một số kinh nghiệm quản trị nhân sự trong điều kiện khtc của các tập đoàn cnc quốc tế và khả năng vận dụng tại các dnvn cùng lĩnh vực

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay chóng ta đều biết rằng tất cả các nước phát triển nhanh đều dựa

vào nền kinh tế tri thức, mà ở đó tỉ trọng dịch vụ CNC ngày một lớn hơn trong tổng
thu nhập quốc dân. Nếu đầu tư tốt, ngành CNC sẽ tạo ra những sản phẩm mới, phát
triển các ngành kinh tế có hàm lượng khoa học cao, tăng tính cạnh tranh với các
nước. Trong đó, năng lực cạnh tranh lại phụ thuộc vào các quốc gia có thúc đẩy
được sự phát triÓn năng lực quản lý về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp CNC
hay khơng. Bởi vì đặc thù của lĩnh vực CNC là lĩnh vực có hàm lượng cao về
nghiên cứu và phát triển, được tích hợp từ thành tựu khoa học hiện đại nên luôn địi
hỏi tiềm lực mạnh về nhân lực. Có thể nói “vũ khí bí mật” của năng lực cạnh tranh
của từng doanh nghiệp CNC nói riêng và của ngành CNC nói chung là ở chất lượng
của nguồn nhân lực CNC thông qua cơng tác quản trị nguồn nhân lực đó.
Chính vì có tầm quan trọng lớn trong nền kinh tế nên khi cuộc KHTC toàn
cầu bùng phát vào giữa năm 2008, nền kinh tế bị tác động mạnh thì lĩnh vực CNC
cũng khơng thể tránh khỏi khó khăn. Tác động Êy càng mạnh tương ứng quy mô
doanh nghiệp càng lớn. Các tập đồn CNC Quốc tế với quy mơ tồn cầu đang là
nạn nhân chính của sự ảnh hưởng này. Tình thế địi hỏi các tập đồn CNC phải có
những quyết định tích cực về chính sách nhân sự để phục vụ cho cơng cuộc chống
chọi KHTC của tập đồn. Nhê vào sự nhìn nhận đúng tầm về vai trị của công tác
QTNS trong việc phát huy sức mạnh của “vũ khí bí mật”, lịch sử và thực tế cho
thấy, các tập đồn CNC Quốc tế khơng những đã vượt qua được mà còn phát triển
lên tầm cao mới sau khủng hoảng. Vì thế, kinh nghiệm về cơng tác QTNS của các
tập đoàn CNC Quốc tế chắc chắn là mét kho báu quý giá cho thế giới nói chung và
cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực CNC nói riêng.
Trong bối cảnh chung, ngành CNC Việt Nam cũng không tránh khỏi những
tác động của KHTC toàn cầu. Tuy nhiên, nhờ vào các gói giải cứu nền kinh tế của
Chính phủ, nền kinh tế Việt Nam có suy giảm nhưng nguy cơ bùng phát KHTC là

1


thấp. Đồng thời, cùng với chu kỳ phát triển của công nghệ, KHTC đã đem lại những
cơ hội mới cho ngành CNC Việt Nam. Vấn đề đặt ra là các DNVN trong lĩnh vực
CNC có thể phát huy “vũ khí bí mật” của mình để đón nhận những cơ hội đó hay
khơng. Đây lại là một thách thức lớn của từng doanh nghiệp CNC Việt Nam nói
riêng và của tồn DNVN nói chung. Bởi vì, theo số liệu mới nhất của các công ty
nghiên cứu thị trường, hiện nay trung bình các DNVN chỉ sử dụng khoảng 40%
năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu. [44] Nguyên nhân của vấn đề này
cơ bản nằm ở việc doanh nghiệp đã khơng nhìn nhận đầy đủ về vai trị của công tác
QTNS cũng như việc thực thi các chức năng của công tác QTNS, đặc biệt là trong
điều kiện KHTC, cịn rất yếu kém.
Do đó, tác giả chọn đề tài “Một số kinh nghiệm QTNS trong điều kiện
KHTC của các tập đoàn CNC Quốc tế và khả năng vận dụng tại các DNVN cùng
lĩnh vực” với mong muốn chia sẻ những bài học thu thập và đút rút được thơng qua
q trình phân tích các kinh nghiệm QTNS trong điều kiện KHTC của các tập đoàn
CNC Quốc tế, kết hợp với việc nghiên cứu về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, cũng
như thách thức của công tác QTNS của các doanh nghiệp CNC Việt Nam trong bối
cảnh mới để đề xuất những giải pháp thiết thực, hiệu quả mà các DNVN trong lĩnh
vực CNC có thể áp dụng cho doanh nghiệp mình. Thơng qua đề tài này, tác giả hy
vọng người đọc - nhất là những DNVN trong lĩnh vực CNC sẽ hiểu rõ thêm công
tác QTNS trong điều kiện KHTC, suy thoái kinh tế là như thế nào, và doanh nghiệp
cần làm gì để có thể vượt qua cũng như hồi phục, đón đầu cơ hội để phát triển.
2.

Mục tiêu nghiên cứu:
Để đáp ứng với nhu cầu và phù hợp với đề tài đã chọn, mục tiêu nghiên cứu

xuyên suốt, nhất quán trong đề tài gồm 03 khía cạnh sau:
Thứ nhất, giúp người đọc hiểu được một khái niệm khá mới mẻ về QTNS
trong lĩnh vực CNC trước tác động của KHTC và ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên
cứu kinh nghiệm QTNS trong điều kiện KHTC hiện nay của các tập đoàn CNC
Quốc tế đối với DNVN cùng lĩnh vực.

2


Thứ hai, phân tích một số kinh nghiệm QTNS trong điều kiện KHTC hiện
nay của các tập đoàn CNC Quốc tế để giúp người đọc hiểu rõ các khía cạnh ưu,
khuyết điểm cũng như các vấn đề cần lưu ý về cơng tác QTNS trong việc đối phó
với KHTC của các tập đoàn CNC Quốc tế; so sánh với điểm mạnh, điểm yếu của
thực trạng công tác QTNS của các doanh nghiệp CNC Việt Nam, từ đó rót ra bài
học.
Thứ ba, đề xuất giải pháp để ứng dụng các bài học đã đút rút cho doanh
nghiệp CNC Việt Nam giai đoạn từ nay đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020.
3.

Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là kinh nghiệm QTNS trong điều kiện

KHTC hiện nay của các tập đồn CNC Quốc tế và thực trạng cơng tác QTNS của
các doanh nghiệp CNC Việt Nam.
4.

Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm hai khía cạnh:
VỊ mặt lãnh thổ: phân tích kinh nghiệm QTNS của các doanh nghiệp, tập

đoàn trong lĩnh vực CNC trên thị trường Quốc tế và tại Việt Nam.
VÒ mặt thời gian: phân tích kinh nghiệm QTNS của các tập đồn CNC Quốc
tế dưới tác động của KHTC từ giữa năm 2008 cho đến nay, và một số giải pháp để
ứng dụng các bài học được đút rút từ các kinh nghiệm đó cho doanh nghiệp CNC
Việt Nam giai đoạn từ nay đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020.
5.

