xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ vinaphone tại trung tâm dịch vụ viễn thông gpc 2 giai đoạn 2005 - 2010

PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Với xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, Việt Nam cũng đang thực
hiện các chính sách mở cửa thò trường, kể cả đối với những lónh vực độc quyền tự
nhiên như Bưu chính Viễn thông, Hàng không… Sự đổi mới về chủ trương và chính
sách của Đảng sẽ dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt trên thò trường ở mọi
lónh vực, đặc biệt là những lónh vực nhạy cảm như công nghệ thông tin, viễn thông…
mà cụ thể là lónh vực thông tin di động.
Năm 2004 được các chuyên gia kinh tế đánh giá là năm “bùng nổ về thông
tin” và nhận đònh “chưa bao giờ thò trường viễn thông lại sôi dộng như hiện nay”.
Cạnh tranh chắc chắn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và nhà khai thác,
nhưng chuẩn bò như thế nào để cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải
có một chiến lược kinh doanh rõ ràng hợp lí cho doanh nghiệp của mình. Thò trường
hiện nay đã có nhiều thay đổi, các doanh nghiệp phải có cái nhìn và đònh hướng
mới cho lộ trình sắp tới cho doanh nghiệp mình.
Trong bối cảnh hiện nay, với cơ chế xóa bỏ độc quyền khuyến khích cạnh
tranh của Chính phủ, các nhà khai thác dòch vụ thông tin di động không nằm ngoài
lộ trình đó. Công ty dòch vụ Viễn thông GPC, chòu sự quản lí của Tổng công ty Bưu
chính Viễn thông Việt Nam ( VNPT ), có trách nhiệm vận hành, khai thác mạng di
động VinaPhone, mạng di động lớn nhất Việt Nam hiện nay bước vào giai đoạn
mới : giai đoạn kinh doanh trong một thò trøng cạnh tranh thật sự. Trước nhu cầu
khách quan đó, em xin đưa ra đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển dòch vụ
VinaPhone tại Trung tâm Dòch vụ Viễn thông GPC 2 giai đoạn 2005 - 2010 ”.
2. Mục tiêu đề tài:
Đề tài được xây dựng nhằm đạt dược các mục tiêu chính sau:
Đánh giá lại môi trường thông tin di động hiện nay, phân tích thực trạng mạng
di động VinaPhone.
Đưa ra các giải pháp phát triển cho dòch vụ di động VinaPhone năm 2005 đònh
hướng đến 2010 cho khu vực 2.
Chiến lược được xây dựng với mục tiêu khái quát hóa môi trường kinh doanh

hiện tại của VinaPhone, đánh giá lại các nguồn lực từ đó có chính sách phát triển
hợp lí lâu dài trong xu thế kinh doanh mới.
3. Phạm vi thực hiện
Thời gian : xây dựng kế hoạch phát triển năm 2005, đònh hướng 2010
Đối tượng : mạng di động VinaPhone
- 1 -
PHẦN MỞ ĐẦU
Không gian : khu vực 2 gồm 22 tỉnh thành phố từ Bình Thuận vào Cà Mau đặc
biệt là khu vực thành phố Hồ Chí Minh
Đơn vò : Trung tâm Dòch vụ Viễn thông khu vực 2 ( TT GPC 2)
Đề tài căn cứ vào đònh hướng phát triển của VNPT cho dòch vụ di động
VinaPhone đến 2010, nội dung đề tài nhằm xây dựng các giải pháp khả thi thiết
thực nhất đối với TT GPC 2 nhằm đạt được các đònh hướng trên đối với khu vực 2.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng chủ yếu trong luận văn : Phương pháp duy vật
– biện chứng, phương pháp tổng hợp, các phương pháp dự báo toán học …trên cơ sở
xem xét lí thuyết kết hợp với thực tế tại TT GPC 2.
5. Cơ sở xây dựng chiến lược:
Đònh hướng phát triển tại GPC 2
Số liệu và tình hình thực tế tại GPC 2
Nguồn thông tin bên ngoài qua phương tiện thông tin đại chúng, các bảng kế
hoạch và đònh hướng chung cho lónh vực thông tin di động.
Lý thuyết về quản trò chiến lược kinh doanh.
6. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn gồm 2 phần 4 chương với bố cục như sau :
Phần 1 : Cơ sở lí luận
Chương 1 : Tổng quan lí thuyết chiến lược kinh doanh
Phần 2 : Xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển dòch vụ di động VinaPhone
năm 2005 đònh hướng 2010.
Chương 2 : Tổng quan về Viễn thông - Thông tin di động.

Chương 3 : Thiết lập chiến lược kinh doanh dòch vụ VinaPhone
Chương 4 : Thực thi chiến lược phát triển dòch vụ VinaPhone năm 2005 đònh
hướng 2010.
- 2 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1. ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1.1. Chiến lược kinh doanh là gì ?
Theo đònh nghóa của Alfred Chandler thuộc đại học Harvard “Chiến lược là
tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách
thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”
Trên thực tế, chiến lược kinh doanh gồm cả chiến lược dự đònh và chiến lược
triển khai trong thực tế . Chiến lược triển khai trong thực tế thường bò thay đổi ít
nhiều so với chiến lược dự đònh trong trường hợp xảy ra các biến động mạnh so với
dự báo trong chiến lược dự đònh
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được phân chia trên cơ sở sau:
Bảng 1.1: Phân chia các loại chiến lược kinh doanh
Cơ sở phân chia
Chiến lược
Phạm vi chiến lược
Chiến lược kinh doanh tổng quát trong
thực tiễn.
Chiến lược kinh doanh theo lónh vực.
Hướng tiếp cận thò trường
Chiến lược tập trung.
Chiến lược dựa trên sự phân tích và so
sánh tương đối.
Chiến lược sáng tạo.

Chiến lược khai phá các khả năng có thể
tìm ra yếu tố then chốt.
Các cấp thực hiện
Chiến lược cấp tổng công ty
Chiến lược cấp cơ sở
Chiến lược cấp bộ phận.
1.1.3. Vai trò chiến lược kinh doanh
- 3 -
Chiến lược thực hiện
Chiến lược không thực hiện Chiến lược nổi lên
Chiến lược dự đònh
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Một chiến lược kinh doanh tốt có thể xác đònh rõ phương hướng, quy mô
trong dài hạn của doanh nghiệp là gì ? Khi nào và bằng cách thức nào để đạt được
mục tiêu cụ thể ? Đánh giá được các cơ hội, nguy cơ, thách thức trong hiện tại và
tương lai giúp doanh nghiệp có chính sách đúng đắn đối với từng loại môi trường
kinh doanh trong từng giai đoạn nhất đònh. Chiến lược kinh doanh được dự báo tốt
giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro, tăng hiệu quả quản trò, tối thiểu hoá các tác
động do thay đổi về môi trường kinh doanh trong tương lai.
Quá trình quản trò chiến lược kinh doanh gồm 3 bước : thiết lập, thực thi và
đánh giá chiến lược
Hình 1.1 Mô hình quản trò chiến lược
1.2. THIẾT LẬP CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh
Môi trường là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu càng tốt các yếu tố
- 4 -
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến lược
Đánh giá

