Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối xăng dầu tại Công ty PV Oil Mekong trên địa bàn Đồng Bằng Sông Cửu Long đến năm 2017

1
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Như chúng ta đã biết, kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam chịu ảnh hưởng
mạnh mẽ bởi chính sách điều hành của Chính Phủ. Sự thay đổi chính sách đó có tác
động trực tiếp đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh xăng
dầu. Chính vì vậy, Nhà nước thay đổi cơ chế bù lỗ kinh doanh xăng dầu sang cơ chế
thị trường từ ngày 16/09/2008. Đặc biệt, từ ngày 15/12/2009 nghị định
84/2009/NĐ-CP có hiệu lực, nó tác động rất lớn đến môi trường kinh doanh của các
thương nhân kinh doanh xăng dầu. Điều đó kéo theo hàng loạt các thông tư, văn bản
hướng dẫn về kinh doanh xăng dầu cũng được thay đổi, cách ứng xử của các thương
nhân cũng điều chỉnh tương ứng. Như vậy, môi trường kinh doanh thay đổi quá lớn,
tất yếu các doanh nghiệp phải xem xét, đánh giá lại và đưa ra chiến lược kinh doanh
cho phù hợp với tình hình mới.
Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của Công ty PV OIL Mekong
không ngừng lớn mạnh và phát triển. Tuy nhiên, việc kinh doanh trong thời kỳ mới,
nhất là trong giai đoạn hiện nay và những năm tiếp theo sẽ gặp không ít khó khăn
và thách thức.
Vấn đề đặt ra để Công ty tồn tại, phát triển ổn định và lâu dài trong giai đoạn
hiện nay, đòi hỏi Công ty phải thích ứng nhanh với tất cả các vấn đề nảy sinh trong
môi trường kinh doanh có tính nhạy cảm và cạnh tranh gay gắt. Chính vì vậy, để
cho Công ty phát triển ổn định, bền vững và lớn mạnh thì việc xây dựng Giải pháp
hoàn thiện hệ thống phân phối là vô cùng cấp thiết.
Do đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối xăng
dầu tại Công ty PV Oil Mekong trên địa bàn Đồng Bằng Sông Cửu Long đến
năm 2017”. Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng về tổ chức hoạt động hệ thống
Phân phối trong hoạt động kinh doanh xăng dầu hiện nay của Công ty, xác định đối
thủ cạnh tranh, phân tích các nhân tố ảnh hưởng tói chất lượng kênh phân phối để
hoạch định chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp thực hiện cho công ty.

2

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1 Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu chung của đề tài là phân tích thực trạng hệ thống phân phối xăng
dầu tại Công ty PV Oil Mekong trên địa bàn ĐBSCL. Từ những phân tích đó đưa ra
những đánh giá, kết luận một cách chính xác nhất về những hạn chế, nhược điểm
còn tồn tại và chỉ ra những mặt mạnh, những lợi thế trong hệ thống phân phối xăng
dầu của Công ty cũng như đề xuất được những giải pháp cơ bản mang tính khả thi
nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối xăng dầu để góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh xăng dầu của Công ty trong những năm tới.
2.2 Mục tiêu cụ thể
2.2.1 Các mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm
Mục tiêu (1) Cơ sở lý luận về tổ chức quản lý hệ thống phân phối, mô tả và
phân tích thực trạng môi trường kinh doanh Công ty PV Oil MeKong.
Mục tiêu (2) Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến số lượng xăng dầu qua các
kênh phân phối của PV OIL MeKong khu vực ĐBSCL xác định vị thế của mình.
Mục tiêu (3) Đề xuất giải pháp phát triển để hoàn thiện hệ thống phân phối
của Công ty PV Oil MêKông đến năm 2017.
3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Công ty cổ phần dầu khí Mêkông và các Chi Nhánh trực thuộc, các đầu mối
cạnh tranh trong khu vực
3.2 Phạm vi Nghiên cứu của đề tài
3.2.1 Phạm vi về nội dung
Nghiên cứu môi trường kinh doanh thực tế tại Công ty như: Vốn, tình hình
tài chính, tình hình công nợ, tính thanh khoản, sản lượng tiêu thụ, sức chứa, các Cửa
hàng trực thuộc, lượng khách hàng (môi trường bên trong).
Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, các đầu mối, các Tổng đại lý, khách hàng
công nghiệp … (môi trường bên ngoài).

3

Nghiên cứu các quy định của nhà nước như chính sách giá, thuế và các điều
kiện đặc thù của ngành (môi trường vĩ mô).
3.2.2 Phạm vị về không gian
Địa bàn nghiên cứu chủ yếu của đề tài tập trung vào khối các CHXD trong
hệ thống phân phối của PV Oil MeKong và văn phòng của Công ty tại TP.Cần Thơ,
04 chi nhánh lớn của Công ty là : An Giang, Trà Vinh, Cần Thơ và Tiền Giang.
3.2.3 Phạm vị về thời gian
Tác giả nghiên cứu trong thời gian 05 năm (từ 2006 đến 2010)
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 Chọn vùng nghiên cứu
Vùng nghiên cứu được xác định theo địa bàn trọng điểm và nhóm mục tiêu.
4.2 Cỡ mẫu
Tổng số mẫu trong nghiên cứu này được dự kiến là :583 mẫu, bao gồm:
Số mẫu dự kiến phỏng vấn Đại lý : 500; Tổng Đại lý :60, Cửa hàng xăng
Dầu: 23.
4.3 Phương pháp thu thập số liệu
Thứ cấp: Các báo cáo ngành, các số liệu thống kê và nguồn khác.
Sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia và khách hàng (đại lý/ tổng đại lý
xăng dầu) thông qua các bảng câu hỏi.
4.4 Phương pháp phân tích số liệu
Thống kê mô tả và tổng hợp so sánh.
Phương pháp phân tích ma trận SWOT (Strengths: Điểm mạnh, Weaknesses:
Điểm yếu, Opportunities: Cơ hội, Threats: Đe dọa).
Bên cạnh những phương pháp căn bản, việc nghiên cứu còn dựa trên những
quan điểm, đường lối của Đảng và Chính phủ, của Bộ Thương mại (nay là Bộ công
Thương), Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam, Tổng Công ty dầu Việt Nam
trong mục tiêu phát triển chung các ngành kinh tế, các thông tin và kiến thức có
được thông qua quá trình làm việc thực tế tại Công ty PV Oil Mekong.

