở lại sau bữa trưa lúc 1:30 phút để xem xét lại kế hoạch ngân sách năm

tới và đưa ra lời giải thích hợp lý cho việc vượt quá ngân sách trong năm nay.
Cuộc gặp lúc 2 giờ của cô diễn ra tốt đẹp. Ông Giám đốc của Chi ủng hộ
việc cô là người đứng đầu ngân sách năm tới và đánh giá tốt về kế hoạch của cô
cho phòng của mình. Họ thảo luận 15 phút về chương trình nghị sự và thảo luận
về chi nhánh tại Đà Nẵng trong 35 phút. Giám đốc nói với cô rằng ông đang xem
xét việc cơ cấu lại chi nhánh để giảm thiểu trùng lắp. Cuối buổi gặp, Chi nhắc tới
báo cáo mà cô và An đã chuẩn bị và đưa ra ý kiến rằng An đã hoàn thành công
việc rất tốt.
Lúc 3 giờ, Chi đi mua 1 tách cà phê và gặp Trưởng chi nhánh tại Bắc
Ninh, người đang đưa các khách hàng sử dụng dịch vụ quảng cáo quan trọng đi
tham quan hãng. Chi nhắc tới Báo cáo nghiên cứu thị trường mới hoàn thành rằng
nó có liên quan tới một sản phẩm mới. Họ nói chuyện trong 15 phút và Chi có
được một số ví dụ minh họa cho Báo cáo.
2
Lúc 3:30 phút, Chi tham gia một cuộc họp của lực lượng liên công ty được
lập ra để thực hiện hợp tác chiến lược với công ty VNN. Khi quay trở lại văn
phòng lúc 5 giờ, cô thấy có 8 cuộc điện thoại nhỡ và bắt đầu gọi cho các khu vực
mà người nhận có thể vẫn còn đang ở cơ quan.
Lúc 6 giờ, Chi rời văn phòng. Cô cảm thấy mệt mỏi nhưng tốt. Cô đã thực
hiện được một số bước quan trọng trong một số vấn đề. Giám đốc của cô lần đầu
tiên đặt niềm tin vào cô và cô cảm thấy an toàn. Bản báo cáo của An như là một
chiến thắng thực sự và những thông tin khách hàng mà cô có được trưa nay rất
hữu ích.
Bây giờ cô có thể bắt đầu nghĩ về quyết định tuyển dụng một chuyên gia
marketing cho thị trường game on line mà cô cần phải đưa ra đề nghị. Cuộc phỏng
vấn đã đưa ra ba ứng viên tốt nhất – một người đàn ông Hàn Quốc, một phụ nữ
Nhật và một người đàn ông Việt Nam. Cô phân vân ai sẽ là người phù hợp nhất
cho phòng của cô và phù hợp với cam kết hội nhập quốc tế của VCN?
Trong ví dụ thứ hai về một nhà quản lý, chúng ta chuyển từ một doanh
nghiệp sang một tổ chức phi lợi nhuận – Trung tâm Wyman.

Ví dụ thứ hai: Vận hành một tổ chức phi lợi nhuận
Trung tâm Wyman là một trại hè dành cho những trẻ em thiệt thòi nằm ở
chân núi phủ đầy tuyết tại Eureka, bang Misouri, Mỹ. Trước đây vận hành một
khu trại như Wyman là công việc dễ dàng. Nhưng môi trường đã thay đổi. Bắt đầu
từ đầu thập niên 1980, con số các tổ chức phi lợi nhuận tìm kiếm các khoản hiến
tặng tăng lên và các ngân sách của chính phủ cho các tổ chức như Wyman co dần
lại.
Cho đến 1996, triển vọng với Wyman rất ảm đạm. United Way, đơn vị cung
cấp hơn 54% nguồn thu của Wyman đã ngừng cung cấp kinh phí cho những nơi
khác ở đất nước và giờ đây đang phàn nàn rằng trại phí của Wyman đối với một
đợt nghỉ hai tuần là quá cao. 46% nguồn thu còn lại đến từ các cơ quan và trường
học, nhưng các tổ chức này cũng đang phải đối đầu với tình trạng eo hẹp ngân
sách của riêng họ.
Dave Hilliard, Chủ tịch Hội đồng ủy thác kiêm Giám đốc của Trung tâm
Wyman, đã quyết định rằng ông sẽ cần « vươn ra ngoài vỏ bọc » để trở thành một
nhà quản lý có đầu óc knh doanh trong một tổ chức tăng trưởng nhanh hoặc là
phải tiếp tục chống trọi với sự suy tàn của một khu trại có truyền thống lâu đời
được sáng lập từ năm 1898.
Về căn bản, ông thực hiện năm bước mà bất cứ nhà quản lý tổ chức tư nhân
có hiệu quả nào cũng sẽ làm : (1) lắng nghe khách hàng, (2) xác định tài sản, (3)
quyết định xem bạn đang trong ngành kinh doanh nào, (4) trao quyền cho các
nhân viên, và (5) tạo lập giá trị. Kết quả ư ? Kể từ năm 2000 đến 2004, lượng
khách của Wyman tăng 58%, giá trị đóng góp tăng 56% và nguồn thu lãi tăng với
tỷ lệ đáng kể là 152%. Những gì Hilliard đạt được có thể trở thành hình mẫu cho
3
những người đồng nghiệp của ông – không chỉ trong cộng đồng các tổ chức phi
lợi nhuận mà còn trong các công ty vị lợi nhuận.
Lắng nghe khách hàng Hilliard và các nhân viên của mình bắt đầu đến thăm
khách hàng (hoặc, trong trường hợp này, các nhà tài trợ) – các nhà quản lý trường
học và cơ quan dịch vụ xã hội, để thu thập các ý tưởng sẽ làm cho Wyman trở nên

thích ứng hơn với nhu cầu của họ.
Theo truyền thống, mọi mùa xuân vả mùa hè, kể từ năm 1948, Wyman thực
hiện các chương trình giáo dục ngoại khóa dành cho học sinh. Giờ đây, Hilliard
nhận thấy các trường học quan tâm đến môi trường hơn so với các kỹ năng ngoại
khóa. Hilliard đã chuyển trọng tâm ngay lập tức. Ông hỏi ý kiến của các chuyên
gia học thuật hàng đầu và phát triển hệ thống tài liệu giúp nhân viên của mình
phát triển một chương trình về môi trường. Ông bắt tay thực hiện một kế hoạch
trọn gói được gọi là Sunship Earth, là chương trình được thiết kế để dạy cho trẻ
em bảy khái niệm sinh thái nòng cốt. Hilliard nói « điều đó thực sự gây phấn kích
cho lũ trẻ bởi vì chúng tôi đã tích hợp chương trình vào mọi khía cạnh của trại ».
Hilliardcũng bắt đầu nghĩ về những người hảo tâm đóng góp như nghĩ tới
khách hàng của mình. Điều này có nghĩa là phải làm chủ kỹ năng  
để giành được lòng tin của các nhà tài trợ lớn và thuyết phục họ về những giá trị
của trại. Nguyên tắc ở đây là : Hỏi lời khuyêntruớc khi hỏi xin tiền.
Để có thể phát triển một kế hoạch toàn diện, Hilliard đã huy động một trăm
người đứng đầu các cộng đồng và doanh nghiệp trong mạng lưới rộng lớn mà ông
đã thiết lập được. Những người này đã hình thành sáu nhóm chuyên môn và cung
cấp cho Hilliard một trăm linh hai đề xuất cụ thể cho việc cải tiến Wyman. Mười
tám tháng sau, Hilliard đã cho ra báo cáo tổng hợp các đề xuất cần được thực
hiện. « Nhiều người trong số các cố vấn đã phấn kích trước tiềm năng của
Wyman đến mức giờ đây họ cấu thành một tỷ lệ lớn trong Hiệp hội Frank
Wyman, một hiệp hội mà Hilliard đã thiết lập vào năm 2005 để tôn vinh các nhà
tài trợ đóng góp trên 1000 USD/năm. Nhưng Hilliard đã nói với một giọng đầy
thực dụng « chúng tôi sử dụng họ như các nhà cố vấn cũng như các nhà tài trợ ».
Xác định tài sảnWymanbắt đầu tận dụng các nguồn lực của mình tốt hơn để
phục vụ cộng đồng đã được mở rộng, chứ không phải chỉ đợi tới khi các trại viên
đòi hỏi. Hilliard cần quyết định xem các hoạt động nào, tại chỗ và không tại chỗ,
sẽ mang lại khả năng hoàn vốn tài sản lớn nhất. Ông đi đến chỗ nhận thấy rằng
Wyman không đơn giản là đang bán các dịch vụ giải trí ngoài trời, mà thay vào
đó, còn dạy cho trẻ em cách làm việc theo nhóm, cách trở thanh nhà lãnh đạo,