Phương pháp nghiên cứu:
Để đảm bảo tính khoa học, lơ-gic hợp lý của vấn đề, đề tài được xây dựng

trên cơ sở sử dụng phương pháp so sánh - đánh giá, tổng hợp thống kê trên cơ sở
nghiên cứu và phân tích các thông tin, tư liệu của chuyên gia và báo cáo của các Bộ,
ngành liên quan, v.v.
6.

Kết cấu khóa luận:
Nội dung của đề tài được trình bày theo kết cấu sau:

3


♦

Chương 1: Tổng quan về QTNS trong lĩnh vực CNC trước tác động của

KHTC và ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu kinh nghiệm QTNS trong điều kiện
KHTC hiện nay của các tập đoàn CNC Quốc tế.
♦

Chương 2: Một số kinh nghiệm QTNS trong điều kiện KHTC hiện nay của

các tập đoàn CNC Quốc tế và bài học cho DNVN Việt Nam cùng lĩnh vực.
♦

Chương 3: Một số giải pháp để ứng dụng các bài học về công tác QTNS

trong điều kiện KHTC cho các doanh nghiệp CNC Việt Nam giai đoạn từ nay đến
năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020.
Với kiến thức có hạn và thời gian khơng cho phép, cũng như nguồn tài liệu
đề tài còn Ýt ái do QTNS là lĩnh vực chưa được nghiên cứu bài bản và chuyên sâu
tại Việt Nam, thêm vào đó là sự mới mẻ của ngành CNC nên chắc chắn đề tài vẫn
cịn rất nhiều thiếu sót. Tác giả kính mong sự nhận xét, đóng góp từ phía các thầy
cơ, các chuyên viên, cũng như các tổ chức và cá nhân có quan tâm đến vấn đề
QTNS trong điều kiện KHTC để giúp đề tài hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành gởi lời cảm ơn đến cô TS. Nguyễn Thị Thu Hà, đã tận
tình hướng dẫn tác giả viết đề tài và đưa ra nhiều gợi ý chuyên môn có giá trị để
giúp tác giả hồn thành đề tài.

4


Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QTNS TRONG LĨNH VỰC CNC TRƯỚC TÁC
ĐỘNG CỦA KHTC VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU
KINH NGHIỆM QTNS TRONG ĐIỀU KIỆN KHTC HIỆN NAY CỦA CÁC
TẬP ĐOÀN CNC QUỐC TẾ

I.

Lý luận chung về QTNS trong lĩnh vực CNC trước tác động của KHTC

1.

Lý thuyết về QTNS:
Kể từ khi hình thành xã hội lồi người, con người biết hợp quần thành tổ

chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền
với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp
cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội.
Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải
tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này địi
hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức
Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh
nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự
sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình,
trong đó có nguồn tài ngun nhân sự.
1.1

Khái niệm QTNS:
QTNS hay quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các

họat động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự hoạt động thông qua tổ chức, nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ họat động
nào của tổ chức, bất kể vai trị của họ là gì. Tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ
chức có thể là một hãng sản xuất, một doanh nghiệp bảo hiểm, một cơ quan nhà
nước, một bệnh viện, một trường đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng

5

khơng, v.v tổ chức đó dù lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Tài nguyên nhân sự
hiện diện khắp mọi phòng ban và bất kỳ cấp quản trị nào cũng phải tiến hành quản
trị lực lượng nhân sự của mình theo các bước sau: họach định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra. Do đó địi hỏi các cấp lãnh đạo phải biết cách quản trị tài nguyên nhân sự.
1.2

Mục tiêu QTNS:
QTNS nghiên cứu các vấn đề quản lý con người trong các tổ chức ở tầm vi

mơ và có ba mục tiêu cơ bản: sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người hiện có
nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức; đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực
cá nhân, được động viên, khuyến khÝch nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với cơ quan, doanh nghiệp; thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng nhu cầu
cơng việc của doanh nghiệp.
1.3

Vai trị của QTNS:
QTNS có vai trị to lớn trong cơng tác quản trị của doanh nghiệp. Các vai trị

chính của QTNS như sau:
QTNS giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả quản trị thơng qua người
khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ
ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể
thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc khơng biết cách
khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách
làm việc và hịa hợp với người khác, biết lơi kéo người khác làm theo mình. Nhiều
khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại khơng
được đào tạo hồn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Thực tế cho thấy một lãnh

đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự
hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu QTNS giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân viên,

6


nhà quản trị phải biết cách phối hợp thực hiện cả mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân. Có như vậy mới đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
QTNS giúp cho cơ quan, doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng,
nâng cao hiệu suất cơng tác và sản xuất kinh doanh. Bởi vì, về mặt kinh tế, QTNS
giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao
động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội,
QTNS thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị
thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi Ých
giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
QTNS đóng vai trò mấu chốt của cải cách quản lý, giúp cơ quan, doanh
nghiệp khẳng định vị trí và nâng cao vị thế trong điều kiện kinh tế hội nhập. Trên
toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây, vai trò của QTNS tăng mạnh khi cả trình
độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật được nâng cao; khi công việc ngày
càng phức tạp, đa dạng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải tìm cách đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của nhân viên. Vì vậy QTNS phải đóng vai trị mấu chốt trong cải cách quản
lý, đổi mới QTNS cho phù hợp với giai đoạn hiện tại, thực sự là nguồn tiềm năng to
lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người lao động.
1.4

Môi trường QTNS:

Khi các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh, họ phải hoạt động

trong các mơi trường kinh doanh nào đó. Do đó, công tác QTNS của doanh nghiệp
cũng chịu sự tác động mạnh từ các mơi trường đó, nên buộc các quản trị gia phải
tiến hành phân tích mơi trường để có thể xác định mục tiêu và chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp. Môi trường theo quan điểm của QTNS như sau:
Môi trường thứ nhất là môi trường vĩ mô và tác nghiệp: bao gồm những yếu
tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến mơi trường nội bộ,
tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ví dụ, các yếu tố kinh tế, dân số
lực lượng lao động, luật lệ nhà nước, chính quyền đồn thể, các yếu tố về văn hóa,

7


xã hội, điều kiện tự nhiên và trình độ trang bị kỹ thuật, công nghệ trong khu vực
hoặc quốc gia, các đối thủ cạnh tranh và khách hàng.
Môi trường thứ hai là môi trường nội bộ: bao gồm các yếu tố thuộc về các
nguồn lực bên trong của doanh nghiệp như sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp,
chính sách chiến lược, văn hóa doanh nghiệp và cổ đơng - cơng đồn.
Mơi trường theo quan điểm QTNS được mơ tả theo hỡnh v di õy:

Kinh tế

LUậT PHáP

Dân số lao động

Sứ mạng
mục tiêu

Chiến lợc
chính sách

VăN HOá
XÃ Hội

Quản trị
nhân sự
KHOA HọC
Kỹ THUậT

Văn hóa
doanh nghiệp

Cổ đông
-công đoàn

KHáCH HàNG

CHíNH QUYềN
ĐOàN THể

ĐốI THủ CạNH TRANH

Hỡnh 1.1: Mơ hình mơi trường theo quan điểm QTNS
"Nguồn: Quản trị nhân sự/Nguyễn Hữu Thân, Ph.D/DBA, NXB Lao động Xã
hội"
Khi phân tích ảnh hưởng của mơi trường QTNS, nhà quản trị cần xác định
một số vấn đề như: thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì; điều này
ảnh hưởng như thế nào đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược, chính sách

kinh doanh của doanh nghiệp; khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động
địa phương cho các công việc phổ biến trong doanh nghiệp như thế nào; luật Lao
động, luật Cơng đồn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm việc,

8


v.v ảnh hưởng đến điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao; các
nhân viên mong đợi gì ở doanh nghiệp, v.v.
Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trường QTNS sẽ
giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ưu nhược
điểm, các cơ hội và nguy cơ, làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phương
hướng hành động cho doanh nghiệp.
1.5

Các chức năng cơ bản của QTNS:
Hoạt động QTNS liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác
biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện những hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả cơng, v.v. Tuy
nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNS theo các chức năng cơ bản
sau:
1.5.1 Hoạch định tài nguyên nhân sự:
Xét trên tất cả mọi lĩnh vực, nếu muốn đạt được hiệu quả cao, giảm tối đa rủi
ro và lãng phí thì phải có hoạch định. Về phương diện nguồn nhân sự cũng vậy,
công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức

QTNS của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc, đúng
vào thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Hoạch định tài nguyên nhân sự không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển
đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp, mà còn phải đảm bảo cả chất
lượng nhân sự để không ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc, hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bản chất của việc hoạch định tài nguyên nhân sự là việc đối sánh giữa hai
thành tố nhu cầu và khả năng sẵn có để đề ra các chiến lược nhân sự. Điều này đòi

9


hỏi các nhà quản trị phải dự báo. Có bốn khái niệm về dự báo, đó là: khuynh hướng
trường kỳ (5 năm); biến đổi theo chu kỳ (1 năm); biến đổi theo mùa (thời vụ) và
cuối cùng là các biến đổi bất ngờ, ngẫu nhiên. Trong các dự báo thì dự báo với các
biến đổi bất ngờ, ngẫu nhiên là gây khó khăn nhiều nhất cho cơng tác hoạch định tài
nguyên nhân sự. Do khác với các dự báo trên, các biến đổi này là các biến đổi
không theo mô hình nào, nên khó có thể tiên đốn được. Ví dụ: thiên tai, chiến
tranh, khủng hoảng kinh tế, khủng hoảng lao động, v.v. Vì thế, nhà quản trị trong
trường hợp này bên cạnh các kỹ năng QTNS còn rất cần kinh nghiệm xử lý các biến
đổi bất ngờ, ngẫu nhiên.
Để hoạch định được tài nguyên nhân sự, nhà quản trị cần tiến hành tuần tự
theo tiến trình sau: đề ra và dự báo nhu cầu, xây dựng chính sách và kế hoạch, tiến
hành thực hiện kế hoạch và cuối cùng là kiểm tra đánh giá xem các kế hoạch và
chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay khơng. Trong q trình hoạch định,
các doanh nghiệp sẽ gặp hai trường hợp: khiếm dụng hoặc thặng dư nhân sự cần
thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình. Trong từng trường hợp, doanh nghiệp
cần có các giải pháp cụ thể như bảng sau:
Khiếm

Đặc điểm
Nhu cầu lao

Giải pháp
- Thực hiện các chương trình đào tạo kỹ năng mới.

dụng

động cho hoạt

- Đề bạt nhân viên doanh nghiệp, bồi dưỡng để nhân

nhân

động sản xuất

viên có thể đảm nhận được cơng việc ở vị trí cao hơn.

sù

kinh doanh của

- Tuyển dụng nhân viên mới từ ngồi doanh nghiệp.

doanh nghiệp

- Sử dơng nhân viên tạm thời để khắc phục tình trạng

địi hỏi lớn hơn

thiếu nhân lực trước mắt.

khả năng sẵn có

- Huy động nhân viên trong doanh nghiệp làm thêm

của doanh

giờ trong khuôn khổ của Luật lao động.

Thặng

nghiệp
Có thể do doanh - Sa thải nhân viên ở những cơng việc khơng cịn cần

dư

nghiệp thu hẹp

thiết đối với doanh nghiệp nữa.

nhân

sản xuất, dẫn

- Thỏa thuận với nhân viên để giảm giê lao động, nghỉ

sù

đến doanh

luân phiên, nghỉ không lương tạm thời.

10


nghiệp bị thừa

- Vận động nhân viên nghỉ hưu sớm.

lao động so với

- Cho các doanh nghiệp khác thuê nhân lực: biện

nhu cầu hiện tại

pháp này thường áp dụng đối với đội ngũ lao động cao
cấp.

11


1.5.2 Tuyển dơng nhân sự:
Tuyển dụng là tiến trình cung ứng và quản trị các tài nguyên nhân sự mà
doanh nghiệp cần để hồn thành các mục tiêu của mình. Tuyển dụng thực chất là
thuê các nhân viên mới đáp ứng yêu cầu cho công việc của doanh nghiệp. Nếu việc
tuyển dụng xảy ra sai sót, doanh nghiệp sẽ vướng vào tình trạng thừa biên chế và
phải mất một khoản thời gian dài doanh nghiệp mới có thể nhận ra cũng như khắc
phục thiệt hại của sai sót này. Vì thế, muốn công tác tuyển dụng nhân sự đạt được
hiệu quả cao, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các vấn đề: nguồn tuyển dụng và các

yếu tố hạn chế khả năng thu hót ứng viên của doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp gồm hai nguồn: từ trong nội bộ và từ
bên ngoài doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường ưu tiên nguồn tuyển dụng nội bộ
vì các ưu điểm của nó qua các hình thức đề bạt và thăng tiến. Cịn đối với nguồn
tuyển dụng bên ngồi, các doanh nghiệp cần tiến hành dự báo tác động của môi
trường đến nguồn ứng viên. Đặc biệt trong trường hợp thị trường lao động khan
hiếm nhân lực thì việc dự báo này càng quan trọng. doanh nghiệp phải sử dụng
những chính sách ưu đãi để nắm lấy các cơ hội tuyển chọn nhân sự này ngay, nếu
không đối thủ cạnh tranh sẽ tuyển mất.
Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả, nhà quản trị cũng nên nghiên cứu
những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên, từ đó có phương pháp và chính
sách thu hót cho thích hợp để đảm bảo tuyển dông được nhân sự cho việc phát triển
của doanh nghiệp. Các yếu tố thu hút ứng viên của doanh nghiệp bao gồm: mức hấp
dẫn của công việc, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường lao động, các
chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp và các chính sách, luật lệ của Chính phủ.
1.5.3 Đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp; là điều kiện quyết định để các doanh
nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do đó trong các

