Bài giảng môn khoa học quản lý: Ra quyết định quản lý

PHẦN C. QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Chương 6
QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Mục tiêu học tập
Sau khi nghiên cứu xong chương này, học viên có thể:
1. Nắm được khái niệm,vai trò, đặc điểm, hình thức thể hiện,các loại và yêu cầu
đối với quyết định quản lý.
2. Hiểu và vận dụng được các căn cứ đề ra quyết định quản lý.
3. Hiểu và thực hành được các bước của quá trình quyết định: phân tích vấn đề,
xác định mục tiêu quyết định; xác định các phương án; lựa chọn các phương
án; tổ chức thực hiện quyết định quản lý.
4. Nắm và sử dụng được một số phương pháp và kỹ thuật ra quyết định quản lý.
Tổng quan của chương
Tổng quan về quyết
định quản lý
Quá trình quyết định
quản lý
Phương pháp và kỹ
thuật ra quyết định
quản lý
• Khái niệm quyết định
quản lý
• Đặc điểm quyết định
quản lý
• Hình thức thể hiện
quyết định quản lý
• Phân loại quyết định
quản lý
• Yêu cầu đối với quyết
định quản lý
• Căn cứ ra quyết định

quản lý
• Xác định vấn đề và xác
định mục tiêu của
quyết định
• Xác định các phương
án quyết định
• Đánh giá và lựa chọn
phương án quyết định
• Tổ chức thực hiện
quyết định
• Điều tra nghiên cứu
• Dự báo khoa học
• Phương pháp chuyên
gia
• Phân tích toán học
• Nghiên cứu khả thi
• Mô phỏng, thử
nghiệm
205
Ví dụ nhập chương
Trong quá trình quản lý, các tổ chức, doanh nghiệp và Nhà nước luôn phải
đưa ra và tổ chức thực hiện những quyết định khác nhau, có những quyết định
nhỏ, đơn giản, có những quyết định lớn, phức tạp, có nhiều yếu tố không chắc
chắn. Một giám đốc doanh nghiệp quyết định thưởng cho nhóm nghiên cứu đem
lại cho doanh nghiệp một khoản lợi nhuận lớn. Quyết định này không phải là
quyết định khó khăn, mọi cái đã rõ ràng, kết quả đã khẳng định, nằm trong quyền
hạn, chính sách đã ban hành, được mọi người ủng hộ. Không phải lúc nào các nhà
quản lý cũng được đưa ra các quyết định dễ chịu như vậy. Mấy hôm nay
(24/9/2011) dư luận cả nước đang xôn xao trước đề nghị điều chỉnh giá 350 dịch
vụ y tế của Bộ Y tế, với mức giá cao nhất tăng gấp 10 lần giá hiện tại. Việc đưa ra

quyết định này của Chính phủ là không dễ. Có nhiều mục tiêu cần xem xét, ảnh
hưởng của quyết định là rất rộng, có nhiều yếu tố ảnh hưởng, đời sống của người
dân đang gặp khó khăn do lạm phát leo cao, nhiều tính toán, cân nhắc cần thực
hiện, nhiều phương án cần xem xét để lựa chọn phương án điều chỉnh tốt nhất.
Chương này sẽ nghiên cứu về quyết định quản lý cả trên phương diện lý thuyết và
phương diện thực hành.
6.1. TỔNG QUAN VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
6.1.1. Khái niệm quyết định quản lý
Trong thực tiễn các chủ thể luôn có những vấn đề cần được giải quyết. Để
giải quyết vấn đề cần phải có các quyết định. Quyết định được định nghĩa là sản
phẩm của quá trình xác định, lựa chọn và thực hiện những phương thức hành động
nhằm giải quyết một hoặc một số vấn đề.
Ra quyết định là hoạt động trung tâm của cuộc sống con người, được thực
hiện bởi tất cả các chủ thể kinh tế - xã hội, từ các cá nhân cho đến các tổ chức và
Nhà nước, là hành vi sáng tạo của nhà quản lý có thẩm quyền, là quá trình xác
định mục tiêu và các phương thức thực hiện mục tiêu nhằm giải quyết một hoặc
một số vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật khách quan và phân
tích thông tin về môi trường.
Mỗi quyết định quản lý cần trả lời các câu hỏi cơ bản sau: quyết định được
đưa ra nhằm giải quyết vấn đề gì? Mục tiêu của quyết định là gì? Phải làm gì để
thực hiện mục tiêu? Khi nào thực hiện các công việc?Thực hiện trong thời gian
bao lâu ? Ai làm ? Ai chịu trách nhiệm đối với hậu quả của quyết định?
Quyết định quản lý là sản phẩm của quản lý, là điểm bắt đầu của quá trình
quản lý, các quyết định về kế hoạch là hiện thân của các quyết định loại này. Một
bản quy hoạch, một chiến lược phát triển, một chính sách kinh tế xã hội, một
206
chương trình, dự án được công bố đều là những hình thức khác nhau của quyết
định quản lý. Quyết định quản lý có thể do các tổ chức, doanh nghiệp hoặc Nhà
nước đưa ra, công bố. Nghị quyết đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ XI là
một quyết định quản lý quan trọng đối với nước ta cho giai đoạn phát triển đất

nước 2010- 2015
Ngắn gọn hơn, quyết định quản lý là phương án hợp lý nhất trong các
phương án có thể để xử lý vấn đề theo mục tiêu và những điều kiện, môi trường
của hệ thống trong hiện tại và tương lai.
6.1.2. Đặc điểm của quyết định quản lý
Quyết định quản lý có các đặc điểm cơ bản sau đây:
• Quyết định quản lý là sản phẩm của hoạt động quản lý. Quá trình quản lý
thực chất là quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý.
• Chủ thể ra quyết định quản lý là cá cá nhân, tập thể được trao thẩm quyền
hoặc uỷ quyền. Trong quản lý nhà nước chủ thể ra quyết định là hệ thống các cơ
quan quản lý nhà nước, từ Quốc hội, Chính phủ, Hội đồng nhân dân, … và các cá
nhân đứng đầu các cơ quan quản lý nhà nước, Thủ tướng, Bộ trưởng, Chủ tịch
tỉnh, Trong quản lý các doanh nghiệp và các tổ chức phi lợi nhuận, chủ thể ra
quyết định có thể là hội đồng quản trị, hội đồng đại diện tổ chức như hội đồng
trường Đại học, các cá nhân như giám đốc, tổng giám đốc…
• Quyết định quản lý có phạm vi tác động không chỉ một người mà có thể
rất nhiều người. Quyết định quản lý nhà nước có tác động đến toàn xã hội.
• Quyết định quản lý liên quan chặt chẽ với hoạt động thu thập và xử lý
thông tin. Chất lượng thông tin là một trong hai yếu tố cơ bản đảm bảo chất lượng
của các quyết định quản lý: năng lực ra quyết định của tập thể và cá nhân; hệ
thống đảm bảo thông tin.
6.1.3. Hình thức biểu hiện của quyết định quản lý
a. Hình thức phi văn bản
Hình thức này là hình thức biểu hiện của các quyết định quản lý ít quan
trọng, có phạm vi hẹp và thời gian không dài, được biểu hiện thành lời nói hoặc
các tín hiệu khác phi văn bản.
b. Hình thức văn bản
Văn bản là một phương tiện ghi tin và truyền đạt bằng ngôn ngữ hay một
loại ký hiệu nhất định.
Văn bản quản lý là các văn bản phản ánh các quyết định quản lý, là hình

