Luận văn thạc sĩ kinh tế giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị điện tới năm 2020

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị
suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt
trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, có mặt ở tất cả các phòng ban,
các đơn vị. So với các yếu tố khác của quá trình sản xuất thì quản trị nguồn nhân
lực là vấn đề khó khăn phức tạp hơn nhiều vì mỗi con người có năng lực, kỹ năng,
động cơ làm việc, hoàn cảnh sống …khác nhau, đòi hỏi quản trị con người phải có
tính khoa học và nghệ thuật.
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lượng về năng lực, phẩm chất,
trình độ chuyên môn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp
với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới. Trường hợp của Công ty Cổ
phần Thiết Bị Điện cũng không nằm ngoài ngoại lệ này. Là Công ty chuyên sản
xuất và cung cấp sản phẩm máy biến áp các loại với trang thiết bị khá hiện đại nên
đòi hỏi doanh nghiệp cần có một đội ngũ nhân lực có trình độ công nghệ cao. Do
đó, nhu cầu hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân sự nhằm thích ứng với tính
chất sản xuất, tình hình hoạt động và sự nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
hiện nay là rất lớn.
Nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nguồn
nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp và cùng với sự cộng tác của đồng nghiệp
trực tiếp làm việc tại doanh nghiệp, đã cung cấp cho tôi tư liệu tương đối đầy đủ, từ
đó giúp tôi có thể tìm hiểu, nghiên cứu và đánh giá được ưu điểm, hạn chế về công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, do đó tôi đã lựa chọn đề tài: “ Giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện
tới năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu của mình.
2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trong các năm qua.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực, giúp cho Công ty có được đội ngũ lao động chất lượng cao
trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề về công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện.
+ Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2009, 2010,
2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những số liệu đã thu thập
được tại Công ty trong các năm, tác giả tiến hành thống kê, phân tích các số liệu
thực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
- Phương pháp điều tra khảo sát: Phương pháp này thu thập số liệu bằng bảng
câu hỏi.
- Đối tượng điều tra: CB-CNV trong Công ty.
- Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập
thông tin về môi trường, các chính sách và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện, phỏng vấn tập trung vào các đối
tượng: Ban giám đốc Công ty, Trưởng, Phó các phòng ban Công ty.
- Trên cơ sở lý luận của tác giả Trần Kim Dung, và số liệu thực tế tại Công ty,
để có thêm thông tin khách quan tác giả xây dựng bảng câu hỏi về công tác quản trị
3

nguồn nhân lực xung quanh các vấn đề: hoạch định, phân tích công việc, tuyển
dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc, tiền lương và đãi
ngộ, quan hệ lao động. Trong đó tác giả khảo sát 100 CB-CNV ở các bộ phận
phòng ban trong Công ty với 4 nội dung: đào tạo và phát triển, tiền lương và đãi
ngộ, quan hệ lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc. Riêng các nội dung
còn lại vì là công tác quản lý dành cho những quản trị cấp trung, cao nên tác giả lấy
ý kiến của các chuyên gia (Ban giám đốc, Trưởng phó các bộ phận, cán bộ có kinh
nghiệm lâu năm từ 10 năm trở lên ).
- Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel.
5. Những đóng góp của đề tài
Tác giả đã nhận định, phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty, từ đó tác giả đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và đề xuất
giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Thiết Bị Điện.
Những điểm hạn chế của đề tài: Do thời gian tiếp cận thực tế tại Công ty
không nhiều nên không tránh khỏi những sai sót trong việc phân tích và đưa ra giải
pháp đề xuất hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần lời mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thiết Bị Điện.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện tới năm 2020.