chiến lược
Xác đònh
nhiệm vụ
mục tiêu
chiến
lược hiện
tại
Phân tích môi
trường bên ngoài
Xét lại các
mục tiêu kinh
doanh
Phân tích môi
trường bên
trong
Thiếp lập mục
tiêu dài hạn
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Thiếp lập
những mục
tiêu hàng
năm
Phân phối
các nguồn
tài nguyên
Đề ra chính
sách
Đo

lường
và đánh
giá
thành
tích
Thông tin phản hồi
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
về môi trường sẽ giúp doanh nghiệp dự báo càng chính xác điều kiện phát triển
của doanh nghiệp trong tương lai. Môi trường kinh doanh cơ bản được chia thành 3
nhóm:
1.2.1.1. Môi trường vó mô:
 Yếu tố kinh tế :
Yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng GNP, GDP,
lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi suất, chính sách tài chính tiền tệ của Nhà
nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm
phát, thuế, phân bố thu nhập.
Các yếu tố trên thường tác động đến sự tăng hay giảm nhu cầu về số lượng,
chất lượng, chủng loại sản phẩm hàng hoá hay dòch vụ, sự biến đổi quy mô thò
trường,cơ cấu hàng hoá dòch vụ. Ngoài ra các yếu tố lãi suất, chính sách tài chính
tiền tệ của chính phủ cũng tác động đến các chiến lược về giá, chính sách đầu tư,
chính sách quản lý tiền mặt, tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp …
 Yếu tố chính phủ, chính trò và luật pháp:
Yếu tố chính phủ, chính trò và luật pháp gồm: chính sách thuế, chính sách đầu
tư, mức độ ổn đònh tình hình chính trò, kiểu hệ thống chính trò, phương hướng quan
điểm của Chính phủ, tác động của luật pháp đối với các thành phần kinh tế…
Các yếu tố trên ảnh hưởng đến cơ cấu hàng hoá dòch vụ, các thành phần kinh
tế, thông qua chính sách kinh tế, luật kinh doanh. Cụ thể yếu tố này sẽ tác động
đến các thủ tục hành chính, các loại hàng hoá được sản xuất, phát triển hay phải
thu hẹp hoạt động ở một lónh vực nào đó…
Yếu tố trên được cân nhắc cẩn thận trong việc soạn thảo chiến lược kinh

doanh cho các doanh nghiệp trong nước và nó đặc biệt quan trọng đối với các
doanh nghiệp thâm nhập thò trường quốc tế.
 Yếu tố xã hội, nhân khẩu:
Yếu tố xã hội, nhân khẩu liên quan đến yếu tố con người gồm : dân số, sự gia
tăng dân số, sự dòch chuyển dân số, kết cấu tuổi, giới tính, kết cấu lao động, phong
cách sống, trình độ văn hoá, hệ tư tưởng tôn giáo, các số liệu về nhân khẩu học, xu
hướng nhân chủng học, chuẩn mực sống, xu hướng vui chơi giải trí, quan điểm tiêu
dùng, lối sống, về nghề nghiệp, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội …
Yếu tố về xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm đôi khi rất khó nhận biết
- 5 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Nó có ý nghóa quan trọng đối với quá trình phân tích môi trường kinh doanh,
tác động đến chiến lược và sách lược kinh doanh của ngành. Căn cứ vào yếu tố
trên, doanh nghiệp có thể dự báo các phân khúc thò trường, quy mô thò trường
trong hiện tại và tương lai, ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, hàng hoá và dòch vụ
đang và sẽ kinh doanh, ảnh hưởng đến ý thức mua sắm của người tiêu dùng, thò
hiếu về các sản phẩm và dòch vụ trên thò trường …
 Yếu tố văn hoá
Yếu tố văn hoá gồm : những quan điểm cơ bản của con người về các giá trò
chuẩn mực đạo đức, những phong tục tập quán, giá trò văn hoá cơ bản, giá trò văn
hoá thứ phát, ngôn ngữ, quan điểm, tôn giáo, động cơ khuyến khích … liên quan
đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng
Nghiên cứu phân tích yếu tố văn hoá giúp cho các doanh nghiệp xây dựng
chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hoá xã hội và có phương thức
kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùng
khác nhau.
 Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên liên quan đến môi trường sống, các loại tài nguyên thiên
nhiên, các nhà soạn thảo chiến lược kinh doanh nên chú ý yếu tố này để tránh lãng
phí, tránh ô nhiễm môi trường. Người dân hiện nay rất quan tâm chất lượng môi

trường tự nhiên, hệ thống luật pháp cũng có những quy đònh bảo vệ môi trường
sống …Những yếu tố trên cũng có thể là rào cản đối với một số doanh nghiệp dẫn
đến việc doanh nghiệp phải thay đổi các quyết đònh và biện pháp hoạt động liên
quan.
 Yếu tố công nghệ
Mỗi sản phẩm, hàng hoá hay dòch vụ sản xuất ra đều gắn với một công nghệ
sản xuất tương ứng. Công nghệ càng ngày càng tỏ rõ vai trò quan trọng của nó
trong sản xuất. Nó thay đổi liên tục tạo ra các nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp,
là yếu tố chính thay đổi vòng đời sản phẩm, gây ra các biến động dọc theo đường
cong công nghệ, là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh. Yếu tố này đặc
biệt quan trọng đối với các ngành Viễn thông, Công nghệ thông tin, Công nghệ
sinh học…
1.2.1.2. Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp là các yếu tố trong ngành, thể hiện tính chất và mức độ
cạnh tranh và tác động đến toàn bộ quá trình hoạch đònh chiến lược. Môi trường tác
nghiệp có thể biểu theo mô hình Năm áp lực như sau:
- 6 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Hình 1.2 : Mô hình Năm áp lực của Porter
 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp – là những đối thủ cung cấp cho thò trường
cùng một loại sản phẩm, dòch vụ, đứng trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Để
nhận đònh về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần đặt ra các câu hỏi sau:
Các nhận đònh của đối thủ cạnh tranh về vò thế trên thò trường, các nguồn lực
và các yếu điểm của họ và của ta là gì?
Đònh hướng và các chính sách tiếp theo của họ là gì?
Phản ứng của họ đối với các chính sách của ta như thế nào? Khả năng chòu
đựng của đối thủ cạnh tranh?
Vò thế cạnh tranh trong hiện tại và tương lai của họ và của ta?
Khả năng phản ứng, độ linh hoạt của đối với sự thay đổi của môi trường kinh

doanh?
Mức độ cạnh tranh trên thò trường chủ yếu do 3 yếu tố sau : cơ cấu cạnh tranh,
tình hình nhu cầu của thò trường, các rào cản ngăn chặn. Các cuộc chiến tranh về
giá thường rất khốc liệt, nó thúc đấy tất cả các doanh nghiệp đang cạnh tranh tận
dụng tất cả các nguồn lực và thế mạnh hiện có, giảm giá thành, co hẹp chi phí và
là nguy cơ đối với lợi nhuận của doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh mới
Là các đối thủ có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ từ các đối thủ
cạnh tranh mới có thể xuất phát từ các yếu tố sau. áp lực từ phía đối thủ tiềm
năng mới có thể kể đến :
- 7 -
(4) Nguy cơ từ các sản
phẩm và dòch vụ thay thế
(1) Sức mạnh trong thương
lượng của người mua
(2) Sức mạnh trong
thơng lượng của nhà
cung cấp
(3) Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong
(5) Cạnh tranh giữa
các đối thủ
Các SP thay thế
Người mua
Các đối thủ cạnh tranh
mới
Các nhà cung cấp
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH

− Tiếp thu kinh nghiệm các doanh nghiệp đi trước.
− Có thể lựa chọn và áp dụng các thành tựu khoa học, kỹ thuật mới vào sản
xuất.
− Có thời gian nắm bắt rõ hoạt động của các doanh nghiệp đang hoạt động
trên thò trường.
 Các nhà cung cấp
Đảm nhận việc cung ứng đầu vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp
bao gồm : người cung ứng vật tư thiết bò, người cung ứng tài chính, người cung cấp
nguồn lao động…
Những ưu thế và đặc quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối
với doanh nghiệp về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả, tính ổn đònh của việc
cung cấp nguyên liệu đặc biệt là các loại trang thiết bò hiện đại, nguồn vốn đầu tư,
nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản.
 Người mua
Khách hàng là đối tượng tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá hay dòch vụ, quyết đònh
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, bộ phận không thể
tách rời của môi trường cạnh tranh. Lòng trung thành của khách hàng là mục tiêu
cuối cùng của doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp cần
nghiên cứu cẩn thận các áp lực từ phía khách hàng:
− Khách hàng có điều kiện lựa chọn nhiều nhà cung cấp dòch vụ cho mình.
− Có sự khác biệt về sản phẩm và dòch vụ so với đối thủ cạnh tranh.
− Tiêu chuẩn về dòch vụ của khách hàng đang được nâng cao.
 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc các doanh nghiệp
cùng ngành mang lại những công dụng tương tự, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa
học công nghệ. Các sản phẩm thay thế mang lại nguy cơ đối với doanh nghiệp
trong trường hợp:
− Hiệu quả hoạt động của sản phẩm, dòch vụ thay thế: tốt hơn
− Chi phí: thấp hơn

− Tính tiện ích: bằng hoặc cao hơn
1.2.1.3. Môi trường nội bộ
Môi trường bên trong là hệ thống tất cả các yếu tố bên trong của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích cặn kẽ môi trường này, tìm ra các ưu khuyết
- 8 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
điểm, tận dụng nguồn nội lực phát huy thế mạnh, có đònh hướng đúng đắn trong
việc hoạch đònh chiến lược kinh doanh.
 Marketing
Chủng loại, mức độ đa dạng và chất lượng sản phẩm, dòch vụ.
Phân khúc thò trường mục tiêu, thò trường đặc biệt, khả năng thu thập thông tin
về thò trường hiện tại và thò trường mới.
Thò phần, doanh thu, sản lượng.
Mức độ, hiệu quả và chi phí của các chương trình khuyến mãi – quảng cáo.
Chăm sóc khách hàng và xây dựng thương hiệu.
 Tài chính – Kế toán
Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn.
Khả năng kiểm soát và hạ giá thành.
Chi phí và mức độ đầu tư
 Sản xuất – Tác nghiệp
Quan hệ đối với nhà cung cấp, hệ thống kho bãi.
Bố trí và phương thức sử dụng thiết bò, phương tiện sản xuất.
Khả năng về chi phí sử dụng và hiệu quả ứng dụng công nghệ mới.
Bằng phát minh, sáng chế, biện pháp bảo hộ của pháp luật.
 Nguồn nhân lực
Khả năng quản trò của bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn của nhân viên.
Khả năng sử dụng lao động và chất lượng lao động.
Các chính sách thu hút, khuyến khích cải tiến người lao động.
Mức độ thuyên chuyển nhân viên, khả năng kiêm nhiệm, kinh nghiệm.
 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Quan niệm của bộ máy lãnh đạo về R&D, vai trò của R &D trong chiến lược
kinh doanh, các nỗ lực R&D.C
Các chính sách khuyến khích R&D, thái độ của nhân viên và doanh nghiệp
đối với chính sách R & D
 Tổ chức
Cơ cấu tổ chức, mối liên kết giữa các phòng ban và với cấp lãnh đạo.
Uy tín của doanh nghiệp.
- 9 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát tổ chức, hệ thống kế hoạch hoá chiến
lược.
Văn hoá tổ chức, sự phù hợp của mô hình tổ chức với xu hướng phát triển của
ngành ?
Ngoài ra các yếu tố chính trên còn có yếu tố về đối tượng hữu quan là bất kỳ
nhóm nào quan tâm hoặc có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp : báo chí,
truyền thanh, các phương tiện thông tin đại chúng, công chúng
Tóm lại, trong tiến trình xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược,
doanh nghiệp cần lưu ý đặc biệt đến môi trường kinh doanh. Những phân tích điều
kiện môi trường ảnh hưởng đến dự báo và việc xây dựng mục tiêu, đònh hướng
chiến lược trong tương lai.
1.2.2. Xác đònh nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược
1.2.2.1. Khái niệm
 Nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ kinh doanh trả lời câu hỏi chính “Công việc kinh doanh của chúng
ta là gì ?”. Nhiệm vụ phản ánh mục đích doanh nghiệp đang theo đuổi, phân biệt
các doanh nghiệp với nhau. Nội dung nhiệm vụ xác đònh các vấn đề bao quát, làm
rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Mục tiêu
Là những kỳ vọng cụ thể doanh nghiệp muốn đạt đến trong tương lai, nó được
suy ra từ chức năng nhiệm vụ. Các lónh vực mà một mục tiêu thường đạt được là:

mức lợi nhuận, mức tăng trưởng, doanh số bán hàng, thò phần…
1. Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng thời
gian tương đối dài, thường từ 5 năm trở lên. Các lónh vực được hướng đến trong
mục tiêu dài hạn : mức lợi nhuận, năng suất, vò thế cạnh tranh, phát triển việc làm,
quan hệ nội bộ, vò trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội.
2. Mục tiêu trung hạn: thời hạn khoảng 3 năm, được lập ra từ mục tiêu dài
hạn, có tác dụng trong việc quản lý và điều chỉnh, kéo ngắn sự khác biệt giữa mục
tiêu dài hạn và ngắn hạn.
3. Mục tiêu ngắn hạn: được đề ra trong 1 năm, được đề ra hết sức cụ thể và
chi tiết, nó có ý nghóa trong việc đưa ra chiến lược kinh doanh, có tính đònh hướng
trong việc đưa ra các giải pháp cụ thể và chi tiết thực hiện kế hoạch năm.
1.2.2.2. Phân loại mục tiêu
Bảng 1.2 : Phân loại mục tiêu
- 10 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Mục tiêu được đề ra thể hiện dưới 2 hình thức :
Đònh tính : các đònh hướng, các tính chất, các nguyện vọng
Đònh lượng : biểu thò bằng các con số cụ thể qua các chỉ tiêu về thò phần, sản
lượng, doanh số…
Mục tiêu đảm bảo các tiêu chuẩn sau : tính cụ thể, linh hoạt, có thể đònh
lượng, khả thi, nhất quán, chấp nhận được.
1.2.2.3. Những yếu tố chi phối mục tiêu
Tóm tắt những yếu tố chi phối mục tiêu của doanh nghiệp như sau:
Khách hàng:
Xác đònh nhu cầu thò
trường, xác đònh chiến
lược kinh doanh.
Nhân viên:
Xác đònh nguồn lực,
thực thi chiến lược.