thức chủ yếu thể hiển quyết định quản lý dù đó là quản lý nhà nước hay quản lý
của các tổ chức kinh tế -xã hội.
207
Trong quản lý nhà nước các văn bản quản lý bao gồm các văn bản luật và
văn bản dưới luật. Văn bản luật do Quốc hội ban hành, văn bản dưới luật do các
cơ quan hoặc cá nhân trong bộ máy quản lý nhà nước ban hành.
Trong quản lý của tổ chức kinh tế - xã hội, các văn bản quản lý bao gồm
quyết định và nghị quyết. Quyết định là văn bản quản lý do cá nhân các nhà quản
lý ban hành. Nghị quyết là văn bản quản lý do tập thể ban hành.
6.1.4. Phân loại quyết định quản lý
a. Phân theo thời gian thực hiện quyết định
Theo thời gian có hiệu lực của quyết định, các quyết định chia thành quyết
định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Tuỳ thuộc vào chủ thể quản lý mà xác định
quyết định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Đối với quản lý nhà nước các quyết định
có hiệu lực trên 7 năm là quyết định dài hạn, từ 3 năm đến 7 năm là quyết định
trung hạn, dưới 3 năm là quyết định ngắn hạn. Đối với quản lý của các tổ chức kinh
tế -xã hội, quyết định có hiệu lực trên 5 năm là quyết định dài hạn, từ một năm đến
5 năm là quyết định trung hạn, dưới một năm là quyết định ngắn hạn.
b. Phân theo tính chất của vấn đề cần ra quyết định
Căn cứ vào tính chất của vấn đề cần ra quyết định có thể chia quyết định
thành hai loại: quyết định chuẩn tắc và quyết định không chuẩn tắc.
Quyết định chuẩn tắc (còn gọi là quyết định được lập trình hoá) là quyết
định xuất hiện nhiều lần và mang tính thông lệ, giải quyết những vấn đề lặp di lặp
lại. Quy trình cấp giấy phép xây dựng, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất,
cấp bằng tốt nghiệp đai học v.v… là những ví dụ về quyết định chuẩn tắc. Đây
thường là quyết định của cơ quan hành chính và thường có chính sách, quy chế,
quy tắc, thủ tục làm căn cứ để ra quyết định. Nhiệm vụ của cơ quan quản lý là xác
định được vấn đề và vận dụng đúng các chuẩn mực đã được ban hành để ra quyết
định cho từng tình huống cụ thể.
Quyết định không chuẩn tắc (còn gọi là quyết định không được lập trình

hoá) là quyết định giải quyết những vấn đề phức tạp, không lặp lại, xuất hiện
ngẫu nhiên hoặc xuất hiện lần đầu. Ví dụ:quyết định đầu tư xây dựng một nhà
máy lọc dầu, quyết định chiến lược phát triển cho một giai đoạn của đất nước
hoặc tổ chức nhất định v.v…
c. Phân theo mức độ tổng quát hay chi tiết của vấn đề ra quyết định
Căn cứ vào mức độ tổng quát (hay chi tiết) của vấn đề ra quyết định, có thể
chia quyết định thành quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật và quyết định
tác nghiệp.
Quyết định chiến lược xác định những mục tiêu tổng quát, những phương
thức cơ bản để thực hiện mục tiêu. Quyết định chiến lược có đặc điểm là mang
tính toàn diện, lâu dài và ổn định.
208
Quyết định chiến thuật xác định những giải pháp và công cụ để thực hiện
mục tiêu chiến lược trong những lĩnh vực hoạt động nhất định, trong thời gian
tương đối ngắn, mang đặc điểm một chiều cục bộ và giai đoạn.
Quyết định tác nghiệp là những quyết định nhằm xử lý những tình huống cụ
thể,trong công việc hàng ngày của cơ quan quản lý. Thông thường các quyết định
chiến lược là quyết định dài hạn, các quyết định chiến thuật là các quyết định
trung hạn, các quyết định tác nghiệp là quyết định ngắn hạn.
d. Phân theo phạm vi điều chỉnh của quyết định
Các quyết định quản lý được chia thành các quyết định toàn cục và các
quyết định bộ phận.
Các quyết định toàn cục điều chỉnh hầu hết các đối tượng quản lý. Các
quyết định bộ phận chỉ điều chỉnh một hoặc một số các đối tượng quản lý. Chiến
lược phát triển kinh tế -xã hội của một địa phương là một quyết định bộ phận so
với quyết định phát triển kinh tế -xã hội của quốc gia.
Các quyết định bộ phận có vị trí ít quan trọng hơn so với quyết định toàn
cục, thường được đưa ra trên cơ sở quyết định toàn cục. Quyết định chiến lược
phát triển một khoa trong trường Đại học phụ thuộc chiến lược phát triển của
trường, là quyết định cục bộ so với quyết định toàn cục của trường.

e. Phân theo cơ quan ra quyết định
Các quyết định quản lý được chỉa thành các quyết định quản lý nhà nước và
quyết định của các tổ chức.
Quyết định quản lý nhà nước do các cơ quan quản lý nhà nước ban hành
như Quốc hội,Chính phủ, các Bộ, địa phương… Quyết định quản lý nhà nước có
phạm vi điều chỉnh rộng, liên quan đến mọi lĩnh vực hoạt động: chính trị, kinh tế,
xã hội, đối ngoại, an ninh quốc phòng… Các cấp ra quyết định từ Trung ương đến
địa phương. Quyết định quản lý nhà nước có tầm ảnh hưởng lớn, có vai trò quan
trọng hơn so với các quyết định khác.
Quyết định quản lý của các tổ chức là những quyết định do hệ thống quản
lý của các tổ chức đưa ra và ban hành trước hết là người đứng đầu tổ chức, giám
đốc, chủ tịch Hội đồng quản lý(chủ tịch hội đồng quản tri, chủ tịch hội đồng
trường, hiệu trưởng,…). Quyết định của các tổ chức có phạm vi điều chỉnh trong
phạm vi tổ chức. Quyết định quản lý của các tổ chức phụ thuộc nhiều vào các
quyết định quản lý nhà nước, trước hết là các quyết định pháp luật, chiến lược,
định hướng.
f.Phân theo số người ra quyết định
Các quyết định quản lý được chia thành quyết định cá nhân và quyết định
tập thể. Quyết định tập thể là quyết định do tập thể có thẩm quyền đưa ra, trên cơ
209
sở biểu quyết .Nghị định của Chính phủ là quyết định tập thể, được thông qua trên
cơ sở biểu quyết, các điều luật cũng tương tự như vậy, do Quốc hội đưa ra, trên
cơ sở biểu quyết theo đa số.Quyết định tập thể thường là các quyết định quan
trọng, có phạm vi ảnh hưởng lớn. Quyết định cá nhân là quyết định do một
người đưa ra trong phạm vi thẩm quyền. Người đưa ra quyết định cá nhân là
người đứng đầu hệ thống hoặc những người đựợc uỷ quyền,chủ tịch nước, thủ
tướng, bộ trưởng, giám đốc,
Ngoài ra,căn cứ vào cấp ra quyết định có thể chia quyết định thành quyết
định cấp cao, quyết định cấp trung và quyết định cấp thấp. Theo xu hướng phân
cấp, các quyết định quản lý được đưa dần xuống cấp thấp. Trong quản lý đầu tư

nước ngoài ở nước ta, trước năm 1995 đại bộ phận các dự án có vốn đầu tư trực
tiếp nước ngoài đều do Trung ương ra quyết định, gần đây, ngược lại, đại bộ phận
do địa phương ra quyết định.
6.1.5. Yêu cầu đối với quyết định quản lý
Quyết định quản lý chỉ có hiệu lực và hiệu quả khi đảm bảo các yêu cầu sau:
a.Yêu cầu về tính hợp pháp
Tính hợp pháp của quyết định quản lý đòi hỏi ngưòi ra quyết định tuân thủ
các yêu cầu sau đây:
• Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của cá nhân của tập thể.
• Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định.
• Quyết định được ban hành đúng thủ tục và hình thức.
• Mọi quyết định quản lý không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ và
huỷ bỏ. Cá nhân hoặc tập thể đưa ra quyết định quản lý phải chịu trách nhiệm
trước pháp luật.
b.Yêu cầu về tính khoa học
Quyết định quản lý được đưa ra trên cơ sở lý luận và thực tiễn. Cụ thể là
phải phù hợp với xu hướng vận động khách quan, tuân thủ yêu cầu của các
nguyên lý khoa học, vận dụng các phương pháp khoa học hiện đại, phù hợp với
môi trường hiện tại, tương lai, có đầy đủ thông tin cần thiết, những kết quả phân
tích thực trang và bài học kinh nghiêm trong nước và quốc tế.
c. Yêu cầu về tính hệ thống (thống nhất)
Tính hệ thống của quyết định yêu cầu khi ra quyết định cần đảm bảo:
Các quyết định được ban hành thống nhất theo một hướng, tránh mâu thuẫn.
Hướng thống nhất do mục tiêu chung quyết định. Các cá nhân và tập thể ra quyết
định cần hiểu rõ cây mục tiêu của hệ thống, có thể là nền kinh tế địa phương,
ngành hoặc tổ chức.
210
Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu
thuẫn, trái ngược và phủ định nhau. Quyết định nào không còn phù hợp cần được
loại bỏ.

