xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần tm&tv tân cơ- chi nhánh nha trang

LỜI CẢM ƠN
Hiện tại đang là sinh viên năm cuối chuyên ngành Quản trị kinh doanh, khoa
Kinh Tế của trường Đại học Nha Trang niên khóa 2010-2014. Thời gian qua được sự
đồng ý của Ban lãnh đạo công ty Cổ phần Thương Mại và Tư Vấn Tân Cơ- Chi nhánh
Nha Trang (CPTM&TV Tân Cơ Nha Trang), tôi đã được nhận vào thực tập cuối khóa
và hoàn tất công việc khóa luận của mình.
Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn sự dạy dỗ tận tình của tất cả các quý thầy
cô bộ môn Quản trị kinh doanh nói riêng, các thầy cô chịu trách nhiệm giảng dạy trong
suốt khóa học nói chung đã cho tôi những kiến thức nền cơ bản về chuyên ngành của
mình, hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập và làm khóa luận.
Về phía giáo viên hướng dẫn tôi chân thành cảm ơn thầy Lê Chí Công, là người
trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo tận tình trong quá trình khóa luận thực tập.
Về phía công ty Tân Cơ Nha Trang, tôi xin chân thành cảm ơn anh Trần Văn
Đạo- Giám đốc chi nhánh công ty, đặc biệt các anh chị tại phòng kinh doanh cũng như
các anh chị các phòng ban khác toàn công ty đã tạo điều kiện và hướng dẫn công việc
tận tình, hỗ trợ tôi trong quá trình thực tập tại công ty.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tất cả tới mọi người đã giúp tôi hoàn thành bài
khóa luận. Xin chúc mọi người sức khỏe và thành công.
Nha Trang, ngày 05 tháng 01 năm 2014
Sinh viên thực hiện
HOÀNG THỊ HOA
i
Nhận xét của giáo viên hướng dẫn







Nha Trang, ngày 05 tháng 01 năm 2014

Giáo viên hướng dẫn
Lê Chí Công
ii
Xác nhận và đánh giá của Công ty CPTM&TV Tân Cơ-
Chi nhánh Nha Trang








Nha Trang, ngày 05 tháng 01 năm 2014
iii
MỤC LỤC
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU
v
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
vi
MỞ DẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không gắn
bó việc kinh doanh của mình với thị trường. Trong cơ chế thị trường, sự cứng nhắc của
các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn đã trở thành nguyên nhân chính cản trở sự
phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và

triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những
thay đổi của thị trường. Đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh được xây
dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi
trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Từ đó xây dựng các
mục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách để đạt
được mục tiêu đó đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với
những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh
nghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước những
biến đổi của môi trường kinh doanh. Qua đó, nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là một
công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường.
Công ty Cổ phần TM&TV Tân Cơ- Chi nhánh Nha Trang là một công ty mới
thành lập được gần 4 năm, kinh doanh trong ngành vật tư, sắt thép, thiết bị lắp xiết;
hiện nay công ty đã ổn định và trên đà phát triển mặc dù còn khá non trẻ trên thị
trường Khánh Hòa và các tỉnh lân cận (Bình Định, Phú Yên, Đăklăk, Gia Lai,
ĐăkNông, Ninh Thuận). Tình hình kinh tế ngày càng biến động, hoạt động kinh doanh
của các doanh nghiệp nói chung cũng như chi nhánh Tân Cơ Nha Trang nói riêng cũng
gặp không ít khó khăn. Để phát huy hết nguồn lực, tận dụng cơ hội và nhận định điểm
yếu, đe dọa từ môi trường kinh tế thì chi nhánh công ty cần có hướng phát triển, chính
sách và chiến lược phát triển cụ thể . Công ty hiện tại chưa có một chiến lược phát
triển cụ thể nào, với tình hình phát triển hiện tại của công ty, cần có một chiến lược cụ
thể và rõ ràng, nó sẽ giúp công ty phát triển đúng hướng, tăng sức cạnh tranh, tận dụng
thời cơ và nguồn lực, ứng phó nhanh trước những thay đổi từ môi trường tốt hơn.
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần
TM&TV Tân Cơ- Chi nhánh Nha Trang.”, với mục đích tiếp cận và vận dụng sáng
1
tạo những kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của công ty, đưa ra
những chiến lược cụ thể để phát triển công ty lâu dài trong tương lai cũng như đối mặt
với những vấn đề cơ bản trong hoạt động kinh doanh. Đây là một vấn đề đã và đang
trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của công ty trong nền kinh tế kế hoạch hóa

tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn
cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt và ngày càng phức tạp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa vào tình hình hiện tại của công ty, đề tài tập trung vào:
 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty, phân tích những cơ
hội, thách thức mà công ty đang có.
 Đề xuất chiến lược phát triển cho chi nhánh công ty tới năm 2018.
3. Câu hỏi nghiên cứu
 Công ty hiện tại có những thế mạnh nào?
 Những điểm nào công ty còn hạn chế?
 Với tình hình hiện nay có những cơ hội nào công ty cần nắm bắt?
 Có những thách thức nào công ty đang gặp phải?
 Cần có những chiến lược gì để công ty tận dụng cơ hội và điểm
mạnh của mình để khắc phục điểm yếu và hạn chế những thách thức từ môi
trường bên ngoài?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần TM&TV Tân Cơ- Chi nhánh Nha Trang
- Phạm vi nghiên cứu: Tình hình kinh doanh tại công ty ở tỉnh Khánh Hòa.
5. Phương pháp nghiên cứu
Dự kiến sử dụng mô hình cơ bản để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty Tân Cơ Nha Trang đến năm 2018. Các phương pháp nghiên cứu để thực
hiện mô hình trên được sử dụng gồm có:
- Phương pháp khảo sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp giám đốc công ty cũng
như các trưởng bộ phận và nhân viên trong công ty.
- Phương pháp nghiên cứu lịch sử: Phương pháp này được sử dụng để phân tích
các diễn biến của thị trường điện Việt Nam và vai trò của Công ty CPTM&TV Tân
Cơ- CN Nha Trang trong thị trường đó, nhận định các nguyên nhân tác động đến thị
trường và qua đó tác động đến Công ty. Phương pháp này cũng giúp đánh giá các mặt
mạnh, mặt yếu trong quá trình hình thành và phát triển của công ty, giúp ích cho việc
xây dựng và lựa chọn chiến lược, đề ra các giải pháp phát triển kinh doanh cho Công ty.

2
- Phương pháp thống kê: Phương pháp thống kê được sử dụng để thông qua
việc thu thập số liệu trong quá khứ của công ty, làm cơ sở cho các nhận định và phân
tích, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục.
- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra,
tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành lắp xiết, vật tư về các vấn đề nghiên
cứu. Việc sử dụng phương pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội
dung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp có tính thực tiễn cao.
Về việc thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ số
liệu sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra, một số dữ liệu còn được sử dụng từ
các nguồn: sách, báo, các websites, chuyên ngành liên quan.
6. Kết cấu khóa luận
Chương 1: Những vấn đề chung về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.
Chương 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty CPTM&TV Tân Cơ-
Chi nhánh Nha Trang.
Chương 3: Lựa chọn chiến lược và để xuất giải pháp thực hiện chiến lược cho
công ty CPTM&TV Tân Cơ- Chi nhánh Nha Trang.
CHƯƠNG 1
3
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY
1.1 Những vấn đề chung về xây dựng chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược.
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về
hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn
liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái
niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh. Có nhiều định nghĩa khác
nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến
nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một
số quan niệm như sau:

- Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện”.
- Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí,
thanh lý và liên doanh”. [8]
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết
định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.
Khái quát chung :Chiến lược là tập hợp các mục tiêu căn bản dài hạn được xác
định phù hợp với tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để
đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh,
khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận các cơ hội, né tránh hoặc giảm
thiểu thiệt hại do nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
4
 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có thể là tổng
thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân
bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có
những đặc trưng cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức
là vạch ra đường đi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh
nghiệp tới việc đạt được mục tiêu dài hạn). Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập trung

vào khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế lực
của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì rằng nếu không có đối thủ cạnh tranh
thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thế
lực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so
sánh của doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biện pháp khai thác điểm mạnh
chứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu.[9]
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Có rất nhiều quan điểm, định nghĩa về quản trị chiến lược, theo ý kiến của một
số tác giả, quản trị chiến lược là:
Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” .
Theo Theo Garry D. Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. [8]
Nếu dựa vào vai trò của các nhà lãnh đạo cấp cao thì quản trị chiến lược là tập
hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh
nghiệp. Dựa trên giải pháp để thực hiện chiến lược thì quản trị chiến lược là tập hợp
các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến
lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.[7]
Nếu theo tiến trình của hoạt động quản trị thì quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
5
chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó.[7]
Từ cách tiếp cận trên, quản trị Chiến lược là một khoa học đồng thời là một
nghệ thuật trong quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu cho tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó.

