Xây dựng chiến lược của công ty cổ phần thiết bị điện đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO T
ẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG







TRIỆU SINH







XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH



















ĐỒNG NAI, NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO T
ẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

TRIỆU SINH






XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN
ĐẾN NĂM 2020




CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60.34.01.02




LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA
H
Ọ
C:
TS. TẠ THỊ KIỀU AN






ĐỒNG NAI, NĂM 2013
MỤC LỤC
Mục Trang
Trang bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục biểu đồ
Danh mục hình
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu liên quan đến đề tài 2

3. Mục tiêu của đề tài 3
4. Đối tượng nghiên cứu 4
5. Phạm vi nghiên cứu 4
6. Phương pháp nghiên cứu 4
7. Kết quả đạt được của đề tài 5
8. Kết cấu đề tài 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 6
1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 6
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 6
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược 6
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6
1.1.1.3. Khái niện về quản trị chiến lược 6
1.1.1.4. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 6
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 7
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty 7
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU ) 6
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng 8
1.1.3. Các chiến lược kinh doanh 8
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược 8
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược 8
1.2.
Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 9
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh 9
1.2.2. Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong 10
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 11
1.2.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 11
1.2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 13
1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh 14
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 15

1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 15
1.3. Một số ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 15
1.3.1. Ma trận SWOT 15
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài 18
1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh 14
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 15
1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 15
1.3. Một số ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 15
1.3.1. Ma trận SWOT 15
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài 18
1.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong 19
1.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 20
1.3.5.1. Giai đoạn nhập vào 20
1.3.5.2. Giai đoạn kết hợp 21
1.3.5.3. Giai đoạn quyết định ( Ma trận QSPM ) 21
Kết luận chương 1 23
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN HIỆN NAY 25
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thiết bị điện. 25
2.1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết bị điện 25
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Thiết bị điện 28
2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức 28
2.1.2.2. Nhiệm vụ các bộ phận trong Công ty 30
2.1.3. Các sản phẩm sản xuất - kinh doanh chính 31
2.2. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty 31
2.2.1. Phân tích môi trường bên trong 31
2.2.1.1. Marketing 31
2.2.1.2. Năng lực sản xuất sản phẩm chính của Công ty 34
2.2.1.3. Quy mô sản suất 34

2.2.1.4. Năng lực sản xuất - kinh doanh 35
2.2.1.4.1. Máy móc thiết bị 35
2.2.1.4.2. Hệ thống quản lý chất lượng 36
2.2.1.4.3. Công nghệ sản xuất 36
2.2.1.4.4. Nhân lực 37
2.2.1.4.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 40
2.2.1.4.6. Nghiên cứu phát triển 45
2.2.1.5. Ma trận các yếu tố bên trong 47
2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 48
2.2.2.1. Phân tích môi trường Vĩ mô 48
2.2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế 48
2.2.2.1.2. Các yếu tố chính trị - pháp luật 48
2.2.2.1.3. Các yếu tố văn hóa - xã hội 49
2.2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên 49
2.2.2.1.5. Các yếu tố công nghệ 49
2.2.2.2. Phân tích môi trường Vi mô 50
2.2.2.2.1. Hệ thống thông tin 51
2.2.2.2.2. Khách hàng 51
2.2.2.2.3. Nhà cung cấp 52
2.2.2.2.4. Đối thủ tiềm năng 53
2.2.2.2.5. Đối thủ cạnh tranh 53
2.2.2.2.6. Sản phẩm thay thế 55
2.2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài 56
2.2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 57
2.3. Đánh giá chung 58
2.3.1. Những mặt mạnh và điểm yếu 58
2.3.1.1. Điểm mạnh 58
2.3.1.2. Điểm yếu 59
2.3.2. Những cơ hội và nguy cơ 61
2.3.2.1. Cơ hội 61

