Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

Phần 1: Cơ sở lý luận
1.1. Khái niệm TQM (Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện)
Hiện nay đang tồn tại một vài định nghĩa về TQM và mỗi định nghĩa như vậy đều
có những điểm mạnh của nó:
Theo Giáo sư Hitoshi Kume (Nhật): TQM là sự tiếp cận về quản lý với mục tiêu
phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viên của tổ chức
để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng của họ mong muốn.
Theo Giáo sư Feigenbaun (Mỹ): TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập
những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong một doanh
nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học-kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm
thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất.
Theo Tiêu chuẩn quốc tế ISO 8402-1994: TQM là cách quản lý một tổ chức (một
doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của các thành viên của tổ
chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích
cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.
Theo GS, TS Noriaki Kano (Nhật) - một trong những chuyên gia hàng đầu của Nhật
Bản: TQM là hoạt động mang tính: Khoa học; Hệ thống; Trong toàn công ty. Thông qua đó
công ty sẽ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ của mình.
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức
tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng
trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía
cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân
để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.
1.2. Nội dung cơ bản của TQM
Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công
đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức.
Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12
điều mấu chốt sau, và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM:
- Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác
định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
- Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên của doanh

nghiệp trong việc theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng.
- Tổ chức: Sử dụng đúng người đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm từng người.
- Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng và
những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.
- Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng và áp dụng
các yếu tố của hệ thống chất lượng.
- Thiết kế chất lượng: Thiết kế, tổ chức công việc, sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp
ứng những yêu cầu của khách hang.
- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các
phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
- Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ
thống chất lượng.
Kiểm tra chất lượng: Kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất
lượng trong hệ thống, từ đó tiến hành các hoạt động cải tiến và nâng cao chất lượng.
- Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự
thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.
- Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận
thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
- Lập kế hoạch thực hiện TQM: Lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để
thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM.
Phần 2: Tình hình thực tiễn của các doanh nghiệp nước ta hiện nay
2.1. Tình hình chung tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay:
Có 2 lý do chính mà hơn 10 năm qua TQM chưa được các doanh nghiệp Việt Nam
đón nhận nhiệt tình. Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam đang phấn đấu để được cấp
chứng chỉ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, nhằm tạo niềm tin ban đầu cho khách hàng. Còn
TQM, mặc dù là một phương thức quản trị chất lượng rất có hiệu quả, nhưng nó lại không
phải là tiêu chuẩn quốc tế nên không có chứng chỉ quốc tế. Thứ hai là sự ngộ nhận thái quá
về vai trò của ISO 9000 cho rằng ISO 9000 sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp thành công, thậm
chí có thể thay thế được TQM.
2.1.1. Nhận thức về TQM

Một trong các lý do khiến số lượng doanh nghiệp áp dụng hệ thống TQM rất thấp
(6,7%) là không hiểu rõ về hệ thống này. Nguyên nhân của tình trạng này xuất phát từ thực
tế nhiều chủ doanh nghiệp chưa đảm bảo trình độ chuyên môn và trình độ quản lý hoặc
chuyên môn đào tạo không phù hợp với nhiệm vụ công việc. Bên cạnh đó, một bộ phận lớn
chủ doanh nghiệp là những kỹ sư, kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập doanh nghiệp, vừa
quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên trình độ quản lý không cao, quản lý dựa
vào kinh nghiệm... Với trình độ quản lý chất lượng còn thấp, lại luôn phải đối mặt với
những trở ngại lớn trong kinh doanh, nên việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM không
được nhiều doanh nghiệp coi trọng. Ngoài ra, việc nhanh chóng thành lập rồi nhanh chóng
giải thể, phá sản khi hoạt động không có lãi, cũng khiến nhiều doanh nghiệp không quan
tâm với các vấn đề quản lý dài hạn.
2.1.2. Tài chính
Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những
khoản chi phí nhất định tùy theo quy mô hoạt động, nhưng sẽ phát sinh trong tất cả các bộ
phận trong tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp Việt Nam đều là các doanh nghiệp
nhỏ và vừa có năng lực tài chính thấp, cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu, trình độ chuyên
môn và quản lý thấp... Vì thế, các doanh nghiệp khó có khả năng đầu tư cho hoạt động sản
xuất kinh doanh, chưa nói tới đầu tư cho hoạt động quản lý chất lượng. Kết quả điều tra chỉ
rõ, chỉ có 26/45 doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội (chiếm 57,8%) khẳng định khả năng sẵn
sàng chi trả cho hoạt động áp dụng hệ thống TQM. Còn 19/45 doanh nghiệp (chiếm
42,2%) chưa sẵn sàng chi trả cho việc áp dụng hệ thống TQM, nguồn vốn tài chính cần tập
trung ưu tiên cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.1.3. Tổ chức quản lý
Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng mô hình quản lý theo
chức năng chéo. Tuy nhiên, mô hình quản lý này chỉ được 22/45 doanh nghiệp khảo sát áp
dụng (chiếm 49%). Số doanh nghiệp vừa và nhỏ còn lại áp dụng cách thức quản lý chất
lượng theo sản phẩm hoặc theo chiều dọc.
Xét về quan hệ cá nhân, hệ thống TQM đòi hỏi nhà quản lý phải xây dựng được mối
quan hệ cởi mở, thân mật, phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên. Điều này được 37/45
doanh nghiệp (chiếm 82,7%) đồng ý với việc thường xuyên khuyến khích nhân viên cải