1.1.1 Mô hình và quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị Chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hoạch định Chiến lược,
thực hiện Chiến lược và đánh giá Chiến lược theo mô hình dưới đâ
Nguồn: Lê Chí Công, Bài giảng quản trị chiến lược, trang 5
Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược được thực hiện theo sơ đồ
dưới đây:
Lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Phân tích
môi trường bên
ngoài.
Xác định cơ hội và
nguy cơ
Xác định lại mục
tiêu
kinh
doanh
Phân tích môi
trường bên trong.
Nhận diện những
điểm mạnh/ yếu
Xác định
tầm nhìn,
sứ mệnh,

mục tiêu
chiến lược
Đo lường
và đánh
giá việc
thực hiện
chiến
lược
Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm
Đưa ra
các chính
sách
Phân
phối các
nguồn
lực
Thông tin phản hồi
Hoạch định
chiến lược
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
6
Nguồn: Lê Chí Công, Bài giảng về quản trị chiến lược, trang 8
Hình 1.2. Các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược
Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết
sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần
xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của tổ chức thông qua thực hiện điều tra
nghiên cứu môi trường và tổ chức để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong của
tổ chức và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài tổ chức mang lại, đề ra các mục tiêu dài hạn,
xây dựng những chiến lược phát triển cũng như những chiến lược thay thế của tổ chức
trong trường hợp thay đổi ngoài dự báo. Các hoạt động cơ bản của hoạch định chiến
lược là thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định.
Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn hành động của Quản trị chiến lược.
Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng
chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và bộ phận. Các hoạt động cơ bản của
thực hiện chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và tiến hành
phân bổ nguồn lực.
Giai đoạn 3 : Đánh giá chiến lược
Hoạch định
Chiến lược :
Thực hiện nghiên cứu Kết hợp trực giác
với phân tích
Đưa ra quyết
định
Đề ra các chính sách Phân bổ các nguồn
lực
Thực hiện
Chiến lược :
Đề ra các mục tiêu
thường niên
Đánh giá thực hiện Thực hiện các điều
chỉnh
Đánh giá

Chiến lược :
Xem xét lại các
yếu tố trong, ngoài
7
Việc thực hiện đánh giá kiểm tra chiến lược nhằm xem xét hoạt động Quản trị
chiến lược của tổ chức, đo lường kết quả đạt được, đánh giá lại các yếu tố cơ sở của
chiến lược hiện tại và thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược. Việc kiểm tra
chiến lược sẽ cho phép tổ chức có đầy đủ hình ảnh về những thành tựu đạt được và
những khiếm khuyết mà tổ chức đang gặp phải. Điều đó cho phép tổ chức nhận diện đầy
đủ vị thế trong bối cảnh chung và những nhiệm vụ phải giải quyết để hướng đến mục
tiêu của tổ chức. Sự phát hiện các mặt yếu kém của tổ chức trong kết hợp của guồng
máy phấn đấu vì mục tiêu có tác động to lớn làm cho guồng máy vận hành nhịp nhàng
hơn, tốt hơn và như vậy góp phần làm giảm thời gian đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Các cấp quản trị chiến lược và phân loại chiến lược
Chiến lược được hình thành và phát triển ở nhiều mức khác nhau, thường có ba
cấp độ theo mối quan hệ cấp bậc. Đối với công ty dù lớn hay nhỏ thì mô hình cấp
chiến lược tương đối là giống nhau. Điểm khác biệt có chăng là quy mô kích thước của
sơ đồ hình chóp sau:
Hình 1.3 Mô hình cấp quản trị chiến lược
1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty
Đây là chiến lược tổng quát và hướng tới việc đạt được các mục tiêu cơ bản dài
hạn trong phạm vi của cả công ty. Có nhiều chiến lược cấp công ty và các chiến lược
này được chia ra thành các nhóm sau:
 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Ban giám đốc
Chuyên viên điều hành cấp cao
Chuyên viên điều hành cấp đơn
vị kinh doanh
Chuyên viên điều hành cấp
chức năng