2.3.2.2. Nguy cơ 61
Kết luận chương 2 63
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT
BỊ ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020 64
3.1. Mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 64
3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 64
3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 65
3.2. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược qua ma trận SWOT và ma trận QSPM 68
3.2.1. Ma trận SWOT 68
3.2.1.1. Nhóm chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác, phát huy
cơ hội (S/O) 69
3.2.1.2. Nhóm chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với nguy
cơ (S/T) 69
3.2.1.3. Nhóm chiến lược khắc phục, cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng
những cơ hội từ các yếu tố bên ngoài ( W/O ) 70
3.2.1.4. Nhóm chiến lược phòng thủ nhằm để ứng phó với nguy cơ trong trường hợp
công ty có những điểm yếu (W/T) 70
3.2.2. Ma trận QSPM 70
3.2.2.1. Ma trận QSPM nhóm S/O 71
3.2.2.2. Ma trận QSPM nhóm S/T 73
3.2.2.3. Ma trận QSPM nhóm W/O 75
3.2.2.4. Ma trận QSPM nhóm W/T 77
3.2.3. Các chiến lược được lựa chọn 79
3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược đã được lựa chọn 79
3.3.1. Giải pháp tăng trưởng, mở rộng thị trường 79
3.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 80
3.3.3. Giải pháp Marketing 80
3.3.4. Giải pháp chiến lược phát triển sản phẩm 81
3.3.5. Các giải pháp khác 82
3.4. Kiến nghị 83

3.4.1. Đối với Nhà Nước 83
3.4.2. Đối với Công ty Cổ phần Thiết bị điện 84
Kết luận chương 3 84
PHẦN KẾT LUẬN 86
Tài liệu tham khảo
Phụ lục



DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU, TỪ
VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ
AS
Điểm hấp dẫn
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CNC
Computer Numerical Control : điều khiển bằng máy tính
CTCP
Công ty cổ phần
EFE
Ma trận các yếu tố bên trong
EMC
Electric Mechanical Company : Công ty cơ điện
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
GDP
Gross Domestic Product : Tổng sản phẩm quốc nội.

IFE
Ma trận các yếu tố bên ngoài
ISO
International Organization for Standardization : Tổ chức tiêu
chuẩn quốc tế
MBA
Máy biến áp
PCB
Polychlorinated biphenyl : Một chất hữu cơ khó phân hủy
QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
SBU
Chiến lược cấp kinh doanh
TAS
Tổng điểm hấp dẫn
THIBIDI
Công ty cổ phần Thiết bị điện
SWOT
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
WTO
World Trade Organization : Tổ chức thương mại thế giới








DANH MỤC BẢNG

SỐ
TÊN BẢNG
TRANG
1.1
Ma trận SWOT
18
1.2
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
20
1.3
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
20
1.4
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
21
1.5
Ma trận QSPM
23
2.1
Phân bổ cơ cấu tổ chức CBCNV của THIBIDI
38
2.2
Thống kê tổng số lao động qua các năm 2009-2012 của THIBIDI
39
2.3
Sản lượng sản xuất của THIBIDI từ 2009 đến 2012
40
2.4
Thống kê doanh thu theo nhóm sản phẩm của THIBIDI từ 2009
đến 2012

41
2.5
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của THIBIDI 4 năm 2009 –
2012
43
2.6
Ma trận các yếu tố bên trong
47
2.7
Ma trận các yếu tố bên ngoài
56
2.8
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
57
3.1
Dự báo mức doanh thu của Công ty THIBIDI đến năm 2020
67
3.2
Ma trận xây dựng chiến lược SWOT
68
3.3
Ma trận QSPM nhóm S/O
71
3.4
Ma trận QSPM nhóm S/T
73
3.5
Ma trận QSPM nhóm W/O
75
3.6

Ma trận QSPM nhóm W/T
77




DANH MỤC HÌNH

SỐ
TÊN HÌNH
TRANG
1.1
Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô của Michael E. Porter
13
1.2
Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
14
2.1
Sơ đồ tổ chức THIBIDI
29
2.2
Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm THIBIDI
33

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
SỐ
TÊN BIỂU ĐỒ
TRANG
2.1
Tổng số lao động của THIBIDI từ năm 2009 – 2012
39
2.2
Sản lượng sản xuất của THIBIDI từ 2009 – 2012
40
2.3
Kết quả hoạt động kinh doanh của THIBIDI 4 năm 2009 – 2012
44
2.4
Thị phần các công ty sản xuất MBA 2012
55

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC SỐ
TÊN PHỤ LỤC
SỐ TRANG
Phụ lục số 01
Mẫu phiếu xin ý kiến các chuyên gia
06
Phụ lục số 02
Danh sách các chuyên gia
02
Phụ lục số 03
Phương thức thực hiện và kết quả thu
thập xử lý số liệu
01
Phụ lục số 04
Phương pháp tính ma trận hình ảnh cạnh
tranh 03 công ty
05
Phụ lục số 05
Phương pháp tính ma trận EFE
03
Phụ lục số 06
Phương pháp tính ma trận IFE