d. Yêu cầu về tính tối ưu
Quyết định quản lý thực chất là một phương án hành động được lựa chọn
nhằm giải quyết một vấn đề của tổ chức, xã hội. Yêu cầu về tính tối ưu của quyết
định đòi hỏi phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tối ưu. Theo
nghĩa tổng quát, phương án tối ưu là phương án đáp ứng tốt nhất các mục tiêu
đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của đối tượng
và những người thực hiện quyết định.
e. Yêu cầu về tính linh hoạt
Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi quyết định quản lý phải phản ánh được
mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi
trường mà quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt của quyết định quản lý
cũng đòi hỏi việc xử lý tình huống phải linh hoạt, khéo léo tránh rập khuôn, máy
móc, giáo điều. Phương án quyết định đáp ứng được sự biến đổi của môi trường
f. Yêu cầu về tính cô đọng, dễ hiểu
Dù được thể hiện dưới hình thức nào, các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ
hiểu, đơn nghĩa. Điều đó một mặt tránh cho người thực hiện hiểu sai về quyết
định, mặt khác tiết kiệm được dung lương thông tin, tiên lợi cho việc lưu trũ và sử
dung thông tin về quyết định.
g.Yêu cầu về tính thời gian, đối tượng thực hiện và chủ thể chịu trách nhiệm tổ
chức thựcthi
Tính thời gian cho biết quyết định được đưa ra khi nào, có hiệu lực từ ngày
nào và trong thời gian bao lâu.Mặt khác, một quyết định muốn có hiệu lực và hiệu
quả phải xác định rõ các chủ thể quản lý điều hành và các đối tượng thực hiện
quyết định.Điều này đặt ra trách nhiệm cho từng các nhân, bộ phận trong việc
kiểm tra đôn đốc trong quá trình thực hiện quyết định.
6.1.6. Căn cứ ra quyết định
Yêu cầu của một quyết định quản lý chỉ được đảm bảo khi chủ thể ra quyết
định dựa trên những cơ sở sau đây:
a. Hệ thống mục đích và mục tiêu của hệ thống kinh tế - xã hội
Hệ thống kinh tế xã hội có thể là của đất nước, của nền kinh tế, của doanh

nghiệp và của các tổ chức nói chung. Theo cơ sở này phương án được lựa chọn là
phương án đáp ứng cao nhất việc thực hiện các mục tiêu của hệ thống kinh tế - xã
hội của từng giai đoạn và cả thời kỳ phát triển. Việc xác định rõ mục đích và mục
tiêu có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định quản lý. Các mục
211
đích và mục tiêu quyết định tiêu chuẩn lựa chọn quyết định. Người hoặc tập thể ra
quyết định phải nắm vững hệ thống mục đích và mục tiêu của hệ thống kinh tế -
xã hội khi đưa ra quyết định. Quyết định quản lý thực chất là một phương án hay
một cách can thiệp của chủ thể quản lý để đạt được mục đích và mục tiêu trong
thời kỳ và hoàn cảnh cụ thể. Nghị quyết 11 /NQ –CP ngày 24 tháng 2 năm 2011
với mục tiêu kìềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hôi,
Chính Phủ đã đưa ra 6 giải pháp chủ yếu là:
Hình 6-1. Các căn cứ ra quyết định quản lý
1) Thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ, thận trọng
2) Thực hiện chính sách tài khóa thắt chặt, cắt giảm đầu tư công, giảm bội
chi ngân sách nhà nước
3) Thúc đẩy sản xuất, kinh doanh, khuyến khích xuất khẩu, kiềm chế nhập
siêu, sử dụng tiết kiệm năng lượng
4) Điều chỉnh giá điện, xăng dầu gắn với hỗ trợ hộ nghèo
5) Tăng cường bảo đảm an sinh xã hội
6) Đẩy mạnh công tác thông tin, tuyên truyền
Trong mỗi hệ thống kinh tế xã hội, các quyết định quản lý được đưa ra ở các
cấp và bộ phận khác nhau. Mục tiêu của mỗi cấp mỗi bộ phận là cơ sở để đưa ra
các quyết định thuộc quyền hạn của cấp và bộ phận mình. Các quyết định quản lý
được đưa ra ở cấp dưới nhằm thực hiện mục tiêu của cấp mình và góp phần thực
hiện mục tiêu của cấp trên. Cấp trên không cho phép cấp dưới đưa ra những quyết
định mâu thuẫn với quyết định của cấp trên.
Căn cứ ra quyết
định quản lý
Các nguồn

lực có thể
huy động
Hiệu quả
của quyết
định
Môi trường
quyết định
Hệ thống
pháp luật
và thông lệ
trong nước,
quốc tế
Hệ thống
mục tiêu
212
b. Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội
Các quyết định quản lý phải phù hợp với pháp luật hiện hành, bởi vậy khi
lựa chọn các phương án quyết định, phương án nào trái với pháp luật phải loại trừ.
Một trường đại học không được phép ra quyết định buộc thôi học một sinh viên
khi sinh viên đó chưa vi phạm những lỗi mà quy chế quản lý sinh viên quy định.
Hệ thống pháp luật được thể hiện qua hệ thống văn bản quản lý Nhà nước.
Khi đưa ra quyết định cần căn cứ vào hệ thống văn bản pháp luật này. Pháp luật
như là những giới hạn của các quyết định quản lý. Giới hạn này được xem xét trên
hai khía cạnh: Thứ nhất, quyền hạn của người hay cơ quan ra quyết định. Người
ra quyết định không được phép đưa ra quyết định không thuộc phạm vi thẩm
quyền của mình. Ra quyết định ngoài phạm vi thẩm quyền là hiện tượng khá phổ
biến trong quản lý ở Việt Nam. Ví dụ, trong quản lý đất đai, 30% quyết định giao
đất của chính quyền địa phương không đúng thẩm quyền. Thứ hai, nội dung của
quyết định không trái với quy định của pháp luật. Ví dụ ra quyết định buộc sinh
viên thôi học nêu trên là ví dụ về ra quyết định có nội dung trái với pháp luật. Tất

cả các quyết định quản lý không đảm bảo hai khía canh này đều đều xem là không
hợp pháp, cần được đình chỉ, sửa đổi hoặc bãi bỏ.
Ngoài hệ thống văn bản pháp luật, quyết định quản lý còn chịu ảnh hưởng
của các thông lệ xã hội trong tổ chức và xã hội. Thông lệ xã hội được xem như
các giá trị không thuộc pham vi điều chỉnh của luật pháp như các giá trị đạo đức,
văn hoá truyền thống, thói quen. Pháp luật không quy định trong mỗi dịp lễ, tết
các tổ chức phải quan tâm đến những người đã nghỉ hưu, hoặc chuyển công tác
khỏi cơ quan. Theo thông lệ, các cơ quan đều quan tâm đến đội ngũ này, thường
gửi quà hay thư chức tết. Có những tổ chức còn chú ý cả đến ngày sinh nhật của
các thành viên tổ chức. Những quyết định quản lý mâu thuẫn với các thông lệ xã
hội thường khó được ủng hộ và việc thực hiện trở nên khó khăn. Những người ra
quyết định không chỉ hiểu rõ hệ thống pháp luật mà còn phải là những người hiểu
biết các giá trị của xã hội, của tổ chức.
c. Hiệu quả của quyết định
Cơ sở quan trọng để ra quyết định quản lý là hiệu quả mà quyết định đó
mang lai khi thực hiện. Một cách tổng quát hiệu quả của quyết định là lợi ích
mang lại cho hệ thống khi thực hiện quyết định. Phương án quyết định là
phươngán có lợi ích lớn nhất trong điều kiện có thể.
Nguyên tắc chung trong việc đề ra quyết định là chỉ có những phương án có
hiệu quả mới được phép ra quyết định. Phân tích hiệu quả là yêu cầu quan trọng
trong việc đề ra các quyết định quản lý. Hiệu quả có thể được xem xét trên nhiều
213
khía cạnh khác nhau, kinh tế, chính trị, xã hội và môi trường.Tuỳ theo mục tiêu
quản lý của các hệ thống kinh tế-xã hội mà việc phân tích hiệu quả kinh tế xã hội
có những nét đặc thu. Ví dụ, để ra một quyết định đầu tư. Chủ doanh nghiệp
thường tối đa hoá lợi nhuận nên các chỉ tiêu được xem xét thường là T (thời gian
hoàn vốn đầu tư); NPV (giá trị hiện tại thuần) và IRR (tỉ suất hoàn vốn n ội bộ).
Còn đối với xã hội vì có sự phân biệt về mục tiêu so với doanh nghiệp nên chỉ tiêu
để đánh giá hiêu quả dự án là (1) tổng giá trị gia tăng tạo ra trong và ngoài dự án,
(2) Tổng số chỗ làm việc tạo ra trong và ngoài dự án, (3) tổng số ngoại tệ thuần