12


doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ
chức, có kế hoạch.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân sự là nhằm sử dụng tối đa
nhân sự hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thơng qua việc giúp
người lao động hiểu rõ hơn về công việc; nắm vững hơn nghề nghiệp của mình;
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ làm việc
tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong

tương lai. Như vậy, mục đích của đào tạo và phát triển nhân sự là nhằm giúp cho
người lao động: bổ sung những kiến thức, kỹ năng của người lao động đang bị thiếu
hụt so với yêu cầu; cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới cho người lao động giúp
họ nhanh chóng tiếp cận được với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật của
doanh nghiệp; hướng dẫn kỹ năng thực hiện công việc cho người lao động mới tiếp
cận với cơng việc để họ nhanh chóng nắm bắt được cơng việc và thích nghi với mơi
trường của doanh nghiệp; chuẩn bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho cơ hội
thay thế, thăng tiến; kÝch thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn.
1.5.4 Đãi ngộ nhân sự:
Đãi ngộ nhân sù là sự nhìn nhận, thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực
của nhân viên, là q trình bù đắp các hao phí lao động của nhân viên cả về vật chất
lẫn tinh thần, là nền tảng đảm bảo sự ổn định của doanh nghiệp.
Mục đích của đãi ngộ nhân sự là hình thức doanh nghiệp bù đắp và ghi nhận
nỗ lực quá khứ của nhân viên. Giúp doanh nghiệp duy trì sức cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường lao động và sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Là
công cụ giúp doanh nghiệp kÕt nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh
nghiệp. Giúp doanh nghiệp kiểm soát được ngân sách và thu hút nhân viên mới,
cũng như giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác.
Cơ cấu hệ thống đãi ngộ nhân sự gồm hai phần: phần thứ nhất là đãi ngộ vật
chất hay đãi ngộ trực tiếp, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, các hình thức thưởng
(hoa hồng, cổ tức, bậc thưởng), phúc lợi; và phần thứ hai là đãi ngộ phi vật chất,

13


bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, văn hóa doanh nghiệp, mơi trường làm
việc, các hoạt động xây dựng tinh thần tập thể, các hoạt động vì trách nhiệm cộng
đồng, xã hội. Hệ thống đó thường được thể hiện qua môi trường làm việc của doanh
nghiệp, một mơi trường làm việc tuyệt vời là những gì doanh nghiệp hướng tới.
1.5.5 Giao tế nhân sự:

Trong công tác QTNS có rất nhiều vấn đề cần phải quan tâm như đã trình bày
ở trên, phần cốt lõi đã được giải quyết nhưng một khía cạnh khác được xem như là
nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị đó là giao tế nhân sự. Trong giao tế nhân sự có
khơng Ýt những vấn đề mà nhà quản trị cần giải quyết một cách hợp tình hợp lý
như: quan hệ nhân sự, thương nghị tập thể, giải quyết các tranh chấp lao động, giao
tế nhân sự thực hành. Thật không đơn giản đối với những nhà quản trị trẻ và chưa
nhiều kinh nghiệm, bởi đôi khi nghệ thuật lãnh đạo này cũng là yếu tố quyết định sự
thành - bại của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong các tình huống khủng hoảng, khi
tâm lý nhân viên thật sự bất an vì doanh nghiệp có nguy cơ khơng đảm bảo được sự
an tồn về công việc cho nhân viên. Lúc này, rất cần sự cảm thơng và tâm huyết
phấn đấu vì mục tiêu chung của tồn doanh nghiệp. Điều này chỉ có thể đạt được
một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất thông qua giao tế nhân sự.
2.

Đặc trưng của công tác QTNS trong lĩnh vực CNC trước tác động của
KHTC

2.1

Khái niệm về nhân lực CNC:
Theo điều 10 của Luật Công nghệ cao sè 21/2008/QH12 được Quốc hội khóa

XII thơng qua vào ngày 13/11/2008 và có hiệu lực vào ngày 01/07/2009, một sè
khái niệm về lĩnh vực, trong đó có khái niệm về nhân lực CNC được hiểu như sau:
-

CNC là công nghệ có hàm lượng cao về nghiên cứu khoa học và phát triển

cơng nghệ; được tích hợp từ thành tựu khoa học và cơng nghệ hiện đại; tạo ra sản
phẩm có chất lượng, tính năng vượt trội, giá trị gia tăng cao, thân thiện với mơi

trường; có vai trị quan trọng đối với việc hình thành ngành sản xuất, dịch vụ mới
hoặc hiện đại hóa ngành sản xuất, dịch vụ hiện có.

14


-

Doanh nghiệp CNC là doanh nghiệp sản xuất sản phẩm CNC, cung ứng dịch

vụ CNC, có hoạt động nghiên cứu và phát triển CNC.
-

Nhân lực CNC là đội ngũ những người có trình độ và kỹ năng đáp ứng được

u cầu của hoạt động nghiên cứu, phát triển, ứng dụng CNC, dịch vụ CNC, quản
lý hoạt động CNC, vận hành các thiết bị, dây chuyền sản xuất sản phẩm CNC.
Tuy nhiên, theo khảo sát yêu cầu của thị trường lao động Việt Nam thì nhân
lực CNC được hiểu là đội ngũ những người lao động có các tố chất: kiến thức, kinh
nghiệm, kỹ năng học hỏi và khả năng tính lũy từ q trình hoạt động. Trong đó, tính
sáng tạo được coi là quan trọng nhất.
Do đó, có thể đút kết lại thành một khái niệm khá toàn diện về nhân lực
CNC: đó là nhân lực có hàm lượng chất xám cao (kỹ năng chuyên nghiệp, trình độ
ngoại ngữ, năng suất lao động cao, v.v) và thường có sù khan hiếm trên thị trường
lao động. Là đội ngũ có vai trò quyết định trong việc áp dụng các lý thuyết CNC
vào thực tiễn và ngược lại, nghiên cứu từ thực tiễn để phát triển các lý thuyết CNC.
2.2