03
Phụ lục số 07
Hình ảnh các sản phẩm sản xuất chính
02



1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Quản trị chiến lƣợc là vấn đề rất quan trọng có liên quan đến tất cả các hoạt
động ảnh hƣởng trực tiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hoá và cung ứng dịch vụ
của các đơn vị sản xuất - kinh doanh.
Hiện nay, trƣớc bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp đã và
đang phải chịu sức ép mạnh mẽ từ các chính sách cải cách và chịu sự tác động gay
gắt của môi trƣờng cạnh tranh, nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO bƣớc ra một sân
chơi mới bên cạnh những cơ hội là không ít những thách thức. Do đó để doanh
nghiệp đứng vững trên thị trƣờng, việc xây dựng chiến lƣợc là một trong những yếu
tố quan trọng để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là
khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thƣơng mại thế
giới WTO, thì cạnh tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp. Nền kinh tế thị
trƣờng xóa bỏ nền kinh tế tập trung bao cấp, song không ít cơ quan, đơn vị kinh tế
vẫn chƣa quan tâm đến việc hội nhập với nền kinh tế mang tính cạnh tranh, vẫn
chƣa thấy hết tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc trong công tác kinh
doanh, chƣa thật sự chịu khó tìm hiểu thị trƣờng đang cần gì, doanh nghiệp chúng ta
đang ở vị thế ra sao trong thị trƣờng sản phẩm ta đang sản xuất - kinh doanh, có bao
nhiêu doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh các sản phẩm cùng loại ?
Với thị trƣờng máy biến áp phân phối, trƣớc sự đòi hỏi của ngành điện nói
chung về tính đa năng hóa của sản phẩm, tiêu chuẩn phải phù hợp với quy định kỹ
thuật của từng miền, từng khu vực, chính sách giá phải đủ sức cạnh tranh trong các

cuộc đấu thầu và phù hợp với từng phạm vi cung cấp, đồng thời đối thủ cạnh tranh
ngày càng nhiều hơn đòi hỏi Công ty phải có chiến lƣợc về chính sách sản phẩm,
chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến cho phù hợp.
Thông qua những việc nghiên cứu và kiến thức học đƣợc từ nhà trƣờng, tôi
chọn đề tài Xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm
2020 để thực tế hóa những gì đã tích lũy trong quá trình nghiên cứu, học tập và có
thể góp phần nhỏ trong chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
Hơn nữa Công ty Cổ phần Thiết bị điện tiền thân là doanh nghiệp Nhà nƣớc
đƣợc thành lập trên cơ sở sáp nhập hai nhà máy vào Ngày 26/01/1980: Thiết Bị
2
Điện 4 sản xuất máy biến áp và xí nghiệp Dinuco sản xuất động cơ, lấy tên là Nhà
máy Chế Tạo Thiết bị điện số 4 trực thuộc Công ty cơ khí – Bộ cơ khí và luyện kim.
Ngày 14/7/1995 nhà máy đổi tên thành Công ty Thiết bị điện, tên giao dịch
THIBIDI theo quyết định số 708/QĐ-TCNSĐT của Bộ Công nghiệp nặng. Tháng
10/1995 trực thuộc Tổng Cty Thiết bị Kỹ thuật điện - Bộ Công nghiệp.
Ngày 15 tháng 10 năm 2004 thực hiện theo quyết định số 113/2004/QĐ –
BCN của Bộ Công Nghiệp về việc chuyển công ty Thiết bị điện doanh nghiệp thành
viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện thành Công ty
Trách nhiệm hữu hạn nhà nƣớc một thành viên Thiết bị điện .
Ngày 05 tháng 9 năm 2007 thực hiện theo quyết định số 0466/ QĐ – BCT
của Bộ Công Thƣơng về việc chuyển Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nƣớc một
thành viên Thiết bị điện thuộc Tổng Công ty Thiết bị điện Việt Nam thành Công ty
Cổ phần Thiết bị điện, Tên viết tắt: THIBIDI. Thời điểm hoạt động: kể từ ngày
01 tháng 01 năm 2008.
Hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập kinh tế quốc tế
mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành chế tạo máy biến áp
nói chung và Công ty Cổ phần Thiết bị điện nói riêng cũng cần phải có những
thay đổi cho phù hợp. Do chiến lƣợc kinh doanh của công ty chƣa thể hiện rõ ràng
sau khi sát nhập 2 công ty thành 1, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản
lƣợng và doanh thu theo kế hoạch đặt hàng của khách hàng còn hiệu quả kinh