tiến, sáng tạo trong công việc. 17,8% doanh nghiệp chỉ yêu cầu nhân viên làm đúng nhiệm
vụ của mình, chưa cần sáng tạo hay cải tiến.
Về biện pháp nâng cao chất lượng, 26/45 doanh nghiệp (chiếm 57,8%) lựa chọn
biện pháp quan trọng hàng đầu là nâng cao trình độ, tay nghề, tinh thần trách nhiệm cho
nhân viên; 15/45 doanh nghiệp (chiếm 33,3%) cho rằng, yếu tố quan tâm đầu tiên phải là
cơ chế quản lý, kiểm soát chất lượng; 8,9% doanh nghiệp còn lại đồng ý với quan điểm
hiện đại hóa máy móc thiết bị. Mặc dù đóng vai trò quan trọng trong cải tiến và nâng cao
chất lượng, nhưng hiện đại hóa thiết bị hoặc coi trọng cơ chế quản lý giám sát đều không
phải là biện pháp lâu dài và tích cực. Giải pháp đầu tư vào con người, đào tạo tay nghề,
nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm và phối hợp đồng thời các yếu tố trên mới là giải
pháp bền vững trong việc cải tiến và nâng cao chất lượng.
Về cách thức trao đổi thông tin, TQM đòi hỏi nhà quản lý chia sẻ mọi thông tin tới
nhân viên một cách công khai, đầy đủ, chính xác, kịp thời. Tuy nhiên, hình thức trao đổi
thông tin này chỉ được 13/45 doanh nghiệp áp dụng (chiếm 31%); 69% doanh nghiệp được
khảo sát chỉ thông báo cho nhân viên những thông tin cần thiết.
2.1.4. Rào cản kỹ thuật
Áp dụng thành công hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng một số công
cụ, kỹ thuật quản lý như nhóm chất lượng, các công cụ thống kê...
Hoạt động nhóm: Việc khuyến khích hình thành các nhóm làm việc tại các bộ phận
nhằm nâng cao chất lượng công việc đã được 35/45 doanh nghiệp nhất trí (chiếm 77,8%).
Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy, chỉ có 62% doanh nghiệp nhỏ và vừa có các nhóm
làm việc. Số lượng nhóm cũng rất hạn chế: từ 1-5 nhóm có 25/45 doanh nghiệp (chiếm
58%), trên 5 nhóm có 3/45 doanh nghiệp (chiếm 6,7%), 38% doanh nghiệp không có nhóm
nào.
Về việc áp dụng các công cụ thống kê, kết quả khảo sát cho thấy, có 34/45 DNNVV
Hà Nội (chiếm 75,6%) áp dụng các công cụ thống kê, 24,4% DNNVV không áp dụng công
cụ thống kê nào. Trong số các doanh nghiệp áp dụng, tỷ lệ DN áp dụng một công cụ thống
kê là Phiếu kiểm tra - công cụ thống kê đơn giản nhất trong 7 công cụ thống kê truyền
thống, chiếm tới 55,5%. Việc chỉ sử dụng một công cụ thống kê, đặc biệt là Phiếu kiểm tra
chưa thể mang lại hiệu quả.