Xã hội: thể hiện trách
nhiệm đối với xã hội của
doanh nghiệp, mục tiêu bò
ảnh hưởng bởi: chính phủ,
các nhóm có quan tâm…
Đối thủ cạnh tranh:
So sánh tìm lợi thế về:
Chủ doanh nghiệp:
Khả năng của doanh
- 11 -
Căn cứ
Loại mục
tiêu
Các tiêu chí
Bản
chất
Kinh tế Lợi nhuận, doanh thu, thò phần, năng suất, chất lượng.
Xã hội
Tạo công ăn việc làm, xây dựng hình ảnh của doanh
nghiệp trong cộng đồng…
Chính trò Phục vụ công ích, Đảng và chính quyền…
Cấp tổ
chức
Công ty Đònh hướng, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn…
Cơ sở Mục tiêu gắn với đơn vò bộ phận.
Chức năng
Mục tiêu cụ thể, cơ sở đề ra các chính sách thực hiện các
chức năng Marketing, Tài chính - Kế toán, R&D…
Cấp độ
Tăng trưởng

nhanh
Mục tiêu đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp
khác và nhanh hơn toàn ngành.
Tăng trưởng
ổn đònh
Tăng trưởng cùng một tốc độ với toàn ngành.
Suy giảm
Giảm tốc độ tăng trưởng có chủ đònh xuống thấp hơn so với
toàn ngành, có thể là thu hẹp hoạt động sản xuất kinh
doanh.
MỤC TIÊU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
khối lượng, chất lượng
sản phẩm, chi phí sản
xuất, giá bán, khả năng
vốn đầu tư, tay nghề…
nghiệp dựa vào khả năng
sử dụng 3 nguồn lực : trí
lực – tài lực – vật lực.
Quan điểm và quyết đònh
của ban lãnh đạo về mục
tiêu của doanh nghiệp
Hình 1.3 : Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu
1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh :
1.2.3.1. Chiến lược kinh doanh trong thực tiễn:
Chiến lược tăng trưởng tập trung:
- Tăng trưởng thâm nhập thò trường: tăng mức thò phần hiện có bằng các nỗ
lực marketing.
- Phát triển thò trường: đưa sản phẩm hiện có đến vùng thò trường mới.
- Phát triển sản phẩm : thực hiện cải tiến hoặc triển khai các sản phẩm mới.

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập nhằm củng cố, đảm bảo vò thế cạnh
tranh giảm chi phí sản xuất.
- Hội nhập dọc phía sau : doanh nghiệp đảm nhiệm khâu cung ứng nguyên
liệu đầu vào.
- Hội nhập dọc phía trước: nắm quyền kiểm soát khâu phân phối đầu ra.
Chiến lược đa dạng hóa: doanh nghiệp đầu tư vào các ngành nghề khác nhau
ngoài lónh vực kinh doanh hiện tại
- Đa dạng hoá đồng tâm : kinh doanh các sản phẩm mới và dòch vụ có liên hệ.
- Đa dạng hoá chiều ngang: sản phẩm dòch vụ mới không có liên hệ cho thò
trường hiện có.
- Đa dạng kiểu hỗn hợp : sản phẩm dòch vụ mới không có liên hệ cho thò
trường mới.
Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất bằng cách cắt giảm chi phí sản xuất
để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm : giảm số nhân viên, đóng cửa
một số nhà máy, cắt bớt hoạt động hoặc thanh lý.
Chiến lược hỗn hợp: kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc để phát huy
ưu điểm của từng chiến lược
Chiến lược liên doanh : hai hay nhiều doanh nghiệp thành lập nên một hợp
doanh nhằm khai thác một cơ hội nào đó dựa vào sức mạnh nguồn vốn, công nghệ,
nhân lực…
1.2.3.2. Chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn
- 12 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Chiến lược thò trường : xác đònh nơi diễn ra hoạt động mua và bán của doanh
nghiệp, có liên quan đến yếu tố đầu ra đầu vào của mọi doanh nghiệp. Nội dung
của chiến lược thò trường bao gồm các chiến lược căn bản sau:
- Thâm nhập thò trường: tăng thò phần cho các sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có
trong các thò trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thò.
- Phát triển thò trường: đưa những sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có vào những
khu vực đòa lý mới.

Chiến lược sản phẩm: tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những
sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại ( liên quan đến chính sách R&D).
- Phát triển một sản phẩm riêng biệt.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng.
Chiến lược nguồn nhân lực: hướng vào con người, liên quan đến các vấn đề
về tuyển dụng, đào tạo, các chế độ, chính sách đãi ngộ, chú trọng kích thích khả
năng sáng tạo, hợp tác, các kỹ năng của nhân viên….
Chiến lược cạnh tranh: xác đònh quy mô và vò thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thò trường. Chiến lược cạnh tranh chia theo nhóm doanh nghiệp:
- Doanh nghiệp dẫn đầu thò trường: thường có mức thò phần khống chế, có
mức tăng trưởng nhanh, sử dụng các chiến lược: chiến lược đổi mới, chiến lược
củng cố, chiến lược đối đầu, chiến lược quấy nhiễu.
- Các doanh nghiệp thách thức: các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là các
doanh nghiệp đại gia trên thò trường. Có thể sử dụng các chiến lược về giá, sản
phẩm, phân phối, tăng cường công tác khuyến mãi quảng cáo.
- Các doanh nghiệp theo sau: không có mục tiêu thách thức, chiến lược thích
hợp dùng các nỗ lực Marketing nhằm bảo vệ thi phần hiện tại.
- Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thò trường : tìm chỗ đứng ở các
ngách thò trường, bằng các nỗ lực chuyên biệt hoá sản phẩm, dòch vụ.
1.2.4. Phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Hình thành một chiến lược qua một quá trình giai đoạn 3 quá trình sử dụng 9
kỹ thuật phân tích sau :
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HP