doanh chƣa đƣợc xem trọng. Công ty phải tự xây dựng chiến lƣợc mở rộng thị
trƣờng và hiệu quả kinh doanh phải đƣợc đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển
trong nền kinh tế thị trƣờng với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây
dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung
của tất cả các doanh nghiệp. Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác
giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến
năm 2020”
2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan đến đề tài :
- Các nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thiết bị ngành
điện: Theo nghiên cứu và tìm hiểu của tác giả về các công trình nghiên cứu khoa
học có liên quan đến lĩnh vực sản xuất MBA thì có nhiều nhƣng nổi bật là: Công ty
3
cổ phần thiết bị điện Đông Anh là công ty đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo thành
công MBA 500 kV đầu tiên của Việt Nam cũng nhƣ tại Đông Nam Á vào năm
2010. Thành công đó cùng với sự đóng góp không nhỏ của kỹ sƣ Nguyễn Thị
Nguyệt đã tiếp tục đánh dấu một bƣớc trƣởng thành vƣợt bậc của ngành điện Việt
Nam bởi nó không chỉ có ý nghĩa thuần túy về mặt kỹ thuật mà còn mang ý nghĩa
quan trọng trong việc nâng cao vị thế và khả năng hội nhập của ngành điện nƣớc ta
với thế giới (nguồn: />500KV-dau-tien )
- Những nghiên cứu trƣớc đây có liên quan đến đề tài:
+ Đối với Công ty cùng ngành: theo tác giả tìm hiểu và nghiên cứu có đề tài
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện cơ Thủ Đức của tác giả
Ngô Anh Tuấn.
+ Đối với THIBIDI: trƣớc khi chuyên sang cổ phần hóa, THIBIDI chƣa có
chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, mà chủ yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất
kinh doanh ngắn hạn từ 01 đến 02 năm dựa trên chỉ tiêu đƣợc phân bổ nhằm đảm
bảo sản lƣợng và doanh thu theo kế hoạch đặt hàng của khách hàng và chỉ tiêu
đƣợc giao, còn chiến lƣợc kinh doanh chƣa đƣợc xem trọng. Khi chuyển sang cổ
phần hóa cho tới thời điểm này tại THIBIDI có hai đề tài nghiên cứu về Xây dựng
chiến lƣợc của Công ty nhƣng là đề tài về: “Xây dựng chiến lƣợc Tài chính tại công

ty Cổ phần Thiết bị điện” và “Xây dựng chiến lƣợc nguồn Nhân lực tại Công ty cổ
phần Thiết bị điện”
Hiện nay Công ty đã quan tâm đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
nhƣng chiến lƣợc của Công ty chƣa thể hiện rõ nét, chủ yếu vẫn là các kế hoạch
sản xuất kinh doanh và giải pháp thực hiện theo kế hoạch hàng năm, nên tác giả
đã quyết định thực hiện về đề tài này để xây dựng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần
Thiết bị điện đến năm 2020.
3. Mục tiêu của đề tài
:

Mục tiêu của đề tài là: Xây dựng chiến lƣợc nhằm góp phần thúc đẩy sự
phát triển bền vững của THIBIDI điện trong giai đoạn từ nay đến năm 2020.
Để thực hiện mục tiêu trên cần phải thực hiện:
- Khái quát hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc.
4
- Phân tích môi trƣờng hoạt động của công ty để đánh giá những mặt mạnh,
điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ.
- Xây dựng chiến lƣợc và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc.
4. Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu: là toàn bộ tình hình hoạt động nội bộ của Công ty,
thông qua báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 4 năm gần đây (2009,
2010, 2011, 2012), các bản cáo bạch, hồ sơ năng lực…, bên cạnh đó nghiên cứu
môi trƣờng bên ngoài để tìm ra cơ hội tốt cho mục tiêu phát triển của Công ty tìm
hiểu các đối thủ cạnh tranh nhằm nhận biết điểm yếu và mạnh để lựa chọn.
Đối tƣợng khảo sát: các vị lãnh đạo và nhân viên của Công ty, các đại lý,
nhà phân phối, ngƣời tiêu dùng.
5. Phạm vi nghiên cứu:
Không gian nghiên cứu: tại Công ty Cổ phần Thiết bị điện.
Thời gian nghiên cứu: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm
2009, 2010, 2011, 2012. Dự báo tình hình từ nay đến năm 2020 để từ đó tác giả đƣa