Đặc trưng của công tác QTNS trong lĩnh vực CNC:
Do đặc thù của lĩnh vực CNC là lĩnh vực có hàm lượng cao về nghiên cứu và

phát triển, được tích hợp từ thành tựu khoa học hiện đại nên ln địi hỏi tiềm lực
vốn mạnh và đặc biệt là có sự đầu tư lớn về nhân lực. Từ các đặc thù đó, bản chất
cơng tác QTNS trong lĩnh vực CNC có các điểm khác biệt so với các lĩnh vực khác
và thể hiện như sau:
Về công tác hoạch định tài nguyên nhân sự: vấn đề xác định nên sử dụng
nguồn lực chất lượng cao bên ngoài hay phát huy và đào tạo nguồn nhân lực bên
trong luôn làm các nhà QTNS phải cân nhắc kỹ lưỡng. Việc kết hợp hoạch định
chiến lược công nghệ và chiến lược con người cùng một lúc là điều bắt buộc, nhưng
trong các lĩnh vực khác, hai chiến lược này thường đi song hành với nhau nhưng Ýt
khi nào phải kết hợp.
Khá khác biệt so với các lĩnh vực khác là công tác tuyển dông nhân sự của
ngành CNC thường chiếm chi phí lớn vì nguồn tuyển dụng đa phần là nguồn nhân

15


lực chất lượng cao, thường khan hiếm ở thị trường và mang tính cạnh tranh cao
giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Tương tù cũng có sự khác biệt ở cơng tác đào tạo và phát triĨn: là cơng tác
bắt buộc và thường xuyên, luôn được coi trọng hàng đầu trong các chức năng của
QTNS. Vì mỗi doanh nghiệp CNC sở hữu mỗi bí quyết cơng nghệ và đây là năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp nên việc đào tạo nhân viên để họ sử dụng và phát
triển cơng nghệ đó là điều kiện sống còn của doanh nghiệp.
Và cuối cùng là các chính sách đãi ngộ nhân sự: bên cạnh chính sách lương
hậu hĩnh thì việc xây dựng mơi trường làm việc rất quan trọng. Vì đây là yếu tố tạo
tiền đề cho việc khai thác tối đa khả năng tư duy sáng tạo của nguồn nhân lực.
Chính vì các đặc điểm trên mà chi phí cho cơng tác QTNS trong lĩnh vực
CNC luôn chiếm một tỉ lệ rất lớn trong tổng chi phí của tồn doanh nghiệp CNC.
Đặc biệt, trong bối cảnh tồn cầu hố diễn ra mạnh mẽ như hiện nay với sự cạnh

tranh gay gắt về công nghệ, nếu doanh nghiệp muốn tìm cho mình một chỗ đứng và
khơng bị bật ra khỏi cuộc chơi thì doanh nghiệp phải đầu tư vào công tác QTNS để
luôn đảm bảo được nguồn nhân lực có kĩ năng cần thiết. Quá trình này cần bắt đầu
ở cấp cao nhất, từ những CEO. Nhưng ngược lại, công tác QTNS tốt với việc bố trí
nhân lực CNC đúng người, đúng vị trí, đúng thời điểm sẽ đem lại nguồn lợi nhuận
khổng lồ cho chính doanh nghiệp thơng qua hiệu suất lao động cao.
Ở các lĩnh vực khác, lợi nhuận và chi phí là hai khoản mục có yếu tố trái
ngược trên bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp. Nhưng cả hai yếu tố này có
cùng hệ số tỉ lệ thuận trong cơng tác QTNS ở lĩnh vực CNC. Điều đó có nghĩa là,
nếu chi phí cho việc QTNS càng lớn thì nguồn lợi nhuận thu được từ đó cũng càng
lớn. Nhiệm vụ chính của cơng tác QTNS trong lĩnh vực CNC chính là việc gia tăng
hệ số giữa một đồng chi phí và khoản lợi nhuận thu được từ nguồn nhân lực CNC.
Từ các lập luận trên có thể miêu tả cơng tác QTNS trong lĩnh vực CNC qua mơ
hình sau:

Ngn nh©n lùc cđa
doanh nghiƯp CNC

Lỵi nhn lín

QTNS
16

Chi phÝ lín

Doanh nghiƯp CNC


Hình 1.2: Mơ hình miêu tả cơng tác QTNS trong lĩnh vực CNC
2.3

Nhận định về công tác QTNS trong lĩnh vực CNC trước tác động của
KHTC hiện nay:
Công tác QTNS trong lĩnh vực CNC ở điều kiện kinh doanh bình thường

được hiểu rằng: chi phí bỏ ra cho cơng tác QTNS càng lớn thì nguồn lợi nhuận mà
doanh nghiệp thu được từ hiệu suất lao động của nhân viên càng lớn. Nhưng trong
điều kiện KHTC, các khoản mục tÝn dụng thắt chặt, việc tồn tại của doanh nghiệp
giờ đây phụ thuộc rất nhiều vào khả năng cắt giảm chi phí, thì cơng tác QTNS
khơng thể áp dụng quy luật trên nữa. Tình thÕ buộc các nhà QTNS phải áp dụng
quy tắc mới, nằm trong sự hài hịa và tích hợp với các chiến lược cắt giảm chi phí
của tồn doanh nghiệp. Đó là: chi phí cho cơng tác QTNS chỉ được ở mức tối thiểu
nhưng hiệu suất lao động hay gián tiếp là nguồn lợi nhuận đem về cho doanh
nghiệp phải ở mức tối đa. Mơ hình cơng tác QTNS trong lĩnh vực CNC lúc này thay
đổi như sau:
Lỵi nhn tối đa

Nguồn nhân lực của
doanh nghiệp CNC

QTNS

Doanh nghiệp CNC

Chi phí tèi thiĨu
Hình 1.3: Mơ hình miêu tả cơng tác QTNS trong lĩnh vực CNC trong điều kiện
KHTC
Công tác QTNS của doanh nghiệp CNC lúc này, được thực hiện trong tình
trạng sau: thặng dư nhân viên do việc cắt giảm sản xuất, thu hẹp quy mô đầu tư; sự

17


cạnh tranh gay gắt trong thị trường nhân lực cao cấp do doanh nghiệp nào cũng
muốn tăng sức mạnh nguồn nhân lực để có thêm nội lực vượt qua suy thối. Thêm
vào đó là các thách thức mới của thị trường nhân lực với những xu hướng đi ngược
lại quy luật bình thường; và một yếu tố khơng hiện hữu trên các số liệu thống kê
nhưng là nhân tố quan trọng - việc bất ổn trong tâm lý nhân viên trước sự thay đổi
các chính sách QTNS của doanh nghiệp.
Trong điều kiện KHTC hiện nay, nếu xâu chuỗi hàng loạt những cử động
trong mét doanh nghiệp sẽ thấy một vòng tròn mâu thuẫn: lạm phát tăng cao - đồng
tiền mất giá - đồng lương thực tế bị giảm - nhân viên yêu cầu tăng lương; chi phí
đầu vào tăng - cuộc cạnh tranh càng trở nên khốc liệt - khách hàng giảm - thị phần
thu hẹp - doanh thu giảm - phải tiết kiệm các loại chi phí để tồn tại, kể cả phải giảm
quỹ lương. Cùng một nguyên nhân là nền kinh tế khó khăn, doanh nghiệp nào cịng
buộc phải giải hai bài toán cùng một lúc: tăng lương cho nhân viên để tăng năng
suất lao động, tối đa hóa lợi nhuận và giảm quỹ lương cho doanh nghiệp để tiếu
thiểu hóa chi phí.
Hai bài tốn đặt ra cùng một thời điểm. Để có đáp án cho cả hai bài tốn,
buộc các nhà quản trị phải có những nhiệm vụ chiến lược. Đó là:
-