4
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm
Tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn
nhân lực của nó. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định.
Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của
các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan
điểm, niềm tin, nhân cách.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ
khác nhau.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị
nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên
và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức
để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và
chất lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
5
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong

phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động.
Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào
doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và
giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên
mối quan hệ về việc làm. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp
vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của
mình.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh
- Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến
cạnh tranh
- Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm
- Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng
- Giai đoạn từ năm 1990-nay, QTNNL hay yếu tố con người được coi là yếu tố
quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh.
Ngày nay các hoạt động của QTNNL phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóa
các quá trình quản trị con người. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có
thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng
trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sống
sót. Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người
tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải
chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu
thích hợp.
6
Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện
công việc. Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài

nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta cho rằng tất cả các
nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và
nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra như
đầu ra, thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối
thiểu đầu vào. Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan hệ giữa các đầu vào và
đầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực. Những quyết định nhân sự
sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Bởi vì các nhân viên
này lại ra các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu
suất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức.
- Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực nhằm
cũng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh
nghiệp để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển
những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp
nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo
cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Không một hoạt
động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn
nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị
nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động
sản xuất kinh doanh.
- Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
lại với nhau. Trong đó nguồn tiềm năng của con người là quyết định nhất.
- Xuất phát từ vai trò của yếu tố con người trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh, ở đó người lao động là yếu tố cấu tạo lên tổ chức. Bởi vậy mà nguồn
nhân lực là một nguồn vốn quý giá.
7
1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền

lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Do đó, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng thu hút nguồn
nhân lực bao gồm các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức
năng này bao gồm các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.
Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này
chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích và động viên
nhân viên, và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.



8
1.2 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ số lượng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:












Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp
TP.Hồ Chí Minh”[7], [2], trang 44.


Dự báo/phân tích
công việc
Phân tích hiện trạng quản
trị nguồn nhân lực
Dự báo/xác định nhu
cầu nhân lực

Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh
Chính sách
Kế hoạch, chương trình
Thực hiện: Thu hút - Đào tạo và phát triển -
Trả công và kích thích- Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Phân tích môi trường, xác định mục
tiêu, lựa chọn chiến lược
9
1.2.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.





Hình 1.2 Mô tả phân tích công việc
“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp
TP.Hồ Chí Minh”[7], [3], trang 72
Ý nghĩa của phân tích công việc:
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao, các loại máy móc, trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công

việc.
- Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào tạo,
bồi dưỡng, phát triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng
yêu cầu nhiệm vụ.
- Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo
cơ sở xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng có
hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
Tuyển dụng,
chọn lựa
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác định giá trị
công việc
Trả công, khen
thưởng
Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc
10
- Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán
thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi thực hiện
công việc.
1.2.3 Quá trình tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị
nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn
với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng.
- Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về chuyên

môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao động, yêu thích
công việc mình làm.
- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro,
khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức
kinh doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý
nguồn lực khác.
- Công tác quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước:
+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.
+ Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn.
+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự.
+ Tiến hành các bước tuyển chọn
+ Tiếp nhận người tuyển chọn.
- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên
trong và nguồn bên ngoài.
+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng
muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được
nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp
xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các
bảng tóm tắt và lưu trữ trong hồ sơ. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích
11
nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm
việc của mỗi người.
+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường
Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi
cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự
của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao
động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển
dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay
từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường.
+ Qua các cơ quan tuyển dụng: Thị trường lao động phát triển thì càng có

nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc
làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các
khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần người.
+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới
thiệu.
- Tuyển người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh
nghiệp.
- Yêu cầu của tuyển người vào làm việc trong doanh nghiệp phải là: tuyển
chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng
suất lao động, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp.
- Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh
nghiệp với nhiệm vụ được giao.
- Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một
sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.
- Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm.
- Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân cách.

12
1.2.4 Đào tạo và phát triển lao động
1.2.4.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức
căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân
viên.
- Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho
doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trường,
thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao nhất.
Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thương
mại.

- Đào tạo là củng cố những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ
năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm, bồi
dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn thành trong công
việc.
- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh
nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả
năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc.
- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu
rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao
trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay
đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao, tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Chuẩn bị đội
ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
- Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có
tồn tại hay phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm
tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.

13
1.2.4.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn một không khó, nhưng để đánh giá
hiệu quả của toàn khoá học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực tế
học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành
xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được gì trong thực hiện công
việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình

đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại các mức độ thoả
mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm năng cao
hiệu quả của các chương trình đào tạo.
1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ
và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin
cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến
và tiền lương của nhân viên.
- Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân
viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo
về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo
ba bước:
14
Bước 1. Xác định công việc:
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên
- Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên.
Bước 2. Đánh giá việc thực hiện công việc:
Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc
của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương
pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như: Phương pháp xếp hạng, Phương
pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp quan sát hành vi, Phương

pháp lưu giữ, Phương pháp phân tích định lượng.
Bước 3. Cung cấp thông tin phản hồi:
Thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần khi đánh giá thực hiện công việc
kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc
thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của
công việc.
Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công
việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể
căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực
hiện công việc của các các nhân viên khác rất phức tạp, khó chính xác và thường sử
dụng những phương pháp cần thiết.