4

5. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, tình hình cạnh
tranh ngày càng gay gắt và khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời các câu hỏi
sau:
(1) Phải tập trung vào những khía cạnh nào để khai thác được những ưu điểm
và tính độc đáo hoặc tìm kiếm những lợi thế so sánh với các đối thủ?
(2) Phải làm gì để tìm ra những chiến lược cạnh tranh linh hoạt để tồn tại,
duy trì sự phát triển và tăng lợi nhuận?
6 . Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Giải pháp hoàn thiện Hệ thống phân phôí kinh doanh xăng dầulà một lĩnh
vực khoa học kinh tế còn tương đối mới ở nước ta. Để đề tài hoàn thành nghiêm túc
và khoa học hy vọng đề tài này góp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc vận
dụng kiến thức Phân phối trong kinh doanh xăng dầu, từ đó góp phần tạo nên những
kinh nghiệm quản trị HTPP ở những lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Bên cạnh đó,
xăng dầu đã được Nhà nước xác định là ngành kinh tế mũi nhọn, giữ một vai trò
quan trọng trong đời sống kinh tế, chính trị và xã hội nhưng từng bước phải xây
dựng một môi trường kinh doanh cho xăng dầu vận hành theo cơ chế thị trường. Để
hoàn thành tốt nhiệm vụ chung của ngành và Công ty PV OIL MeKong nói riêng
trước sự thay đổi môi trường kinh doanh, doanh nghiệp phải có giải pháp phù hợp
trong điều kiện hiện nay. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để phân phối
xăng dầu trong các doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầu nghiên cứu, rút kinh
nghiệm và xây dựng kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của riêng mình, nhằm
mang lại hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp.
7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
PHẦN MỞ ĐẦU
Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức quản lý hệ thống phân phối
Chương 2: Đặc điểm địa bàn nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu giải pháp hoàn thiện HTPP xăng dầu tại Công ty Cổ
Phần Dầu Khí MeKong trên địa bàn ĐBSCL

5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI
1.1. Cơ sở lý luận về hệ thống phân phối
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán
(hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối
cùng, mà họ phải sử dụng đến “các trung gian Marketing”. Thông qua các trung
gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất,
thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu khách hàng. Chính những
người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp đây là 01 trong 04 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống
Marketing – Mix.
Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, thì tính cạnh tranh trong kinh tế diễn ra rất
khốc liệt. Nói cạnh tranh ở đây không chỉ giữa các đơn vị kinh tế với nhau, mà còn
giữa các quốc gia này với quốc gia khác trong việc điều hành nền kinh tế. Chính vì
vậy, chúng ta coi đây vừa là cơ hội để phát triển nhanh nền kinh tế vừa là thách thức
trong quá trình hội nhập. Để có khả năng trụ vững và vươn lên trong giai đoạn này,
cũng như xác định việc tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai, đòi hỏi các
doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường ngoài việc phải trang bị về nhân lực, vật
lực, thì một nhân tố có ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty đó là việc hiểu để
xây dựng và phát triển cho được một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, kênh phân phối
hợp lý và hiệu quả.
Công ty Dầu khí MêKông (PV. OIL Mekong) là Công ty con của Tổng Công
ty Dầu Việt Nam (PV. OIL) thuộc Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam. Nhiệm
vụ chủ yếu của Công ty PV OIL Mekong là, tồn trữ và phân phối các sản phẩm
xăng dầu tại khu vực Tây Nam bộ. Tuy thị phần của Công ty đã ít nhiều có chỗ
đứng trên thị trường xăng dầu trong nước và thị trường khu vực; nhưng đối với
Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) nói chung và Công ty PV OIL Mekong nói
riêng thì lĩnh vực phân phối xăng dầu còn tương đối mới mẻ. Bởi lẽ thế mạnh chính

6
của Tổng Công ty Dầu Việt Nam từ khi thành lập đến nay sản xuất Nhớt VIDAMO,
xuất khẩu dầu thô…sản xuất chế biến xăng A83 từ condensate trong khi đó toàn bộ
khâu phân phối gần như là sân chơi độc quyền của Tổng Công ty Xăng dầu Việt
Nam (trực thuộc Bộ Thương mại, nay là Bộ Công thương). Chính vì vậy, để công ty
PV OIL Mekong thiết lập và phát triển được một mạng lưới tiêu thụ phù hợp và
hiệu quả nhất trong hoàn cảnh trên tuy hoàn toàn không phải là công việc dễ dàng,
nhưng đó lại là một yêu cầu rất thực tế và cấp bách. .
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối. Tuỳ theo những góc độ nghiên
cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra khái niệm khác nhau về kênh phân phối.
Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của khách
hàng và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ người tiêu dùng,
kênh phân phối tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao
hơn giá của người sản xuất, còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ
thống kênh phân phối là sự tổ chức quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm
phán,….) nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
theo cách thức chính sách của doanh nghiệp đặt ra.
Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực
quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được xem là “một sự tổ chức các tiếp
xúc bên ngòai để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phân phối của nó”
Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chức
kênh”, các hoạt động phân phối”….
Tóm lại: Kênh phân phối được định nghĩa là tuyến đường giúp nhà sản xuất đưa
sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng hay người sử dụng công nghiệp một cách
hiệu quả (Lưu Thanh Đức Hải, 2007).
*/ Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm các đối tượng sau:
- Nhà sản xuất, thành viên trung gian tham gia phân phối, người tiêu dùng
*/ Hệ thống kênh phân phối gồm có:

- Người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng

7
- Hệ thống các thành viên trung gian phân phối
- Cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển và tồn trữ
- Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ của hoạt động mua bán.
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối (Lưu Thanh Đức Hải, 2007)
- Hoạt động phân phối được xem là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp cho
khách hàng đúng chủng loại sản phẩm mà họ cần, đúng thời điểm theo nhu cầu,
đúng địa điểm, đúng kênh và luồng hàng cung ứng.
- Phân phối còn thực hiện nhiệm vụ tập trung sản phẩm, điều hòa và phân
phối sản phẩm cho các khu vực, địa bàn khác nhau.
- Thông qua hoạt động phân phối sẽ gián tiếp làm tăng giá trị sản phẩm theo
yếu tố thời gian (tồn trữ cung cấp lúc nghịch mùa), yếu tố không gian (vận chuyển
đến vùng khan hiếm), yếu tố hình thành sản phẩm (chia nhỏ, chuẩn bị hàng hóa
dưới dạng thích hợp).
- Hoạt động phân phối còn giúp doanh nghiệp tổ chức điều hành vận chuyển
hàng hóa tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại.
1.1.3 Tầm quan trọng của nhà trung gian phân phối (Lưu Thanh Đức Hải, 2007)
- Nhà trung gian tham gia phân phối được xem là đường dây kết nối quan
trọng giữa các hoạt động sản xuất và tiêu dùng.
- Nhà trung gian phân phối tham gia cung cấp dịch vụ đi kèm như bốc vác,
vận chuyển, tồn trữ, phân loại hàng hóa trong lưu thông.
- Ngoài ra nhà trung gian phân phối còn tham gia cung cấp thông tin mua
bán, đảm nhận vai trò thương thuyết và giao dịch kinh doanh.
- Nhà trung gian phân phối còn thực hiện nhiệm vụ tập trung sản phẩm, điều
hòa và phân phối sản phẩm cho các thị trường.
+ Tập trung nhiều loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tổng hợp.
+ Chuẩn bị, chia nhỏ sản phẩm từ lô hàng, kiện hàng lớn.
+ Dự trữ để điều hòa lúc nghịch mùa.

