chiến lược phát triển dịch vụ datapost tại trung tâm khai thác vận chuyển - bưu điện tp. hà nội giai đoạn 2009 - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






Nguyễn Thị Hoàng Hảo




CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DATAPOST TẠI
TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN -
BƯU ĐIỆN TP. HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2009-2014









LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - năm 2010



1

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii
DANH MỤC CÁC CÁC HÌNH iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 5
1.1.1. Khái niệm, chiến lược và quản trị
chiến lược 5
1.1.2. Lợi ích của quản trị chiến lược 6
1.2. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƢỢC 7
1.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí 8

1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 8
1.2.3. Chiến lược trọng tâm hóa 9
1.3. NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 9
1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến
lược 9
1.3.2. Phân tích nội lực doanh nghiệp 12
1.3.2.1 Yếu tố nguồn lực 12
1.3.2.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển 12
1.3.2.3. Yếu tố sản xuất 13
1.3.2.4. Yếu tố tài chính kế toán 13
1.3.2.3. Yếu tố Marketing 13
1.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh 14
1.3.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô 14
1.3.3.1.1. Môi trường kinh tế 15
1.3.3.1.2. Môi trường công nghệ 16


2

1.3.3.1.3. Môi trường văn hoá xã hội 16
1.3.3.1.4. Môi trường tự nhiên – nhân
khẩu học 17
1.3.3.1.5. Môi trường chính phủ, luật
pháp và chính trị 18
1.3.3.1.6. Môi trường kinh doanh toàn
cầu 18
1.3.3.2. Phân tích môi trường vi mô 19
1.3.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh
tranh hiện tại 20
1.3.3.2.2. Phân tích cạnh tranh tiềm

ẩn 22
1.3.3.2.3. Phân tích nhà cung ứng 23
1.3.3.2.4. Phân tích khách hàng 24
1.3.3.2.5. Sản phẩm thay thế 25
1.3.4. Phân tích và dự tính các phương án
chiến lược 26
1.3.4.1. Lý thuyết chung về SWOT 27
1.3.4.2. Ma trận SWOT 29
1.3.5. Lựa chọn phương án chiến lược 29
1.3.5.1. Các căn cứ lựa chọn 30
1.3.5.2. Phương pháp đánh giá các
phương án chiến lược 31
1.3.5.3. Yêu cầu khi lựa chọn chiến
lược 32
1.3.5.4. Mô hình lựa chọn chiến lược 32



3

CHƢƠNG 2 : TÌNH HÌNH KINH DOANH DỊCH VỤ DATAPOST TẠI
TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN – BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ
HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2003 ĐẾN NAY 35
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN 35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 35
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 35
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 36
2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của
Trung tâm Khai thác Vận chuyển 37
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ

DATAPOST 38
2.2.1. Khái quát về dịch vụ DataPost 38
2.2.2. Đặc điểm của dịch vụ DataPost 40
2.2.3. Nguồn lực 42
2.2.3.1. Nguồn nhân lực 42
2.3.3.2. Công nghệ 44
2.2.4. Công tác quản lý 46
2.2.5. Công tác nghiên cứu KHKT 49
2.2.6. Hiệu quả kinh doanh 49
2.2.6.1. Kết quả sản xuất kinh doanh
giai đoạn 2003-2009 49
2.2.6.2. Phân tích hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh năm 2009 51
2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI MÔI TRƢỜNG KINH
DOANH DỊCH VỤ DATAPOST 56
2.3.1. Môi trường kinh doanh vĩ mô 56
2.3.1.1. Ảnh hưởng các yếu tố kinh tế
xã hội 56


4

2.3.1.2. Ảnh hưởng của yếu tố luật
pháp và quản lý nhà nước trong lĩnh
vực BCVT 57
2.3.4.3. Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ
thuật công nghệ 58
2.3.2. Môi trường kinh doanh vi mô 59
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 59
2.3.2.2. Khách hàng 63