tạo ra trong và ngoài dự án, (4) Phân phối thu nhập cho người lao động, Nhà
nước, chủ dự án và địa phương, (5) ảnh hưởng của dự án tới môi trường.
d. Nguồn lực để thực hiện quyết định
Nguồn lực để thực hiện quyết định bao gồm nguồn nhân lực, vật lực và tài
lực. Khi ra quyết định không thể không tính đến các nguồn lực này, nếu không
quyết định khó có thể đảm bảo tính khả thi. Một quyết định đầu tư không thể
không tính đến nguồn vốn, công nghệ và nguồn nhân lực. Nhà nước quyết định
tăng lương tối thiểu cho cán bộ, công chức và người lao động không chỉ xét trên
bình diện cần mà còn trên cơ sở có thể có đủ nguồn lực tài chính để trang trải hệ
thống lương mới.
e. Môi trường quyết định
Môi trường quyết định được hiểu là môi trường trong đó quyết định sẽ
được thực thi, bao gồm cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, môi
trường trong nước và quốc tế. Môi trường luôn thay đổi với nhịp độ ngày càng
nhanh nên khi ra quyết định cần dự báo và phân tích môi trường một cách khoa
học. Một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả không cao của các chính
sách điều hành kinh tế vĩ mô ở Việt Nam là dự báo thiếu chính xác về môi trường
kinh tế trong nước và quốc tế. Những quyết định đưa ra bởi vậy lạc hâu so với
thực tiễn. Khoa học dự báo có vai trò tích cực trong việc đưa ra các quyết định
quản lý ở mọi cấp độ. Kết quả dự báo môi trường là căn cứ không thể thiếu được
khi đưa ra các quyết định quản lý.
6.2. QUY TRÌNH QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Quy trình là một khái niệm cơ bản đối với việc ra quyết định. Quy trình
đóng vai trò quan trọng nhằm chuyển biến ý tưởng thành kết quả thiết thực, hiệu
quả. Tư duy sáng tạo hay nỗ lực chăm chỉ không đảm bảo được chất lượng hay số
lượng của kết quả và mọi việc sẽ trở nên rối tung nếu thiếu quy trình hợp lý. Khi
có quy trình phù hợp và hiệu quả chất lượng công việc sẽ tăng lên đáng kể theo
chiều hướng tốt đẹp. Nếu bạn liên tục cải thiện quy trình, kết quả cũng sẽ liên tục
được cải thiện theo.
214

Quy trình quyết định quản lý là trình tự thực hiện các hoạt động nhằm đưa
ra và thực hiệnquyết định. Nội dung của quy trình quyết định có thể khác nhau đối
với những quyết định khác nhau. Tuy nhiên về tổng thể có thể khái quát quy trình
quyết định bao gồm các bước và nội dung cơ bản theo sơ đồ 6.2.
Hình 6-2. Quy trình quyết định quản lý
Trong Hình 6.2 bước 1, 2, 3 là các bước của quy trình ra quyết định, bước 4
là quy trình tổ chức thực hiện quyết định.
6.2.1. Phân tích vấn đề và xác định mục tiêu của quyết định.
Hộp 6-3. Một số lưu ý trong quá trình phân tích vấn đề
Việc nhìn nhận vấn đề chính là cửa sổ tinh thần để chúng ta xem xét vấn đề, tình
huống hay cơ hội.
Nhìn nhận vấn đề đúng là yếu tố căn bản để có thể tiến đến quyết
định hợp lý.
Hãy thận trọng vì một số người cố tình chuyển hướng vấn đề theo chủ đích cá
nhân của họ.
Hãy thử thách cách nhìn nhận vấn đề đầu tiên và chủ động tìm thêm cách nhìn
nhận khác.
Hãy sáng suốt để nhận ra những giả định dựa trên thành kiến, cũng như những sai
lầm trong tất cả các cách nhìn nhận vấn đề.
1.Phân tích vấn đề
Phát hiện vấn đề
Chẩn đoán nguyên nhân
Quyết định giải quyết vấn đề
Xác định mục tiêu quyết định
Lựa chọn tiêu chí đánh giá
2.Xây dựng các phương án
quyết định
Tìm các phương án
Mô hình hoá
4. Tổ chức thực hiện quyết

định
Xây dựng kế hoạch thực
hiện quyết định
Thực hiện quyết định
Kiểm tra và đánh giá
Tổng kết
3. Đánh giá và lựa chọn
phương án tốt nhất
Dự báo các ảnh hưởng của các
phương án
Đánh giá các ảnh hưởng
Lựa chọn phương án tốt nhất
215
Giai đoạn này được thực hiện theo 5 bước: Phát hiện vấn đề; Chẩn đoán
nguyên nhân; Xác định ra quyết định; Xác định mục tiêu và các hạn chế đối với
quyết định; Lựa chọn tiêu chí đánh giá phương án quyết định.
a. Phát hiện vấn đề
Ra quyết định là nhiệm vụ khi xuất hiện vấn đề hay cơ hội đối với hệ thống
kinh tế - xã hội.
Vấn đề xuất hiện khi trạng thái của hệ thống có sự khác biệt so với trạng
thái mong muốn, là mâu thuẫn cần được chủ thể quản lý can thiệp bằng các quyết
định để đưa hệ thống vận động theo mục tiêu đã định. Không giải quyết vấn đề,
mục tiêu của hệ thống sẽ bị đe doạ. Lạm phát gia tăng, kinh tế vĩ mô bất ổn, đời
sống xã hội khó khăn là những vấn đề đưa đến việc chính phủ ra nghị quyết
11/NQ – CP ngày 24/2/ 2011.
Cơ hội là tình huống xẩy ra khi môi trường tạo cho hệ thống khả năng đi xa
hơn so với mục tiêu ban đầu. Ra quyết định để tận dụng cơ hội là chìa khoá thành
công của hệ thống quản lý. Các nhà quản lý cần nhanh chóng phát hiện các vấn đề
và cơ hội (gọi chung là vấn đề) để kịp thời can thiệp khắc phục vấn đề, tận dụng
cơ hội đưa hệ thống phát triển.

Để hỗ trợ cho việc nhận biết vấn đề, hệ thống thông tin quản lý rất quan
trọng. Nó cho biết khi nào thì những dữ liệu thực tế khác biệt so với dự kiến, việc
tăng lên hay giảm đi đều có thể có những vấn đề phát sinh. Khả năng tiếp cận và
phân tích thông tin là cơ sở để kịp thời phát hiện vấn đề của hệ thống.
Quá trình phát hiện vấn đề có thể diễn ra không chính thức và theo kinh
nghiệm hay trực giác. Các nhà quản lý thường dựa vào triệu chứng và các linh
cảm để nhận biết vấn đề.Có một số tình huống thể hiện hệ thống đang có vấn đề:
(1)có sự sai lệch so với kinh nghiệm quá khứ, có nghĩa là mô hình hoạt động trước
kia của hệ thống bị phá vỡ, (2)có sự sai lệch so với kế hoạch, không thực hiện
đúng mục tiêu,(3)có sự thay đổi trong thái độ và hành đông của cá nhân, tập thể
và xã hội. Dân chúng đổ xô đi mua vàng, dù giá vàng đã vượt đỉnh, trênh so với
giá vàng quốc tế tới 2 triệu VND một lượng, cũng như giá nhà đất tăng cao nhưng
dân chúng vẫn đổ tiền mua. Thị trường lãi suất cho vay tăng đột biến trong những
tháng gần đây (tháng 3, 4, 5, 7 năm 2011). Mọi hiện tượng không bình thường
trong tổ chức và ngoài xã hội đều ẩn chứa một hay một số vấn đề nhất định đòi
hỏi các cơ quan, cá nhân các nhà quản lý cần suy xét để tìm ra vấn đề hiện tại và
tương lai của hệ thống.
b. Chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề
Sau khi phát hiện được vấn đề, công việc tiếp theo của quá trình quyết định
là phân tích để làm rõ nguyên nhân và tính chất của vấn đề. Cần trả lời rõ những
câu hỏi:
216
• Vấn đề liên quan đến ai? Phản ứng của họ trước vấn đề như thế nào?
• Vấn đề xuất hiện từ bao giờ?
• Vấn đề do đâu mà ra?
• Vấn đề xuất hiện và gây ảnh hưởng ở đâu? như thế nào ?
• Những dữ kiện và sự việc nào thể hiện vấn đề cũng như hậu quả của nó
• Vấn đề có nghiêm trọng và bức súc đến mục cần phải đưa ra quyết định để
giải quyết không?
• Nguyên nhân của vấn đề là gì?