8
Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp doanh
nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng
với tỷ lệ tăng trưởng của ngành.Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng
nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tùy theo đặc điểm của môi trường từng ngành kinh
doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau.
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế
cạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Nhóm gồm có 3 chiến lược:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩm hiện
có tại các thị trường hiện tại trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ.
Khi theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp có ý định tăng
khối lượng sản phẩm bán ra trên thị trường hiện có. Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ nỗ
lực bán nhiều sản phẩm hơn trên chính thị trường mục tiêu của mình. Để thực hiên tốt
chiến lược này, giải pháp marketing là chủ yếu mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhằm
gia tăng sức mua sản phẩm hiện có của khách hàng hiện tại, khai thác khách hàng mới,
lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Theo đó, doanh nghiệp thực hiện việc điều
chỉnh giảm giá, tăng cường khuyến mãi, tặng quà miễn phí hoặc có thể đi phát triển
mạng lưới bán hàng trên thị trường hiện tại, thực hiện các chương trình xúc tiến bán
hàng tích cực (tham gia hội chơ, triển lãm, quảng cáo và tham gia các hoạt động xã hội).
Chiến lược này có vẻ ít rủi ro nhưng thực tế mức độ rủi ro khá cao. Mức độ rủi
ro này xuất phát trước hết từ việc doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh
doanh. Hơn nữa, việc doanh nghiệp sử dụng giải pháp marketing sẽ khiến cho cạnh
tranh tăng lên trên thị trường hiện tại. Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp chỉ tập trung
vào thị trường hiện tại nên có thể bỏ lỡ cơ hội ở thị trường mới và cuối cùng khi khách
hàng thay đổi sở thích có thể làm cho thị trường bị co lại.
Để giảm thiểu những rủi ro nêu trên, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược này
cần nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm, nhu cầu của thị trường trong tương lai, mức
độ cạnh tranh trên thị trường, năng lực cạnh tranh tổng hợp để quyết định chiến lược
cạnh tranh phù hợp.[7.44]
- Chiến lược phát triển thị trường: là đưa những sản phẩm hiện có vào những

khu vực địa lý mới nhằm mở rộng thị trường, tăng doanh thu.
Để có thể tiếp cận và thâm nhập thị trường mới, đầu tiên doanh nghiệp cần
nghiên cứu thị trường mới để xác định thị trường trọng điểm (thị trường trên các vùng
9
địa bàn mới, vùng lãnh thổ mới); Hai là, xác định khách hàng mục tiêu mới; Ba là, tìm
và thông báo giá trị sử dụng mới của sản phẩm hiện tại để đáp ứng cho nhu cầu của
khách hàng ở các thị trường mới; Cuối cùng doanh nghiệp thông qua các công cụ
marketing hỗn hợp để lôi kéo khách hàng từ các thị trường mới này. Việc tổ chức thực
hiện các công cụ marketing hỗn hợp rất quan trọng, trong đó doanh nghiệp cần chú
trọng đặc biệt đến việc thiết kế và phát triển hệ thống phân phối, cũng như thực hiện
các hoạt động quảng cáo, chào hàng khuyến mãi trên các thị trường mới.
Khi sử dụng chiến lược phát triển thị trường mới, doanh nghiệp cần chú ý tới hai
điều kiện: (1) thị trường hiện có đã bão hòa hoặc sắp bão hòa và thị trường mới có thể
trở thành hiện thực mang lại cơ hội cho doanh nghiệp; (2) sản phẩm hiện có của doanh
nghiệp chưa lỗi thời, có thể phù hợp với nhu cầu thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
sản phẩm hiện có. Sản phẩm được coi là mới nến như nó chưa được bán ở doanh
nghiệp hoặc chưa giới thiệu ở thị trường. Có nhiều cách để phát trển một sản phẩm
mới. Thứ nhất, doanh nghiệp thông qua việc phát triển tính riêng biệt của sản phẩm để
tạo ra các sản phẩm mới. Thứ hai, doanh nghiệp thực hiện việc phát triển danh mục
sản phẩm, nghĩa luac doanh nghiệp thực hiện việc bổ sung thêm các mặt hàng mới
hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất để phục vụ đa dạng các nhóm khách
hàng. Chẳng hạn, doanh nghiệp phát triển danh mục mặt hàng về phía trên nhằm phục
vụ các khách hàng có nhu cầu cao hơn hay phát triển danh mục mặt hàng về phía dưới
nhằm đáp ứng các khách hàng có nhu cầu thấp hơn hay phát triển về cả hai phía. Thứ
ba là, doanh nghiệp thông qua mua kỹ thuật tiên tiến của đối tác để phát triển sản
phẩm mới. Đây là cách làm ít tốn kém, hiệu quả cao. Nhưng khi phát triển doanh
nghiệp cần cân nhắc kỹ thuật tiên tiến và sản phẩm sản xuất ra chắc chắn sẽ tiêu thụ
được. Nếu không sẽ có khi mua phải kỹ thuật “mới” đã bị doanh nghiệp khác đào thải,
sản phẩm sản xuất ra không bán được. Đặc biệt là trong điều kiện nhu cầu luôn thay