- Thông qua các hoạt động phân phối, nhà trung gian phân phối gián tiếp làm
tăng giá trị sản phẩm dưới các hình thức.

8
+ Vận chuyển, thay đổi vị trí sản phẩm.
+ Tồn trữ, thay đổi thời điểm cung cấp.
+ Đóng gói lại, thay đổi một phần hình thể sản phẩm.
1.1.4 Các chức năng của quá trình phân phối sản phẩm
Chức năng của quá trình phân phối sản phẩm được biểu thị qua mô hình sau:
(Nguồn: Lưu Thanh Đức Hải, 2007)
Hình 1.1 Các chức năng của quá trình phân phối
- Chức năng đầu tiên của quá trình phân phối là phải tìm hiểu, khảo sát, tiếp
cận với khách hàng, người mua để quảng bá thông tin về hàng hóa của mình.
- Nếu khách hàng đồng ý đặt hàng thì công việc tiếp theo là xử lý đơn đặt
hàng, thu thập chứng từ và chuẩn bị lập hóa đơn bán hàng.
- Song song đó nhà phân phối phải thực hiện bước tiếp theo phân chia và tạo
ra các phân cấp mặt hàng theo yêu cầu khách hàng để chuẩn bị giao hàng.
- Công việc kế tiếp là tổ chức vận chuyển, giao hàng đúng theo hợp đồng,
trên tinh thần tiết kiệm chi phí vận chuyển và hạn chế rủi ro thất thoát trong quá

Bán hàng và giúp đỡ
bán hàng
Xử lý đơn hàng, thu
thập chứng từ và lập
hóa đơn
Vận chuyển và giao
hàng
Tiếp cận người
mua, thông tin bán
hàng

Tồn trữ, lưu kho
Phân chia và tạo ra
các phân cấp mặt
hàng
Cung cấp tài chính
TD và thu hồi tiền
hàng
Chức năng
của phân
phối
9
trình vận chuyển. Việc chọn lựa phương tiện vận chuyển, tải trọng, bố trí xe, tàu,…
là quan trọng.
- Chức năng tồn trữ, lưu kho hàng hóa để điều hòa cung cầu trên thị trường
và cung cấp kịp thời đầy đủ hàng hóa cũng không kém phần quan trọng đối với hoạt
động phân phối.
- Một chức năng khá đặc biệt của phân phối là bán hàng hóa và giúp đỡ bán
hàng. Các trung tâm phân phối phải thường xuyên viếng thăm các đại lý bán hàng,
nhà buôn sỉ, buôn lẻ để giúp đỡ, hỗ trợ họ việc trưng bày, quản lý hàng hoá và cách
tổ chức các dịch vụ sau bán hàng. Một số nhà trung gian còn cung cấp các thiết bị
bán hàng cho đại lý bán hàng của mình.
- Cuối cùng hoạt động phân phối còn góp phần cung cấp tài chính tín dụng
cho các khách hàng trung gian và thực hiện nhiệm vụ thu hồi tiền hàng.
1.1.5 Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả
Để lựa chọn kênh phân phối hiệu quả người ta thường căn cứ vào các tiêu
chuẩn chủ yếu sau đây:
- Kênh chuyển tải được đa số lượng hàng hoá.
- Kênh có tương đối ít thành viên trung gian.
- Tiết kiệm chi phí Marketing.
- Tỷ lệ thiệt hại rủi ro thấp.

Trong thực tế các doanh nghiệp thường dùng phương pháp xếp hạng cho
điểm mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn nói trên để đánh giá hiệu quả tổng hợp
các kênh phân phối (Lưu Thanh Đức Hải, 2007).
1.1.6 Cấu trúc kênh phân phối
a) Định nghĩa
Nội dung cấu trúc kênh là một trong những vấn đề thường được tranh luận
trong các tài liệu marketing. Các tác giả thường nhấn mạnh vào kích thước cụ thể
của cấu trúc kênh và sau đó tiến hành thảo luận chi tiết mà không định nghĩa nó là
gì. Có thể phần lớn các kích thước điển hình được thảo luận là số lượng các cấp độ

10
trung gian của kênh. Khi cấu trúc kênh được thảo luận chúng ta thường thấy sơ đồ
biểu diễn dưới dạng sau (Philip Kotler, 1997):
M C
M R C
M W R C
M A W R C
Trong đó: M: Người sản xuất, A: Đại lý, W: Người bán buôn,
R: Người bán lẻ, C: Người tiêu dùng.
Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối
b) Phân loại cấu trúc kênh
Các kênh Marketing thường được phân loại dựa trên đặc điểm hoạt động của
kênh và cấu trúc của nó. Ở đây chúng ta phân loại kênh marketing dựa trên mức độ
liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Nói cách khác, các
cấu trúc kênh được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau
được thừa nhận của các thành viên trong kênh. Ba loại kênh được phân chia sắp xếp
từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên
kênh (Philip Kotler, 1997):
 Các kênh trao đổi đơn.
 Các kênh thông thường.

 Hệ thống marketing theo chiều dọc.
Phần lớn các quan hệ phân phối đang được thực hiện qua các thị trường trung
tâm (các chợ) nhưng đã và đang xuất hiện các hệ thống nhiều giai đoạn dựa trên
chuyên môn hoá và phân công lao động. Trên thị trường các kênh marketing đan xen
vào nhau tạo nên mạng lưới các dòng chảy hàng hoá dịch vụ nhiều chiều, nhiều cấp
độ.