Trả lời được những câu hỏi trên là có thể nhận dạng, chẩn đoán được tình
hình. Đây là bước quan trọng nhất của quá trình ra quyết định. Thầy thuốc muốn
chữa được bệnh trước hết phải chuẩn đoán đúng bệnh. Vấn đề được xác định rõ là
đã giải quyết được một nửa. Không phải là không thể tìm ra giải pháp mà chủ yếu
là do khônng tìm ra vấn đề. Không thể chữa khỏi bệnh đau rụột thừa bằng bài
thuốc đau dạ dầy. Những đợt sốt giá vàng ở Việt Nam phần nhiều do yếu tố tâm lý
và đầu cơ, chỉ cần Chính phủ tuyên bố cho nhập vàng là tình hình thị trường lập
tức thay đổi.
c. Quyết định giải quyết vấn đề
Không phải mọi vấn đề nẩy sinh trong hệ thống đều trở thành vấn đề cần
giải quyết. Chỉ những vấn đề chín muồi mang tính cấp bách và thuộc phạm vi của
hệ thống mới trở thành vấn đề quyết định. Giá xăng dầu thế giới giảm liên tục
thời gian gian gần đây( 12/18/2011 ) nhưng Nhà nước chưa đưa ra quyết định
giảm giá xăng vì cho rằng giảm giá dầu thô chưa phải là vấn đề để đưa ra quyết
định giảm giá xăng ở Việt Nam.Đời sống xã hội khó khăn không phải là vấn đề
quyết định của doanh nghiệp mà là vấn đề của quyết định quản lý nhà nước.
Trong bước này cần trả lời những câu hỏi:
• Vấn đề có thể tự nó giải quyết được không?
• Vấn đề có bức xúc cần phải giải quyết ngay không?
• Chi phí và lợi ích của giải quyết vấn đề?
• Giải quyết vấn đề có khó khăn và phức tạp không?
• Có trách nhiệm phải giải quyết vấn đề không?
d. Xác định mục tiêu của quyết định
Sau khi làm rõ được vấn đề, phải xác định kết quả cần đạt được khi giải
quyết vấn đề, tức là mục tiêu của quyết định. Mục tiêu của quyết định là trạng thái
217
cần có và có thể đạt được thông qua quyết định và thực thi quyết định. Thay đổi
chính sách học phí sinh viên đại học ở nước ta có mục tiêu nâng cao chất lượng
đào tạo và đảm bảo công bằng trong tiếp cận dịch vụ đào tạo.
e. Xác định tiêu chí đánh giá

Đây là việc chuyển đổi các mục tiêu thành các tiêu chí và các điều kiện
ràng buộc.
Để đánh giá các phương án quyết định nhằm lựa chọn phương án tốt nhất
cũng như đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần chuyển đổi mục tiêu tổng quát
của quyết định thành các chỉ tiêu hay tiêu chí cụ thể.Các chỉ tiêu đánh giá quyết
định thường đa dạng. Các chỉ tiêu có thể định lượng hoặc định tính, có thể tổng
quát hoặc cụ thể.
Đối với những người ra quyết định, xác định tiêu chí đánh giá là khâu quan
trọng cần cân nhắc nghiêm túc. Một hệ thống các tiêu chí tốt tạo cơ sở khách quan
cho việc lựa chọn phương án quyết định tối ưu và đo lường những thành công
trong quá trình hướng tới những mục tiêu của quyết định. Do vậy,cần xem xét một
số yêu cầu sau:
• Hệ thống chỉ tiêu cần thể hiện được khả năng thực hiện mục tiêu và mức
độ quan trọng của từng mục tiêu.
• Hệ thống chỉ tiêu cần phản ánh được mức độ tác động của những ảnh
hưởng quan trọng của quyết định.
• Số lượng các tiêu chí không nên quá nhiều vì tính phức tạp của những bài
toán đa tiêu chí sẽ tăng lên rất nhanh cùng với số lượng và tính đa chiều của các
tiêu chí.
• Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chí đánh giá, tuy khó tránh khỏi các tiêu
chí định tính do sự hiện diện của các tiêu chí xã hội.
Bất kỳ quyết định nào cũng sẽ được thực hiện trong những hoàn cảnh nhất
định, bị ràng buộc bởi những điều kiện nhất định. Điều kiện ràng buộc chủ yếu
đối với các quyết định quản lý là các giới hạn về nguồn lực, hạn chế về phạm vi
quyền lực đối với quyết định và hạn chế về thời gian. Nếu bất chấp các điều kiện
ràng buộc, lựa chọn một cách tuỳ tiện theo ý muốn chủ quan thì dù mục tiêu và
chỉ tiêu có đúng nhưng quyết định có thể không thực hiện được vì tính khả thi
không đảm bảo.
6.2.2.Xác định các phương án quyết định
Phương án quyết định là cách thức can thiệp của chủ thể quản lý nhằm giải

quyết vấn đề quyết định, là tổng thể các mục tiêu và các phương thức thực hiện
mục tiêu.
218
Xác định các phương án quyết định là hoạt động mang tính sáng tạo cao của
những người tham gia vào quá trình ra quyết định.Người ta chỉ có thể ra một
quyết định đúng đắn sau khi đã đối chiếu các ý kiến khác nhau và xét đến mọi giả
thiết. Thực tế, người ta thường có khuynh hướng giải quyết cho xong vấn đề bằng
cách đồng ý với giải pháp hiển nhiên nhất, dễ thực hiện nhất (nhiều khi chỉ vì
giải pháp đó chẳng hại đến ai) mà không quan tâm đến các giải pháp không
chính thống khác, khó khăn, nhưng có thể có hiệu quả hơn nếu dành thời gian để
nghiên cứu ưu nhược điểm của chúng và dành nhiều công sức hơn để thực hiện.
Ở giai đoạn này ngưòi ta không tìm kiếm công thức hoàn toàn đúng, một sự lựa
chọn cuối cùng mà khuyến khích sự đa dạng trong giải quyết vấn đề của quyết
định. Muốn làm được như vậy, người có thẩm quyền ra quyết định nhất thiết cần
phải phát huy tính dân chủ, sử dụng rộng rãi các chuyên gia, khuyến khích họ
phát triển tài năng, từ các cách tiếp cận khác nhau để tìm con đường đúng đắn
thực hiện mục tiêu quyết định, soạn thảo được nhiều phương án cung cấp cho sự
lựa chọn.
Với các nội dung và tác dụng khác nhau, các phương án quyết định có thể
chia thành ba loại:
Phương án tích cực là những phương án bảo đảm thực hiện mục tiêu trong
điều kiện xu thế biến động của môi trường và các đối tượng quản lý và cơ bản sẽ
diễn ra như dự đoán. Đây là phương án chủ yếu, bao gồm các biện pháp mang tính
chủ động cao thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu.
Phương án tình thế là phương án chứa đựng các biện pháp dự phòng, áp
dụng cho những tình huống ngoài mong đợi. Loại phương án này giúp cho các
chủ thể quản lý duy trì được tính chủ động cho dù hoàn cảnh có thay đổi.
Phương án lâm thời là phương án chứa đựng những biện pháp đối phó với
vấn đề đã xẩy ra nhưng chưa giải quyết dứt điểm do chưa làm rõ được nguyên
nhân hay chưa huy động đủ nguồn lực. Mục đích của những phương án loại này là

tạm thời ngăn chặn những vấn đề mang tính bất lợi hoặc không để mất đi cơ hội,
tranh thủ thời gian trước khi có thể áp dụng được phương án tối ưu để giải quyết
dứt điểm vấn đề.
219
Hộp 6-4. Bí quyết tìm kiếm các phương án
Khi triệu tập cuộc họp để thảo luận tìm kiếm các phương án thay thế, bạn hãy
áp dụng các lời khuyên sau:
• Mời một người bên ngoài, có thể là chuyên gia hay nhân viên tập sự, định
kỳ tham gia các cuộc họp của bạn, người này sẽ đưa ra các ý kiến khách quan,
những quan điểm khác biệt và thậm chí một số góp ý, phê bình hữu ích.
• So sánh với các công ty và ngành nghề khác để xem họ giải quyết các vấn
đề tương tự như thế nào.
• Khuyến khích các thành viên trong nhóm thoát khỏi vai trò công việc
thường nhật khi động não tư duy về các phương án. Ví dụ, nếu bạn đang tìm kiếm
ý tưởng cho sản phẩm mới, hãy mời một người từ phòng marketing tham gia,
nhưng hãy yêu cầu anh ta tiếp cận vấn đề theo quan điểm tài chính. Bạn có thể thấy
các ý tưởng sáng tạo hơn sẽ xuất hiện khi mọi người suy nghĩ không theo vị trí
chức năng quen thộc của họ.
• Các câu hỏi thăm dò như: “Chúng ta nên xem xét các phương án nào?” và
“Chúng ta nên trả lời thế nào trước những mối quan tâm về …?” Điều này sẽ giúp
bạn tránh được việc ra quyết định quá sớm và và sau đó triển khai một giải pháp ít
có khả năng tối ưu. Những câu hỏi thăm dò quan trọng nhất là những câu về giá trị
các giả định của nhóm. Những giả định này nên đưa ra để thảo luận công khai và
cởi mở.
• Sẵn sàng xem xét và thảo luận các quan điểm khác với quan điểm của
chính bạn, Điều đó thật không dễ dàng và người trưởng nhóm nên là tấm gương
cho cách cư xử này. Nếu người trưởng nhóm tỏ ra công bằng và quan tâm tới các ý
tưởng trái ngược với ý kiến của mình, những người khác sẽ noi gương.
• Thỉnh thoảng bạn nên xem xét lại các phương án đã bị bỏ qua để đảm bảo
rằng chúng bị loại trừ vì lý do chính đáng