cách giải quyết xung đột và cách tôn trọng môi trường.
Xác định xem tổ chức đang nằm trong ngành kinh doanh nàoCho đến năm
1999, nguồn thu của Wyman đã tăng 800,000 USD/năm nhưng chỉ có 37% trong
số đó là do trại thực sự kiếm được. Đã đến lúc phải mở rộng phạm vi hoạt động
của trại vượt ra ngoài Eureka. Frank Werner, thành viên ban lãnh đạo của Wyman
4
kiêm người đứng đầu bộ phận phát triển và hoạch định toàn cầu của Monsantođã
giúp Hilliard mở rộng tầm hoạt động.
Ngồi trong phòng họp của Monsanto, Werner bắt đầu giải thích cho
Hilliardvà Paige Banet, trợ lý của Hilliard, về cách tư duy chiến lược. Werner là
một thầy giáo nghiêm khắc : « các anh đang hoạt động trong ngành nào ? », bà
hỏi. Câu trả lời đã rõ ràng, Hilliard nghĩ. Ông đáp « hoạt động trại ». « Không
đúng », bà Werner cao giọng. « Hoạt động trại là dây chuyền lắp ráp của các anh
chứ không phải là sản phẩm có được từ nó ».
Với giảng giải của Werner,Hilliard và Paige Banet bắt đầu định nghĩa và
đánh giá về bốn dịch vụ của Wyman:
!"#$ Wyman nhận trẻ em gặp nguy cơ và định hướng lại cuộc sống
cho chúng hướng tới sự thành công.
 : Wyman chỉ có một phương tiện phục vụ cho mục đích này – trại nội trú.
%&'()*+$ Wyman có các chương trình giáo dục thực nghiệm xem giữa các
mùa cắm trại.
 Hầu hết các chương trình được thiết kế cho học sinh lớp 5 và 6, như vậy
đã không tính đến một mảng thị trường hết sức quan trọng.
,(-./$ Wyman cho các tổ chức phi lợi nhuận khác thuê trại trái mùa.
 Những khu nhà thô kệch của Wyman thật kém cỏi so với các trại khác.
0&.1$ Mặc dù vui cười là một phần quan trọng trong thành phần hoạt động ở
Wyman, song Wyman đã sử dụng các hoạt động giải trí làm các kênh để dạy cho
trẻ em những bài học về cuộc sống.
 Wyman đang để mất cơ hội để tiếp thị sự vui cười và giải trí vì lợi ích
của chính mình.

Khi Hilliard phân tích mỗi sản phẩm, ông nhận thấy chỉ có dịch vụ thứ nhất
thể hiện sứ mệnh ban đầu của trại. Các dịch vụ hai, ba và bốn sử dụng các tài sản
mà dịch vụ thứ nhất không dùng đến. Vậy tại sao không chuyển các dịch vụ hai,
ba và bốn thành các trung tâm vì lợi nhuận và đầu tư lại các khoản dư lãi vào các
chương trình định hướng hoạt động ngăn ngừa? Hilliard quyết định rằng giá trị
trong sứ mệnh của một tổ chức không nhất thiết phải loại trừ việc bán các dịch vụ
với giá cao hơn chi phí bỏ ra. Ban lãnh đạo đã nhất trí ủy thác cho anh ta thực hiện
một mục tiêu đầy tham vọng : làm cho hoạt động kinh doanh phụ thuộc tạo ra một
tỷ lệ lợi nhuận là 15%/năm.
Trao quyền cho các nhân viênĐể nâng cao mức doanh thu, Hilliard đã tổ chức
đội ngũ 12 nhân viên của mình thành các đơn vị đại diện cho bốn nhóm dịch vụ
của Wyman. Bốn người đứng đầu các đơn vị có quyền tự chủ, quyền giải quyết
ngân sách và có trách nhiệm đáp ứng mục tiêu đạt mức lợi nhuận 15% mà ban
lãnh đạo đề ra.
5
Claire Wyneken, người đứng đầu đơn vị giáo dục, bắt đầu dành nhiều thời
gian để lắng nghe ý kiến của các nhà quản lý trường học và làm cho các chương
trình đáp ứng hơn nhu cầu của họ, tạo ra các mối quan hệ hết sức tích cực. Chính
hình thức phục vụ khách hàng này giúp Wyman đặt mục tiêu thành công vào các
trường học giàu có, nơi có thể chuyển các khoản chi phí cho các chương trình
giáo dục của Wyman cho phụ huynh.
Tạo lập giá trị. Wyman rất xuất sắc trong các hoạt động ngăn ngừa và giáo dục.
Giữa thập niên 2000 chứng kiến việc Wyman lập kế hoạch sản xuất các băng
video về cách tiếp cận của Wyman đối với giải quyết xung đột và tiếp thị chúng
tới hiệu trưởng của các trường trung học. Cũng trong giai đoạn này Wyman bán
kỹ năng chuyên môn của các chương trình cho các trại khác.
Những yếu tố kể trên đã giúp Wyman tự duy trì và phát triển khi bước vào
thế kỷ hoạt động thứ hai của mình. Trong khi một tổ chức phi lợi nhuận điển hình
có thể không hoạt động với cường độ mạnh nhất trong một lĩnh vực vị lợi nhuận
thì Wyman lại thể hiện rằng có thể làm điều đó. Hơn nữa, trại này còn thể hiện

rằng có thể làm việc đó mà không nhất thiết phải xa rời mục đích quý giá của nó
là giúp đỡ những trẻ em đang gặp nguy cơ.
Cô Chi và ông Hilliard là hai trong số các nhà quản lý điển hình đang làm
việc trên khắp thế giới. Vậy quản lý là gì? Các nhà quản lý làm gì trong những
ngày lao động vất vả của họ ? Trong chương này chúng ta bắt đầu trả lời những
câu hỏi đó.
1.1. HỆ THỐNG XÃ HỘI VÀ TỔ CHỨC – ĐỐI TƯỢNG CỦA QUẢN LÝ
Có thể nói ở đâu có con người, ở đó có quản lý. Từ thời cổ đại, khi con
người bắt đầu biết quyết định những công việc cần làm ngày hôm sau, những thức
ăn cần kiếm nhiều để tích trữ cho mùa đồng gía lạnh, ai là thủ lĩnh của một nhóm
người, ai vi phạm quy định chung sẽ bị trừng phạt như thế nào , họ đã bắt đầu
làm quản lý. Tuy nhiên, bởi vì quản lý không có lý do để tồn tại nếu không có sự
cần thiết xuất phát từ hoạt động của các hệ thống xã hội nói chung và các tổ chức
nói riêng, chúng ta sẽ giới thiệu về các hệ thống đó trước khi nghiên cứu về quản
lý.
Trong mục này chúng ta sẽ làm rõ khái niệm hệ thống xã hội và tổ chức, các
cấp độ của hệ thống xã hội, tính chất của các hệ thống xã hội, các loại hình tổ
chức, các hoạt động cơ bản của tổ chức và bước đầu lý giải vì sao cần quản lý các
hệ thống xã hội và các tổ chức.
1.1.1. Hệ thống xã hội
2345
 !"#!$%&'(%$
) Đó cũng có thể coi là tập hợp các hoạt động xã hội mang tính độc lập tương
đối, có quan hệ với nhau, tạo nên một thực thể đơn nhất.
6
Các hệ thống xã hội tồn tại ở $% khác nhau như các cá nhân, gia
đình, tổ chức, cộng đồng, ngành, lĩnh vực, xã hội. Cho dù ở dạng nào đi chăng
nữa, các hệ thống xã hội đều mang những tính chất sau :
617) Đối với các hệ thống xã hội, tính thống nhất, hay nhất thể có ý
nghĩa hết sức quan trọng. Tính chất này được thể hiện ở hai khía cạnh : Sự thống