2.3.2.3. Nhà cung ứng 65

2.3.2.4. Sản phẩm thay thế 65
2.3.2.5. Đối thủ tiềm năng 66
2.3.2.6. Chiến lược cạnh tranh trên
thị trường Bưu chính 67

CHƢƠNG 3 : MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
DATAPOST VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM TRIỂN KHAI CHIẾN
LƢỢC 71
3.1. XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN DỊCH VỤ DATAPOST GIAI ĐOẠN
2009-2014 71
3.1.1.Sứ mệnh 71
3.1.2.Giá trị cốt lõi 72
3.1.3. Mục tiêu giai đoạn 2009-2014 72
3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
DATAPOST 73
3.2.1. Sử dụng ma trận SWOT để đề ra các
chiến lược khả thi có thể lựa chọn 73
3.2.2. Lựa chọn chiến lược 76


5

3.3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM THỰC THI CHIẾN LƢỢC 79
3.3.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức 79
3.3.2. Giải pháp nguồn nhân lực 80
3.3.3. Nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ 81
3.3.4. Chính sách Marketing 83
3.3.4.1.Giá cước 83

3.3.4.2. Kênh phân phối 85
3.3.4.3. Chăm sóc khách hàng 86
3.3.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 88
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

















6

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT
Ký
hiệu
Nghĩa đầy đủ

Tiếng Anh
Tiếng Việt
01
BCVT

Bưu chính Viễn
thông
02
BĐHN

Bưu điện Thành phố
Hà Nội
03
NLSX

Năng lực sản xuất
04
KTVC

Khai thác Vận
chuyển
05
QSPM
Quantitative
Strategic Planing
Matric
Ma trận hoạch định
chiến lược có thể
định lượng
06

TP

Thành phố
07
TSCĐ

Tài sản cố định
08
VNPost
Vietnam Post
Tổng Công ty Bưu
chính Việt Nam
09
VNPT
Vietnam Posts and
Telecommunications
Group
Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt
Nam









7

i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu
bảng
Tên bảng
Trang
Bảng 1.1
Ma trận SWOT
29
Bảng 1.2
Ma trận QSPM
33
Bảng 2.1
Cơ cấu nhân sự tại chi nhánh
DataPost
43
Bảng 2.2
Hệ thống thiết bị của dây chuyền
DataPost
44
Bảng 2.3
Công suất thực tế hệ thống thiết
bị DataPost
45
Bảng 2.4
Khả năng đáp ứng nhu cầu in và gấp

lồng hệ thống DataPost
45
Bảng 2.5
Sản lượng, doanh thu dịch vụ
DataPost giai đoạn 2003-2009
50
Bảng 2.6
Một số chỉ tiêu kinh tế phản ánh
quy mô sản xuất
52
Bảng 2.7
Chỉ tiêu hệ số hiệu quả hoạt động
kinh doanh
53
Bảng 2.8
Giá cước dịch vụ in thông báo cước
– Công ty Cổ phần in Bưu điện
60


8

Bảng 2.9
Giá cước dịch vụ in thông báo cước
– Công ty Mitsu Việt Nam
61
Bảng 2.10
Các chỉ số năng lực cạnh tranh của
Trung tâm KTVC
68

Bảng 3.1
Ma trận QSPM
78
ii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình
Tên hình
Trang
Hình 1.1
Mô hình 5 lực lượng
19
Hình 2.1
Chất lượng dịch vụ DataPost
48