15
1.2.6 Tiền lương và đãi ngộ nhân viên
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi.

Hình 1.3 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp
TP.Hồ Chí Minh”[7], [9], trang 279.
Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích
động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo, trong công việc và trung
thành với doanh nghiệp.
1.2.6.1 Tiền lương
 Khái niệm tiền lương
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao
động, và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngoài
ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến kích khác có
thể được thoả thuận trong hợp đồng lao động, thoả ước tập thể hoặc quy định trong
quy chế của doanh nghiệp.
 Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho
các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có nhiều quan điểm, mục
tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp
Cơ cấu hệ
thống trả
công
Thù lao vật chất
Thù lao phi vật
chất
Lương cơ bản
Phụ cấp
Thưởng
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Công việc thú vị

Điều kiện làm việc
16
đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên
giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu
của luật pháp.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
+ Môi trường trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóa
doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
+ Môi trường bên doanh nghiệp: các yếu tố về thị trường lao động, các tổ chức
công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy định và luật pháp.
+ Bản thân công việc: Sự phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ học vấn,
đào tạo, các phẩm chất cá nhân cần có, trách nhiệm đối với công việc, tầm quan
trọng của công việc, điều kiện để thực hiện công việc.
+ Bản thân nhân viên: Trình độ lành nghề của người lao động, kinh nghiệm
bản thân, mức hoàn thành công việc, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng.

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
“Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê
TP.Hồ Chí Minh”[11], [10], trang 377.
Bản thân công việc
Đánh giá công việc
Ấn định mức
lương
Lương bổng và
chế độ đãi ngộ cho
từng cá nhân
Thị trường lao
động
- Lương bổng trên
thị trường
- Chi phí sinh hoạt
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp
Bản thân nhân viên
- Mức hoàn thành
công việc
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên trung
thành
- Tiềm năng của nhân
viên
Môi trường công ty
- Chính sách
- Bầu không khí văn hóa

- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả
17
 Một số hình thức trả lương
+ Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian
có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ. Nhân viên được trả
lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Hình thức trả lương
này thường được sử dụng đối với một số loại công việc của lao động không lành
nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức một cách chính xác và chặt chẽ
hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo
chất lượng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực.
Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng
thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
Mức lương thời gian thường được trả theo 2 công thức sau:
Lcn = Đtg x T
Lcn = Đtg x T(1+K)
Trong đó: - Lcn: Lương công nhân
- Đtg: Đơn giá thời gian
- T: Tổng thời gian
- K: Hệ số thưởng (chuyên cần, năng suất…)
Hình thức tiền lương theo thời gian gồm có hai hình thức là:
o Tiền lương thời gian giản đơn: là hình thức trả lương phụ thuộc vào
cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của nhân viên. Tiền lương thường được tính
toán theo đơn vị giờ, ngày hoặc tháng.
o Tiền lương thời gian có thưởng: là hình thức tiền lương thời gian giản
đơn nhưng có cộng thêm tiền thưởng cho nhân viên khi họ đã đạt được số lượng và
chất lượng công việc quy định.
Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công
việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp
sử dụng các biện pháp giáo dục…