Triển khai mạnh mẽ các biện pháp của công tác hoạch định tài nguyên nhân

sự để tối thiểu hóa chi phí.
-

Tăng cường duy trì và tuyển dông nhân tài về với doanh nghiệp để tăng sức

mạnh nguồn nhân lực. Thơng qua đó, doanh nghiệp có thể tối đa hóa lợi nhuận,

vượt qua được khủng hoảng.
-

Đẩy mạnh công tác giao tế nhân sự để động viên, hỗ trợ nhằm ổn định tâm lý

nhân viên. Điều này sẽ giúp đảm bảo năng suất làm việc, đồng thời tạo niềm tin cho
nhân viên về tương lai của doanh nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ cống hiÕn tài năng
cho doanh nghiệp; gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp trong hồn cảnh
khó khăn cũng như giúp doanh nghiệp hồi phục sau khủng hoảng.

18


II.

Tổng quan về công tác QTNS Việt Nam trong lĩnh vực CNC trước tác
động của KHTC hiện nay

1.

Bối cảnh chung của thị trường lao động Việt Nam trước tác động của
KHTC hiện nay:

Theo dự báo về tác động của KHTC tồn cầu đến việc làm thì số việc làm bị
giảm đi so với khả năng tạo việc làm của nền kinh tế nước ta trong năm 2009 sẽ là
405.000 người. Tình trạng thất nghiệp có nguy cơ tăng ngược trở lại, từ 4,64% năm
2008 lên trên mức 5%. Trong năm 2008, theo ước tính sơ bộ, tổng việc làm mới tạo
ra thấp, trên 800.000 so với khoảng 1,3 triệu các năm trước (chỉ tăng 1,82% so với
năm 2007); 1% tăng đầu ra sản xuất, sẽ làm tăng 0,69% số việc làm. Các ngành có
tương quan giữa lao động và sản phẩm đầu ra cao nhất là nơng nghiệp. Tiếp đó là

các ngành dịch vụ cộng đồng, ngành cung cấp gas, điện nước và xây dựng, v.v.
Điều này cho thấy, lao động làm việc trong các ngành sẽ chịu tác động lớn nếu sản
xuất bị thu hẹp.
Bên cạnh đó, tình hình lạm phát trong nước tuy có nhiều khả quan trong q
I/2009 (đã giảm cịn 14%) nhưng tình hình kinh tế nước ta vẫn cịn gặp nhiều khó
khăn. Chính phủ dự tính lạm phát năm 2009 sẽ là 8%. Tốc độ tăng trưởng kinh tế
thấp là nguyên nhân khiến tốc độ tăng việc làm thấp. Đồng thời tăng áp lực lên vấn
đề tăng lương cho nhân viên. [32]
Dù thị trường nhân lực CNC tại Việt Nam mang đặc điểm khan hiếm so với
nhu cầu xã hội (cung lúc nào cũng thấp hơn cầu) nhưng vẫn chịu các tác động trong
bối cảnh chung của thị trường lao động Việt Nam. Khoảng cách chênh lệch về cung
- cầu tạm được rút ngắn vì cầu giảm, nhưng vấn đề tăng lương do lạm phát lại càng
làm phình to quỹ lương của doanh nghiệp trên cơ sơ mức lương căn bản cao, do đặc
thù của nhân lực CNC.
2.

Tổng quan về nguồn nhân lực CNC Việt Nam hiện nay

19


Nguồn cung của nhân lực CNC Việt Nam hiện nay bao gồm hai nguồn chủ
yếu là trong nước và ngoài nước. Mỗi nguồn cung lại mang những đặc điểm khác
nhau và trong điều kiện KHTC, những đặc điểm này tác động rất lớn đến công tác
QTNS của các doanh nghiệp CNC Việt Nam.
2.1

Nguồn cung nhân lực CNC trong nước:
Trọng tâm CNC của nước ta là tập trung đầu tư vào một số lĩnh vực như

công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu và công nghệ tự động
hóa, nên nguồn cung trong nước chủ yếu là nguồn nhân lực được đào tạo theo chỉ
tiêu tuyển sinh của các trường đại học, cao đẳng có các lĩnh vực đó. Theo thống kê
[11] về số lượng nhân lực được đào tạo trong các lĩnh vực đó cho thấy:
Chỉ tiêu tuyển sinh của ngành công nghệ thông tin tăng rất nhanh trong ba
năm qua: năm 2008 khoảng 50.000 người, tăng 125% so năm 2007 và 160% so với
năm 2006. Các trường đại học, cao đẳng cả nước cung cấp cho thị trường mỗi năm
trung bình 110.000 kỹ sư cơng nghệ thơng tin, nhưng thực tế chỉ 10% số đó có thể
phục vụ tốt cho ngành này.
Tự động hoá là một trong những ngành thiếu nhân lực trầm trọng nhất. Dù
hầu hết các trường thuộc khối ngành kỹ thuật đều có ngành này, nhưng nhân lực
cho ngành tự động hoá vẫn bị khan hiếm. Hiện số người làm việc trong các lĩnh vực
có liên quan của ngành này của cả nước chỉ khoảng 5.000 người.
Ngành cơng nghệ vật liệu hiện có 6.000 cán bộ nhưng nhân lực cho ngành
vẫn thiếu rất nhiều, nhất là đội ngũ cán bộ khoa học có trình độ để có thể chuyển
kiến thức thành cơng nghệ, chuyển kết quả nghiên cứu trong phịng thí nghiệm
thành quy trình sản xuất CNC.
Tương tự, nhân lực cho ngành cơng nghệ sinh học cũng không khả quan hơn.
Đến năm 2007, Việt Nam mới có 1.500 cử nhân/kỹ sư, 400 thạc sĩ và 90 tiến sĩ về
công nghệ sinh học. Thêm vào đó, ngành cơng nghệ này hiện rất hiếm chun gia,
tổng cơng trình sư đầu đàn xứng tầm để điều khiển nền công nghệ sinh học nông
nghiệp một cách nhịp nhàng, đồng bộ. Mặc dù mạng lưới phịng thí nghiệm về công