ra nhận định làm cơ sở để xây dựng chiến lƣợc.
6. Phƣơng pháp nghiên c
ứ
u:

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp
đƣợc thu thập qua trang web và khảo sát trực tiếp từ nội bộ THIBIDI.
- Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản
trị chiến lƣợc, sản xuất kinh doanh làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những
số liệu đã thu thập đƣợc tại THIBIDI trong các năm 2009, 2010, 2011, 2012 tác giả
tiến hành thống kê, phân tích các số liệu thực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động
sản xuất kinh doanh tại THIBIDI.
- Phƣơng pháp điều tra khảo sát: Phƣơng pháp này thu thập số liệu bằng
bảng câu hỏi.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng để thu thập
thông tin về môi trƣờng, các chính sách đƣợc áp dụng tại THIBIDI, phỏng vấn tập
trung vào các đối tƣợng: Ban giám đốc, Trƣởng, Phó các phòng ban Công ty.
- Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lƣợc đƣợc thực
hiện bằng phƣơng pháp khảo sát thực tế về tình hình sản xuất kinh doanh của
5
Công ty để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó thông qua các
ma trận SWOT, QSPM, Đặc biệt là sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia trong
Công ty Cổ phần Thiết bị điện (Ban giám đốc, Trƣởng phó các bộ phận, cán bộ có
kinh nghiệm lâu năm ).
- Các công cụ hỗ trợ nghiên cứu : phần mềm Excel…
7. Kết quả đạt đƣợc của đề tài:
- Đánh giá thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh tại THIBIDI.
- Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện đến năm 2020.
Những điểm hạn chế của đề tài: Do thời gian tiếp cận thực tế tại THIBIDI

không nhiều nên không tránh khỏi những sai sót trong việc phân tích và đƣa ra giải
pháp đề xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
8. Cấu trúc của đề tài:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty Cổ phần Thiết bị điện hiện nay.
Chƣơng 3: Xâyd ựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổphần
Thiết bị điện đến năm 2020.
Phần kết luận









6
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh:
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc:
Khái niệm chiến lƣợc đã xuất hiện từ lâu, tuy nhiên nó có rất nhiều khái niệm
khác nhau về chiến lƣợc:
- Theo Pred R. David (2012, khái luận về chiến lƣợc tr.20): “Chiến lƣợc là
những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.
- Theo Haroid Kooniz (1993, trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu trong
quản lý”) chiến lƣợc: là một chƣơng trình hành động nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc

những mục tiêu cụ thể. Những chiến lƣợc chủ yếu của một tổ chức chứa đựng
những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt đƣợc những mục tiêu này và những
chính sách chủ yếu cần đƣợc tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh:
- Theo PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp (2010, tr.14): “Chiến lƣợc kinh doanh
là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu
của doanh nghiệp. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt
đƣợc mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc
chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra các khung để hƣớng dẫn tƣ duy để hành
động”.
1.1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc:
- Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp (2010, tr.15): Quản trị chiến lƣợc là
quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, họach định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để
đạt đƣợc các mục tiêu đó, trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng
thế lực cho doanh nghiệp.
- Theo Alfred Chandler (Giáo trình Quản trị doanh nghiệp của PGS.TS Đồng
Thị Thanh Phƣơng(2007, tr.26) Quản trị chiến lƣợc: là tiến trình xác định định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

7
1.1.1.4. Vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp:
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi hiện nay với mức độ hội nhập
cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các Doanh nghiệp đều phải quan tâm đến
việc thiết lập chiến lƣợc. Sở dĩ việc quản trị chiến lƣợc đƣợc các doanh nghiệp quan
tâm vì nó có những vai trò nhƣ sau:
- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó khiến cho nhà
quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt
tới vị trí nhất định.

- Giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai. Mặc dù
các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo
trƣớc các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai, qua đó giúp các nhà quản trị phân
tích và dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa.
Nhờ thấy rõ điều kiện môi trƣờng tƣơng lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt
hơn các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
- Giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trƣờng
liên quan.
(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010),Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 21, 22, 23)
Tuy nhiên, quản trị chiến lƣợc cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: DN mất
nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lƣợc. Không những thế, giới
hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Nếu không
khắc phục đƣợc sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.2.1. Chiến lƣợc cấp công ty:
- Là một kiểu mẫu của các quyết định trong cùng một công ty, nó xác định
và vạch rõ mục đích các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh
mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc các
mục tiêu của công ty.
- Chiến lƣợc công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh
đó.
8
1.1.2.2. Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU):
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt
động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh
tranh của nó.

- Chiến lƣợc cấp kinh doanh các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
đóng góp hoàn thành vào mục tiêu của cấp công ty.
1.1.2.3. Chiến lƣợc cấp chức năng:
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công ty và tập trung vào các
lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 25, 26)
1.1.3. Các chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến
lƣợc kinh doanh làm 02 loại:
Chiến lƣợc chung (hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát): Chiến lƣợc chung
của doanh nghiệp thƣờng đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc chung quyết định tới những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
Chiến lƣợc bộ phận: Đây là chiến lƣợc cấp hai. Thông thƣờng trong doanh
nghiệp, loại chiến lƣợc bộ phận này gồm : chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả,
chiến lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp và khuyếch trƣơng (chiến lƣợc yểm trợ
bán hàng).
Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lƣợc kinh doanh, nếu chỉ
có chiến lƣợc chung mà không có chiến lƣợc bộ phận đƣợc thể hiện bằng các mục
tiêu và mỗi mục tiêu lại đƣợc thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.1.3.2. Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc chia thành bốn loại:
9
- Loại thứ nhất: Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt. Tƣ
tƣởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lƣợc ở đây là : không dàn trải các nguồn
lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.

- Loại thứ hai: Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Tƣ tƣởng chỉ đạo
hoạch định chiến lƣợc ở đây là : bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch
vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích
đó, tìm ra những điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh.
- Loại thứ ba: chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lƣợc này, việc
xây dựng chiến lƣợc đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào
những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm khác đƣợc để đặt câu hỏi “ Tại
sao” nhằm xét lại những điều tƣởng nhƣ đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu
hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có đƣợc những khám phá mới làm cơ
sở cho chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Loại thứ tƣ: Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến
lƣợc ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có
thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010),Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 32, 33, 34)
1.2.
Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng đƣợc hiểu là lý do tồn tại, ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản
tuyên ngôn của công ty đối với xã hội. Thông thƣờng, sứ mạng bao gồm các nội
dung nhƣ khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trƣờng, công nghệ, triết lý, mối
quan tâm đối với cộng đồng, nhân viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh
trong tƣơng lai của công ty. Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng
đắn các mục tiêu và các chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là
phƣơng tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp.
- Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp đƣợc đề ra
10
thƣờng trong khoảng thời gian tƣơng đối dài. Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn

hay thực hiện chiến lƣợc thƣờng lớn hơn 2 năm. Trong quá trình thực hiện chiến
lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục
tiêu ngắn hạn tƣơng ứng với từng giai đoạn ngắn hơn.
- Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo
nhu cầu về sản phẩm cũng nhƣ dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự báo
nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc các loại sản phẩm và số lƣợng sản
phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tƣơng lai. Thông qua dự báo nhu
cầu các nhà quản trị có thể quyết định đƣợc quy mô sản xuất, hoạt động của công ty
là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…
- Có nhiều phƣơng pháp dự báo, trong đề tài này, tác giả sử dụng phƣơng
pháp dự báo theo đƣờng thẳng để dự báo nhu cầu thị trƣờng tƣơng lai dựa vào số
liệu quá khứ.
- Ngoài ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là
chu kỳ sống của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng cần đƣợc xem xét cẩn thận
trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn.
- Mục tiêu đƣợc xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thƣớc đo của
quá trình thực hiện chiến lƣợc. Thông thƣờng, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi,
tính linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.
1.2.2. Phân tích môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp
1.2.2.1. Phân tích môi trƣờng bên trong
Môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh
nghiệp có thể kiểm soát đƣợc nhƣ quản trị, sản xuất, tài chính kế toán, cung ứng vật
tƣ, maketing, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu tố bên trong
giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đƣa ra
chiến lƣợc thích hợp.
Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và ngƣời
thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh
nghiệp đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức,
trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi
ngộ, sắp xếp, đào tạo, sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp cho doanh nghiệp đảm