- 13 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Ma trận điểm
mạnh - điểm
yếu - cơ hội –
nguy cơ
(SWOT)
Ma trận vò trí
chiến lược và
đánh giá hành
động (SPACE)
Ma trận danh
mục vốn đầu
tư.
Ma trận bên
trong-bên
ngoài (IE)
Ma trận chiến
lược chính
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch đònh chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM)
Giai đoạn 1 : thiết lập các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh
đònh lượng nguồn nội lực, ngoại lực của doanh nghiệp, các tác động của môi trường
kinh doanh sẽ cho ra các quyết đònh lựa chọn chiến lược hiệu quả hơn.
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Mức độ tác
động đối với

doanh nghiệp
Điểm số
1 2 3 4
Liệt kê các yếu tố cơ bản
của môi trường
Phân loại mức
độ quan trọng
tương đối
Phân loại mức
độ tác động đối
với doanh
nghiệp
(2)x(3)
Tổng số
Thiết lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Các yếu tố môi
trường
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Mức độ tác
động đối với
doanh
nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm số
1 2 3 4 5
Liệt kê các yếu tố cơ
bản của môi trường

Phân loại
mức độ quan
trọng tương
đối
Phân loại
mức độ tác
động đối với
doanh nghiệp
(-) tác động
tiêu cực
(+) tác động
tích cực.
(2)x(3)
Tổng số
 Chú thích:
Mức độ quan trọng: 0 – không quan trọng; 1.0 – quan trọng nhất. Tổng điểm :
1.0.
Mức độ tác động: 1- xấu nhất; 2 – trung bình; 3 – tốt; 4 – tốt nhất. Tổng điểm:
4.0.
Điểm số: Mức độ quan trọng * Mức tác động.
- 14 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp hình thành chiến lược bao gồm việc phân tích các
loại ma trận. Các ma trận này dựa vào thông tin được phân tích trong giai đoạn 1.
Thông thường nhất là phân tích các ma trận SWOT, SPACE và BCG.
 Ma trận SWOT : là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà
quản trò đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, kết hợp và phát
triển 4 loại chiến lược quan trọng sau:
SWOT
Cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội chủ
yếu)
Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ chủ
yếu)
Mặt mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu)
Phối hợpS/O
Phối hợp S/T
Mặt yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu
chủ yếu)
Phối hợp W/O
Phối hợp W/T
 Ma trận SPACE
Ma trận về vò trí chiến lược, các góc tư biểu thò hình ảnh chiến lược tấn công,
thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh. Vò trí của doanh nghiệp trên ma trận được
xác đònh trên đồ thò có hoành độ là tổng hợp sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế
cạnh tranh (CA), tung độ là tổng hợp sự ổn đònh của môi trường (ES) và sức mạnh
của ngành (IS).
 Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)
Ma trận BCG phát triển danh mục vốn đầu tư cho mỗi hoạt động kinh doanh,
nó có tác dụng phân tích doanh nghiệp tại một thời điểm nhất đònh, chỉ ra vò trí
khác nhau giữa các bộ phận về mức thò phần và mức tăng trưởng ngành.
- 15 -
Trung
bình
0.5
Thấp

-20
Trung
bình
Cao
+20
Cao
1.0
Thấp
0.0
Tỷ lệ
tăng
trưởng
doanh
số bán
trong
ngành
Mức thò phần tương đối
Tấn công
Phòng thủ Cạnh tranh
Thận trọng
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
<I> : Question mark : thò phần thấp nhưng cạnh tranh trong ngành có mức
tăng trưỡng cao.
<II> : Stars : thò phần và mức tăng trưởng tương đối cao, biểu thò điều kiện
tăng trưởng lâu dài của doanh nghiệp.
<III> : Cash cow : thò phần cao nhưng tăng trưởng thấp, cần duy trì vò thế trên
càng lâu càng tốt.
<VI> : Dogs : thò phần thấp và tăng trưởng thấp.
Giai đoạn 3 : lựa chọn chiến lược có thể bằng đònh tính hoặc dùng kỹ thuật
phân tích ma trận QSPM. QSPM cho phép lựa chọn khách quan một chiến lược khả

thi nhất trong nhóm chiến lược được hình thành từ các giai đoạn trước.
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể chọn lựa
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên trong.
1.
2.
Các yếu tố bên ngoài.
1.
2.
1.3. THỰC THI CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.3.1. Quá trình thực thi chiến lược
1.3.1.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm
Việc thiết lập mục tiêu hàng năm là cơ sở để thực hiện các mục tiêu dài hạn,
được chi tiết hoá qua các con số về khả năng sinh lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, thò
phần của từng bộ phận, nhóm khách hàng, sản phẩm, nhân lực …
1.3.1.2. Xây dựng chính sách
Chính sách là những nguyên tắc, phương pháp, các thủ tục và quy tắc, những
công việc và hành động chính được xây dựng để thực hiện các mục tiêu hàng năm.
Chính sách đúng đắn hướng toàn bộ tổ chức đến cái đích cụ thể trong tương lai,
kích thích tinh thần nhân viên, tăng khả năng thực thi chiến lược. Chính sách có thể
áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban và được công bố bằng văn bản.
1.3.1.3. Phân phối các nguồn lực
- 16 -
II
Star
I
Question mark
III
Cash cow