• Đừng bỏ sót các phương án cân bằng. Trong nhiều trường hợp, bạn có thể
kết hợp những đặc điểm tốt nhất của hai hoặc nhiều phương án hiện có để trở thành
một phương án tốt hơn . Ví dụ, chiếc xe thể thao là một phương án cân bằng kết
hợp các đặc điểm tối ưu của xe tải nhẹ và xe bốn chỗ thông thường. Tương tự,
những xe tải nhỏ xuất hiện lần đầu vào thập niên 1980 đã kết hợp được các đặc
điểm phổ biến nhất của một chiếc xe tải với tiện nghi của xe khách.
6.2.3. Đánh giá và lựa chọn phương án
Một khi các tiêu chí đánh giá và các phương án quyết định đã được xác
định, cần đặt chúng lại với nhau theo cách nào đó để có thể tiến hành lựa chọn phương
220
án tối ưu. Tại giai đoạn này các nhà quản lý có ba nhiệm vụ cơ bản: (1) dự báo ảnh
hưởng của các phương án quyết định, (2) đánh giá các ảnh hưởng theo các
tiêu chí, (3) so sánh các phương án thông qua hệ thống tiêu chí để lựa chọn
phương án tối ưu.
Tại giai đoạn này, các công cụ thông tin được sử dụng đề tính toán và xác
định mối quan hệ giữa ảnh hưởng với lợi ích và chi phí của các ảnh hưởng đó.
a. Dự báo ảnh hưởng của các phương án quyết định
Để đánh giá các phương án quyết định trong mối quan hệ với các chỉ tiêu,
trước hết phải dự bảo ảnh hưởng của chúng, tức là trả lời câu hỏi cái gì sẽ xẩy ra
nếu mỗi phương án quyết định được đưa vào thực hiện ? Tất cả các ảnh hưởng
tích cực và tiêu cực, trực tiếp và gián tiếp đều phải được tính đến. Đây chính là
lúc mà các mô hình mô phỏng nguyên nhân - kết quả được sử dụng rộng rãi. Ngày
nay, nhờ những tiến bộ của công nghệ thông tin, việc xây dựng những mô hình để
phân tích và mô phỏng ảnh hưởng của những ảnh hưởng của các phương án quyết
định đã trở nên dễ dàng hơn nhiều so với thập niên trước đây. Ví dụ, giả sử vấn đề
quyết định là phải cải tạo nút giao thông thành phố nhằm giải quyết vấn đề tắc
nghẽn giao thông vào giờ cao điểm và có ba phương án khác nhau để giải quyết
là:(1) giải phóng mặt bằng để tạo lên một ngã tư rộng (2) xây dựng cầu vượt theo
hướng theo hướng tuyến đường Đông -Tây, (3) xây dựng cầu vượt theo hướng
tuyến đường Bắc – Nam. Mô hình được xây dựng sẽ phản ánh khả năng giải quyết

tắc nghẽn giao thông tương ứng với các phương án quyết định khác nhau của
Chính quyền Thành phố.
b. Đánh giá các ảnh hưởng
Ma trận dự báo thường thể hiện ảnh hưởng của các phương án quyết định
không thể so sánh được.Để khắc phục điều này, người ta cố gắng nhóm các ảnh
hưởng có mối quan hệ gần gũi với nhau và thể hiện chúng theo một thước đo
chung. Với cách này, số các tiêu chí sẽ giảm tương ứng với số nhóm các ảnh
hưởng. Ví dụ, phương pháp phân tích lợi ích – chi phí truyền thống đòi hỏi mọi
ảnh hưởng đều phải được đo bằng tiền. Cần cố gắng xây dựng các tiêu chí đánh
giá các ảnh hưởng có thể so sánh được với nhau mà không bóp méo mối quan hệ
của các tiêu chí đó với mục tiêu cần đạt được.
Quay lại ma trận trong bảng ta thấy mục tiêu thứ nhất: Giảm mức độ tắc
nghẽn giao thông, được thể hiện thông qua 6 chỉ tiêu: số xe đạp và thời gian qua
nút giao thông; số xe máy và thời gian qua nút giao thông;số ô –tô và thời gian
qua nút giao thông; Với giả thiết cho rằng sự tiêu tốn thời gian của các phương
tiện đều có ý nghĩa như nhau, ta có thể quy cả 6 chỉ tiêu thể hiện mục tiêu thứ nhất
221
của quyết định về một tiêu chí duy nhất, đó là tổng thời giantrung bình có thể tiết
kiệm được do thực hiện mỗi phương án cải tạo nút giao thông.
Trong khi chỉ tiêu để đánh giá mức độ tắc nghẽn giao thông được tính bằng
giờ, thì chỉ tiêu đánh giá chi phí cải tạo nút giao thông được đo bằng tiền.Để so
sánh các phương án quyết định theo hai chỉ tiêu này, các chuyên gia thường tìm
các chuyển chi phí bằng thời gian thành chi phí bằng tiền. Với giả thiết cho rằng
thời gian làm việc bị tắc nghẽn có nghĩa là đã mất đi một khoản tiền lương nhất
định, ta có thể tiền tệ hoá chỉ tiêu thứ nhất của quyết định.
Tóm lại, cần phải tìm ra cách thức nào đó để so sánh được các chỉ tiêu với
nhau mà không làm lu mờ các mục tiêu của quyết định.
c. So sánh các phương án thông qua hệ thống tiêu chí để lựa chọn phương án
hợp lý
Phương án tối ưu sẽ được lựa chọn dễ dàng nếu: (1) chỉ có một tiêu chí duy

nhất và (2)tồn tại một phương án có thứ bậc cao nhất ứng với mọi tiêu chí, thực tế
điều kiện này ít xẩy ra. Để đánh giá các phương án các chuyên gia có nhiệm vụ
tìm được thước đo chung cho các tiêu chí. Để so sánh các phương án quyết định
có thể sử dụng các phương pháp sau:
• Phương pháp phân tích lợi ích – chi phí: được áp dụng trong trường hợp
ảnh hưởng của phương án quyết định có thể lượng hoá thông qua đơn vị tiền tệ,
như ví dụ nêu trên. Bản chất của phương pháp này xem xét mối quan hệ giữa lợi
ích và chi phí để lựa chọn phương án tối ưu.
• Phương pháp cho điểm: được áp dụng cho trường hợp có nhiều chỉ tiêu
không thể quy về một hệ chuẩn. Chẳng hạn, có thể sử dụng thang điểm mười.
Điểm 0 ứng với trường hợp phương án quyết định hoàn toàn không đáp ứng được
chỉ tiêu và điểm 10 khi phương án quyết định hoàn toàn đáp ứng được chỉ tiêu đó.
Ví dụ, việc lựa chọn phương án cải tạo nút giao thông ở trên có thể dựa vào 4 chỉ
tiêu: (1) Khả năng giải phóng nhanh phương tiện giao thông (2) giá thành cải tạo
nút giao thông, (3) tiến độ thi công, (4) khả năng bảo vệ môi trường cảnh quan.
Giả sử 3 phương án có số điểm sau:
Phương án 2 sẽ là phương án được chọn.
Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Tổng số điểm
Phương án 1 4 7 8 10 29
Phương án 2 10 8 9 7 34
Phương án 3 10 7 8 7 32
222
• Phương pháp hệ số: được áp dụng cho trường hợp các chỉ tiêu có tầm quan
trọng khác nhau. Người ta đặt hệ số to nhỏ để biết được tầm quan trọng của
chúng. Nếu lấy hệ số lớn nhất là 4 thì trong ví dụ trên,các chỉ tiêu lựa chọn
phương án cải tạo nút giao thông thành phố có trọng số là:
Chỉ tiêu Trọng số
Khả năng giải phóng phương tiện giao thông
Giá thành cải tạo nút giao thông
Tiến độ thi công