11
c) Dòng chảy trong các kênh marketing
Hệ thống kênh marketing hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh
marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng
chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức
khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Sở dĩ dùng từ “dòng chảy” là vì
các hoạt động phân phối trong kênh marketing là một quá trình vận động liên tục
không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường
xuyên bởi các thành viên của kênh. Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảy
quan trọng là (Philip Kotler, 1997):
 Dòng vận động của sản phẩm
Về mặt vật chất thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian
và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản
xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
 Dòng đàm phán
Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan
đến quyền sở hữu sản phẩm. Cần biết rằng công ty không nằm trong dòng chảy này
vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời, cũng phải thấy rằng đây là dòng hai
chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và
người bán ở tất cả các cấp độ của kênh.
 Dòng chuyển quyền sở hữu
Thể hiện sự vận chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa, công ty vận tải không nằm trong dòng

chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo
thuận lợi cho sự trao đổi.
 Dòng thông tin
Chúng ta thấy rằng công ty vận tải tái xuất hiện ở dòng chảy này và dòng
thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là hai chiều. Tất cả các
thành viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin phải được chuyển
qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua bán

12
và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao hàng, thanh
toán…
1.1.7. Hệ thống marketing hỗn hợp
Là sự kết hợp của 4 chiến lược về: Sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị.
Hệ thống này tạo nên định hướng chung về marketing (Hồ Đức Hùng, năm 2004).
a) Chiến lược sản phẩm (P1: Product)
Bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ nào cũng đều bao gồm 3 phần:
+ Phần lõi: là lợi ích, sự thỏa mãn mà người mua có được khi mua sản phẩm
hay sử dụng dịch vụ.
+ Phần cụ thể: được tạo ra từ phần lõi của sản phẩm.
+ Phần phụ gia: là những dịch vụ và lợi ích bổ sung.
Trước đây người tiêu dùng chỉ quan tâm đến những giá trị “lõi” của sản
phẩm thì ngày nay phần “phụ gia” ngày càng được chú ý quan tâm. Chính các giá
trị bổ sung này sẽ góp phần làm thỏa mãn nhu cầu cá nhân ngày càng tăng của
khách hàng, là cơ sở để các nhà kinh doanh sử dụng để gia tăng tính cạnh tranh của
sản phẩm.
b) Chiến lược giá (P2: Price)
Giá cả đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ. Có rất
nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quyết định giá:
+ Yếu tố bên trong: Dựa trên chiến lược, mục tiêu của công ty về những định
hướng hoạt động như: Tiếp thị, hoạch định giá, phương thức phân phối…

+ Yếu tố bên ngoài: Môi trường kinh doanh, khả năng cạnh tranh của các đối thủ,
sản phẩm thay thế, nhu cầu và khả năng cung ứng
c) Chiến lược phân phối (P3: Place)
Xác định kênh phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm của
mình đến tay người tiêu dùng theo đúng mục tiêu đề ra, góp phần nâng cao hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn kênh phân phối dựa trên các yếu tố:
Đặc tính của thị trường, đặc tính của sản phẩm, các đối tác hoặc người trung gian,
khả năng tài chính, nguồn cung ứng sản phẩm đầu vào. Chính các yếu tố này sẽ

13
giúp cho doanh nghiệp lựa chọn một kênh phân phối hợp lý, hiệu quả với những
phương thức phân phối, giao nhận hàng, thanh toán, đảo nợ… tương ứng.
d) Chiến lược khuyến mại (P4: Promotion)
* Quảng cáo: Giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh lâu dài của tổ chức, tạo
sự nổi bật của nhãn hiệu, giúp giải thích về sản phẩm và dịch vụ, khuyếch trương
hình ảnh thông qua các sự kiện. Hoạch định chiến lược quảng cáo phải dựa trên việc
xác định: phương tiện, đối tượng, số lượng, tần suất… quảng cáo.
* Xúc tiến bán hàng: Sử dụng nhiều phương tiện khác nhau nhằm thúc đẩy
nhu cầu và khả năng tiêu thụ sản phẩm: đối với khách hàng (mẫu, phiếu giảm giá,
ưu đãi…), đối với nhà cung cấp trung gian (thưởng theo doanh số, quà…), đối với
nhân viên bán hàng (thưởng theo sản phẩm…).
* Cổ động trực tiếp và bán hàng cá nhân: Phương thức này sử dụng khá phổ
biến và mang tính hiệu quả. Cổ động trực tiếp nhằm:
+ Tìm kiếm khách hàng mới.
+ Thuyết phục khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Thỏa mãn các yêu cầu và thắc mắc của khách hàng.
1.2. Tình hình nghiên cứu, giải quyết vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Trên thế giới
Ngành xăng dầu nước ta còn non trẻ; công tác quản lý nhà nước đối với thị
trường xăng dầu đang trong quá trình thử nghiệm và trong điều kiện chuyển đổi

sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa thì việc tham khảo kinh nghiệm quản lý của một số nước tiên tiến và nước có
hoàn cảnh tương đồng như Việt Nam là yêu cầu cấp thiết.
Với ý nghĩa đó, dựa trên những tài liệu sẵn có tôi chọn một nước có nền kinh
tế phát triển là Hoa Kỳ, một nước đang trong quá trình chuyển đổi là Trung Quốc và
một nước có nhiều nét tương đồng với Việt Nam trong khu vực là Inđônêxia làm
điển hình trong đề tài của mình.

14
- Hoa Kỳ đã trải qua một thời gian dài phát triển nền kinh tế thị trường. Thị trường
xăng dầu của Hoa Kỳ có thể được coi là một thị trường tự do với sự can thiệp của
Chính phủ ở mức độ thấp.
- Trung Quốc và Việt Nam có nhiều điểm tương đồng về cơ chế quản lý kinh tế và
các vấn đề phát sinh khi hội nhập. Nền kinh tế của Trung Quốc và Việt Nam trước
khi cải cách mở cửa đều theo mô hình kinh tế kế hoạch hoá tập trung của Liên Xô
cũ, do đó khi tiến hành chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường có sự can
thiệp của Nhà nước, hai nước đều gặp phải những vấn đề nảy sinh khá tương đồng.
Khác với các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu và Liên Xô cũ thực hiện chuyển đổi
sang kinh tế thị trường theo “liệu pháp sốc”, Trung Quốc và Việt Nam tiến hành mở
cửa, chuyển đổi kinh tế từng bước và Trung Quốc đã thực hiện việc mở cửa trước
Việt Nam. Đặc biệt ngành dầu khí của họ đã tiến hành những bước cải cách quan
trọng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và gia nhập Tổ chức Thương mại Thế
giới (WTO). Kinh nghiệm của Trung Quốc trong việc đổi mới chính sách thương
mại đối với kinh doanh xăng dầu sẽ cho Việt Nam những bài học quý báu.
- Inđônêxia là một nước có nhiều nét tương đồng với Việt Nam về trình độ phát
triển cũng như đặc điểm thị trường các sản phẩm xăng dầu. Inđônêxia phát triển
kinh tế thị trường từ một nền kinh tế có xuất phát điểm thấp. Trước đây ngành dầu
khí của Inđônêxia do một doanh nghiệp Nhà nước độc quyền và thị trường xăng dầu
có sự can thiệp đáng kể của Chính phủ và gần đây Inđônêxia cũng đã tiến hành
những bước đi ban đầu nhằm cải cách những chính sách đối với ngành xăng dầu và

thị trường xăng dầu trong nước.
Qua nghiên cứu chính sách quản lý của các nước trên đối với thị trường xăng
dầu, Việt Nam có thể tham khảo kinh nghiệm về quá trình chuyển đổi từ cơ chế
quản lý hiện nay sang cơ chế quản lý trong nền kinh tế thị trường.
1.2.2. Tại Việt Nam
Trong thời gian qua, đã có một số nghiên cứu trong nước có liên quan đến
chiến lược phát triển kinh doanh mặt hàng xăng dầu như sau:

15
“Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển thị trường xăng dầu tại Công ty
PetroMekong”, Nguyễn Quốc Thái (2008), Luận văn Thạc sỹ, Đại Học Cần Thơ.
Nội Dung đề tài phân tích thị trường xăng dầu trong nước, cơ chế điều hành của nhà
nước về hoạt động xăng dầu, phân tích môi trường hoạt động của công ty
PetroMekong giai đoạn 2005-2007 và đưa ra giải pháp khả thi phát triển thị trường
xăng dầu của công ty. Tuy nhiên, đề tài chưa phân tích sâu vấn đề hoạch định, đưa
ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho công ty PetroMekong.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu Việt Nam đến năm 2015”, Mai
Thị Kiều Giang (2006), Luận văn Thạc sỹ, Đại học Cần Thơ. Nội dung của đề tài
xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) giai
đoạn 2006 – 2015, trong đó có phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên
trong, bên ngoài và dự báo nhu cầu sử dụng xăng dầu. Tuy nhiên, đề tài chỉ phân
tích chiến lược cho cả ngành xăng dầu Việt Nam, chưa xây dựng được các mục tiêu,
chiến lược cho một công ty cụ thể.
Quy hoạch phát triển Petrolimex Việt nam từ năm 2005 đến năm 2020, Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam (2004). Tài liệu này tập trung chủ yếu dự báo nhu cầu
mặt hàng xăng dầu và các sản phẩm của dầu cả nước trong từng năm, đồng thời
định hướng tổng quát phát triển kinh doanh xăng dầu, hoá dầu của toàn hệ thống
đặc biệt chú trọng đến giai đoạn 2005 – 2010, vì đây đươc xem là thời kỳ bản lề cho
sự hội nhập của ngành với thị trường xăng dầu quốc tế;

16
CHƯƠNG 2
ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Đặc điểm cơ bản của địa bàn nghiên cứu
2.1.1 Giới thiệu chung về địa bàn nghiên cứu
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty PV OIL MeKong
Ngày 26/04/1997, Công ty Chế biến và Kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ
(PDC-thuộc Petrovietnam), công ty Dịch vụ tổng hợp Thể dục Thể thao thuộc Ủy
Ban Nhân Dân (UBND) tỉnh Cần Thơ (nay là TP.Cần Thơ) và các công ty thương
mại thuộc UBND các tỉnh khu vực ĐBSCL đã ký kết thành lập Công ty liên doanh
nhằm xây dựng và vận hành tổng kho xăng dầu để nhập và kinh doanh các sản
phẩm xăng dầu tại khu vực ĐBSCL. Liên doanh sẽ tham gia cùng các đối tác để xây
dựng hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ tại các tỉnh thành ĐBSCL theo quyết
định số 345/QĐ – TTg ngày 20/04/1998 của thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt dự
án Tổng kho Xăng dầu Cần Thơ.
Ngày 15/05/1998, UBND tỉnh Cần Thơ cấp giấy phép thành lập số 007083
GP/TLDN-02, đánh dấu sự ra đời và hoạt động chính thức của công ty Liên doanh
Dầu khí Mêkông – PetroMekong.
Ngày 31/12/2008 quyết định số 128/QĐ-HĐTV của chủ tịch Hội Đồng
Thành Viên về việc đổi tên Công ty TNHH Dầu Khí Mekong thành Công ty Cổ
Phần Dầu Khí Mekong (PetroMeKong) đến tháng 10 năm 2011 được đổi thành (Pv
OIL MeKong) trực thuộc Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) với vốn điều lệ
113 tỷ đồng với các thành viên sáng lập gồm: Tổng Công ty Dầu Việt Nam 56%,
Công ty nông sản xuất khẩu TP Cần thơ 20%, Công ty TM Vĩnh Long 4%, Công ty
TM Trà Vinh 4%, Công ty Cảng Mỹ Thới 4%, Công ty Gạo chất lượng cao Sóc
Trăng 4%, Công ty TM Du Lịch Bạc Liêu 4%, Công ty TM Du Lịch Cà Mau 4%
tháng 08 năm 2011 Công ty Petromekong chính thức được đổi tên thành Công ty
PV OIL MeKong trực thuộc Tổng Công ty Dầu Việt nam (PV OIL).
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của PV OIL Mekong
2.1.2.1 Chức năng của Công ty PV Oil MeKong

17
Địa bàn hoạt động của Công ty chủ yếu tại 08 tỉnh, thành khu vực ĐBSCL
với chức năng chính (một trong 9 doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu) nhập khẩu
xăng dầu từ nước ngoài hoặc từ nhà máy lọc dầu Dung Quất; chế biến, pha chế và
kinh doanh các sản phẩm dầu khí. Tuy nhiên cuối năm 2011 Công ty PV Oil đã có
công văn gửi Bộ Công Thương đề nghị xin rút chức năng nhập khẩu. PV Oil
MeKong là doanh nghiệp đầu tiên trong số 12 đơn vị đầu mối xin dừng việc tự nhập
khẩu xăng dầu, dù lĩnh vực này được đánh giá là tiềm năng và lợi nhuận lớn, lý do
xin rút khỏi danh sách nhập khẩu đầu mối vì công ty mẹ - Tổng công ty Dầu Việt
Nam (PV Oil) chỉ đạo. Theo đó, từ năm 2012, PV Oil sẽ nhập khẩu trực tiếp các sản
phẩm xăng dầu và phân bổ lại cho các đơn vị trực thuộc trong đó có PV OIl Mê
Kông. Trước đó PV Oil MeKong tham gia thị trường xăng dầu với tư cách là doanh
nghiệp nhập khẩu trực tiếp.
Như vậy, từ năm 2012, toàn bộ sản lượng tiêu thụ năm 2012 của PV OIl Mê
Kông sẽ do PV Oil phân nguồn theo sản lượng đăng ký hàng tháng.
Chức năng chủ yếu của Công ty là phát triển hệ thống phân phối của mình
theo địa bàn được phân công bao gồm uỷ thác bán Tổng Đại lý, bán Đại lý, bán
công nghiệp, bán tái xuất ….Bên cạnh đó công ty cũng tăng cường công tác xây
dựng hệ thống phân phối xăng dầu là các Cửa hàng trực thuộc để từng bước mở
rộng thị phần nhằm đem lại hiệu quả cao nhất, đồng thời góp phần ổn định nguồn
cung và bình ổn giá trong khu vực, thúc đẩy phát triển kinh tế, ổn định xã hội trong
vùng.
2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty PV Oil MeKong
Căn cứ vào chức năng và năng lực của Công ty, đồng thời dựa trên chủ
trương của Nhà nước, địa phương, ngành cũng như sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng
Công ty Dầu Việt nam (PV OIL) thì nhiệm vụ chính của công ty là tự xây dựng hệ
thống hệ thống phân phối xăng dầu theo luật định, đề nghị phân nguồn xăng dầu
đảm bảo nguồn cung cho hệ thống thuộc công ty quản lý, đồng thời chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh đó. Ngoài ra, công ty còn có một số nhiệm