20


nghệ sinh học được thiết lập ở nhiều nơi, nhưng vẫn chưa có sự phối hợp trong
nghiên cứu, đào tạo và ứng dụng.
Nếu so với dù kiÕn đào tạo đội ngũ nhân lực CNC đến năm 2020 của Nhà
nước, Chính phủ: 30.000 sinh viên công nghệ thông tin, 25.000 sinh viên công nghệ

sinh học, 25.000 sinh viên công nghệ tự động hóa và 25.000 sinh viên cơng nghệ
vật liệu; bên cạnh đó, phải đào tạo 28.000 người trình độ sau đại học về các lĩnh vực
này; thì rõ ràng ngành CNC nước ta đang thiếu nhân lực trầm trọng.
Trong khi đó, mơi trường đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng của nước
ta cịn nhiều bất cập. Trình độ và kiến thức của các sinh viên thường thiếu kỹ năng
ngoại ngữ, kỹ năng giải quyết vấn đề cũng như khả năng ứng dụng một loại công
nghệ chuyên sâu nào đó; nên hầu hết doanh nghiệp đều phải có chiến lược đào tạo
và phát triển lâu dài trong công tác QTNS đối với nguồn nhân lực này. Tuy nhiên,
để có thể đạt được yêu cầu sau khi đào tạo và phát triển thì doanh nghiệp phải lựa
chọn sinh viên có nền tảng kiến thức và có tiềm năng phát triển. Nhưng trong sè
sinh viên Việt Nam tốt nghiệp các chuyên ngành CNC thì cũng có thể nói có một số
lượng rất lớn sinh viên không đáp ứng được yêu cầu (mức độ đáp ứng tùy thuộc vào
tiêu chí tuyển chọn của từng doanh nghiệp).
Vì vậy, có thể nói đội ngũ nhân lực CNC Việt Nam hiện nay không chỉ thiếu
về số lượng mà còn yếu về chất lượng khi chưa theo kịp với nhu cầu xã hội. Tuy
trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng, mọi hoạt động kinh doanh đều bị cắt giảm
nhưng việc tìm được nguồn nhân lực CNC đáp ứng yêu cầu là điều kiện tiên quyết
để vượt qua khủng hoảng. Do đó, dưới tác động của KHTC, thị trường lao động
CNC trong nước càng gây thêm nhiều khó khăn cho cơng tác QTNS của các DNVN
trong lĩnh vực CNC.
2.2

Nguồn cung nhân lực CNC ngoài nước:
Nguồn nhân lực CNC từ nguồn cung ngoài nước bao gồm chủ yếu các đối

tượng lao động là sè Ýt người nước ngoài và phần lớn còn lại là các Việt kiều hồi

21

hương. Họ là những người muốn quay về quê hương làm việc, hoặc là lao động bị
các tập đoàn CNC Quốc tế sa thải trong các đợt cắt giảm nhân sự.
Mặc dù chỉ chiếm một số Ýt trên thị trường lao động song đây cũng là nhân
tố lạ, thu hút sự chú ý của nhà tuyển dụng. Bởi họ tuy nằm trong diện sa thải của
các doanh nghiệp nước ngoài nhưng đều là những người có kinh nghiệm và có trình
độ cao so với mặt bằng lao động tại Việt Nam.
Trong đặc thù của ngành CNC Việt Nam, nếu so sánh với nguồn nhân lực
trong nước thì nguồn cung ngồi nước này, mà cụ thể là nguồn nhân lực Việt kiều
có các ưu điểm hơn hẳn:
Ưu điểm đầu tiên là mức lương vừa phải. NÕu so với lao động trong nước
thì lương của lao động Việt kiều thường chỉ cao hơn khoảng 20% [20], nhưng chất
lượng và hiệu quả công việc thì cao hơn đáng kể. Bên cạnh đó, so với nhân lực cùng
vị trí là người nước ngồi thì lao động Việt kiều lại khơng địi hỏi mức lương quá
cao. Trước đây, với các vị trí cao cấp, đặc biệt là trong lĩnh vực CNC, các doanh
nghiệp Việt Nam có xu hướng tuyển dụng nhân sự nước ngồi với một khoản chi
phí rất lớn. Nhưng với sự tham gia của nguồn nhân lực Việt kiều, với cùng ưu thế
về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, phong cách và các kỹ năng mềm, các doanh
nghiệp Việt Nam đã có sự lựa chọn mới.
Hơn nữa, do được đào tạo trong môi trường giáo dục bài bản, từng va chạm
thực tế trong mơi trường làm việc khắc nghiệt ở nước ngồi, lao động Việt kiều có
những kỹ năng, kiến thức mà lao động trong nước còn khiếm khuyết. Ưu thế nổi bật
là các kỹ năng mềm, đặc biệt là khả năng làm việc nhóm rất hiệu quả. Bên cạnh đó,
ngoại ngữ tốt khiến họ dễ dàng cập nhật và xử lý thông tin từ nước ngoài. Đặc biệt
họ là những người đã có kinh nghiệm ở các tập đồn CNC Quốc tế nên có thêm vốn
KH&CN cao hơn so với nhân lực trong nước.
Xét về khía cạnh hiệu quả làm việc thì một nhân sự Việt kiều có khi bằng ba,
bèn lao động trong nước. Sở dĩ có được điều này là do những lao động Việt kiều
biết tổ chức công việc một cách khoa học, phát huy tối đa năng lực của các cộng sự

22

và trên hết là phong cách làm việc chuyên nghiệp, trách nhiệm. Điều này đáp ứng
được yêu cầu về sự chính xác và khoa học của lĩnh vực CNC mà lao động trong
nước còn thiếu.
Rõ ràng với các ưu điểm nổi bật, lực lượng lao động Việt Kiều như là một
chiếc phao cứu sinh cho các doanh nghiệp CNC Việt Nam trong điều kiện khó khăn
hiện nay. Họ chÝnh là một trong những nhân tố quan trọng mang đến thành cơng
cho q trình phát triển của các doanh nghiệp CNC Việt Nam trong bối cảnh thị
trường nhân lực CNC trong nước cịn nhiều vấn đề bất cập. Nhìn theo hướng tích
cực thì lực lượng này cịn có thể tạo một cú hích để thúc đẩy nâng cao nguồn nhân
lực CNC trong nước.
Tuy nhiên, bên cạnh các ưu điểm trên, thì trong thị trường nhân lực CNC
Việt Nam, nguồn nhân lực Việt kiều cũng có những hạn chế nhất định:
Hạn chế đầu tiên liên quan đến các thủ tục, cơ chế của đãi ngộ của Chính
phủ. ĐĨ có việc làm trong nước, điều kiện đầu tiên là lao động Việt Kiều phải xin
giấy phép lao động của cơ quan quản lý Nhà nước địa phương. Tuy nhiên rất nhiều
lao động này đã không thể xin giấy phép dễ dàng, và điều này gây ra nhiều khó
khăn cho cả nhà tuyển dụng.
Thêm vào đó là sự khó hịa nhập. Một ngun nhân khơng nhỏ khiến người
lao động Việt Kiều khó hịa nhập vào môi trường làm việc trong nước là sự khác
biệt văn hóa và phong cách làm việc. Phong cách làm việc tự do, và sáng tạo, luôn
thẳng thắn đề xuất các ý tưởng mới là những điểm khác biệt lớn so với phong cách
làm việc cịn mang nặng tính bao cấp của một số doanh nghiệp CNC trong nước.
Theo dự báo của một số chuyên gia thị trường lao động, làn sóng lao động
Việt Kiều đổ về nước tìm việc sẽ cịn tăng cao trong thời gian tới. Có thể khi kinh tế
thế giới phục hồi, một số sẽ trở về làm việc ở nơi định cư, nhưng chắc chắn sẽ có
hàng nghìn người làm việc lâu dài ở Việt Nam. Vì thế, các doanh nghiệp CNC Việt
Nam cần có những chiến lược tuyển dụng phù hợp để có thể đem lại hiệu quả cao
nhất cho doanh nghiệp mình.