Khả năng bảo vệ môi trường, cảnh quan
4
3
2
2
Điểm số các phương án có tính đến các trọng số:
Phương án 1 2 3 4 Tổng điểm
Phương án 1 16 21 16 20 73
Phương án 2 40 24 18 14 96
Phương án 3 40 21 16 14 91
Phương án 2 sẽ là phương án được chọn
Khó có thể đánh giá được một cách chính xác mức độ ảnh hưởng của các
phương án quyết định. Những giá trị đưa ra đều có tính dự đoán và yếu tố chủ
quan.
Trong trường hợp độ tin cậy của các ảnh hưởng không được đảm bảo chắc
chắn, việc đánh giá các phương án có thể được tiến hành theo các phương pháp d,
e, g sau đây:
• Phương pháp xác định kỳ vọng (hay phân tích rủi ro):được áp dụng khi
xuất hiện những khả năng khác nhau của các định hướng với những xác xuất nhất
định. Lúc đó có thể sử dụng quy tắc xác định kỳ vọng như sau:
Ei =
j ij
j
P x V
∑
Trong đó: Ei là giá trị kỳ vọng của phương án i;
Pj là xác suất của trạng thái ảnh hưởng i
j
j
P 1

 
=
 ÷
 
∑
Vij là giá trị của trạng thái ảnh hưởng j của phương án i.
Ví dụ, có 3 phương án quyết định với những khả năng thành công và thất
bại tương ứng, với những lợi ích và tổn thất như sau:
Phương án Xác suất
thành công
Lợi ích thu
được
Xác suất
thất bại
Tổn thất
(tỉ vnd )
Kỳ vọng
(tỉ vnd)
223
(tỉ vnd)
I 0,8 2 0,2 1 1,4
II 0,7 3 0,3 2 1,5
III 0,75 2 0,25 2 1
Phương án II là phương án được lựa chọn
• Phương pháp kịch bản (hay phương pháp phân tích độ nhậy) được áp dụng
khi sự không chắc chắn của các ảnh hưởng xuất phát từ sự không chắc chắn của
các điều kiện làm phát sinh ảnh hưởng. Mỗi kịch bản sẽ cho một phương án tốt
nhất. Phương án tỏ ra tốt nhất đối với mọi kịch bản sẽ được lựa chọn mà không
cần bàn cãi.Nếu không có một phương án nào được như vậy, sự lựa chọn phương
án quyết định sẽ có thể dựa vào các quy tắc:

- Quy tắc lấy lớn trong nhỏ: chọn phương án đem lại kết quả tốt nhất trong
các kịch bản không có lợi nhất. Đó còn gọi là phương án bi quan.
- Quy tắc lấy nhỏ trong lớn: chọn phương án nào có ít hậu quả xấu nhất
trong các kịch bản. Đó còn gọi là quy tắc giá trụ đáng tiếc nhỏ nhất.
- Quy tắc lấy lớn trong lớn: chọn phương án đem lại nhiều kết quả tốt nhất
trong các kịch bản. Đó còn gọi là quy tắc lạc quan.
- Quy tắc chấp nhận, không chấp nhận: Được áp dụng khi rất khó xác định
giá trị tuyệt đối hoặc tương đối của các ảnh hưởng của các phương án quyết
định.Giới hạn “chấp nhận” được xác lập cho mỗi chỉ tiêu đánh giá. Nếu chỉ tồn tại
một phương án có tất cả các ảnh hưởng vượt qua ngưỡng chấp nhận, sự lựa chọn
không bị đặt ra. Nếu có nhiều phương án thoả mãn các giới hạn chấp nhận,
phương án tối ưu được lựa chọn bằng cách phân tích tỉ mỉ các phương án đó theo
các chỉ tiêu đánh giá. Khó khăn nhất là không có phương án nào vượt qua được tất
cả các ngưỡng. Lúc đó phải xây dựng các phương án khác hoặc phải hạ thấp giới
hạn chấp nhận.
Để đánh giá lựa chọn phương án quyết định hợp lý cần sử dụng tổng hợp
các kỹ thuật và công cụ như: các mô hình toán học, phương pháp phán đoán theo
kinh nghiệm, phương pháp mô phỏng, phương pháp thử nghiệm v.v
Phương án hợp lý được xem là phương án quyết định. Phương án hợp lý
được hiểu là phương án đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của một quyết định quản lý.
Chỉ có những người hay cơ quan có thẩm quyền mới được ra quyết định.
224
Hộp 6-5. Bí quyết đánh giá các phương án
Hãy yêu cầu một thành viên khách quan và có uy tín trong nhóm quyết định
đóng vai trò phản biện.Người này có nhiệm vụ đưa ra một trường hợp chống lại
các đề xuất được ưu tiên của nhóm. Hãy yêu cầu họ giải thíchchi tiết tại sao không
nên chấp nhận phương án ưu tiên.
Bất cứ khi nào có thể, nhóm nên công nhận và thảo luận những quan điểm được
ít người ủng hộ.Hãy đưa vào nhóm một vài người có thể nêu lên các ý kiến khác
biệt.Một người duy nhất bất đồng với đa số thường ít hiệu quả hơn so với nhiều

tiếng nói phản đối.Nếu là người duy nhất phản đối, người đó có thể e ngại và
không muốn phát biểu.
6.2.4.Tổ chức thực thi quyết định
Mục đích của quyết định là đạt được những mục tiêu nhất định khi giải
quyết vấn đề nhất định và tổ chức thực hiện quyết định là con đường tất yếu để
đạt đến được mục tiêu. Có thể nói rằng: nếu như ra quyết định là điều kiện cần
của quá trình quyết định thì tổ chức thực hiện quyết định là điều kiện đủ để quyết
định thành công trên thực tế.
Việc tổ chức thực hiện quyết định được tiến hành theo các bước sau:
a. Xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định
Kế hoạch thực hiện quyết định do người hoặc cơ quan ra quyết định xác
định xây dựng. Yêu cầu chung của kế hoạch thực hiện quyết định là cụ thể hoá
quyết định, cần được làm chu đáo, cụ thể và linh hoạt. Kế hoạch thực hiện xác
định rõ:
Người hoặc cơ quan chiụ trách nhiệm chính đối với công tác chỉ đạo
quyết định
Người hoặc cơ quan chiụ trách nhiệm phối hợp trong công tác tổ chức thực
hiện quyết định
Những đối tượng có trách nhiệm thực hiện quyết định.
Các nguồn lực vật chất và thông tin cần huy động.
Thời gian thực hiện quyết định.
Sau khi đã xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định, người ra quyết định sẽ
truyền đạt quyết định đến những người thực hiên. Người ta quay lại các câu hỏi
của giai đoạn một, nhưng lần này là hướng tới tương lai: ai làm, làm gì, khi nào, ở
đâu, tại sao và như thế nào?
225
Việc phổ biến quyết định phải đảm bảo yêu cầu:
Quyết định được phổ biến rõ ràng, cụ thể về mục tiêu, ý nghĩa, nội dung,
phương pháp, phương tiện thực hiện, thời gian thực hiện quyết định v.v…
Nêu rõ quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi của người thực hiện và những bộ

phận có liên quan.
b. Thực hiện quyết định
Theo kế hoạch, quyết định được triển khai thực hiện trên thực tế. Trong một
số trường hợp, việc thực thi quyết định hầu như không gặp phải khó khăn nào.
Nếu đã nhất trí được về việc lựa chọn các giải pháp và công cụ thực hiện quyết
định, người quản lý chỉ cần theo dõi các của quy trình hoặc hướng dẫn nếu cần
thiết. Những quyết định có liên quan đến hoạt động của nhiều người, nhiều tổ
chức sẽ đòi hỏi nỗ lực lớn đối với công việc phối hợp thông qua công cụ như :
phân công cụ thể nhiệm vụ, tổ chức các cuộc họp giao ban, trao đổi ý kiến, thực
hiện các nhóm công việc v.v…
c. Kiểm tra việc thực hiện quyết định
Kiểm tra là quá trình xem xét đo lường, đánh giá và chấn chỉnh các hoạt
động nhằm làm cho các quyết định được thực hiện một cách có hiệu quả.Bản chất
của giai đoạn này là đảm bảo hệ thống thông tin phản hồi và tiến hành điều chỉnh
quyết định nếu thấy cần thiết.
Đối với mọi quyết định kiểm tra được tiến hành bởi các nhà quản lý, các cơ
quan chức năng, cơ quan cấp trên.
Hoạt động kiểm tra có thể dẫn đến hành động điều chỉnh quyết định nếu
thấy quyết định ban đầu không đúng hoặc không còn phù hợp với những thay đổi
của môi trường hoặc đối tượng quản lý.
d. Tổng kết rút kinh nghiệm
Mỗi quyết định đưa thực hiện cần có tổng kết rút kinh nghiệm. Tổng kết rút
kinh nghiệm cần đảm bảo các yêu cầu:
Xác định những thành công của việc thực hiện quyết định và những cơ hội
do thành công đó đem lại cho các đối tượng quản lý.
Chỉ rõ những sai lầm, thiếu sót, những mục tiêu còn chưa đạt được và phân
tích nguyên nhân.
Đánh giá hiệu quả của quyết định.
Phát hiện những vấn đề và những cơ hội tiếp tục đặt ra cho hệ thống.
Những công việc kể trên tạo cơ sở về mặt thông tin cho các quá trình quyết