vụ khác theo luật định.

18
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức và quy mô hoạt động của Công ty PV OIL Mekong
• Cơ cấu tổ chức
Là một trong những công ty non trẻ của ngành xăng dầu, tuy nhiên trong
những năm qua cùng với sự phát triển chung của ngành xăng dầu, Công ty đã có
những bước phát triển mạnh mẽ. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên công ty không
ngừng gia tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Bên cạnh đó, công ty luôn chú trọng
đến việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý, điều hành. Đồng thời, công ty cũng
phát huy vai trò và trách nhiệm của từng thành viên thông qua hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Có thể nói, mặc dù được sinh sau đẻ muộn,
xong công ty là một trong những đơn vị kinh doanh xăng dầu đầu tiên trong ngành
xăng dầu áp dụng tiêu chuẩn này trong quản lý.
Hiện nay Công ty thực hiện việc quản lý theo một hệ thống thống nhất được tổ
chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Trong đó mỗi phòng ban đều là một mắt xích
quan trọng và cấu trúc bổ theo sơ đồ sau:
Hình 2.1 : Mô hình tổ chức và quản lý của công ty PV OIL MeKong

GIÁM ĐỐC
PHÒNG
tmtt
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ TOÁN
vĂN
pHÒNG
CÔNG
TY

P. TỔ
CHỨC
NHÂN
SỰ
PHÒNG
QUẢN LÝ
HÀNG
HOÁ
HỆ THỐNG
CÁC CHI
NHÁNH
VĂN PHÒNG
ĐẠ DIỆN
HỆ THỐNG
CHXD TRỰC
THUỘC CTY
HỆ THỐNG
KHO TC
TRỰC
THUỘC CTY
p. gIÁM đỐC i p. gIÁM đỐC ii
XÍ NGHIỆP
TỔNG KHO
XĂNG DẦU
CẦN THƠ
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
pHÒNG
BÁN LẺ
PHÒNG
CHẤT

LƯỢNG
HÀNG HOÁ
PHÒNG
khđt
ĐẦU TƯ
CÁC TỔ BÁN
HÀNG
19
• Quy mô hoạt động của Công ty PV Oil MeKong.
Ngoài trụ sở chính của Công ty đặt tại trung tâm TP.Cần Thơ, hiện nay Công
ty đã tạo dựng được một hệ thống phân phối xăng dầu rộng khắp tại các địa phương
trên địa bàn ĐBSCL. Công ty có 08 chi nhánh đặt tại các tỉnh Long An, Tiền Giang,
Bến Tre, Trà Vinh, Đồng tháp, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, Hậu Giang và 1 chi
nhánh tại Thủ đô Phnompenh của Vương quốc Campuchia.
 Chi nhánh, văn phòng đại diện, tổ bán hàng:
Hiện tại Công ty có 08 chi nhánh đặt tại các tỉnh: Long An, Tiền Giang, Bến
Tre, Trà Vinh, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau,
Hậu Giang và 1 chi nhánh tại Thủ đô Phnompenh của Vương Quốc Campuchia.
Công ty hiện có 01 tổ bán hàng tại Miền Đông Nam bộ (quản lý hai địa bàn tại
TP.Hồ Chí Minh và khu vực Đồng Nai). Với nhu cầu phát triển ngày càng mở rộng
của mình, Công ty đang xúc tiến thành lập 02 văn phòng đại diện tại hai nước:
Singapore và Lào.
 Hệ thống phân phối xăng dầu:
Tính đến thời điểm tháng 03 năm 2012 hệ thống phân phối xăng dầu (các điểm
bán lẻ) trong toàn Công ty là 547, bao gồm: Các CHXD trực thuộc Công ty, các
CHXD của các đại lý trực thuộc Công ty và các CHXD của các đại lý thuộc tổng
đại lý (xem phụ lục 12-Hệ thống phân phối của PV Oil MeKong và phụ lục 7 Bảng
phân bổ số mẫu thu thập)
Với hệ thống các CHXD bán lẻ này, Công ty đã cơ bản đáp ứng được cho nhu
cầu của thị trường xăng dầu trong khu vực. Có thể nói hệ thống cửa hàng, nhất là

các cửa hàng trực thuộc Công ty là một thế mạnh thực sự của Công ty trong thời
gian qua so với các đối thủ cạnh tranh.
 Hệ thống các kho chứa:
Với mục tiêu của Hội đồng Thành viên Công ty đặt nền móng cho sự phát
triển việc kinh doanh và phát triển hạ nguồn tại Đồng Bằng Sông Cửu Long. Vì vậy
đến tháng 03/2005, Công ty đã đầu tư xây dựng xong một tổng kho xăng dầu đầu
mối với sức tồn chứa 36.000 m
3
xăng dầu các loại trên diện tích 8,63 ha tại khu

20
Công nghiệp Nam Hưng Phú - TP. Cần Thơ. Đây là một trong những tổng kho đầu
mối hiện đại nhất Đông Nam Á vào thời điểm hiện nay. Hiện nay, Công ty đang mở
rộng giai đoạn hai của tổng kho này lên công suất gấp đôi với 72.000m
3
xăng dầu
các loại và dự kiến hoàn thành vào cuối năm 2012. Bên cạnh tổng kho đầu mối này,
hầu hết tại các tỉnh, thành tại ĐBSCL nơi Công ty có đặt chi nhánh đều có 01 kho
trung chuyển có sức chứa trung bình từ 2.000m
3
đến 4.000m
3
cùng với các kho nhỏ
đi thuê dài hạn, nâng tổng sức chứa của toàn Công ty tính đến thời điểm tháng 03
năm 2012 là 50.000 m
3
xăng dầu các loại để cung cấp xăng dầu đến tận các cửa
hàng, khách hàng nhằm đáp ứng nhanh nhất khả năng phân phối cho hệ thống và
khách hàng.
 Hệ thống các phương tiện vận chuyển:

Hiện này Công ty đã đầu tư gần như hoàn thiện hệ thống các phương tiện vận
chuyển xăng dầu phục vụ cho việc cung cấp xăng dầu trong toàn bộ hệ thống của
mình đáp ứng tinh thần nghị định 55/CP của Chính phủ, bao gồm: 06 tàu vận
chuyển xăng dầu có tổng công suất 2.000 tấn; 11 xe ôtô xitec các loại có tổng công
suất vận chuyển 110 m
3
xăng dầu các loại.
Với hệ thống các CHXD bán lẻ này, Công ty đã cơ bản đáp ứng được cho nhu
cầu của thị trường xăng dầu trong khu vực. Có thể nói hệ thống cửa hàng, nhất là
các cửa hàng trực thuộc Công ty là một thế mạnh thực sự của Công ty trong thời
gian qua so với các đối thủ cạnh tranh.
2.1.2.4 Các sản phẩm kinh doanh hiện nay của Công ty
Hiện nay, nhằm đa dạng hoá sản phẩm, Công ty đang từng bước đầu tư và tung
ra thị trường nhiều sản phẩm từ Dầu khí nhằm mục đích củng cố và quảng bá mạnh
mẽ thương hiệu PV Oil Mekong và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đa dạng của khách
hàng tại khu vực ĐBSCL.
- Sản phẩm Xăng: Có nhiều chủng loại khác nhau dựa trên đặc tính kỹ thuật
chủ yếu về trị số Oc-tan, được sử dụng tương ứng cho dung tích các động cơ nổ
như: xăng M83, M92, M95…
- Dầu Diesel (DO): Sử dụng cho các loại động cơ nổ Diesel.

21
- Dầu Mazout (FO): Được sử dụng để đốt các lò nung, lò nấu trong các nhà
máy phát điện, nhà máy xi măng, nhà máy đường….
- Dầu lửa (KO): Mặt hàng này được dùng chủ yếu để thắp sáng và đun nấu.
- Các sản phẩm hoá dầu: Nhớt, nhựa đường, hoá chất,…
- Phân bón: Chủ yếu là tiêu thụ và kinh doanh phân đạm của nhà máy Đạm
Phú Mỹ (đơn vị cùng trong ngành Dầu khí) và một số chủng loại khác như Kali,
DAP Trung Quốc
Bên cạnh việc kinh doanh các mặt hàng trên đây từ nguồn nhập khẩu được

Tổng Công ty PV Oil phân nguồn hoặc mua trong nước, Công ty cũng thường
xuyên tổ chức sản xuất, pha chế và kinh doanh các sản phẩm dầu khí từ các nhà
máy của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam chế biến ra như pha chế xăng các loại từ
nguyên liệu condensate hoặc naptha để cung cấp ra thị trường trong những thời
điểm giá nhập khẩu từ nước ngoài tăng cao.
2.1.2.5 Các phương thức bán hàng của Công ty
 Bán lẻ trực tiếp: Là hình thức xăng dầu được bán trực tiếp cho khách
hàng tiêu dùng cuối cùng qua các cột bơm tại các CHXD bán lẻ thuộc hệ thống các
cửa hàng trực thuộc Công ty.
 Bán Thương mại: Là hình thức bán xăng dầu theo điều kiện giao hàng
không thông qua hệ thống cột bơm tại các CHXD trực thuộc Công ty. Với hình thức
này có thể nói đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty hiện nay thông qua hai
hình thức bán:
- Bán cho hệ thống đại lý: Là những khách hàng có CHXD bán lẻ, ký hợp
đồng đại lý trực tiếp với Công ty.
- Bán cho hệ thống Tổng đại lý : Những khách hàng thương mại, mua đi
bán lại ký hợp đồng Tổng đại lý với Công ty.
 Bán Công nghiệp: Bán cho các công ty, nhà máy, xí nghiệp trực tiếp
tiêu thụ xăng dầu.

22
2.1.2.6 Khách hàng của Công ty
Căn cứ vào các kênh tiêu thụ cũng như nhu cầu thực tế của thị trường xăng
dầu của khu vực. Hiện nay công ty phân loại khách hàng theo các nhóm:
- Nhóm tiêu dùng trực tiếp: Các công ty, nhà máy, xí nghiệp sử dụng để vận
hành máy móc phục vụ cho việc sản xuất và kinh doanh.
- Nhóm thương mại: Các tổng đại lý, đại lý mua hàng về kinh doanh
- Nhóm bán lẻ: Người tiêu dùng sử dụng trực tiếp để phục vụ nhu cầu đi lại,
vận chuyển.
Ngoài cách phân nhóm trên, Công ty còn phân nhóm khách hàng theo loại

hình doanh nghiệp (doanh nghiệp Nhà nước, cổ phần,…), lĩnh vực kinh doanh
(ngành năng lượng, ngành xây dựng…), địa bàn, khu vực (Cà Mau, Bạc Liêu …).
Mỗi nhóm đều có mã số riêng để thuận tiện trong việc quản lý dữ liệu khách hàng.
2.1.3. Phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty
2.1.3.1. Tổ chức quản lý và điều hành
Do Công ty thuộc quyền quản lý theo ngành dọc (trực thuộc Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam), vì vậy việc quản lý được dựa trên quy chế của Ngành. Mọi
quy chế về lĩnh vực chuyên môn, an toàn lao động, các chế độ,… đều được Công ty
ban hành và xây dựng thành các quy chế, quy định trong từng lĩnh vực cụ thể. Hoạt
động của Công ty đã có nề nếp, sắp xếp kế hoạch và chương trình công tác một
cách khoa học. Phân công người có năng lực phụ trách mỗi công việc với trách
nhiệm rõ ràng, trong quá trình triển khai cũng như đánh giá thực hiện.
Các định mức kinh tế kỹ thuật trong quản lý được Công ty ban hành làm cơ sở
để xử lý trách nhiệm cá nhân và tập thể vi phạm. Chất lượng và hiệu quả của công
tác quản lý luôn được nâng cao, có tác dụng lớn trong việc động viên khuyến khích
xây dựng môi trường gắn bó đoàn kết với người lao động, tạo sức mạnh tổng hợp
của Công ty, giúp Công ty nhận được sự tin tưởng tuyệt đối của Tập đoàn và của
chính quyền địa phương (đặc biệt là đối tác góp vốn tại các tỉnh trên ĐBSCL). Trải
qua gần 10 năm hoạt động và kinh doanh, Công ty chưa để xảy ra sự cố nghiêm