VI
Dogs
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Căn cứ vào mục tiêu đã đề ra, phân tích lựa chọn các nguồn lực cơ bản về
vốn đầu tư, nguồn nhân lực, nguồn lực về kỹ thuật công nghệ…
Một chiến lược mang tính khả thi cao khi các nguồn lực được phân bố hợp lý,
các chiến lược đề ra phải dựa vào nguồn lực thật sự của tổ chức. Có kế hoạch phân
bổ nguồn lực hợp lý, tránh tình trạng lãng phí hoặc thâm hụt nguồn lực trong quá
trình thực thi chiến lược
1.3.2. Các giải pháp hỗ trợ
1.3.2.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức
Lựa chọn một mô hình tổ chức thích hợp với doanh nghiệp và yêu cầu thực
hiện chiến lược. Có thể tổ chức theo các mô hình : theo chức năng nhiệm vụ, quản
trò theo sản phẩm, vùng đòa lý, tổ chức theo đối tượng khách hàng…
1.3.2.2.Xây dựng môi trường văn hoá hỗ trợ
Nhấn mạnh những nét văn hoá hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược, xác đònh và
sửa đổi các nét văn hoá không tương thích. Có nhiều kỹ thuật để thay đổi văn hoá
của Doanh nghiệp như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi thăng tiến, cơ
cấu lại tổ chức. Xem xét lại 7 đặc tính của văn hoá tổ chức : mức độ tự quản cá
nhân, cơ chế doanh nghiệp, yểm trợ, sự đồng nhất hoá với tổ chức, khen thưởng, sự
chòu đựng xung đột, sự chấp nhận may rủi.
1.3.2.3. Các hoạt động Marketing, tài chính – kế toán, kế hoạch, R&D, hệ
thống thông tin
Phân khúc thò trường : thực hiện các chiến lược như phát triển thò trường, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thò trường, đa dạng hoá đòi hỏi gia tăng doanh số bán
qua thò trường mới. Phân khúc giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tối ưu và ảnh
hưởng trực tiếp đến Marketing Mix.
Đònh vò sản phẩm : tìm ra tính chất người tiêu dùng mong muốn. Thực hiện
đònh vò thò trường cần chú ý: Chọn lựa tiêu chuẩn khác biệt hoá, xác đònh khu vực
có khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Tạo ra đủ vốn thực hiện chiến lược, kiểm soát lại nguồn chi phí, tỷ lệ phân bố
chi phí, đưa ra các giải pháp phù hợp với chính sách kế toán tài chính, các kế hoạch
đầu tư trong năm…
- 17 -
Các vấn đề nảy sinh
Thiết lập chiến lïc
mới
Cải thiện Cơ cấu tổ chức mới
Sụt giảm
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.4. ĐÁNH GIÁ THẨM ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.4.1. Bản chất của việc đánh giá chiến lược
Đánh giá chiến lược là so sánh kết quả thực tế với các kết quả mong muốn, rà
soát lại những biến động của môi trường tác động đến chiến lược, là cơ sở để điều
chỉnh chiến lược theo đúng mục tiêu. Bốn tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chiến lược
: tính nhất quán, tính phù hợp, tính thuận lợi, tính khả thi.
1.4.2. Xây dựng các phương pháp dự báo
Dự báo nhu cầu: dùng phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên kết
hợp đánh giá quá khứ và dự báo tương lai. Các yếu tố ảnh hưởng chính: chu kỳ
sống của sản phẩm, tốc độ tăng trưởng ngành, GDP/ đầu người
Tuy nhiên, thông tin di động đang theo nguyên tắc “ phát triển liên tục” đang
dần thay thế các phương thức truyền thông về thương mại và hợp tác. Hiện tượng
này thể hiện qua tốc độ phát triển mạnh mẽ không thể dự báo trước, các đường hồi
quy thay đổi theo từng năm.
1.4.3. Thực hiện điều chỉnh chiến lược
Các biến động nằm ngoài dự báo sẽ làm chệch hướng so với mục tiêu đã
đònh. Đánh giá chiến lược kinh doanh làm gia tăng khả năng thực hiện của một tổ
chức một cách thành công.
Đánh giá chiến lược để có chiến lược nổi lên thích hợp chỉnh lại đúng đònh
hướng doanh nghiệp đã đặt ra. Nó gia tăng tinh thần của nhân viên và bộ máy lãnh

đạo. Sau quá trình đánh giá, giải pháp chiến lược có thể bò thay đổi, hoạt động điều
chỉnh thích hợp có thể đặt doanh nghiệp ở vò trí tốt hơn, tận dụng hết các lợi thế
bên trong. Các hoạt động nên được đặt trong khung thời gian xác đònh và tiến hành
điều chỉnh theo một mức độ thích hợp.
- 18 -
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE
CHƯƠNG 2 : KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE
2.1. KHÀO SÁT TÌNH HÌNH KHU VỰC 2
Khu vực 2 gồm 22 tỉnh thành gồm khu vực TP.HCM, Đông Nam Bộ, Tây Nam
Bộ, duyên hải Nam Trung Bộ và Lâm Đồng. GDP/người đạt gần 1.000 USD/năm,
tốc độ tăng trưởng ổn đònh đặc biệt là khu vực thành phố Hồ Chí Minh và vùng
Đông Nam Bộ, mũi nhọn kinh tế của khu vực 2. Vùng trọng điểm kinh tế phía Nam
đến 2010 gồm các đòa phương: Tp. HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, Long
An, phấn đấu ổn đònh dân số đến 2020 khoảng 15 –16 triệu người, tăng mức đóng
góp thu ngân sách từ 33.9 % năm 2005 lên 38.7% năm 2010 và 40.5 % năm 2020,
phấn đấu giảm tỉ lệ nghèo xuống 1 % và tỷ lệ thất nghiệp khoảng 4% vào năm
2010. Xây dựng 3 khu đô thò tổng hợp Tây – Tây Bắc Tp.HCM, tập trung toàn diện
phát triển các ngành dòch vụ chất lượng cao, đặc biệt là ngành tài chính, ngân
hàng, du lòch, vui chơi giải trí dòch vụ công nghệ viễn thông, vận tải quốc tế… phát
huy tối đa hiệu quả các tổ chức tài chính.
2.2. GIỚI THIỆU CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG (GPC)
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Dòch vụ Viễn thông là tổ chức kinh tế – đơn vò thành viên hạch toán
phụ thuộc theo điều lệ Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được phê
chuẩn theo nghò đònh 51/CP ngày 01/08/1995 của Chính phủ. Hoạt động kinh doanh
trong lónh vực thông tin di động, nhắn tin và điện thoại di động dùng thẻ toàn quốc.
Công ty GPC được thành lập theo quyết đònh 331/QĐ –TTCB ngày 14/06/1997.
Tên giao dòch : Viet Nam Telecom Services Company.
Tên viết tắt : GPC (GSM – Paging – Cardphone).
Quản lý mạng di động VinaPhone, mạng di động thứ 2 tại Việt Nam sử dụng

công nghệ GSM. Lần đầu tiên triển khai tại Hà Nội và TP.HCM . Cuối năm 1996,
mạng VinaPhone chỉ có 2 tổng đài chuyển mạch MSC và 53 trạm BTS phủ sóng
chủ ỵếu tại Hà Nội và TP.HCM. Cuối năm 1999, mạng VinaPhone có thêm 1 tổng
đài MSC tại Đà Nẵng và 209 BTS, số thuê bao đăng kí 126.005 . Với tốc độ phát
triển chóng mặt của lónh vực thông tin di động, VinaPhone đã chào đón thuê bao
thứ 1.000.000 vào năm 2002. Cung cấp các dòch vụ trả trước, trả sau, giá trò gia
tăng SMS, WAP, Roaming…Đầu năm 2003, cung cấp dòch vụ MMS, GPRS…chuẩn
bò tiến đến công nghệ 3 G
2.2.2. Chức năng của Công ty Dòch vụ Viễn thông:
- 19 -
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE
Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới dòch vụ viễn
thông bao gồm mạng thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc
tại các tỉnh trong thành phố trong nước để kinh doanh và phục vụ.
Tư vấn, khảo sát thiết kế, xây lắp bảo trì, sửa chữa thiết bò chuyên ngành
thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ.
Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bò chuyên ngành viễn thông để
phục vụ cho hoạt động của đơn vò. Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi
Tổng công ty Bưu chính Viễn thông (VNPT) giao cho và phù hợp với quy đònh của
Pháp luật.
Bảo trì, sửa chữa các thiết bò chuyên ngành thông tin di động, nhắn tin và điện
thoại dùng thẻ.
2.3.GIỚI THIỆU TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 2 (GPC2)
2.3.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trung tâm Dòch vụ Viễn thông khu vực 2 (TT GPC 2) là đơn vò sản xuất kinh
doanh hạch toán phụ thuộc Công ty GPC theo điều lệ tổ chức và hoạt động của
Công ty được phê chuẩn theo quyết đònh số 190/QĐ – TTCB/HĐQT ngày
12/08/1997 của Hội đồng Quản trò Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Trung tâm GPC 2 được thành lập theo quyết đònh số 2333/QĐ – TCCB ngày
18/05/1997.