định trong tương lai. Quyết định là những hoạt động liên tục theo thời gian, không
bao giờ ngừng.
226
6.3. PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Phương pháp và kỹ thuật được sử dụng trong quá trình quyết định là bộ
phận cấu thành của khoa học quyết định. Việc xây dựng và tổ chức thực thi quyết
định cần dựa vào những phương pháp và kỹ thuật của nhiều khoa học khác nhau.
Có thể kể đến những phương pháp và kỹ thuật chủ yếu sau:
6.3.1. Điều tra,nghiên cứu
Điều tra nghiên cứu là đi sâu vào thực tế, thu thập đầy đủ dữ liệu, dưới sự
chỉ đạo của lý luận khoa học mà khái quát bản chất của sự vật và hiện tượng từ
những dữ liệu mang tính cụ thể, từ đó mà có những nhận thức đúng đắn về tính
quy luật của sự vật.
Xây dựng quyết định và thực thi quyết định đều gắn chặt với điều tra nghiên
cứu, cho nên có thể coi điều tra nghiên cứu là công tác cơ bản của các chuyên gia,
nhà nghiên cứu và quản lý. Tuy nhiên trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các
phương pháp điều tra, nghiên cứu cũng cần được thay đổi cho phù hợp với điều
kiện mới. Ngày nay, điều tra hiện đại mang 2 đặc trưng chủ yếu:
• Thứ nhất, xã hội hoá công tác điều tra.
• Thứ hai, khoa học hoá công tác điều tra
• Phương pháp cụ thể để chọn mẫu điều tra gồm có :
• Chọn mẫu ngẫu nhiên, tức là lấy vào mẫu các phần tử của tổng thể có khả
năng như nhau.
• Chọn mẫu khoảng cách đều, còn gọi là mẫu hệ thống hay chọn mẫu máy
móc. Nó là một phương pháp chọn mẫu mà từ tổng thể cứ cách một số đơn vị
bằng nhau rút ra một đơn vị làm mẫu.
Ngoài ra còn có phương pháp pháp điều tra toàn diện, phương pháp điều tra
chuyên gia, phương pháp điều tra chuyên mục, phương pháp điều tra trưng cầu
dân ý v.v… Chúng ta cần nắm chắc và vận dụng đúng những phương pháp ấy,
thông qua chúng mà cố gắng loại bỏ những ảnh hưởng có thể có của các yếu tố

chủ quan nâng cao giá trị khoa học của điều tra.
6.3.2. Dự báo khoa học
Dự báo là quá trình tính toán và dự đoán sự phát triển tương lai của sự vật
dựa trên thông tin đã có. Quá trình dự báo là quá trình phân tích khoa học trên
cơ sở điều tra điều tra nghiên cứu thực tiễn và suy diễn logic. Đối với các nhà
quản lý, dự báo là công tác mang tính tổng hợp có phạm vi rộng hẹp tuỳ thuộc
phạm vi nghiên cứu và quyết định. Kết quả dự báo là căn cứ quan trọng của các
quyết định, dự báo không chỉ cần những phán đoán định tính mà còn cần có sự
phân tích định lượng. Các bước của quá trình dự báo bao gồm:
227
Bước 1. Xác định mục tiêu dự báo. Quy định rõ ràng mục tiêu dự báo cần
đạt được cả về thời gian dự báo và thông tin dự báo.
Bước 2. Thu thập và phân tích dữ liệu. Đó thường là số liệu thống kê, điều
tra, và các nguồn tài liệu khác
Bước 3. Xây dựng mô hình dự báo. Đối với dự báo định lượng thì xây dựng
mô hình toán học, đối với dự báo định tính thì thì xây dưng mô hình logic. Kết
hợp cả hai mô hình trên để có được dự báo tổng hợp.
Bước 4. Tiến hành phân tích, đánh giá đối với kết quả dự báo.
Bước 5. Điều chỉnh lại kết quả dự báo, chọn ra thông tin tốt nhất để làm căn
cứ cho việc ra quyết định.
Đối với dự báo kinh tế - xã hội, về nguyên tắc có thể chia ra 3 nhóm phương
pháp: (1)phương pháp dự báo nhân - quả,(2) phương pháp dự báo tương tự và (3)
phương pháp dự báo trực quan.
a. Phương pháp dự báo nhân – quả
Là phương pháp dự báo dựa trên các mô hình thống kê, xuất phát từ mối
quan hệ nhân quả trong sự phát triển của sự vật và hiện tương mà tiến hành dự
báo.Giả sử, cần dự báo sự thay đổi của chỉ tiêu Yđặc trưng cho một hiện tương
kinh tế - xã hội nào đó (GDP, cung cầu hàng hoá, xuất nhập khẩu, mức tăng dân
số). Thông qua phân tích số liệu thống kê thu được về hiện tượng kinh tế -xã hội,
có thể phát hiện được tính quy luật thể hiện mối quan hệ phụ thuộc của chỉ tiêu

quan tâm y(còn gọi là biến phụ thuộc) vào một số yếu tố x
1
,x
2
,…,x
n
(gọi là các
biến độc lập). Mối quan hệ giữa chỉ tiêu Y và và tập biến {xi} được mô tả bằng
hàm số:
Y= F(x
1
, x
2
,…, x
n
) +
ε
Trong đó:
ε
là hệ số thể hiện sự sai số của dự báo.
Nếu chỉ tiêu Y chỉ phụ thuộc vào một đại lượng là thời gian, ta có thể dự
báo theo chuỗi thời gian.
Căn cứ vào tính chất của mối quan hệ giữa các đại lượng biến đổi, có thể
xác định mối quan hệ hàm số gữa các đại lương bằng hai phương pháp là hồi quy
tuyến tính và hồi quy phi tuyến tính (đã được nghiên cứu ở môn kinh tế lượng)
Phương pháp dự báo thông qua các mô hình thống kê có mức độ chính xác
cao hơn nếu thu thập được dữ liệu thống kê chính xác và đầy đủ, đó là công việc
phức tạp nhất đặt ra cho hệ thống thông tin hỗ trợ quyết định.
228
b. Phương pháp dự báo tương tự

Là phương pháp dự báo dựa trên việc nghiên cứu xu thế vận động của các
hiện tượng kinh tế - xã hội có cùng loại, cùng bản chất đã xẩy ra ở các hệ thống
khác (tổ chức, nước khác, địa phương khác …) mà dự đoán được xu thế vận động
của của các hiện tượng kinh tế - xã hội đang được quan tâm.
Dự báo bằng phương pháp tương tự là loại phương pháp khá phát triển và
hấp dẫn. Tuy nhiên khi sử dụng cần chú ý:
Phải lựa chọn được mô hình tương tự phản ánh bản chất của các hiện tượng
tương đồng.
Phải xác định được độ trễ theo thời gian của các hiện tượng.
Phải xác định được các yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa hiện tượng cần quan
tâm với bản mẫu.
c. Phương pháp dự báo trực quan
Là phương pháp tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, dựa vào sự nhậy cảm
và kinh nghiệm của họ mà suy đoán ra quy luật của sự phát triển trong điều kiện
thiếu thông tin.
Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện, nên được ứng dụng rộng rãi trong
nhiều lĩnh vực dự báo, từ dự báo công nghệ cho đến dự báo sự thay đổi trong kinh
tế - xã hội. Các kỹ thuật của phương pháp này sẽ được giới thiệu ở phần phương
pháp chuyên gia.
c.Phương pháp cây vấn đề
Cây vấn đề chính là sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa các hiện tượng và
nguyên nhân gây ra các hiện tượng đó. Trong sơ đồ cây vấn đề, nguyên nhân cốt
lõi gây ra vấn đề được đặt ở “gốc cây”, các nguyên nhân thứ yếu được đặt phía
trên nguyên nhân trọng yếu. Phía ngọn chính là các hiện tượng mà chúng ta có thể
nhìn thấy rõ ràng. Việc sử dụng cây vấn đề, cho phép nhà quản lý phát hiện
nguyên nhân sâu xa gây ra vấn đề (hiện tượng) và từ đó đưa ra các cách giải quyết
tận gốc các vấn đề.
229