iii



9

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa
học kỹ thuật, công nghệ thông tin, các dịch vụ truyền thông điện tử dựa trên
công nghệ viễn thông và tin học đang tăng trưởng nhanh một cách vững chắc
hơn thư tín truyền thống. Để cạnh tranh lại, bưu chính nhiều nước đã sử dụng
chính công nghệ viễn thông và tin học để tạo ra các dịch vụ mới nhanh, rẻ và
tiện ích cho khách hàng.
Quan điểm phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 đã chỉ rõ "Bưu chính, viễn thông
Việt Nam trong mối liên kết với tin học, truyền thông tạo thành cơ sở hạ tầng
thông tin quốc gia, phải là một ngành mũi nhọn, phát triển mạnh hơn nữa, cập
nhật thường xuyên công nghệ và kỹ thuật hiện đại. Phát triển đi đôi với quản
lý và khai thác có hiệu quả, nhằm tạo điều kiện ứng dụng và thúc đẩy phát
triển công nghệ thông tin trong mọi lĩnh vực của toàn xã hội, góp phần phát
triển kinh tế - xã hội đất nước và nâng cao dân trí."
Ra đời tại Việt Nam từ tháng 8/2000, dịch vụ DataPost là bước đột phá
mới về công nghệ lai ghép giữa Viễn thông - Tin học - Bưu chính, tạo ra sản
phẩm mang tính công nghiệp cao. Sản phẩm DataPost đã đánh thức nhu cầu
tiềm ẩn của nhiều doanh nghiệp trước đây thường có nhu cầu in ấn, chuyển
phát với số lượng lớn và thường xuyên.
Hiện nay, dịch vụ DataPost là một trong những dịch vụ Bưu chính do
Trung tâm Khai thác Vận chuyển - Bưu điện Tp. Hà Nội cung cấp; đồng thời
được coi là một trong những dịch vụ mũi nhọn của ngành Bưu chính Việt
Nam. Tuy nhiên, việc quản lý và kinh doanh vẫn mang nhiều tính bị động,
hoàn toàn chưa phát huy được thế mạnh của dịch vụ. Bên cạnh đó, cùng với

10

sự phát triển của nền kinh tế, xu hướng toàn cầu hóa, tự do hóa thị trường bưu
chính, chính sách mở cửa đã tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị
trường bưu chính đòi hỏi nhà quản lý phải đổi mới tư duy.
Nhận thức được ý nghĩa khoa học và thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề
tài "Chiến lƣợc phát triển dịch vụ DataPost tại Trung tâm Khai thác Vận
chuyển - Bƣu điện TP. Hà Nội giai đoạn 2009-2014".
2. Tình hình nghiên cứu
Chiến lược và Quản trị chiến lược là lĩnh vực tương đối mới, thực tế
chưa có nhiều doanh nghiệp áp dụng vào thực tiễn. Qua tìm hiểu, được biết
hiện nay có một số đề tài nghiên cứu về vấn đề chiến lược như:
- Hoàng Văn Hải - "Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta" -
Luận án Tiến sĩ kinh tế, 2000.
- Dương Thanh Ngọc Thuỷ - “Chiến lược nâng cao khả năng cạnh
tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện – Công ty Điện lực 1” - Luận văn Thạc sĩ
kinh tế, 2004.
- Đoàn Thị Thu Ngân – “Phân tích về một số giải pháp chiến lược của
Công ty Điện lực Tp. Hà Nội đến năm 2015” - Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
2005.
- Nguyễn Mạnh Tuân - "Chiến lược Marketing sản phẩm thuốc lá
Virginia Gold của Công ty Thuốc lá Hải Phòng" - Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
2005.
- Phan Thanh Hùng - "Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm của
Công ty Công nghệ và Thương mại Nhật Hải" - Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
2005.
- Nguyễn Quang Đoàn - "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty Hàng không Việt Nam" - Luận văn Thạc sĩ kinh tế, 2005.

11

- Lê Thanh Tùng - "Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet
của Công ty Điện toán và Truyền số liệu trong mô hình tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam" - Luận án Thạc sĩ kinh tế, 2006
Nhìn chung các luận văn, bài viết cũng đã đi sâu vào phân tích và xây
dựng chiến lược phát triển theo đặc thù riêng của từng doanh nghiệp. Tuy
nhiên, đối với dịch vụ DataPost, do đây là dịch vụ mới của ngành, mức độ
phổ biến ra bên ngoài còn hạn chế nên hầu như không có công trình nghiên
cứu cụ thể nào về dịch vụ.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích
Hiện nay, DataPost là dịch vụ bưu chính được VNPT chú trọng trong
công tác đầu tư. Tuy nhiên, việc kinh doanh dịch vụ vẫn thực hiện theo tư duy
cũ, bị động trong quá trình tiếp cận với thị trường. Hơn nữa, trong năm tới,
theo chủ trương của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam, dịch vụ DataPost sẽ
được tách riêng thành một Trung tâm hoạt động độc lập trực thuộc Bưu điện
thành phố Hà Nội. Do đó, tác giả muốn thông qua quá trình nghiên cứu tìm
hiểu thực tế tình hình kinh doanh dịch vụ DataPost tại Trung tâm Khai thác
Vận chuyển - Bưu điện tp. Hà Nội, qua đó xây dựng chiến lược nhằm phát
triển dịch vụ đến năm 2014 nhằm đạt mục tiêu đề ra.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp nói chung và của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông nói riêng.
- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ DataPost trong giai
đoạn hiện nay làm nổi bật những điểm mạnh, điểm yếu của dịch vụ.
- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ trong giai đoạn 2009-2014.