đổi, khoa học kỹ thuật phát triển nhanh.[7,44]
 Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc
Đặc điểm chung của nhóm này là cho phép công ty tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối nhằm duy trì, củng cố và gia tăng vị
thế cạnh tranh bền vững của công ty. Nhóm gồm có 2 chiến lược:
- Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có
10
nguồn cung cấp yếu tố đầu vào ổn định, biểu hiện: nhà cung cấp hiện tại không đáng
tin cậy, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty…
Khi thực hiện hội nhập dọc ngược chiều trong nội bộ (hội nhập hoàn toàn)
doanh nghiệp bỏ qua thời gian và nhân lực để đi khai thác nguyên vật liệu. Còn khi
thực hiện hội nhập dọc ngược chiều bên ngoài (hội nhập từng phần) doanh nghiệp bỏ
vốn để lôi kéo các nhà cung cấp hoặc là doanh nghiệp chủ động đầu tư vùng nguyên
liệu và tự kiểm soát việc cung ứng nguyên liệu.
- Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: nhằm làm tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ. Doanh nghiệp
thực hiện hội nhập dọc thuận chiều nội bộ (hội nhập hoàn toàn) bằng cách thành lập
các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập dọc
thuận chiều với bên ngoài (hội nhập từng phần) có thể thực hiện bằng cách mua lại
hoặc lôi kéo các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần.[7.46]
 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Khác với đa dạng hóa hàng dọc, đa dạng hóa hàng ngang xuất hiện khi doanh
nghiệp có nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi
thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính, công ty sẽ đa dạng, mở rộng sang các
lĩnh vực kinh doanh mới. Theo quan điểm mới hiện nay, nhóm gồm có 2 chiến lược:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về
doanh số và quy mô bằng cách phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới cung cấp
trên thị trường hiện tại hoặc mới nhưng có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Đối với chiến lược này, các hoạt động kinh doanh mới vẫn liên quan đến các

hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp ở một hay nhiều yếu tố. Thứ
nhất, liên quan đến marketing và khách hàng. Thứ hai, liên quan đến công nghệ. Thứ
ba, liên quan đến nguyên liệu và cuối cùng đa dạng hóa liên quan đến các kỹ năng
quản lý, kỹ năng kinh doanh và chia sẻ các nguồn lực sẵn có.
- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về
doanh số và quy mô bằng cách phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới không có
liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
Như vậy, chiến lược này không có sự liên quan các yếu tố đã nêu ra trong chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm. Vì vậy, không thể quản lý các hoạt động của doanh nghiệp
thực hiện đa dạng hóa không liên quan bằng chuyển giao kỹ năng quản lý, chia sẻ
nguồn lực, tận dụng yếu tố nguyên liệu hay quy trình công nghệ do không có sự tương
đồng giữa cấc lĩnh vực kinh doanh.[7,47]
 Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại
11
Bản chất của các chiến lược này là nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua sự
hợp nhất, mua lại hay liên doanh. Áp dụng khi doanh nghiệp thiếu vốn để đầu tư, yếu
công nghệ, kỹ năng quản lý, khai thác kinh doanh mới, khai thác thị trường mới.
Nhóm gồm có 5 chiến lược:
- Chiến lược hợp nhất: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và
doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành
một doanh nghiệp mới duy nhất. Điều kiện áp dụng khi hai doanh nghiệp có quy mô
tương tự nhau, các doanh nghiệp sẽ chuyển giao nguồn lực cho nhau, bổ sung lẫn
nhau, nhằm tăng khả năng cạnh tranh khả năng đối đầu với công ty mạnh.
- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
có được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanh
nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh
nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. Điều kiện áp dụng chiến lược khi doanh nghiệp
đi thôn tính phải mạnh về tài chính, thôn tính nhằm tăng thị phần kiểm soát thị trường
tăng khả năng cạnh tranh.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí
và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường. Chiến lược liên doanh
có nhiều đặc trưng cơ bản. Một là: trong liên doanh các doanh nghiệp phải có cùng
mục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị
trường. Hai là: mặc dù có cùng mục đích nhưng các doanh nghiệp phải có tính độc lập
riêng và không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau. Ba là: trong liên doanh doanh
nghiệp nào có ưu thế hơn, đóng góp nhiều hơn thì sẽ được hưởng quyền lợi cao hơn.
[7,49]
 Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định: là các chiến lược mà doanh nghiệp áp
dụng để duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của doanh nghiệp
trong thời kỳ nhất định.
Các chiến lược ổn định xét về mặt tương đối không đem lại sự tăng trưởng cho
doanh nghiệp nên thường không phải là nhóm chiến lược hấp dẫn. Tuy nhiên, khi một
doanh nghiệp vừa trải qua thời kỳ phát triển mạnh mẽ và họ cần được “nghỉ ngơi” để
chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thời kỳ phát triển tiếp theo thì ổn định là chiến
lược được sử dụng. Hai là, chiến lược ổn định được sử dụng trong trường hợp công ty
12
đa dạng hoá tập trung mọi năng lực quản lý nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của các
đơn vị kinh doanh hiện có. Ba là, các nhà quản trị có kinh nghiệm nhận thấy một số
đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền
vững (chi phí phát triển các đơn vị kinh doanh này lớn hơn những lợi ích tiềm tàng có
thể thu được). Bốn là, khi ngành nghề kinh doanh cơ bản đang có nguy cơ giảm,
doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời
gian nhất định, làm cơ sở cho thời kỳ tăng trưởng tiếp theo. Năm là, người lãnh đạo
mới của doanh nghiệp chưa nắm được đầy đủ điều kiện khách quan và chủ quan của
doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh, chờ sau khi kiểm
tra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phương án chiến lược mới.[7,51]
 Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm
Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lại
hoạt động sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình

hoạt động hoặc đối phó với những thay đổi của thị trường, của khách hàng, của đối thủ
cạnh tranh. Một số nguyên nhân sau khiến doanh nghiệp áp dụng chiến lược phục vụ
mục tiêu suy giảm: nguyên nhân thứ nhất là sản phẩm của doanh nghiệp khó bán, nhu
cầu thị trường trong và ngoài nước sụt giảm, doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, cường độ
cạnh tranh trên thị trường quá mạnh. Thứ hai, do tình hình kinh tế vĩ mô của thế giới
và trong nước sa sút hoặc lạm phát nghiêm trọng, chính phủ thi hành chính sách tiền tệ
thắt chặt làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Cuối cùng, một số chính sách của
doanh nghiệp có sai lầm lớn, việc phát triển sản phẩm mới bị thất bại, doanh nghiệp
gặp khó khăn lớn về tài chính. Trong tình cảnh đó doanh nghiệp buộc phải thực hiện
chiến lược thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động và thanh lý.
- Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông
qua việc cắt giảm chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong
doanh nghiệp. Mục tiêu là tiết kiệm các khoản chi phí, nâng cao năng suất lao động và
công suất máy móc thiết bị ở các bộ phận.
Trong thực tế, chiến lược này thích hợp với những tình huống sau: (1) Khi doanh
nghiệp có một khả năng đặc biệt nhưng thất bại không đáp ứng được các mục tiêu, mục
đích phù hợp qua thơi gian. (2) Khi doanh nghiệp không lợi dụng được những cơ hội
bên ngoài, không huy động được những thế mạnh bên trong qua thời gian. (4) Khi
doanh nghiệp phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần phải tổ chức lại bên trong.
13
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng
cách giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận của doanh nghiệp. Việc cắt
bỏ bớt hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp thu hồi vốn, loại bỏ các đơn vị kinh doanh hoạt
động không hiệu quả hoặc không phù hợp với các chiến lược lâu dài của doanh nghiệp
và sử dụng vốn để đầu tư cho các hoạt động khác có triển vọng hơn.
- Chiến lược thanh lý: Là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp
với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất. Đây là chiến lược cuối cùng
trong nhóm các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm có thể thực hiên để doanh
nghiệp thu được giá trị lớn nhất khi doanh nghiệp đã theo đuổi cả hai chiến lược: cắt
bỏ bớt hoạt động và thu hẹp bớt hoạt động và cả hai đều không thành công. Mặt khác,