nhất của các yếu tố tạo nên hệ thống và mối quan hệ mật thiết của hệ thống với
môi trường bên ngoài.
Mỗi hệ thống được tạo nên từ nhiều bộ phận mang tính độc lập tương đối,
đồng thời lại là bộ phận cấu thành của hệ thống lớn hơn (hệ thống bậc cao hơn)
Chẳng hạn, mỗi gia đình là một hệ thống xã hội mang tính độc lập, được tạo nên
từ một số cá nhân, nhưng đều sống trong một cộng đồng, một quốc gia nhất định.
Phần lớn chúng ta đều làm việc trong một tổ chức, và tổ chức đó lại thuộc về một
ngành, một lĩnh vực xã hội nhất định.
Mặc dù các bộ phận có thể rất khác nhau nhưng khi hợp thành hệ thống xã
hội thì nhờ sự tác động đồng bộ, có phối hợp của các bộ phận mà tạo nên một
chỉnh thể thống nhất và có được tính chất hơn hẳn sự tồn tại riêng rẽ của các bộ
phận. Tính chất đó gọi là tính « trồi » của hệ thống. Tính trồi là một trong những
hình thức biểu hiện nguyên lý biện chứng về sự thay đổi lượng thành chất. Đối
với các hệ thống xã hội, tính trồi có ý nghĩa quan trọng ở chỗ nếu biết kết hợp một
cách đúng đắn các bộ phận thì có thể tạo ra sức mạnh mới không chỉ bằng phép
cộng mà là phép nhân sức mạnh của các bộ phận cấu thành. Sức mạnh của một gia
đình, một tổ chức, một cộng đồng, một xã hội được tạo nên bởi sự kết hợp, cộng
hưởng sức mạnh các thành viên.
Một hệ thống xã hội không thể tồn tại hoàn toàn độc lập. Nó luôn tồn tại
trong môi trường. Các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động lên hệ thống xã
hội (thông qua hệ đầu vào), và ngược lại, hệ thống cũng tác động lên môi trường
(bằng hệ đầu ra), góp phần làm thay đổi môi trường. Điều đó đòi hỏi phải xem xét
một hệ thống xã hội trong mối quan hệ với các yếu tố tác động và chịu sự tác
động của nó, tức là môi trường bên ngoài của nó (hình 1-1).
Hình 1-1. Hệ thống xã hội trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài
Tính nhất thể của hệ thống xã hội có thể được phát huy nhờ quản lý. Thông
qua quản lý, nếu biết tổ chức, phối hợp, liên kết các bộ phận một cách tốt nhất và
7
Môi trường bên ngoài
Hệ thống xã hội

- Các cá nhân - Gia đình
- Tổ chức - Cộng đồng
- Xã hội
Tác động của
môi trường
Tác động lên
môi trường
V1
V2
V
R1
R2
R…
Liên hệ ngược
xây dựng được mối quan hệ hợp lý với môi trường bên ngoài thì sẽ tạo được sự
phát triển cao. Ngược lại, nếu không làm được điều đó thì sẽ không tạo được sức
mạnh chung cho toàn hệ thống và hạn chế khả năng phát triển của các bộ phận.
Trong những thập kỷ gần đây, nhiều nước như Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc,
Singapore , mặc dù tài nguyên rất hạn chế, nhưng vì có được chiến lược phát
triển kinh tế đúng đắn, tổ chức thực hiện thành công chiến lược nên đã sử dụng tốt
các nguồn lực trong nước, thu hút được nguồn lực từ môi trường quốc tế, và đưa
nền kinh tế lên những bước phát triển nhanh chóng.
618+/ Các hệ thống xã hội được tạo thành từ các bộ phận và bản
thân các bộ phận này cũng là những hệ thống có lợi ích, mục tiêu và cách thức
hoạt động riêng. Sự có mặt của con người như là yếu tố quan trọng nhất trong các
hệ thống xã hội cũng thể hiện tính phức tạp của các hệ thống này.
Các bộ phận của các hệ thống xã hội liên hệ với nhau và với môi trường
bằng trăm, nghìn mối liên hệ khác nhau, trực tiếp và gián tiếp. Chính những mối
liên hệ đó đã làm cho sự thay đổi trong một bộ phận có thể gây nên sự thay đổi
của các bộ phận khác và cả hệ thống ; ngược lại sự thay đổi của hệ thống có thể

làm ảnh hưởng đến các bộ phận cấu thành của nó. Sự tăng trưởng của nền kinh tế
sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các tổ chức, các gia đình, các cá
nhân. Kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực trong các tổ chức sẽ ảnh hưởng đến
sự phát triển của các tổ chức đó, của cộng đồng và xã hội.
Dấu hiệu phức tạp còn thể hiện ở các mối liên hệ ngược đưa kết quả thành
nguyên nhân để dẫn đến các kết quả ở giai đoạn tiếp theo, đưa đầu ra trở lại đầu
vào của hệ thống. Chẳng hạn mối quan hệ giữa thu nhập quốc dân và đầu tư trong
nền kinh tế. Nếu kết quả của nền kinh tế càng lớn, khả năng tích lũy để tái đầu tư
càng lớn và tiếp vòng sau kết quả của nền kinh tế càng lớn hơn. Các mối liên hệ
ngược phức tạp nhất được thể hiện qua việc hình thành giá cả và mối quan hệ liên
ngành trong nền kinh tế. Việc tăng/giảm giá sản phẩm, dịch vụ của một ngành nào
đó sẽ làm tăng/giảm giá sản phẩm của các ngành khác và quay trở lại làm
tăng/giảm giá sản phẩm của chính ngành đó. Các tác động liên hệ ngược dây
chuyền này diễn ra nhiều vòng có thể làm tăng ảnh hưởng của tác động ban đầu.
Giữa hệ thống xã hội, các bộ phận cấu thành và môi trường bên ngoài của
nó luôn song hành tính thống nhất và xung đột. Sự cần thiết phải kết hợp hài hòa
hai mặt đối lập kể trên là một trong những nguyên nhân quan trọng nhất làm xuất
hiện nhu cầu quản lý đối với các hệ thống xã hội.
6191+Nói đến hệ thống xã hội là nói tới mục tiêu. Mọi hệ thống
đều có xu hướng tìm đến mục tiêu là một trạng thái cân bằng nào đó. Ví dụ, mọi
xã hội và cộng đồng, dù ở nước Mỹ hay Việt Nam đều có xu hướng tiến đến mục
tiêu tối cao của sự phát triển là: « dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ
và văn minh ». Đối với hệ thống xã hội lớn, gồm nhiều bộ phận, thì mỗi bộ phận
cũng có mục tiêu riêng của mình. Yêu cầu mang tính khách quan là phải giải
quyết đúng đắn mối quan hệ giữa mục tiêu chung của toàn hệ thống và mục tiêu
8
riêng của các bộ phận, kết hợp các mục tiêu trong và ngoài. Đây cũng là một yếu
tố làm xuất hiện nhu cầu đối với quản lý.
Vấn đề mục tiêu của các hệ thống xã hội là vấn đề phức tạp nhất trong quản
lý. Ví dụ, các hệ thống xã hội trong nền kinh tế là các cá nhân và hộ gia đình,

doanh nghiệp, ngành, vùng kinh tế và bản thân nền kinh tế quốc dân. Các hệ
thống nói trên đều có mục tiêu, nhưng không dễ gì biết được các mục tiêu đó.
Trong cuộc sống và trong quản lý, chỉ khi hiểu được mục tiêu thực sự thúc đẩy
hành động của các hệ thống xã hội thì mới xác định được phương thức hữu hiệu
để tác động lên các hệ thống đó.
Trong các hệ thống xã hội, mục tiêu và lợi ích là hai phạm trù luôn gắn bó
chặt trẽ với nhau. Mục tiêu luôn xuất phát từ lợi ích và nhằm để đạt được lợi ích
nhất định. Vì vậy để phối hợp được các mục tiêu phải kết hợp được các lợi ích.
:7;+'+<=+ Hoạt động của hệ thống xã hội có thể được
hiểu như sự vận động của các nguồn lực (vật lực, tài lực, nhân lực, thông tin và
công nghệ) bên trong hệ thống, cũng như giữa hệ thống với các hệ thống xã hội
thuộc môi trường bên ngoài. Nguồn lực tạo khả năng cho hoạt động, là các yếu tố
được chuyển đổi và tạo ra trong hoạt động, là sức mạnh cho sự thay đổi của hệ
thống xã hội.
Hình 1-2. Sự chuyển hóa của các nguồn lực bên trong hệ thống xã hội và với
môi trường bên ngoài
Để thực hiện mục đích của mình, một hệ thống xã hội cần thực hiện bốn
chức năng cơ bản đối với các nguồn lực: (1) thu hút nguồn lực từ môi trường bên
ngoài, (2) duy trì và phát triển nguồn lực bên trong, (3) đạt được các mục tiêu bên
ngoài đặt ra cho hệ thống, và (4) đạt được các mục tiêu bên trong hệ thống (tạo ra
giá trị gia tăng cho hệ thống). Hai ví dụ nhập chương ở trên cho chúng ta thấy vai
trò thiết yếu của nhà quản lý trong việc thực hiện bốn chức năng này.
Năng lực tạo ra giá trị gia tăng của một hệ thống xã hội thông qua quá trình
chuyển hóa nguồn lực của thể hiện năng suất của hệ thống đó. *+,-
,./$011-. 2/
$0-
1
. Nói cách khác, năng suất xác định suất thặng dư của hệ thống từ đầu
tư các nguồn lực, thể hiện năng lực cạnh tranh và tiềm năng phát triển bền vững
của cá nhân, nhóm, tổ chức, cộng đồng, xã hội