23
trọng nào về công tác quản lý con người, quản lý hàng hoá cũng như công tác
phòng cháy, chữa cháy.
Nhìn chung, công tác quản lý của Công ty tuy bước đầu có gặp nhiều khó
khăn, nhưng càng về lâu dài thì bộ máy quản lý đã đi vào nề nếp và đã, đang, sẽ
phát huy được hiệu quả như mong đợi. Điều đó đã được thể hiện thông qua sự phát
triển không ngừng của Công ty để lớn mạnh như ngày hôm nay.
2.1.3.2. Tình hình nhân sự của Công ty
 Số lượng và cơ cấu lao động
Tổng số lao động trực tiếp và gián tiếp trong toàn Công ty tính đến thời điểm

tháng 03 năm 2012 là 363 người, trong đó lao động nữ là 57 người chiếm 15,7%
trên tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty, chủ yếu làm việc tại khối quản lý
văn phòng chính Công ty hoặc văn phòng các chi nhánh.
 Độ tuổi lao động
Thực hiện chủ trương trẻ hóa đội ngũ lao động của Công ty, đồng thời do điều
kiện lịch sử khách quan. Trong những năm qua Công ty đã không ngừng tuyển
dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ. Theo quy định của Nhà nước, các doanh nghiệp
kinh doanh xăng dầu (kể cả Tổng đại lý) phải ký hợp đồng với một doanh nghiệp
xăng dầu đầu mối để làm đại lý phân phối xăng dầu trong thời hạn ít nhất một năm.
Mối liên kết dọc giữa doanh nghiệp xăng dầu đầu mối và các đại lý đã phần nào
giúp thị trường xăng dầu dần đi vào ổn định giúp Nhà nước quản lý được nguồn
hàng. Mỗi một cửa hàng, trạm bán lẻ xăng dầu chỉ được bán xăng dầu mua của một
doanh nghiệp xăng dầu đầu mối trong thời hạn hợp đồng (ít nhất 1 năm). Doanh
nghiệp đầu mối phải chịu trách nhiệm đối với đại lý của mình về giá bán, chất
lượng hàng hóa, nguồn cung cấp và thương hiệu,… Còn trách nhiệm của các doanh
nghiệp làm đại lý cho đầu mối nào thì phải ký hợp đồng và treo các biểu trưng, logo
của đầu mối đó.
Ngoài các cửa hàng xăng dầu của đại lý và tổng đại lý, tất cả các doanh nghiệp
đầu mối đều có các cửa hàng, trạm bán lẻ xăng dầu trực tiếp của mình. Chính vì vậy
các cửa hàng bán lẻ này cũng thu hút nhiều lao động làm việc tại đây, nhân lực ở

24
đây thường là lao động trẻ, có tay nghề và họ đã được đào tạo bài bản trước khi
được ký hợp đồng tuyển dụng với Công ty.
Cụ thể đến nay tình hình nhân sự của công ty PV OIL Mekong đã đạt được
những thành quả sau đây:
Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi lao động tại công ty PV OIL Mekong
STT
Độ tuổi
(tuổi)

Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Trong đó số lao
động gián tiếp
Tỷ lệ
(%)
1 20 – 30
193 53,17
43 52,44
2 31 – 45 141 38,84 35 42,68
3 46 – 50 15 4,12 2 2,44
4 > 50 14 3,87 2 2,44
TỔNG 363 100 82 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nhân sự, Công ty PV OIL Mekong - số liệu đến 30/03/2012)
Với tình hình nhân sự trên cho thấy lực lượng lao động trong độ tuổi từ 20-30
tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (53,17%). Điều đó thể hiện lực lượng nhân sự của Công ty
còn rất trẻ, với điểm này một mặt cho thấy đây là lực lượng có nhiều nhiệt huyết,
lòng quyết tâm của tuổi trẻ, dám nghĩ, dám làm. Tuy nhiên, lực lượng này cần phải
có những các bộ có thâm niên công tác với vai trò dẫn dắt thông qua kinh nghiệm
của mình. Vì với nhân sự còn trẻ, họ tuy có thể được đào tạo bài bản, nhưng do
thiếu kinh nghiệm trong thực tế, đôi khi nó lại là nguyên nhân gây ra những xung
đột không đáng có và tất yếu sẽ dẫn đến nội bộ lủng củng, hiệu quả kinh doanh
không cao. Mặt khác, một lực lượng mà tác giả cho là quan trọng nhất và có thể nói
là lực lượng nòng cốt có vai trò quyết định đến thành công hay thất bại của Công ty
đó là nhóm nhân sự có độ tuổi từ 31- 45 chiếm 38,84%. Vì đây là giai đoạn mà
nhân viên đã có định hướng nghề nghiệp, có mục tiêu và kế hoạch để thăng tiến
trong công việc. Trong giai đoạn này, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần tiến hành
các hình thức đào tạo chuyên sâu, bồi dưỡng và bổ sung những mặt chưa hoàn thiện

cho nhân viên; đồng thời, tiến hành theo dõi, đánh giá để chọn lọc những nhân viên
có năng lực bổ sung vào lực lượng cán bộ quản lý kế thừa.

25
Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi lao động tại PV OIL Mekong
Với tình hình nhân sự của Công ty như trên cho thấy lực lượng lao động trong
độ tuổi từ 20-45 tuổi chiếm tỷ lệ gần như toàn Công ty (92%). Đây là độ tuổi sung
sức nhất, hăng say nhất và năng động nhất, có khả năng tiếp thu kiến thức mới về
công nghệ cũng như những kinh nghiệm quản lý tốt nhất. Trong giai đoạn này, nhân
viên thường muốn tìm cho mình một nghề nghiệp phù hợp với khả năng và trình độ.
Đồng thời, cần đẩy mạnh vai trò của những nhân viên có kinh nghiệm của Công ty,
nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng đóng góp vào việc nâng cao kinh
nghiệm cho đội ngũ nhân viên trẻ, từ đó giúp họ có một nền tảng kiến thức thực tiễn
cao, có thể đảm nhiệm những trọng trách cao hơn trong Công ty và đưa Công ty
ngày càng lớn mạnh.
 Yếu tố trình độ lao động
Với nguồn nhân lực trẻ dồi dào cho thấy Công ty đang sở hữu những nhân
viên có trình độ thật sự và đã được đào tạo bài bản trước đó.