Trung tâm GPC 2 chòu trách nhiệm quản lý mạng di động VinaPhone tại khu
vực 2 bao gồm 22 tỉnh thành phố. Ra đời năm 1998 do sự mở rộng về quy mô mạng
lưới, Trung tâm GPC 2 đã làm tốt nhiệm vụVNPT cũng như GPC đề ra. Khai thác
hiệu quả khu vực phía Nam với mức thò phần luôn lớn hơn 50% toàn mạng. Phát
triển tốt các dòch vụ mới và thay mặt GPC điều hành hoạt động kinh doanh theo
đúng kế hoạch tăng trưởng ngành đề ra (trung bình tốc độ tăng trưởng trên 50%).
Đến nay dã lắp đặt 2 MSC và gần 300 BTS với gần 1.000.000 thuê bao đang hoạt
động, chiếm hơn 50% thò trường toàn mạng.
2.3.2. Cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức tại Trung tâm Dòch vụ Viễn thông khu vực 2 (trung tâm GPC
2) gồm Ban giám đốc và các phòng ban chức năng liên kết nhau thực hiện nhiệm
vụ chung tham mưu cho Giám đốc.
Hinh 2.2 : Tổ chức Trung tăm GPC 2 (nguồn: trung tâm GPC 2)
- 20 -
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE
 Khối chức năng
Phòng kế hoạch - vật tư : đảm nhận lónh vực kế hoạch sản xuất – kinh doanh,
đầu tư phát triển, xây dựng cơ bản, sửa chữa tài sản, cung ứng vật tư.
Phòng kế toán – thống kê – tài chính: quản lý điều hành đối với hoạt động
của Trung tâm trong lónh vực công tác tài chính thống kê.
Phòng kinh doanh – tiếp thò: chòu trách nhiệm đối với công tác kinh doanh
tiếp thò 3 dòch vụ viễn thông theo quy chế phân cấp và chỉ đạo của Công ty, lập kế
hoạch và triển khai thực hiện tiếp thò quảng cáo 3 dòch vụ và quản lý điểm dòch vụ
khách hàng.
Phòng tổ chức hành chính: nghiên cứu triển khai các hướng dẫn của Công ty
về các lónh vực :
- Tổ chức bộ máy
- Xây dựng cơ chế pháp lý
- Tổ chức cán bộ, tiền lương.
- Chòu trách nhiệm thanh tra, pháp chế…

Phòng kỹ thuật nghiệp vụ :phụ trách lónh vực kỹ thuật nghiệp vụ, ứng dụng
khoa học kỹ thuật, phát triển mạng lưới mang lại hiệu quả kinh doanh ngày càng
cao.
 Khối sản xuất
- 21 -
GIÁM ĐỐC
PGĐ.KINH DOANH
PGĐ.KỸ THUẬTPGĐ.NỘI CHÍNH
Xưởng
bảo
dưỡng
sửa
chữa
P. Kế
toán
thống
kê
Đài
thông
tin di
động
GSM
P. Tổ
chức
hành
chính
P. Kỹ
thuật
nghiệ
p vụ

Đài
khai
thác
P.
Kinh
doanh
tiếp thò
P. Kế
hoạch
vật tư
Khối chức năng
Khối sản xuất
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE
Đài khai thác : tổ chức khai thác các dòch vụ Viễn thông do GPC cung cấp
(giải đáp khách hàng 151, nhắn tin Việt Nam, nhắn tin ngắn SMS, nhắn tin tự động
số, nhắn tin giải trí với Truyền hình truyền thanh và các dòch vụ mới khác khi được
bổ sung)
Đài thông tin di động (GSM) : quản lý vận hành khai thác, bảo dưỡng tổng
đài MSC, các TRAU, BSC, BTS, các thiết bò truyền dẫn và phụ trợ. Phối hợp với
xưởng bảo dưỡng sửa chữa các thiết bò thuộc mạng thông tin di động trong khu vực.
Xưởng bảo dưỡng sửa chữa : quản lý, bảo dưỡng sửa chữa và phối hợp các
đơn vò xử lý ứng cứu thông tin toàn bộ thiết bò thông tin, các hệ thống an ten, điện
lạnh, thiết bò phụ trợ khác, nâng cao chất lượng vùng phủ sóng, phát triển mạng di
động khu vực 2.
2.3.3. Chức năng của Trung tâm GPC 2
Tổ chức quản lý, bảo dưỡng và vận hành khai thác mạng lưới, dòch vụ Viễn
thông toàn quốc tại các tỉnh thành phố phía Nam (từ Ninh Thuận trở vào gồm 21
tỉnh thành phố). Đảm bảo thông tin phục vụ cơ quan Đảng, chính quyền các cấp,
phục vụ các nhu cầu kinh tế, xã hội, của các ngành và nhân dân trong khu vực theo
quy đònh.

Lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bò chuyên ngành thông tin di động,
nhắn tin, điện thoại dùng thẻ. Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi cho
phép phù hợp với quy đònh của Pháp luật.
2.4. GIỚI THIỆU MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE
2.4.1 Mạng di động VinaPhone
 Hệ thống GSM (Global System for Mobile Communication)
Theo tiêu chuẩn GSM 900 MHz.
Tiêu chuẩn chung, thò trường lớn, chất lượng cao và bảo mật cao.
Dòch vụ tiện ích, máy - thuê bao riêng.
 Cấu hình hệ thống mạng di động VinaPhone
Trung tâm điều hành quốc gia OMC (Operation and Maintenance Centre) :
Trung tâm vận hành bảo dưỡng mạng lưới, quản lý mạng lưới, quản lý thuê bao di
động…
Các tổng đài MSC (Mobile Switching Center) : cung cấp dòch vụ cơ bản và
các dòch vụ giá trò gia tăng bao gồm các phần tử trực thuộc sau :
− Bộ đăng ký thuê bao thường trú HLR (Home Location Register) : cơ sở dữ
liệu gốc, chứa tất cả các dữ liệu thuê bao đăng ký.
− Bộ đăng ký thuê bao tạm trú VLR (Visitor Location Register) : cơ sở dữ
liệu phục vụ các thuê bao đang lưu trú tại MSC do VLR này quản lý.
- 22 -
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE
− Trung tâm nhận thực AUC ( Authentication Center) : Trung tâm nhận thực
bảo mật của mạng, nhận diện thuê bao di động.
− Bộ nhận dạng máy đầu cuối EIR (Equipment Identity Register) : bộ phận
nhận dạng máy đầu cuối.
Các Trung tâm điều khiển vô tuyến BSC (Base Station Controller) : quản lý
hoạt động trạm BTS, kết nối cuộc gọi từ BTS đến MSC
Các trạm thu phát vô tuyến BTS (Base Transiver Station) : trạm gốc vô tuyến
kết nối thông tin từ máy di động đến BSC.
Các Trung tâm dòch vụ khách hàng ABC (Administration Billing Customer