2
. Như thể hiện trong hình 1-3, năng
suất bao hàm hai tiêu chí đánh giá sự thực hiện là hiệu lực và hiệu quả.
1
John R. Schermerhorn ( 2010), 31-4--566!10
th
edn, John Wiley & Sons, Inc.
2
World Economic Forum, The Global Competitiveness Report 2010-2011.
9
Môi trường cung cấp nguồn
lực đầu vào
- Tài lực - Vật lực
- Nhân lực - Thông tin
- Công nghệ
Hệ thống xã hội
Các hoạt động chuyển
đổi đầu vào thành đầu
ra
Môi trường nhận
nguồn lực đầu ra
- Sản phẩm, dịch vụ
- Con người
- Thông tin
- Công nghệ ….
Hiệu lực7+8/.6-98$
:2!:(;<(làm được điều đúng – do the right thing). Hiệu quả
7+8=-1>?"@,A4:$0-B(do the
thing right).
Có nhiều tranh cãi về mối quan hệ giữa sự cần thiết phải hành động có hiệu

lực và hành động có hiệu quả. Theo Peter Drucker, xác định đúng mục tiêu là
chìa khoá quyết định thành công của một hệ thống xã hội. Trước khi quan tâm đến
việc hành động sao cho có hiệu quả, cần đảm bảo được rằng ta hành động như vậy
là đúng.
Hình 1-3. Mối quan hệ giữa năng suất và hiệu lực, hiệu quả
Hiệu lực nhưng không hiệu
quả
• Đạt được mục tiêu đúng
• Chi phí cao
Hiệu lực và hiệu quả
• Đạt được mục đích, mục tiêu đúng
• Chi phí thấp
• Năng suất cao
Hiệu lực và hiệu quả thấp
• Không xác định được mục
đích và mục tiêu đúng
• Chi phí cao
Hiệu quả nhưng không hiệu lực
• Không đạt được mục đích,
mục tiêu đúng
• Chi phí thấp
Cao Thấp
Tiêu tốn nguồn lực
1.1.2. Tổ chức
« Sự tồn tại của các tổ chức là đặc điểm nổi bật nhất của lịch sử nhân loại
trong tiến trình thời gian và không gian
3
». Chúng ta quan tâm đến các tổ chức bởi
mặc dù có thể nói về quản lý bản thân và gia đình, nhà quản lý với nghĩa đầy đủ
nhất luôn tồn tại trong môi trường tổ chức.

>'9?+.+@A+8+
Tổ chức thường được hiểu như là /CD
:21-D$&9B. Đó có thể là một trường
học, một bệnh viện, một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một đơn vị quân
đội, một hiệp hội, một nhà thờ v.v.
Xã hội loài người là xã hội của các tổ chức. Mặc dù trào lưu thực hiện công
việc như một người lao động độc lập vẫn đang thịnh hành trên thế giới, phần lớn
chúng ta đều đang là thành viên của một tổ chức nào đó. Các tổ chức tuy rất khác
nhau về lý do tồn tại và phương thức hoạt động nhưng đều mang những đặc trưng
cơ bản với tư cách là một loại hình hệ thống xã hội. Đó là :
3
Herbert Simon (1991), Organization and Markets », Journal of Economic Perspectives, Vol. 5,
No. 2.
10
Cao
Thấp
Khả năng
đạt mục
đích, mục
tiêu đúng
BCA+8+91*+91+..D. Khác với các cá nhân,
cộng đồng hay xã hội, tổ chức hiếm khi mang trong mình mục đích tự thân mà là
hệ thống được các chủ thể nhất định tạo ra như công cụ để thực hiện những mục
đích nhất định. Đây chính là yếu tố cơ bản nhất của bất k’ tổ chức nào. Điều đó
được phản ánh trong chính từ « tổ chức ». Gốc của từ này xuất phát từ tiếng Hylạp
– Organon, có nghĩa là công cụ. Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau có
thể khác nhau - quân đội tồn tại để bảo vệ đất nước, các cơ quan hành chính tồn
tại để điều hành đất nước, các doanh nghiệp tồn tại để sản xuất kinh doanh nhằm
đem lại lợi ích cho các chủ sở hữu - nhưng không có mục đích thì tổ chức sẽ
không còn lý do để tồn tại.

BCA+8+9E345<F+G
*+-+.(++A+8+A9. Khi đứng vào một tổ chức, chúng
ta đã cam kết hành động cùng với những người khác vì mục tiêu chung chứ không
phải chỉ hướng tới mục tiêu riêng của mình. Các thành viên của tổ chức không thể
gia nhập tổ chức chỉ với ý chí của mình mà phải được tuyển chọn, được xác định:
chức năng, nhiệm vụ (những việc cần làm); quyền hạn (những điều được làm);
trách nhiệm (những mục tiêu cần đạt được); lợi ích (những điều được hưởng).
BCA+8+9+HI*+-J++HK)+*+;
'.93L'+ Ý thức rõ ràng về mục tiêu gắn liền với « các sản
phẩm và dịch vụ có chất lượng » và « thỏa mãn khách hàng » là nguồn gốc quan
trọng của sức mạnh và lợi thế đối với một tổ chức. Đối với Wyman, sự thành công
đã trở lại khi Hilliard nhận thức được mục tiêu quan trọng của tổ chức là cung cấp
các dịch vụ phòng ngừa, giáo dục, cho thuê trại, giải trí với chất lượng cao.
BCA+8+93M Tổ chức tương tác với môi trường trong
quá trình liên tục thu hút các nguồn lực đầu vào để chuyển đổi thành đầu ra là các
sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Như hình 1.4. thể hiện, cả người
cung cấp nguồn lực và khách hàng đều thuộc môi trường bên ngoài của tổ chức.
Phản hồi từ môi trường bên ngoài là chỉ báo rằng tổ chức hoạt động tốt đến mức
nào. Khi khách hàng ngừng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, nó sẽ không
thể tồn tại được nữa trừ phi nhanh chóng thay đổi theo hướng thích nghi với đòi
hỏi của khách hàng. « Không có các khách hàng trung thành, tổ chức không thể
tồn tại ». Trong điều kiện nguồn lực hạn chế, để tồn tại và phát triển, một tổ chức
phải phục vụ tốt khách hàng của mình và sử dụng tốt các nguồn lực.
Hình 1-4. Tổ chức là hệ thống mở
11
Cuối cùng, CA+8+99N+ . Hình ảnh của các nhà quản lý
luôn gắn liền với những tổ chức nhất định. Ví dụ: tổng thống đứng đầu nhà nước,
thủ tướng đứng đầu chính phủ, hiệu trưởng đứng đầu trường học, giám đốc đứng
đầu bệnh viện, tổng giám đốc đứng đầu tổng công ty, tổ trưởng đứng đầu nhóm
làm việc v.v. Người ta có thể đặt dấu hỏi về vai trò của quản lý của nhà nước đối

với nền kinh tế nhưng chưa ai nghi ngờ vai trò của quản lý đối với một tổ chức.
Vai trò đó được thể hiện từ khi xác định mục đích để hình thành một tổ chức đến
vận hành tổ chức nhằm thực hiện mục đích. Một tổ chức, với bản chất của nó,
không thể tự hoạt động mà phải được quản lý.
O'+(/GA+8+
Các tổ chức đang tồn tại thật vô cùng đa dạng. Chúng có thể khác nhau khi
trả lời các câu hỏi: Ai nắm quyền sở hữu tổ chức? Tổ chức được tạo nên vì mục
đích gì? Sản phẩm của tổ chức là gì? Các mối quan hệ trong tổ chức có thể hiện rõ
ràng hay không? Chính vì vậy cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau trong phân
loại các tổ chức và sau đây là một số cách phân loại cơ bản.
Tổ chức công và tổ chức tư
Theo những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về tổ chức công và tổ chức
tư rất đa dạng.
6P(+95HME$Tổ chức công là tổ chức thuộc quyền sở hữu của Nhà
nước hoặc không có chủ sở hữu. Đó chính là các cơ quan nhà nước, các doanh
nghiệp nhà nước, các trường học và bệnh viện công, các tổ chức chính trị, xã hội,
đoàn thể, nghề nghiệp v.v.
Tổ chức tư là tổ chức thuộc sở hữu tư nhân(của một hay một nhóm người).
Đó có thể là các doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty hợp
danh, hợp tác xã, trang trại, hộ kinh doanh cá thể, hộ nông dân, trường học tư,
bệnh viện tư v.v.
6P(HKQ)+*A+8+/(.$ Tổ chức công là tổ chức tạo ra
các sản phẩm, dịch vụ công – những sản phẩm, dịch vụ mà người sử dụng không
phải cạnh tranh và loại trừ nhau để có quyền sử dụng. Tổ chức tư là tổ chức tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ tư.
Môi trường cung cấp
Nguồn lực đầu vào
- Nhân lực - Tài lực
- Vật lực - Công nghệ
- Thông tin