+ Trả lương sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền
lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm mà người lao động thực
18
hiện được. Hình thức trả lương này gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực
hiện công việc của họ. Do đó, nó có tính kích thích mạnh mẽ, mang lại hiệu quả cao
và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Với hình thức trả lương này, nhân
viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy năng lực cá nhân và
tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Nhờ đó, tiền lương được trả cao
hơn và kích thích nhân viên tiếp tục nỗ lực làm việc.
Lương theo sản phẩm được tính theo công thức sau:
Lsp = Đsp x Q x K
Trong đó: - Lsp: Sản lượng sản phẩm
- Đsp: Đơn giá sản phẩm
- Q: Tổng sản phẩm làm được
- K: Hệ số dành cho công nhân phụ
Có nhiều dạng trả lương theo sản phẩm khác nhau. Thông thường, các doanh
nghiệp áp dụng hai dạng trả lương sau:
o Tiền lương theo sản phẩm cá nhân: hình thức này được áp dụng với
những công nhân mà tính chất công việc của họ tương đối độc lập, có thể định mức
một cách cụ thể, chính xác, riêng biệt theo từng cá nhân.
o Tiền lương theo sản phẩm tập thể: là hình thức tiền lương theo sản
phẩm cá nhân nhưng để đạt được hiệu quả công việc cần phải có sự liên kết của một
nhóm người.
1.2.6.2 Đãi ngộ nhân viên
a) Phụ cấp theo lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ
sung cho lương cơ bản nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc ở môi trường,
điều kiện làm việc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ
bản.
Có nhiều loại phụ cấp khác nhau như sau:
- Phụ cấp trách nhiệm

- Phụ cấp độc hại
- Phụ cấp nguy hiểm
19
- Phụ cấp khu vực …
b) Tiền thưởng: Là loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người
lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Có nhiều loại tiền thưởng:
- Thưởng năng suất, chất lượng
- Thưởng tiết kiệm (vật tư, nguyên liệu)
- Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
- Thưởng bảo đảm ngày công, giờ công
- Thưởng về lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp
c) Phúc lợi: Được gọi là lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do doanh nghiệp
tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên nỗ lực phấn đấu làm việc,
đồng thời duy trì, thu hút người tài về làm việc cho doanh nghiệp.
1.2.7 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,
quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động trong quá trình lao động.
Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai
trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao
động.
1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.3.1 Các yếu tố bên trong
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng
và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của
doanh nghiệp mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận, phòng ban đều phải có mục tiêu

của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp là một yếu tố môi
20
trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ
phận quản lý nhân sự.
- Chiến lược phát triển kinh doanh: Đây là chiến lược có tác dụng định
hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia,
công nhân lành nghề và phát huy hết tài năng của họ, có cơ hội thăng tiến, chế độ
trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao.
- Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp biết nuôi dưỡng,
khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
- Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các
luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ,
quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc. Nó có yếu tố quan trọng đến
kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
- Công đoàn: Là một lực lượng trong doanh nghiệp được thành lập để bảo vệ
quyền lợi của công nhân viên và cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến các quyết định
quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động.
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài
 Môi trường vĩ mô
- Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn
có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao động có
tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Vì thế, doanh nghiệp phải quyết định
giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi…
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại
có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người

21
có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để
thu hút nhân tài.
- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực. Điều này cũng làm
ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển chung của đất nước cũng như doanh nghiệp.
- Luật pháp Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp
dụng từ năm 1995. Các doanh nghiệp không còn được tự do muốn làm gì thì làm
nữa mà bị luật pháp ràng buộc trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi
hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Văn hóa – xã hội: Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc
thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm
hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này dẫn đến hậu quả là bầu
không khí trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Các phương diện truyền thông văn hóa
như: phong tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngưỡng… cũng ảnh hưởng rất lớn
đến nguồn lực quốc gia.
- Khoa học kỹ thuật - công nghệ: Thời đại khoa học kỹ thuật – công nghệ
bùng nổ mạnh mẽ như hiện nay đã đặt ra nhiều thách thức về quản lý nguồn nhân
lực cho các nhà quản trị. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường việc đào
tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân
lực mới có kỹ năng cao để theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ
thuật hiện đại và cao cấp.
 Môi trường vi mô
- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những
người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị phải đảm
bảo rằng nhân viên của mình sẽ cung cấp những dịch vụ tốt nhất nhằm mang lại sự
hài lòng cho khách hàng. Nếu không có khách hàng thì nhân viên sẽ không có việc
làm và nhân viên cũng phải hiểu rằng doanh thu sẽ quyết định tiền lương và phúc
22

lợi của họ. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải bố trí nhân viên hợp lý để có thể
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ
cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn nhân
lực. Nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
như: Có chính sách lương bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm việc
và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được những điều
này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ.
- Nhà cung cấp: Khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh
hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị
trường. Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp
để lựa chọn.
- Sự đa dạng sản phẩm: Doanh nghiệp nên cập nhật các máy móc kỹ thuật –
công nghệ hiện đại, cải tiến chất lượng và đa dạng về sản phẩm nhằm mục đích làm
nổi bật sản phẩm gây sự chú ý, ấn tượng cho người mua, dẫn đến tăng doanh số.
- Năng lực sản xuất: Giúp cho doanh nghiệp khẳng định mình, đảm bảo
nguồn sản xuất ổn định, tạo công ăn việc làm.