12

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Dịch vụ DataPost tại Trung tâm Khai thác Vận chuyển - Bưu điện Tp.
Hà Nội
- Phạm vi nghiên cứu: tình hình kinh doanh dịch vụ DataPost tại Trung
tâm Khai thác Vận chuyển - Bưu điện thành phố Hà Nội.
Thời gian nghiên cứu: từ năm 2003 đến nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để giải quyết những vấn đề đặt ra, luận văn sử dụng phương pháp duy
vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác Lê Nin, kết hợp sử dụng
phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp dự báo, thống kê để hệ thống
hóa, khái quát hóa nhằm làm rõ vấn đề khoa học và thực tiễn của đề tài
nghiên cứu.
6. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ DataPost tại Bưu
điện Hà Nội, các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của dịch vụ.
Qua đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thác thức nhằm
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt mục tiêu đề ra trong giai đoạn
2009 - 2014.

13

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ tiếng Hy lạp (strategos) bắt
nguồn với hai từ "Stratos" có ý nghĩa là quân đội, bầy đoàn và từ " Agoss" có
ý nghĩa là lãnh đạo, điều khiển.
Chiến lược được sử dụng trước tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch
lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể
làm, cái gì đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến
lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế
hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có qui mô lớn. Carl Von
Clausewitz - một nhà binh pháp của thế kỷ 19 đã mô tả chiến lược là “lập kế
hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch
ấy sẽ quyết định sự cam kết hành động của cá nhân
Bắt đầu từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào
lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Tuy nhiên,
quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được dần theo thời gian và người ta
tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành
động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu
đã xác định. Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh

nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những sự
phát triển [6].


14

Theo tập đoàn tư vấn Boston thì “Chiến lược kinh doanh là những xác
định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng
cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình. Xác định vị thế cạnh tranh của
mình so với các doanh nghiệp cùng ngành và đề ra mục tiêu tương ứng giúp
doanh nghiệp cân đối các nguồn lực và phương tiện đạt được mục tiêu”.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là “hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt
được thành công lâu dài của tổ chức” [6].
Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng
tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững, vì vậy quản trị chiến lược sẽ đặt
các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công
dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài…
Quản trị chiến chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống quản trị doanh
doanh nghiệp, nó gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.
1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lƣợc
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, chỉ có
một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình
quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng
gió vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì
bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có
thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ
phản ứng lại một cách yếu ớt). Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức tạo ra
được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn,

hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược.
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau [9]:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.


15

- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị.
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và
điều khiển.
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro.
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn các mục tiêu.
- Có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được
xác định.
- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi
lầm và các quyết định thời điểm.
- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ
công ty.
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.
- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các
vấn đề cũng như các cơ hội.
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị
trong công ty.
1.2 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƢỢC
Căn cứ vào nội dung của chiến lược, có thể thấy chiến lược kinh doanh
thường phong phú, đa dạng. Theo cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế
cạnh tranh, đại diện là M.Porter lại tập trung vào ba loại chiến lược dùng

trong cạnh tranh là dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
trọng tâm hóa [6].
Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung,
bởi lẽ chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh, mọi ngành nghề. Mỗi