Các hoạt động
làm việc để biến
đổi nguồn lực
thành đầu ra
Đầu ra
Các sản phẩm và
dịch vụ
Môi trường tiêu dùngTổ chức
Quá trình biến đổi
Phản hồi của người tiêu dùng
12
6P(+95HME*+-+OExem hình 1.5
0
): Tổ chức tư là tổ
chức thuộc sở hữu và được kiểm soát bởi tư nhân, hoạt động vì mục tiêu cơ bản là
tìm kiếm lợi nhuận. Đó có thể là các doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm
hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh, hợp tác xã, trang trại, hộ kinh doanh
cá thể, hộ nông dân.
Tổ chức công là tổ chức thuộc sở hữu nhà nước, không có chủ sở hữu hoặc
sở hữu tư nhân; hoạt động với mục tiêu chính không phải vì lợi nhuận mà hướng
tới phục vụ lợi ích của cộng đồng, của xã hội (lợi ích công cộng). Các tổ chức
công có thành phần hết sức đa dạng, hợp thành hai nhóm: (1) các tổ chức nhà
nước và (2) các tổ chức phi lợi nhuận.
Tổ chức nhà nước là tổ chức thuộc sở hữu và được kiểm soát bởi nhân dân
mà đại diện là Nhà nước. Đó là các cơ quan quản lý nhà nước và các công ty nhà
nước – các tổ chức được tạo nên để phục vụ lợi ích công cộng, tài trợ toàn bộ hoặc
một phần bởi Nhà nước, tồn tại độc lập hoặc là một phần của cơ quan nhà nước,
mang bản chất kinh doanh. Ví dụ về công ty nhà nước có thể là doanh nghiệp nhà
nước, các tổ chức sự nghiệp như trường học, bệnh viện công, các văn phòng cung
cấp dịch vụ công thuộc các UBND v.v.

Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức không có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân;
hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, giáo dục, từ thiện hoặc các mục
đích phục vụ cộng đồng; không mang mục tiêu chính là lợi nhuận; và sử dụng lợi
nhuận thu được chủ yếu để duy trì, cải thiện và mở rộng hoạt động của tổ chức.
Doanh mục các tổ chức phi lợi nhuận thật vô cùng đa dạng. Đó có thể là các tổ
chức chính trị, xã hội, đoàn thể, nghề nghiệp, các tổ chức từ thiện, các tổ chức tôn
giáo, các trường học, bệnh viện tư v.v. Ngày nay, các tổ chức phi lợi nhuận nhưng
lại phi chính phủ đang phát triển hết sức mạnh mẽ tạo nên khu vực thứ ba (khu
vực xã hội, khu vực phi lợi nhuận, xã hội dân sự), bên cạnh khu vực nhà nước và
khu vực tư nhân. Các tổ chức này hoạt động dựa trên nguyên tắc tự nguyện, tự
quản lý, vì lợi ích công cộng, không phân phối lợi nhuận. Hoạt động của các tổ
chức thuộc khu vực thứ ba được tài trợ chủ yếu bằng các khoản phí và hiến tặng
tình nguyện chứ không phải bằng tiền thuế. Chúng độc lập và được quản lý bởi
các ban lãnh đạo tình nguyện riêng của mình. Hiện nay, cứ hai người Mỹ trưởng
thành thì có người làm việc tình nguyện trong khu vực thứ ba này, song rất ít
người nhận thức được tầm quan trọng của nó.
Tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận
Theo mục tiêu cơ bản, các tổ chức được phân ra thành tổ chức vì lợi nhuận
và tổ chức phi lợi nhuận.
Tổ chức vì lợi nhuận là tổ chức tồn tại chủ yếu vì mục tiêu lợi nhuận)Yếu
tố được quan tâm nhất ở các tổ chức này là bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra từ các
4
Grover Starling (2010), 56FGH6-1!9
th
edn, Wadsworth Cengage Learning.
13
khoản đầu tư và lợi ích của các chủ sở hữu được thỏa mãn như thế nào. Đó chính
là các doanh nghiệp, các hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể v.v.
14
Hình 1-5. So sánh các tổ chức của Nhà nước, tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức tư

Tổ chức tư
Sở hữu và kiểm soát bởi khu vực tư nhân
Tính công
Ví dụ tổ chức
Tư nhân
Sở hữu và kiểm soát bởi khu vực tư nhân
Cơ quan Nhà nước Các công ty Nhà nước Tổ chức phục vụ thành viên Tổ chức phục vụ cộng đồng Các doanh nghiệp
- Tài trợ toàn bộ hoặc một
phần bởi Nhà nước.
- Có một số quy tắc Nhà
nước cần tuân thủ
- Độc lập hoặc là một phần
của cơ quan nhà nước
- Thường được tạo ra để
phục vụ một chức năng
công cộng có tính chất chủ
yếu là kinh doanh
- Tài trợ bởi Nhà nước
- Tuân thủ nghiêm ngặt
quy định của Nhà nước
- Trong khi có một vài mục
đích công cộng, việc tồn tại
trước tiên là để phục vụ cho
các thành viên hơn là cho
cộng đồng.
- Chiếm 10% lực lượng lao
động của khu vực phi lợi
nhuận
- Sở hữu và kiểm soát cá nhân
- Hoạt động vì mục tiêu lợi

nhuận
- Tồn tại trước tiên là để
phục vụ lợi ích của dân
chúng nói chung
- Chiếm 90% lao động
khu vực phi lợi nhuận
- Bộ giáo dục đào tạo
- Tổng cục thuế
- Bộ kế hoạch và
Đầu tư
- Ủy ban nhân dân
tỉnh, huyện, xã
- Công ty điện lực
- Viễn thông nông thôn
- Ngân hàng thương
mại nhà nước
- Các tổ chức xã hội
- Công đoàn
- Các tổ chức chính trị
- Các tổ chức hợp tác và lợi
ích tương hỗ
- Các hiệp hội nghề nghiệp
và kinh doanh
- Các tổ chức từ thiện
- Các tổ chức tôn giáo
- Các tổ chức hành động
- IBM
- Microsoft
- Vinamilk
- Unilever

Tổ chức công
Nhà nước
Sở hữu và kiểm soát bởi nhân dân
Phi lợi nhuận
Cá nhân, tự quản, phi lợi nhuận, tính
nguyện và vì lợi ích công cộng
Loại hình tổ chức
Các thuộc tính cơ bản
15
Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức tồn tại để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ
phục vụ cộng đồng. Đó là các cơ quan nhà nước, các tổ chức công ích, các tổ chức
chính trị, các tổ chức tôn giáo, các tổ chức từ thiện, các viện bảo tàng v.v. Tiêu chí
quan trọng nhất để đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức này không phải là
lợi nhuận. Chẳng hạn, mối quan tâm hàng đầu của một viện bảo tàng sẽ là số
người đến xem những tác phẩm được trưng bày và khả năng bổ sung các tác phẩm
mới. Còn một tổ chức từ thiện sẽ quan tâm đến số lượng người được cứu giúp.
Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức
Theo tính chất của các mối quan hệ, các tổ chức được chia làm tổ chức
chính thức và tổ chức phi chính thức.
Tổ chức chính thứcthường được hiểu với một số đặc trưng cơ bản. Thứ
nhất, là tổ chức mà trong đó mọi thành viên của nó đều được xác định một cách rõ
ràng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và trách nhiệm. Thứ hai, là tổ chức mà cơ
cấu có thể được hiển thị thông qua một sơ đồ cơ cấu với các mối liên hệ rõ ràng.
Thứ ba, là tổ chức có thể cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cụ thể cho khách
hàng của mình trong khuôn khổ pháp luật. Ví dụ điển hình về các tổ chức chính
thức có thể kể đến các doanh nghiệp, các cơ quan nhà nước, các trường học, bệnh
viện, các tổ chức xã hội và đoàn thể, các tổ chức tôn giáo v.v.
Tổ chức phi chính thứckhông mang những đặc trưng kể trên. Điển hình
của tổ chức phi chính thức có thể kể đến những nhóm được hình thành thông qua
các mối quan hệ cá nhân, tồn tại trong tổ chức chính thức do cùng chung nguyện