2.1.5. Rào cản văn hóa
Xây dựng hệ thống TQM đồng nghĩa với doanh nghiệp phải coi trọng xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, văn hóa chất lượng. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp trở thành rào cản
lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng TQM vì một vài lí do:
- Chưa nâng cao ý thức, tác phong, lối sống của người lao động thông qua giáo dục, đào
tạo lâu dài, thường xuyên...
- Cán bộ quản lý chưa được cập nhật các phương pháp quản trị hiện đại thường xuyên
- Thiếu mặt bằng sản xuất ổn định, cách thức bố trí phòng ban chưa hợp lý
- Hành vi ứng xử trong tổ chức chưa đảm bảo được sự bình đẳng, công bằng, tôn trọng
- Môi trường làm việc chưa tạo cơ hội thăng tiến và phát huy khả năng của nhân viên
- Chưa xây dựng được hệ thống truyền thông 2 chiều công khai tới nhân viên
- Đạo đức kinh doanh chưa được thực hiện tốt...
2.2. Tình hình áp dụng TQM tại công ty cổ phần Sivico
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN SIVICO
Tên giao dịch : Sivico Joint Stock Co.,
Trụ sở chính : Khu công nghiệp Vĩnh Niệm - Hải Phòng
Điện thoại : 031-3742.778 - 3742.813
Fax : 031-3742.779
Email :
Ngày thành lập : 28 tháng 03 năm 2002
Sản phẩm chính : Sơn giao thông nhiệt dẻo phản quang
Bao bì màng mỏng và nhựa cứng cao cấp
2.2.1. Nhận thức về TQM:
Với khẩu hiệu : "Chất lượng tốt, hiệu quả kinh tế cao, kỹ thuật và công nghệ hiện
đại hài hoà với môi trường!”. Công ty luôn hướng tới các chính sách, chiến lược nhằm
hoàn thiện hệ thống hoạt động của công ty. Cùng với mục tiêu hướng tới chất lượng sản
phẩm, là yêu cầu làm việc có hiệu quả trong các công đoạn tại công ty. Chính vì vậy ngày
01/04/2009 Công ty CP SIVICO chính thức triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
toàn diện TQM theo chương trình hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng TQM của Bộ Khoa học
Công nghệ đã phê duyệt cho Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng (STAMEQ) thực

hiện đề tài khoa học cấp Bộ, "Triển khai áp dụng thí điểm Hệ thống Quản lý Chất
lượng Toàn diện - TQM vào các Doanh nghiệp Việt Nam" trong 2 năm 2008 - 2009
với kinh phí từ ngân sách sự nghiệp khoa học.
2.2.2. Các cam kết của Sivico:
Xem xét bao bì như một công cụ tiếp thị cũng là một xu hướng quan trọng cần quan
tâm. Hình dáng, vẻ bề ngoài của bao bì, thương hiệu sản phẩm đã thực sự đóng vai trò
quan trọng trong quyết định mua hàng. Từ đó yêu cầu Sivico phải áp dụng các tiêu chuẩn
quốc tế trong sản xuất và phân phối sản phẩm bao bì.
Công ty Sivico đã đầu tư vào các thiết bị kiểm tra chất lượng hàng đầu cộng với hệ
thống thiết bị kiểm soát bằng mạng video và nhiều thiết khác trong phòng thí nghiệm để có
thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao nhất.
Trong những năm gần đây, thị trường ngày càng được phát triển và mở rộng, sự
cạnh tranh giữa các nhà sản xuất là rất lớn, đòi hỏi luôn phải đa dạng hoá sản phẩm cho
phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng. Nhận thức được xu hướng của thị trường hiện
tại doanh nghiệp đã thực hiện việc áp dụng hệ thống TQM. Theo đó tất cả các thành viên
trong công ty đều tự nguyện cam kết các chuẩn mực, tiêu chuẩn để đảm bảo thực hiện áp
dụng hệ thống TQM. Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện,
công khai và lựu giữ trong hồ sơ chất lượng.
2.2.3. Tổ chức thực thi TQM và phân công trách nhiệm trong Sivico:
Để đảm bảo việc thực thi TQM, Sivico đã thiết lập một mô hình quản lý theo chức
năng chéo.
Quản trị chú trọng 2 mục tiêu: quan hệ nguyên nhân – kết quả và chất lượng sản phẩm.
Dựa trên 2 cơ sở nguổn lực: nhân lực và vật lực để đem lại hiệu quả tối đa, chi phí thấp
nhất.
Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp được xác định rõ ràng cụ thể các phòng ban
2.2.4. Đo lường:
Đo lường chất lượng trong TQM là đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải
tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống.
Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần
phải được kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết định chi phí và

chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả,
chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng.
Theo thống kê, chi phí này chiếm khoảng 10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi hiệu quả
hoạt động của công ty.
Thông qua các công cụ lưu đồ, phiếu điều tra, biểu đồ Pareto… Sivico có thể đo
lường mối tương quan giữa chất lượng và chi phí từ đó có thể đưa ra các phương pháp, kế
hoạch điều chỉnh, nâng cao chất lượng.
2.2.5. Hoạch định chất lượng:
Sivico lập bản tóm tắt, trình bày các phân loại, xem xét mức độ quan trọng của các
đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kĩ thuật cụ thể cho từng chi tiết, sản phẩm một cách rõ