11
bảo sự thành công của các chiến lƣợc đề ra.
Sản xuất: sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc
tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu nhƣ: vốn sản xuất, nhà xƣởng,
máy móc thiết bị, chất lƣợng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân
tích và đánh giá đúng mức hoạt động sản xuất giúp nhà quản trị các doanh nghiệp
hiểu đƣợc các nguồn lực tiềm tàng, những hạn chế… để từ đó đƣa ra các quyết định
thích nghi với thực tế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Tài chính kế toán: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong
doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh
nghiệp kiểm soát đƣợc các hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài
chính nhƣ : khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay, và vốn chủ sở hữu,
từ đó phục vụ các hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời giúp cho các doanh
nghiệp nắm rõ đƣợc các chi phí nhằm tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp.
Marketing: hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu
thị trƣờng để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lƣợc về phân
phối sản phẩm, chiến lƣợc về giá cả cho phù hợp với thị trƣờng mà doanh nghiệp
đang hƣớng tới, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị
trƣờng gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:yếu tố này giúp cho doanh nghiệp ứng dụng một
cách có hiệu quả các công nghệ, kỹ thuật tiên tiến nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về
phát triển sản xuất, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, sản phẩm, cải tiến quá trình sản
xuất, giảm bớt chi phí không cần thiết.
Hệ thống thông tin: phân tích hệ thống thông tin giúp cho các doanh
nghiệp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu
thập đƣợc có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp cho doanh
nghiệp có đƣợc những thông tin có độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở để xây
dựng chiến lƣợc đúng đắn.
((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 49-65)

12
1.2.2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
1.2.2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô:
Việc phân tích, đánh giá môi trƣờng bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận
biết, hiểu rõ các môi trƣờng nào có nhiều khả năng ảnh hƣởng đến các việc ra quyết
định của doanh nghiệp, nhận biết đƣợc những cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh
nghiệp đƣa ra chiến lƣợc thích hợp. Phân tích môi trƣờng bên ngoài thông qua các
môi trƣờng:
- Môi trƣờng kinh tế:
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là: lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền
tệ, những xu hƣớng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, kiểm soát lƣơng bổng và giá
cả, hội nhập kinh tế quốc tế…
- Môi trƣờng chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm
vững các xu hƣớng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nƣớc
ảnh hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp nhƣ : những đạo luật về bảo vệ môi
trƣờng, những luật lệ về thuế khóa, luật lệ về thuê mƣớn, và cổ động, luật về về mậu
dịch quốc tế…
- Môi trƣờng kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra
đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới
giúp sản xuất ra những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hóa
với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn
chu kỳ sống của sản phẩm…
- Môi trƣờng văn hóa - xã hội:
Những thái độ đối với chất lƣợng đời sống, tính linh hoạt của ngƣời tiêu thụ,
đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phƣơng sẽ tác
động đến nhu cầu, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.
- Môi trƣờng dân số: tỉ suất tăng dân số, những biến đổi về dân số, mật độ

dân số, tôn giáo, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp.
- Môi trƣờng tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lƣợng, sự
tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên sẽ làm ảnh hƣởng đến quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp.
13
((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 39, 40)
1.2.2.2.2. Phân tích môi trƣờng vi mô

Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới





Khả năng thương lượng khả năng thương lượng
của nhà cung cấp của người mua

Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ thay thế


Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát của môi trƣờng vi mô của Michael E. Porter
(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 48)
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Các yếu tố cơ bản là :
- Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thƣờng xuyên đe dọa trực tiếp các

doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì
càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi
phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm.
- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có đƣợc những ƣu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh
hƣởng đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu đƣợc thanh toán dài hạn…
- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào nhƣ
Nhà cung cấp
CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
Sự tranh đua giữa
các DN hiện có trong
ngành
Ngƣời mua

Sản phẩm
thay thế
Đối thủ
mới tiềm ẩn