vọng, sở thích, quan điểm, tư tưởng v.v.
Mối quan tâm của môn học này sẽ chỉ tập trung vào những tổ chức chính
thức và hoạt động của các nhà quản lý trong các tổ chức đó.
+'+(/95+O+@A+8+
Hoạt động của các tổ chức là muôn hình muôn vẻ phụ thuộc vào mục đích
tồn tại, lĩnh vực hoạt động trong đời sống xã hội, quy mô, phương thức hoạt động
được chủ thể quản lý lựa chọn và các yếu tố ngoại lai khác. Tuy nhiên mọi tổ chức
đều phải thực hiện các hoạt động theo một tiến trình liên hoàn trong mối quan hệ
chặt chẽ với môi trường được thể hiện trong hình 1.6. Các hoạt động đó là:
• Nghiên cứu và dự báo môi trường để trả lời các câu hỏi: Môi trường đòi
hỏi gì ở tổ chức? Môi trường tạo ra cho tổ chức những cơ hội và thách thức nào?
Tổ chức có những điểm mạnh và điểm yếu nào trong việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng? v.v. Trong thế giới ngày nay, hoạt động nghiên cứu và dự báo môi
trường được coi là hoạt động tất yếu đầu tiên của mọi tổ chức.
• Thiết kế ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng.
16
• Tìm kiếm và huy động các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức, đặc biệt
là đầu vào cho quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức.
• Tiến hành tạo ra các sản phẩm và dịch vụ - quá trình sản xuất.
• Làm cho khách hàng biết và hiểu về sản phẩm và dịch vụ của tổ chức,
muốn có sản phẩm và dịch vụ, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
• Thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm và
dịch vụ.
• Xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng kỹ thuật và xã hội của tổ chức.
• Thực hiện hoạt động kế toán và thống kê để phản ánh hoạt động của tổ
chức bằng con số.
• Xây dựng, củng cố, phát triển các mối quan hệ đối ngoại.
• Thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ mới, các quy trình và kỹ thuật mới để thực hiện các hoạt động của tổ chức.
• Thực hiện các hoạt động hậu cần để hỗ trợ cho các hoạt động kể trên của tổ

chức (cung cấp văn phòng phẩm, tiến hành sửa chữa nhỏ, vệ sinh, nhà ăn, đội xe ).
Hình 1-6. Các hoạt động cơ bản của tổ chức
Hợp nhóm các hoạt động có cùng chung tính chất, ta thấy xuất hiện những
chức năng hoạt động cơ bản của tổ chức như: marketing, tài chính, sản xuất, nhân
lực, nghiên cứu và phát triển.
Mục đích
Thỏa mãn lợi
ích của chủ sở
Mục tiêu
- Thị trường
- Thị phần
- Giá trị gia tăng
- Tăng cường
sức mạnh
nguồn lực
- An toàn
Quản lý
Các
hoạt
động
hỗ
trợ
Xây dựng kết cấu hạ tầng
Kế toán, thống kê
Hoạt động đối ngoại
Nghiên cứu và phát triển
Hậu cần
…
Dvụ sau bán
hàng

Các
hoạt
động
chính
Phân
tích
môi
trường
Thiết
kế sản
phẩm,
dịch
vụ
Huy
động
đầu
vào
Sản
xuất
Xúc
tiến
hỗn
hợp
và
phân
phối
*IJ'$1B/5)F-1619/$"
17
Các hoạt động của tổ chức thường được thực hiện bởi nhiều người có lợi ích,
mục tiêu riêng. Để phối hợp hoạt động của họ nhằm thực hiện mục tiêu chung, tổ

chức cần có quản lý.
1.2. QUẢN LÝ
1.2.1. Khái niệm và các yếu tố cơ bản của quản lý
Tất cả những điều chúng ta đề cập trong các chương tiếp theo của cuốn sách
này liên quan đến quản lý hệ thống xã hội nói chung, tổ chức nói riêng và công
việc của nhà quản lý. Vì vậy rất cần phải phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về
khái niệm quản lý trong toàn văn bản. Hãy xem khái niệm về quản lý và những
yếu tố cơ bản có thể rút ra từ khái niệm đó.
 >' 
Quản lý được định nghĩa theo nhiều cách :
Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác
5
.
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối
tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội
của hệ thống để đạt được mục tiêu trong điều kiện biến động của môi trường
6
.
Quản lý là phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác
nhau trong cùng một tổ chức
7
.
Quản lý là một quá trình phối hợp các nguồn lực một cách hiệu lực và hiệu
quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
8
.
Quản lý là việc thiết kế và duy trì một môi trường trong đó những người
cùng làm việc với nhau có thể hoàn thành các mục đích, mục tiêu chung.
9
Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có hiệu lực và hiệu

quả thông qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn
lực của tổ chức
10
.
Trong tài liệu này, khái niệm dưới đây sẽ được sử dụng làm cơ sở cho quá
trình nghiên cứu quản lý hệ thống xã hội:
Quản lý$1D>?-=!9K!L=-!>7,-$$I
8-=%/.ML%N=:2/. 
8"-%$G1->O1OG?
%)
5
Harold Koontz, Heinz Weihrich (2006), P,,6, of 566, 7
th
edn, Mc Graw Hill Co.
6
D. Torrington (1994), Q?M;.1-"R, NXB Khoa học kỹ thuật.
7
C.A. Bartlett, S. Ghoshal (1989), 5S1-,,T-1461,, Harvard Business School Press.
8
Sách trên
9
Harold Koontz, Heinz Weihrich (2008), P,,6, of 566, 8
th
edn, Mc Graw Hill Co.
10
James A.F.Stoner, R.Edward Freeman (1995). 566, U

64, Prentice Hall.
18
Lôgic của khái niệm quản lý được thể hiện trên hình 1.7.

Hình 1-7. Lôgic của khái niệm quản lý
O '+:3+O+@ 
Những khái niệm kể trên giúp chúng ta làm rõ các yếu tố quan trọng của
quản lý :
QK! quản lý là làm gì?
Cho dù là người đứng đầu một chính phủ, một công ty, một vụ, một viện
nghiên cứu, một bộ phận bên trong tổ chức, các nhà quản lý đều thực hiện các quá
trình quản lý bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, trong đó:
• Lập kế hoạch là $1D?$:(&K
%27=:()
• Tổ chức là $1D"G"-I8-8>?-=1-
$D$&B)
• Lãnh đạo là $1D$K,8D!=-%8--
7V%$.N=$:(>?-=)
• Kiểm soát là $1D$,$!-!$$W-=
%7"G"-,886-$>?-=)
QK!đối tượng của quản lý là gì?
Quản lý tác động lên các nguồn lực và hoạt động của hệ thống xã hội.
Trong các yếu tố kể trên, đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là các mối
Các nguồn lực
- Nhân lực
- Tài lực
- Vật lực
- Thông tin
- Công nghệ
Kết quả
- Đạt mục đích
- Đạt mục tiêu
+ Sản phẩm
+ Dịch vụ

+ Các nguồn
lực
Quá trình quản lý
Tổ chức
Xác định và sắp xếp nhiệm vụ, con người và
các nguồn khác để thực hiện kế hoạch
Lập kế
hoạch
Xác định
mục tiêu và
các phương
thức thực
hiện mục tiêu
Lãnh đạo
Truyền cảm
hứng, tạo
động lực
làm việc
cho con
người để
đạt mục
tiêu
Kiểm soát
Giám sát, đo lường, đánh giá, điều chỉnh
Ra quyết
định và tổ
chức thực
hiện
19
quan hệ con người bên trong và bên ngoài hệ thống. Chủ thể quản lý tác động lên