23


3.

Tổng quan về công tác QTNS của các doanh nghiệp CNC Việt Nam
trong điều kiện KHTC hiện nay:
CNC là lĩnh vực còn khá mới mẻ ở nước ta. Mặc dù Việt Nam ta đã hình

thành các khu CNC như Khu CNC Thành phố Hồ Chí Minh, Khu CNC Hịa Lạc
nhưng chủ yếu thu hút đầu tư nước ngồi. Phần cịn lại là hàng trăm DNVVN được
hình thành từ Vườn ươm doanh nghiệp CNC, và các tổ chức, doanh nghiệp được
tách ra từ Viện nghiên cứu và ứng dụng KH&CN theo tinh thần nghị định
115/2005/NĐ - CP về “Quy định cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của tổ chức
khoa học và công nghệ công lập”. Trong sè 1.200 tổ chức KH&CN cả nước hiện
nay có 560 tổ chức của Nhà nước hay cịn gọi là cơng lập. Khoảng một nửa tổ chức
công lập Êy sẽ chịu sự điều tiết của Nghị định 115. Trước mắt, khoảng 2/3 trong
nhóm tổ chức chịu điều tiết sẽ áp dụng ngay. Đến cuối tháng 12/2009, tất cả các tổ
chức KH&CN công lập trong diện chuyển đổi sẽ phải chuyển đổi thành một trong
hai hình thức, hoặc là thành tổ chức KH&CN tù trang trải kinh phí hoặc là thành
doanh nghiệp KH&CN. [1]
Sự khác biệt về nguồn gốc hình thành cũng như thơng lệ quản lý ở các loại
hình tổ chức khác nhau làm cho công tác QTNS trong mỗi doanh nghiệp CNC của
Việt Nam có các điểm mạnh, điểm yếu khác nhau:
3.1

Các doanh nghiệp có yếu tố nước ngồi:
Các doanh nghiệp này đã xây dựng được một đội ngũ có năng lực thực hiện

vai trò nhân sự hiệu quả và chuyên nghiệp hơn so với các doanh nghiệp khác. Hệ
thống sẵn có và văn hố quản lý con người từ tập đồn mẹ ở nước ngoài tiếp tục
được phát huy ở Việt Nam. Những kinh nghiệm tốt về QTNS thường xuất phát từ
những doanh nghiệp này.
Về công tác hoạch định tài nguyên nhân sự: do có hệ thống quản lý danh mục
nhân sự hiện đại và chuyên nghiệp nên công tác dự báo tài nguyên nhân sự hầu hết
rất chính xác nhờ sự trợ giúp từ các công cụ dự báo hiện đại. Thêm vào đó, kinh

24


nghiệm dự báo với các biến đổi bất ngờ, ngẫu nhiên như KHTC hiện nay cũng đóng
góp khơng nhỏ trong việc hoạch định tài nguyên nhân sự của các doanh nghiệp này.
Về công tác tuyển dụng: việc tuyển chọn ứng viên thơng qua chương trình
“Management trainee” (Quản trị viên tập sự) khá phổ biến tại các doanh nghiệp này
trên cơ sở ứng dụng chương trình gốc từ tập đồn mẹ. Quy trình thơng thường của
chương trình gồm các vịng: sơ tuyển hồ sơ, kiểm tra kiến thức và kỹ năng xử lý
vấn đề, phỏng vấn trực tiếp và cuối cùng là kiểm tra kỹ năng lãnh đạo. Nếu được
tuyển chọn, các ứng viên sẽ trải qua thời gian khoảng 02 năm làm việc vừa được
đào tạo dưới sự hướng dẫn trực tiếp của “Line Manager” (Giám đốc trực tuyến) với
lương bổng hấp dẫn, được thuyên chuyển qua nhiều bộ phận và nhiều chi nhánh tại
các nước. Do đó, hầu như các doanh nghiệp này Ýt phải trả giá cho sù sai sót trong
cơng tác tuyển dụng nhờ vào cơ chế “sàng lọc” gắt gao như trên. Thêm vào đó,
“thương hiệu” mà các doanh nghiệp này có được từ danh tiếng của tập đoàn mẹ là
một trong những yếu tố đầu tiên thu hút các ứng viên so với các doanh nghiệp khác.
Tuy nhiên, nhìn ở khía cạnh ngược lại thì trong bối cảnh thị trường nhân lực CNC
Việt Nam yếu cả về “chất” lẫn “lượng”, việc tuyển dụng được số lượng ứng viên
đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp là điều vơ cùng khó khăn.
Về cơng tác đào tạo - phát triển: hầu hết các doanh nghiệp đều lựa chọn ứng
viên tiềm năng và sau đó tổ chức đào tạo và phát triển tại quốc gia có cơng nghệ

nguồn từ bên ngồi Việt Nam. Vì thế, chi phí cho cơng tác đào tạo - phát triển
thường chiếm tỉ lệ rất lớn trong cơ cấu chi phí nhân sự của doanh nghiệp. Nguyên
nhân là do các doanh nghiệp CNC này thường có các cơng nghệ tiên tiến và độc
quyền từ tập đồn mẹ, nên để có thể vận hành khi dây chuyền của tập đoàn mẹ tiến
hành kinh doanh tại Việt Nam, nguồn nhân lực bắt buộc phải được đào tạo bài bản.
Về công tác đãi ngộ nhân sự: bên cạnh mức lương hấp dẫn, cơ hội được đào
tạo và phát triển thì một mơi trường làm việc tuyệt vời là điều thường thấy ở các
doanh nghiệp này. Các chính sách chăm lo sức khỏe cho nhân viên, các hoạt động
công tác xã hội và kiến trúc, cơ sở hạ tầng hiện đại, cũng như cung cách làm việc
mở và sáng tạo, v.v đã giúp cho các doanh nghiệp này khai thác tối đa năng suất

25