khi sự lựa chọn duy nhất của doanh nghiệp là phá sản, thanh lý là phương thức có trình
tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của doanh nghiệp. Cuối
cùng, khi các cổ đông của doanh nghiệp có thể giảm thiểu những lỗ của họ qua việc
bán đi những tài sản của doanh nghiệp
Việc thanh lý doanh nghiệp sẽ ảnh hướng rất lớn đến các đối tượng liên quan
như: những người chủ sở hữu và các tổ chức tín dụng bị mất vốn, nhiều người quản lý
và nhân viên bị mất việc, các nhà cung ứng bị mất khách hàng, cộng đồng chịu áp lực
về số người thất nghiệp, chính phủ bị mất một nguồn thu thuế.[7,52]
1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Các chiến lược này thường được gọi tắt là chiến lược kinh doanh liên quan đến
cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách
thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt
được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối
cảnh cụ thể của mỗi ngành.
- Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp nhất với bản chất là làm sao
đạt được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách:
tập trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để
có thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm,
kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu
và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo…
Các công ty theo đuổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí
thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh,để tồn tại và phát triển. Trong thực tế, công ty
14
chọn chiến lược chi phí thấp nhất có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp, phân khúc
thị trường thấp, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu quản trị sản xuất và cung ứng
nguyên vật liệu. Công ty không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển
để cải tiến sản phẩm hiện có hoặc tìm ra những sản phẩm mới, mà thường chờ cho đến
khi khách hàng thực sự mong muốn mới tìm cách đáp ứng. Cũng với mục tiêu chi phí
thấp, công ty thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho
“khách hàng trung bình”. Thậm chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn

với sản phẩm thì chính yếu tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm
vào tầm lựa chọn của khách hàng.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo
ra những cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa có thể
được biểu hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn hiệu, công
nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng… Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi
thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với
khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện. Chính khả
năng này đã cho phép công ty định giá ”vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và
đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Thực tế chỉ ra rằng, công ty chọn chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao, thế mạnh đặc trưng tập
trung ở các khâu nghiên cứu và phát triển, marketing và bán hàng.
- Chiến lược tập trung: Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu
của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố
địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
- Chiến lược người cung cấp chi phí tốt nhất: Kết hợp giữa chiến lược dẫn đầu
về chi phí thấp nhất với chiến lược khác biệt hóa. Nhằm đem đến cho khách hàng
nhiều giá trị hơn so với lượng tiền họ bỏ ra mua, bằng cách cung cấp sản phẩm tương
ứng nhưng có giá thấp hơn đối thủ và tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng bằng sản
phẩm mong đợi của họ với giá thấp.
- Chiến lược phân khúc thị trường trọng điểm: Chiến lược tập trung chỉ nhằm
đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các
yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm… Công ty chọn chiến
lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí
thấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ
15
cao, phân khúc thị trường thấp. Tùy thuộc vào công ty tập trung theo phương thức nào
(chí phí thấp hoặc khác biệt hóa) mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu
khác nhau.
- Chiến lược các đơn vị dẫn đầu thị trường: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược

nhằm mục đích tìm kiếm các khu vực địa lý mới, khách hàng mới, công dụng mới cho
sản phẩm, khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm mới nhiều hơn nhằm tăng tổng
nhu cầu thị trường. Hoặc là tăng cường phòng thủ bảo vệ thị phần như tạo ra sản phẩm
có chất lượng cao hoặc chi phí thấp hơn đối thủ (chiến lược phòng thủ vị trí), bỏ điểm
yếu phòng thủ điểm mạnh.
- Chiến lược phản ứng nhanh: Phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ
này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ
mới, việc cải tiến các sản phẩm và dịch vụ hoặc đưa ra các quyết định được thực hiện
một cách nhanh nhất. Khi thực hiện chiến lược phản ứng nhanh doanh nghiệp muốn
chứng minh cho khách hàng thấy được sự năng động của mình. Nhất là trong điều kiện
môi trường kinh doanh có sự thay đổi nhanh chóng, các doanh nghiệp buộc phải thay
đổi và trong số đó doanh nghiệp nào thay đổi nhanh hơn, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu
của khách hàng một cách nhanh chóng sẽ tạo lập được lợi thế cạnh tranh của mình với
đối thủ.
1.1.4.3 Chiến lược bộ phận chức năng
Trong quản trị chiến lược, chiến lược chức năng được xem là các chiến lược có
vai trò hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Chiến
lược chức năng thường gắn liền với chiến lược của các bộ phận chức năng như:
marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực… Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả
hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược
cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Chiến lược marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội
giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua
việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác. Dựa vào
chiến lược cấp đơn vị sản xuất kinh doanh để xác định các thành phần sau: sản phẩm;
định vị sản phẩm; giá cả; phân phối; khuyến mãi; quảng cáo.
Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản
16

xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao. Dựa vào
chiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh sản xuất để xác định các thành phần sau:
nguồn vốn huy động, quy mô vốn, kiểm soát giá thành, phân bổ vốn đầu tư, mức lời
trên sản phẩm.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm
phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả. Dựa vào
chiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh sản xuất để xác định các thành phần sau:
ngân sách cho R&D, nguồn lực đầu tư cho R&D, các hoạt động R&D trọng tâm, dẫn
đầu hay theo sau thị trường về R&D.
Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi
yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản
xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói… Dựa vào chiến lược
sản xuất các đơn vị sản xuất kinh doanh để xác định các thành phần sau: quy mô sản
xuất, chủng loại sản phẩm, thiết kế sản phẩm, dây chuyền công nghệ, các công đoạn
ưu tiên đầu tư.
Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử
dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và
hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
của tổ chức và từng người lao động. Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh
doanh sản xuất để xác định các thành phần sau: tuyển dụng và bố trí nhân sự, phát
triển nghề nghiệp và huấn luyện, hệ thống kiểm tra và đánh giá nhân lực, hệ thuống
các chính sách động viên.
1.1.5 Lợi ích của quản trị chiến lược
Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng
lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức
tạp, do đó việc cô lập sự tác đọng của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi
nhuận của công ty là không thể được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp
gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và
giảnh ưu thế trong cạnh tranh. Lợi ích chính của quản trị chiến lược là:

Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức
17
đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đihcs trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm
vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai
đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu
dài của tổ chức.
Thứ hai là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những
biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược
giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội hay nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá
trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các
điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương
lai. Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo
các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều
kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận
dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp
trong môi trường ngày càng gia tăng, càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ
động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi
trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho đạt được
mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp
trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trướng và chuẩn bị tốt hơn
để thực hiện bằng được cơ hội tiềm ẩn. Các doanh nghiệp không vận dụng quản trị
chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi
môi trường thay đổi mới thông qua hành động, Tuy các quyết định phản ứng thụ động
nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đề
môi trường giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong

môi trường và làm chủ được diễn biến tính hình.
Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng
quản trị chiến lược thì hiệu quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước
đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có
nghĩa các công ty vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thận chí
18
có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt
rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ
các cơ hội trong môi trường kinh doanh khi cũng xuất hiện.
1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty
1.2.1 Phân tích môi trường
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn đến tổ chức, chúng ảnh hưởng đến
toàn bộ các bước của quá trình quản trị chiến lược. Phân tích môi trường kinh doanh
là quá trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ của
môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh
nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
1.2.1.1Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài (extermal environment) gồm những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế … xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể kiểm soát
được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Gồm 2
môi trường: vĩ mô và vi mô.
Môi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng quát,
môi trường vi mô (micro environment) hay còn gọi là môi trường ngành hay môi
trường cạnh tranh (competitive environment).
 Phân tích môi trường vĩ mô
Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến họat động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường
này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật,
văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ
Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển
của nề kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ý
nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu
tiêu dùng. Một chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị
trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh
tế, lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng tỷ giá hối đoái mức độ lạm
phát, hoạt động xuất nhập khẩu, xu hướng tăng giảm thuế thu nhập, các biến động trên
thị trường chứng khoán.
Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật
19