con người, thông qua đó mà tác động đến các yếu tố vật chất và phi vật chất khác
như vốn, vật tư, máy móc, công nghệ, thông tin để tạo ra kết quả cuối cùng của
toàn bộ hoạt động. Như vậy, xét về thực chất, quản lý hệ thống xã hội là quản lý
con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của hệ thống để
đi tới mục tiêu.
Với đối tượng là những mối quan hệ con người, quản lý hệ thống xã hội
chính là dạng quản lý phức tạp nhất.
QKG!quản lý được tiến hành khi nào?
Qua hình 1.7. ta có thể nhận thấy quản lý là các quá trình được thực hiện
liên tục theo thời gian. Trong mối quan hệ với thời gian, quản lý là tập trung nỗ
lực của con người tạo dựng tương lai mong muốn trên cơ sở quá khứ và hiện tại.
Quản lý luôn phản ánh đặc điểm của mỗi giai đoạn lịch sử. Đồng thời, quản lý là
những hành động có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với hệ thống xã hội.
QK!mục tiêu của quản lý là gì?
Quản lý không có lý do tự thân để tồn tại. Đạt mục đích cho hệ thống theo
cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là
lý do tồn tại của quản lý. Đó cũng chính là căn cứ quan trọng nhất để chủ thể tiến
hành các tác động quản lý.
Trong mọi loại hình hệ thống xã hội, mục tiêu hợp lý được tuyên bố công
khai của quản lý đều là tạo ra giá trị gia tăng cao cho hệ thống và các thành viên
của nó. Nhà quản lý cần tạo dựng được một môi trường mà trong đó mỗi người có thể
thực hiện được các mục đích theo nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất ít nhất và sự
thoả mãn cá nhân cao nhất, hay nói cách khác ở đó họ có thể đạt được mục đích của
mình, của nhóm, của hệ thống ở mức cao nhất với các nguồn lực có thể huy động.
QK+! quản lý được thực hiện trong điều kiện nào?
Khái niệm quản lý cho thấy các nhà quản lý luôn thực hiện nhiệm vụ của
mình trong điều kiện môi trường luôn biến động. Chính vì vậy sự hiểu biết về môi
trường bên ngoài và bên trong của hệ thống và kỹ năng phân tích môi trường là
hết sức cần thiết đối với nhà quản lý.
Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay đổi

của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp,
chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu lực và
hiệu quả thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt
động của mình.
Với những đặc điểm trên có thể khẳng định rằng quản lý là một tiến trình
năng động.
20
Hộp 1-1. Sự khác nhau của quản lý công và quản lý tư
Với một mức độ trừu tượng nào đó, chúng ta có thể nói rằng bốn chức năng
quản lý được tiến hành cả ở tổ chức công và tổ chức tư. Nhưng khi xem xét tầm
quan trọng tương đối của các chức năng này và cách chúng thể hiện trọng thực tế,
chúng ta sẽ thấy sự khác biệt đáng kể. Nhiều nghiên cứu đã khẳng định việc thực
hiện các chức năng này trong khu vực công, đặc biệt là khu vực nhà nước, khó
khăn hơn nhiều so với khu vực tư. Tại sao lại như vậy? Có một số lý do giải thích
cho tình trạng đó
11
.
Thứ nhất, mục đích khác nhau
Quản lý tại các cơ quan quản lý nhà nước luôn đóng sứ mệnh kép. Trong khi
các loại hình tổ chức khác chỉ phải quản lý chính bản thân mình, các cơ quan quản
lý nhà nước được tạo ra để thực hiện sứ mệnh quản lý các hệ thống xã hội khác
như xã hội, nền kinh tế, ngành, địa phương v.v. Các đối tượng quản lý của các cơ
quan quản lý nhà nước thường lớn và rất phức tạp.
Cả tổ chức công và tư đều sử dụng các đầu vào (nguồn lực) để tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ (đầu ra). Tuy nhiên, trong một tổ chức công, thật khó để lượng
hóa được đầu ra cũng như kết quả, ảnh hưởng của đầu ra. Đối với một tổ chức tư,
các sản phẩm và dịch vụ được xác định rất rõ ràng và phải tạo ra kết quả là lợi
nhuận. Còn chẳng hạn đối với Quốc hội, sản phẩm là các chính sách được luật
hóa, nhằm “cung cấp sự bảo vệ và phúc lợi chung” cho nhân dân.
Thiếu thước đo chung và đơn nhất, chẳng hạn như lợi nhuận, thật khó để Nhà

nước ủy quyền cho các nhà quản lý cấp thấp hơn những quyết định với mức độ
mà một công ty tư nhân có thể làm. Hơn nữa việc thiếu thước đo thành tích cũng
khiến cho sự so sánh các phương án đầu tư trở nên khó khăn. Chẳng hạn, liệu một
chương trình xét nghiệm ung thư hay chương trình bữa ăn trưa tại trường học có
được cấp thêm 10 triệu đô la Mỹ nữa? Bao nhiêu chiếc xe tăng chiến đấu thì
ngang bằng một tàu chiến có tên lửa đạn đạo?
Thứ hai, cơ cấu khác nhau
Một sự khác biệt cơ bản giữa quản lý công và quản lý tư là trách nhiệm trong
quản lý công không thực sự rõ ràng. Nói cách khác, Nhà nước thường không trao
toàn bộ thẩm quyền đối với chính sách cho một các nhân hay tổ chức nào.
Do hậu quả của tình trạng thẩm quyền không rõ ràng, nhiều người đứng đầu
các tổ chức công không thể phát triển các kế hoạch, đặc biệt là ngân sách, cho tổ
chức của họ. Thay vào đó, nhiều kế hoạch phải được trình lên cấp trên, và những
người này lại tổng hợp các kế hoạch đó trong tổng thể kế hoạch của các tổ chức
khác cùng cấp, rồi lại trình lên trên, …, cho đến tận Quốc hội hay Hội đồng nhân
11
Grover Starling (2010), 56FGH6-1!9
th
edn, Wadsworth Cengage Learning.
21
dân. Khỏi cần phải nói, sự chậm trễ trong quá trình ra quyết định làm cho các nhà
quản lý khó phản ứng trước những cơ hội và vấn đề mới.
Thứ ba, động cơ khác nhau
Một sự khác biệt căn bản nữa là mà bản thân bạn cũng đã được trải nghiệm.
Do các tổ chức công nhận được một mức hỗ trợ tài chính đáng kể từ các nguồn
khác, ngoài khách hàng của họ, nên động cơ ở đây là thỏa mãn những người cung
cấp các nguồn lực. Trong thực tế, một số cơ quan thậm chí còn nhìn nhận việc có
thêm khách hàng không phải là cơ hội mà là gánh nặng, làm gia tăng mức độ căng
thằng về nguồn lực. Ngược lại, sự sống còn của một tổ chức tư nằm ở khả năng có
được và duy trì khách hàng. Đó là lý do vì sao những người phục vụ tại hãng KFC

lại lịch sự hơn với bạn so với các nhân viên có trình độ cao hơn và được trả lương
cao hơn tại Phòng quản lý xuất nhập cảnh.
Thứ tư, bối cảnh khác nhau
Quản lý công có thể được mô tả như quản lý tổ chức tư nằm trong chậu cá
cảnh. Báo chí và công chúng cảm thấy rằng họ có quyền được biết mọi thứ đang
diễn ra trong tổ chức công và Luật tiếp cận thông tin đảm bảo rằng họ có thể tìm
kiếm thông tin nếu họ muốn. Có thể dẫn lời một vị trước là nhà kinh doanh, sau
trở thành công chức: “Ngạc nhiên lớn nhất của tôi là cách mà tổ chức công bị chi
phối bởi tình trạng rò rỉ thông tin. Các nhân viên sử dụng báo chí, các cơ quan và
quan chức để thực hiện mục tiêu của mình thay vì giải quyết các vấn đề một cách
trung thực. Tôi biết rằng nếu tôi đưa ra một quyết định chống lại ai đó, thì lập tức
sẽ có điện thoại gọi đến cho tôi từ đâu đó”.
Có rất nhiều lực lượng bên ngoài tác động đến các nhà quản lý công. Chẳng
hạn, mọi nhà quản lý thuộc cơ quan quản lý nhà nước đều phải chịu trách nhiệm
cuối cùng trước một quan chức dân cử nào đó, người mà mối quan tâm chủ yếu
hướng vào kết quả ngắn hạn hơn là đầu tư dài hạn. Nhà máy sử dụng năng lượng
mặt trời có thể không phải là một ý tưởng hay, nhưng điều này là chắc chắn: một
số chính trị gia sẽ quan tâm đến một dự án giá trị nhiều tỷ đô la mà sẽ phải mất vài
chục năm sau mới thực sự mang lại lợi ích cho các cư tri.
Tóm lại, các nhà quản lý khu vực tư thường tìm kiếm khả năng sinh lời
trong khi các nhà quản lý công lại quan tâm đến phúc lợi chung, nghĩa là hàng hóa
công cộng. Một công ty tư nhân được tổ chức vì phúc lợi của cổ đông và các nhân
viên của nó, trong khi một tổ chức công lại được trông đợi phục vụ cho lợi ích của
những người nằm bên ngoài cơ quan đó. Tâm điểm hướng ra công chúng bên
ngoài giải thích tại sao một tổ chức phi lợi nhuận như Quỹ Ford lại được coi là tổ
chức công về căn bản.
+ R=+S+@ +'+345
22
Để tồn tại và phát triển, con người không thể hành động riêng lẻ mà cần
phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng tới các mục tiêu chung. Quá trình tạo ra của