care) Trung tâm tính cước và dòch vụ khách hàng.
Trung tâm dòch vụ bản tin ngắn SMS (Short Message Service) : nhận, gửi, lưu
các bản tin ngắn.
Trung tâm dòch vụ hộp thư thoại VMS (Voice Mail Service) : nhận, gửi, lưu
giữ các thư thoại.
Trung tâm quản lý thuê bao trả trước PPS (Prepaid System) : quản lý tài
khoản và xử lý cước cho thuê bao di động trả tiền trước.
Các đường truyền dẫn kết nối các phần tử của mạng với nhau cũng như kết
nối mạng cố đònh với mạng cố đònh PSTN và mạng di động MobiFone (VMS)
Thiết bò đầu cuối MS ( Mobile Station) : di động cầm tay hoặc thiết bò gắn
trên ôtô.
2.4.2 Năng lực mạng lưới:
 Vùng phủ sóng mạng VinaPhone:
Phủ sóng 64/64 tỉnh thành phố, chủ yếu được lắp tại thò xã, thò trấn, một số
huyện lớn, các khu chế xuất, một vài trục lộ chính, khu vực tập trung nhiều dân cư.
Chia thành 3 khu vực:
Khu vực 1 : từ Quảng Bỉnh trở ra phía Bắc.
Khu vực 2 : từ Ninh Thuận trở vào phía Nam cộng tỉnh Lâm Đồng.
Khu vực 3 : từ Quảng Trò vào đến Khánh Hoà
Số MSC : 10 tổng
đài.
Hà Nội : 4 MSC
Đà Nẵng : 2 MSC
Tp. Hồ Chí Minh : 4 MSC
- 23 -
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE
Số BTS : 809 trạm
.
Khu vực 2 : 258 trạm
Khu vực Tp.HCM : 127

trạm
 Sản phẩm mạng di động VinaPhone :

-Dòch vụ thoại (telephone
service)
-Dòch vụ cuộc gọi khẩn
(emergency call)
-Dòch vụ fax/data
-Dòch vụ nhắn tin ngắn
(short message service
-Dòch vụ chuyển tiếp cuộc
gọi (call forwarding)
-Dòch vụ chờ cuộc gọi
(call waiting)
-Dòch vụ giữ cuộc gọi
(call hold)
-Dòch vụ hiện số chủ gọi/
cấm hiện số chủ gọi
(CLIP/CLIR)
-Dòch vụ chặn cuộc gọi
(call barring)
-Dòch vụ chuyển vùng
trong nước (national
roaming)
-Dòch vụ chuyển vùng
quốc tế (roaming
international)
-Dòch vụ hộp thư thoại
(Voicemail service)
-Dòch vụ simcard trả tiền

trước (prepaid service)
-Dòch vụ WAP-VNN 999
(Wireless Application
Protocol)
-Dòch vụ GPRS (General
Packet Radio Service)
-Dòch vụ MMS
(Multimedia Messaging
Service)
-Dòch vụ gia tăng SMS và
VNN-Infogate
 VinaPhone cung cấp các loại hình dòch vụ:
− Thuê bao trả tiền sau VinaPhone.
− Thuê bao trả tiền trước VinaCard.
− Thuê bao trả tiền trước VinaDaily.
− Thuê bao trả tiền trước VinaText.
- 24 -
DỊCH VỤ VINAPHONE
Dòch vụ cơ bản Dòch vụ cộng thêm Dòch vụ cộng thêm
không phải GSM
CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP CHIẾN LƯC KINH DOANH
CHƯƠNG 3 : THIẾT LẬP CHIẾN LƯC KINH DOANH DỊCH VỤ
VINAPHONE NĂM 2005 – ĐỊNH HƯỚNG 2010
3.1. PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
3.1.1. Môi trường vó mô
3.1.1.1. Yếu tố kinh tế
Tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam có thể khái quát qua một số yếu tố
sau:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Việt Nam được đánh giá là khá cao và ổn đònh so
với bối cảnh kinh tế chung trong khu vực và thế giới. Thu nhập bình quân 450

USD/năm, mức tăng trưởng GDP đạt khoảng 7 – 7.5%, xu hướng tăng ổn đònh,
đứng thứ 2 trong khu vực, chỉ xếp sau Trung Quốc.
Khả năng cạnh tranh: Trong 102 nước, xét về sức cạnh tranh đứng thứ 50
(theo ITU). Việt Nam đang thực hiện chuyển dòch cơ cấu kinh tế, chuẩn bò đầy đủ
cho nền kinh tế chuẩn bò gia nhập WTO. Xu hướng về cơ cấu đang chuyển dòch dần
sang lónh vực công nghiệp, dòch vụ. 6 tháng đầu năm 2004, khu vực dòch vụ tăng
trưởng 7% (cùng kỳ năm ngoái đạt 6.4%). Những ngành dòch vụ đang có mức tăng
trưởng cao là thương nghiệp (8%), Bưu chính viễn thông, vận tải và du lòch (7.2%);
tài chính, ngân hàng và bảo hiểm (10.1%). Khu vực miền Nam đặc biệt là thành
phố Hồ Chí Minh, mức thu từ khu vực kinh tế trong 8 tháng đầu năm 2004 tăng
18.8% so với cùng kỳ.
Thu nhập: Tăng bình quân khoảng 11.4 % Tốc độ tăng trưởng tại thành phố
Hồ Chí Minh đạt 10.2%, thu nhập bình quân năm 2000 đạt 1.365 USD/năm, dự
đoán đạt hơn 2.000 USD/năm vào năm 2005.
Cơ cấu lao động – xu hướng chi tiêu: Tỷ lệ người có việc làm ở thành thò cao
hơn nông thôn, nam cao hơn nữ. Chi tiêu cho thông tin tăng đến khoảng 20% - 30%
tổng chi phí, trong đó chi tiêu cho các dòch vụ viễn thông càng ngày càng tăng, đặc
biệt là thông tin di động, Internet…
Các chỉ số về tốc độ tăng trưởng GDP, mức thu nhập bình quân, tỷ lệ thất
nghiệp có xu hướng giảm, cơ cấu kinh tế… thể hiện mức sống của người dân đang
được cải thiện. Dân trí tăng kéo theo sự thụ hưởng về tinh thần tăng, nhu cầu sử
dụng dòch vụ cũng tăng đặc biệt là nhu cầu về thông tin, du lòch, tài chính… Mức
phát triển kinh tế tại các thành phố lớn trong khu vựa cao, tốc độ đô thò hoá tăng,
lao động có xu hướng dòch chuyển từ nông thôn ra thành thò đang.
Nền kinh tế đang chuyển dần sang nền kinh tế tri thức. Viễn thông là ngành
cơ sở hạ tầng, là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển, nó thúc đẩy chuyển dòch cơ
cấu kinh tế và nâng mức sống của người dân lên cao. Theo xu hướng trên, thông tin
di động trở thành nhu cầu thiết yếu trong đại bộ phận người dân, đặc biệt là khu
- 25 -