16

chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách
nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự
khác biệt, và các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau.
12.1 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung
cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với
chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí là
hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản
xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược này có
hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, người dẫn đầu về chi phí có thể đưa ra một mức
giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng một mức lợi
nhuận do chi phí thấp hơn. Nếu các doanh nghiệp trong ngành cùng đưa ra
một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đầu về chi phí vẫn có
lợi nhuận tốt hơn. Thứ hai, người dẫn đầu về chi phí có thể trụ vững hơn so
với các đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng, buộc
các doanh nghiệp cạnh tranh về giá, bởi nó có chi phí thấp hơn.
1.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hóa hay dịch vụ mà khách hàng nhận
thấy sự độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Doanh nghiệp tạo ra sự khác
biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh

không thể làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên
mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức
giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt hóa cao hơn đối với người dẫn đầu
về chi phí. Mức giá tăng thêm của doanh nghiệp tạo sự khác biệt hóa về thực
chất thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đòi hỏi;


17

khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lượng được khác biệt
hóa của sản phẩm có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ
sở những gì mà thị trường sẽ chịu.
1.2.3 Chiến lƣợc trọng tâm hóa
Chiến lược trọng tâm, trọng điểm là chiến lược cạnh tranh chung thứ
ba. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hưởng trực tiếp vào
phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến
lược tập trung sẽ hướng vào khe hở của thị trường cụ thể mà xác định phuơng
diện địa lý, loại khách hàng hay phân đoạn tuyến sản phẩm.
Khi doanh nghiệp đã chọn một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp
theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc
là cách tiếp cận chi phí thấp. Về cơ bản, một doanh nghiệp tập trung là một
người tạo khác biệt được chuyên môn hóa hoặc là một nhà dẫn đầu về chi phí.
Nếu một doanh nghiệp sử dụng chiến lược cách tiếp cận dẫn đầu về chi phí
một cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đầu về chi phí trong các
phân đoạn thị trường mà người này bị bất lợi.
Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt hóa thì nó sẽ sử
dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hóa đối với những người cạnh tranh
khác biệt. Điểm gây cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một
hay một vài phân đoạn thị trường. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ
của các sản phẩm đôi khi cho phép một người tập trung phát triển sự cải tiến

nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân
đoạn. Nếu thành công, nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều phân đoạn,
đẽo gọt dần lợi thế của người khác biệt hóa.
1.3 NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc


18

Sứ mệnh
Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “một sứ mệnh cho biết chức
năng của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ
chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”
Bản sứ mệnh của doanh nghiệp được hình thành bằng cách xác định 3
yếu tố: ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì?, triết lý kinh doanh là gì?,
tham vọng của giới quản trị cấp cao. Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng
tâm và định hướng cho doanh nghiệp.
Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh
nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh
của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp đó trên thương trường và những
điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân theo. Phát biểu sứ mệnh cần phải súc
tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể
hiện sự ổn định lâu dài.
Tầm nhìn
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định
hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và được phổ biến sâu rộng
trong toàn thể doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn
ý thực hiện.

Tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một
hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở
đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn
cạnh đáy của kim tự tháp đó là: khách hàng, người lao động trong doanh
nghiệp, các cổ đông, và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có
nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh


19

nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố
nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự
tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lƣợc
Nếu tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứ
mệnh là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như
vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp.
Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và
tiến trình triển khai theo thời gian.
Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: thực tế môi
trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của
doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao
nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và
xu hướng phát triển của nó.
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng
quan trọng. Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu chiến lược phải đảm bảo
được các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và
phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt

động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau; mục tiêu
này không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn, không vì mục tiêu tối đa hóa lợi
nhuận ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới, phải kết hợp hài
hòa mục tiêu của các cổ đông, các nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn và
người lao động nói chung.
- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc
của hệ thống mục tiêu. Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu


20

mang tính hỗ trợ. Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu
mới được thể hiện.
1.3.2 Phân tích nội lực doanh nghiệp
Để có thể đưa ra các mục tiêu cũng như phương án chiến lược khả thi
cần phải đánh giá được nội lực doanh nghiệp, có nghĩa là nghiên cứu những
gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt
động sản xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi
là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Để đánh giá được tình hình nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra
những nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúng
có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Những
nhân tố chính đại diện sử dụng trong đánh giá môi trường bên trong doanh
nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó. Nhà
quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố
chủ yếu:
1.3.2.1 Yếu tố nguồn lực
Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các
tài sản sẵn có cho doanh nghiệp. Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài

chính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của
lao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danh
tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hóa doanh nghiệp); các
tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng
dài hạn.
1.3.2.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí
đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các
doanh nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về


21

đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên
vật liệu.
1.3.2.3 Yếu tố sản xuất
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn
liền với việc tạo ra sản phẩm, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của
doanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với
giá thành thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì sản phẩm dễ bán
hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. Các
nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là giá cả và mức độ cung
ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương
tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ
so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.4 Yếu tố tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch,
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp.
Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những

nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của
doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các
chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; kế hoạch tài chính
và lợi nhuận,…
1.3.2.5 Yếu tố Marketing
Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế
hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì
các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có
lợi. Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ,


22

thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt
được mục tiêu đề ra.
Lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xây
dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh. Mô hình chuỗi giá trị cho chúng ta
thấy bức tranh toàn cảnh về các mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp. Vì vậy, khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả
hai mô hình: chuỗi giá trị và quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.3.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh, môi
trường kinh doanh biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm khả năng thích
ứng. Do vậy, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài là nội dung không
thể thiếu được của hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường kinh doanh theo hai cấp độ:
vĩ mô và vi mô. Việc phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô được sử dụng
trong hoạch định chiến lược kinh doanh thường tập trung vào các yếu tố:
chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, quốc tế. Trên cơ sở phân tích vĩ mô,
doanh nghiệp tiến hành xem xét môi trường vi mô theo năm lực lượng cạnh

tranh: đối thủ cạnh tranh hiện tại, người mua, người cung ứng, các sản phẩm
thay thế, các đối thủ tiềm năng. Việc phân tích được căn cứ từ các ảnh hưởng
lớn của môi trường kinh doanh dẫn đến thay đổi phương thức quản trị,
phương thức kinh doanh cũng như phương thức thị trường của doanh nghiệp.
Từ đó đưa ra các dự báo về những cơ hội và thách thức mà môi trường kinh
doanh sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai.
1.3.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô – Mô hình PESTLED
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng
lớn, bao gồm bảy phân đoạn: Chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp luật,
môi trường kinh doanh toàn cầu và nhân khẩu học. Những thay đổi trong môi


23

trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong
ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với
chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
1.3.3.1.1 Môi trƣờng kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến
thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Trạng thái của môi trường
kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra
những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh nghiệp
phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và
các hàm ý chiến lược của nó.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay
đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của môi
trường kinh tế bao gồm:
Tăng trưởng kinh tế: tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế
trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi
tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho

đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa
sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực
lượng cạnh tranh. Thông thường, khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh
giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành.
Mức lãi suất: có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh
nghiệp. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ
cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này.
Tỷ giá hối đoái: xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau. Sự
dịch chuyển hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với
giá trị của đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các


24

sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm
giảm mối đe dọa cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội
cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng
trưởng chậm, lãi suất cao, các dịch vụ chuyển hối đoái không ổn định. Nếu
lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm. Đặc tính của lạm phát là nó gây
ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Tình trạng đầu tư cầm cự của các
doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh
tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ. Như vậy, lạm phát cao là mối đe
dọa đối với doanh nghiệp.
1.3.3.1.2 Môi trƣờng công nghệ
Đây là loại nhân tô có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế
giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều
lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,

hoàn thiện hơn.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của
sản phẩm hoặc dịch vụ. Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới
các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của
người lao động. Do vậy đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan
tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
1.3.3.1.3 Môi trƣờng văn hóa – xã hội
Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động
của yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi
tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường rất rộng “nó xác định cách
thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”.