cải vật chất và tinh thần cũng như bảo đảm cuộc sống an toàn cho cộng đồng xã
hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính phức tạp ngày càng
cao hơn, đòi hỏi sự phân công, hợp tác để liên kết những con người trong và bên
ngoài các hệ thống xã hội.
Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động đã làm xuất
hiện một dạng lao động đặc biệt - lao động quản lý. C. Mác đã chỉ ra: "Mọi lao
động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương
đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông đã đưa ra một hình
tượng để thể hiện vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình,
còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng".
Quản lý giúp các hệ thống xã hội và các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu
và hướng đi của mình. Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất đối với mọi hệ
thống xã hội, giúp hệ thống thực hiện được mục đích của mình, đạt được những
thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng.
Trong hoạt động của hệ thống xã hội có bốn loại nguồn lực tạo nên kết quả,
đó là nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin. Quản lý sẽ phối hợp tất cả các nguồn
lực của hệ thống thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của
hệ thống với hiệu lực và hiệu quả cao. Mục tiêu của quản lý là đạt giá trị gia tăng
lớn cho hệ thống xã hội và các thành viên của nó.
Điều kiện môi trường mà các hệ thống xã hội gặp phải luôn biến đổi không
ngừng. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản
lý giúp các hệ thống xã hội thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các
cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường. Không những thế, quản lý tốt còn làm cho hệ
thống có được những tác động tích cực đến môi trường, góp phần bảo vệ môi
trường.
Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị
sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ cá nhân, gia đình, đơn
vị dân cư đến đất nước và hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu. Sự
phân tích thất bại của các tổ chức được thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy rằng

sở dĩ các thất bại này có tỷ lệ cao là do quản lý tồi hoặc thiếu kinh nghiệm. Tạp
chí điều tra nổi tiếng Forbes qua nghiên cứu các công ty Mỹ trong nhiều năm đã
phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng còn được quản lý
tốt. Về tầm quan trọng của quản lý thì không ở đâu được thể hiện rõ bằng ở các
nước đang phát triển. Bản tổng quan về vấn đề này trong những năm gần đây của
các chuyên gia về phát triển đã cho thấy sự cung cấp tiền bạc hoặc công nghệ đã
23
không đem lại sự phát triển mong muốn. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường
hợp chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của các nhà quản lý.
1.2.3. Quá trình quản lý
Như đã đề cập ở trên, bốn chức năng cơ bản của quá trình quản lý là: Lập kế
hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Hình 1-7 minh hoạ các chức năng này và
cho thấy chúng gắn với các mục đích, mục tiêu của hệ thống được quản lý như thế
nào. Bốn chức năng trên thiết lập cơ sở nền tảng cho cuốn sách này, mỗi chức
năng được xem xét chi tiết trong một phần riêng (lập kế hoạch ở phần 4, tổ chức ở
phần 5, lãnh đạo ở phần 6, kiểm soát ở phần 7). Cần lưu ý rằng với tầm quan trọng
của lãnh đạo đối với thành công của các tổ chức ngày nay, chúng ta sẽ giải quyết
các vấn đề của lãnh đạo trong toàn bộ cuốn sách. Dưới đây sẽ là tóm tắt nội dung
của bốn chức năng quản lý.
 TUL(/+
Quản lý tất cả các cấp độ hệ thống xã hội phải gắn với lập kế hoạch. Lập kế
hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định các hành động cần thiết để
đạt được các mục tiêu đó. Thông qua lập kế hoạch, các nhà quản lý xác định các
kết quả mong muốn và con đường để đạt được các kết quả đó. Trong khi các nhà
quản lý cấp cao lập các mục tiêu và phương thức chiến lược chung, các nhà quản
lý cấp trung và cấp cơ sở phải phát triển các kế hoạch hành động để các nhóm làm
việc của mình đóng góp vào các nỗ lực của toàn hệ thống. Tất cả các nhà quản lý
phải phát triển các mục tiêu gắn liền với và hỗ trợ cho chiến lược chung. Thêm
vào đó, họ phải xác định được phương thức phối hợp các nguồn lực mà họ chịu
trách nhiệm quản lý nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm làm việc.

O 6A+8+
Ngay cả kế hoạch tốt nhất cũng sẽ thất bại nếu không được triển khai đúng
đắn. Là hoạt động đầu tiên của quá trình triển khai kế hoạch, chức năng tổ chức
giúp đảm bảo nguồn lực trong các hình thái cơ cấu nhất định cho thực hiện mục
tiêu kế hoạch. Đó là việc xác định các nhiệm vụ cần được thực hiện, ai sẽ thực
hiện chúng, thực hiện bằng gì và các nhiệm vụ đó được phối hợp như thế nào. Các
nhà quản lý tổ chức các thành viên trong nhóm làm việc của mình và của toàn hệ
thống, hỗ trợ họ bằng công nghệ và các nguồn lực khác, nhờ vậy các nhiệm vụ
được thực hiện trôi chảy, các nguồn lực được sử dụng hợp lý và hiệu quả. Các vấn
đề về văn hoá của tổ chức và quản lý nguồn nhân lực cũng là các yếu tố cơ bản
của chức năng này. Quan trọng nhất, tổ chức phải được cấu trúc theo những mục
tiêu chiến lược và hoạt động để có thể phản ứng với những thay đổi của môi
trường luôn biến động.
+ T49/(
24
Trong quản lý, lãnh đạo là quá trình khơi dậy và nâng cao động lực hoạt
động cho con người nhằm đạt tới các mục tiêu kế hoạch. Thông qua lãnh đạo, các
nhà quản lý tạo sự cam kết đối với tầm nhìn chung, khuyến khích các hoạt động
hỗ trợ cho mục tiêu, gây ảnh hưởng lên người khác để họ thực hiện công việc một
cách tốt nhất vì lợi ích của toàn hệ thống. Do môi trường đầy phức tạp và thay đổi
nhanh chóng, các kỹ năng lãnh đạo trở nên ngày càng quan trọng đối với các nhà
quản lý ở tất cả các cấp độ. Vì vậy chúng ta tin tưởng rằng các nhà quản lý ngày
hôm nay cũng phải là một nhà lãnh đạo, và chúng ta sử dụng các thuật ngữ này có
thể thay thế cho nhau trong cả cuốn sách.
Trong môi trường ngày nay, các nhà lãnh đạo phải biết nhìn xa trông rộng -
có khả năng nhìn trước tương lai, chia sẻ tầm nhìn, trao quyền cho nhân viên để
hiện thực hoá tầm nhìn, góp phần xây dựng nền văn hóa phát triển. Để trở thành
các nhà lãnh đạo có hiệu lực, nhà quản lý phải hiểu động lực của các cá nhân và
nhóm, có khả năng khuyến khích con người, phải là người truyền thông hữu hiệu,
nhà tư vấn đáng tin cậy, nhà đàm phán tài ba, người giải quyết xung đột và nhà

chính trị khéo léo. Chỉ có thông qua sự lãnh đạo hữu hiệu mới có thể đạt được các
mục tiêu của các hệ thống xã hội.
)>7H('
Các nhà quản lý phải làm chủ được quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược
và kế hoạch hành động. Kiểm soát cung cấp thông tin phản hồi về các hoạt động,
xác định khoảng cách giữa kế hoạch và kết quả thực tế. Khi một hệ thống không
có được sự thực hiện như kế hoạch đã định, các nhà quản lý phải hành động.
Những hành động đó có thể là tiếp tục theo đuổi kế hoạch ban đầu một cách kiên
quyết hơn hoặc điều chỉnh kế hoạch và việc triển khai cho phù hợp với tình hình
thực tế. Kiểm soát là một chức năng quan trọng của quá trình quản lý bởi vì nó
đưa ra các biện pháp để đảm bảo rằng hệ thống đang vận hành đúng hướng về
phía các mục tiêu đã đề ra. Các nhà quản lý muốn biết cụ thể ba điều: hiệu lực của
kế hoạch – mức độ đạt được mục tiêu, hiệu quả - nguồn lực phải sử dụng để đạt
được một kết quả nào đó, và năng suất - số lượng và chất lượng của kết qủa hoạt
động trong mối quan hệ với chi phí của các nguồn lực.
1.2.4.Cách tiếp cận trong quản lý hệ thống xã hội
'++U3
Lý luận và thực hành quản lý đòi hỏi cách tiếp cận hệ thống - xem xét quản
lý như là một hệ thống được lập nên từ các hệ thống con và hoạt động trong phạm
vi môi trường chung. Theo hình 1-8, cách tiếp cận hệ thống trong quản lý thể hiện
qua những nội dung cơ bản sau:
Thứ nhất, hoạt động quản lý được thực hiện dựa trên cơ sở của hệ thống các
khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết, kỹ thuật quản lý.
25