23
Kết luận chương 1

Trong chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn
nhân lực gồm những nội dung chính sau: Thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, và duy trì đội ngũ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Dựa trên
cơ sở đó cùng với quá trình thu thập và xử lý số liệu tại Công ty tác giả đã đưa ra
các nhận định đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty và
được trình bày ở chương 2.


















24
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN
2.1 TỔNG QUAN
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

2.1.1.1 Quá trình hình thành
- Công ty chủ quản: Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam – Bộ
Công Thương.
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Thiết bị điện – Tên giao dịch THIBIDI.
- Tên giao dịch quốc tế: ELECTRICAL EQUIPMENT JOINT STOCK
COMPANY.
- Logo:

- Tên giám đốc: Ông Ngô Thanh Nguyên.
- Địa chỉ: Đường số 9 – Khu Công nghiệp Biên Hòa 1 – Tỉnh Đồng Nai (Công
ty có 2 cơ sở: Trụ sở chính nằm tại đường số 9 Khu Công Nghiệp Biên Hòa 1 –
Đồng Nai và cơ sở 2 cách cơ sở 1 bởi đường số 3).
Công ty Cổ phần Thiết bị điện là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng
Công ty Thiết Bị Kỹ Thuật Điện – Bộ Công nghiệp, chuyên sản xuất và cung cấp
sản phẩm và máy biến áp các loại.
Ngày 5 tháng 9 năm 2007 thực hiện quyết định số 0466/QĐ - BCN của Bộ
Công Thương, Công ty tiến hành chuyển sang Công ty Cổ phần trực thuộc Tổng
Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện Việt Nam và chính thức đăng ký kinh doanh kể từ
ngày 1 tháng 1 năm 2008.
Vốn điều lệ của Công ty tại thời điểm chuyển đổi: 95.000.000.000 đồng
+ Mệnh giá Cổ phần: 10.000 đồng
+ Số Cổ phần và giá vốn Cổ phần đã góp:
- Số Cổ phần: 9.500.000
25
- Giá trị Cổ phần: 95.000.000.000 đồng
2.1.1.2 Quá trình phát triển
Từ ngày được thành lập đến nay, Công ty đều hoàn thành kế hoạch sản xuất
kinh doanh do Nhà nước giao với năng suất, chất lượng ngày càng tăng, doanh thu
năm sau cao hơn năm trước.
Từ tháng 2/2000, Công ty đã áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001 và tiếp tục duy trì cho đến nay.
Tháng 7/2008: Thành lập Công ty Cổ phần Kinh doanh vật tư THIBIDI
Tên thương mại: TTC
Tháng 9/2009: Tăng thêm vốn điều lệ của Công ty: 25 tỷ đồng
(Tổng vốn điều lệ hiện nay của Công ty là: 120 tỷ đồng)
Tháng 10/2010: Thành lập Công ty Liên doanh THIBIDI COMBODIA
2.1.2 Chức năng, mục tiêu và nhiệm vụ của Công ty
2.1.2.1 Chức năng hoạt động của Công ty
- Thiết kế chế tạo, bán buôn và bán lẻ các loại máy biến thế điện, động cơ điện,
các loại máy móc thiết bị cao áp, hạ áp và phụ tùng.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại vật tư Thiết bị điện cao áp, hạ áp.
- Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt Thiết bị điện cao áp, hạ áp.
- Thiết kế, thi công, lắp đặt các công trình Thiết bị điện.
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
2.1.2.2 Mục tiêu phát triển của Công ty
- Đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV bảo đảm thực hiện tốt nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Đầu tư thiết bị, công nghệ phù hợp để nâng cao năng suất và chất lượng sản
phẩm nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng;
- Đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001
- Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ra các tỉnh phía Bắc và các nước thuộc
khối ASEAN.