Thực trạng công tác trả lương tại trung tâm dịch vụ GTGT VDC ONLINE

Phần I. Cơ sở lý luận
1.1. Khái niệm về tiền lương
- Tiền lương là giá cả của lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động dựa trên năng suất, chất lượng, hiệu quả
lao động mà người lao động tạo ra tính đến quan hệ cung cầu về lao động trên thi
trường và tuân thủ pháp luật của nhà nước.
- Phương pháp có thể định nghĩa như là một thủ tục hay quy trình có tính hệ thống,
thứ tự để đạt đến một số mục tiêu nào đó.
1.2. Phương pháp trả lương
1.2.1. Phương pháp trả lương 3P
- Khái niệm: Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí
chính để đánh giá và trả lương, đó là:
+ Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1).
+ Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)
+ Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)
- Nội dung:
+ Xây dựng thang lương theo vị trí công việc (P1- Pay for Position): các vị trí
trong doanh nghiệp sẽ được xác định đánh giá thông qua bộ chỉ tiêu ứng với từng
vị trí công việc, để từ đó làm cơ sở để trả lương theo từng vị trí cụ thể trong doanh
nghiệp.
+ Xây dựng thang lương theo năng lực (P2- Pay for Person): Ứng với mỗi vị trí đã
xác định trong P1, doanh nghiệp cần đưa ra bảng ASK(Thái độ - kỹ năng – kiến
thức) tiêu chuẩn mà một người đảm nhận vị trí công việc đó cần có.
+ Xây dựng thang lương theo kết quả công việc (P3- Pay for Performance): Việc
xác định KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc,là
cơ sở để đánh giá và trả lương.
1
- Ưu điểm:
+ Đánh giá chính xác năng lực và những đóng góp của người lao động.
+ Tạo động lực cho người lao động.
+ Phương pháp này có thể định giá được giá trị của công việc.

+ Phát hiện và bồi dưỡng những cá nhân có năng lực trong tổ chức để phát triển
đội ngũ kế thừa.
+ Xây dựng hệ thống trả lương theo vị trí công việc, năng lực cá nhân, và hiệu quả
công việc, thu hút nhân tài về cho công ty.
+ Hệ thống này còn giúp cho việc phân chia rõ ràng vai trò chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm, hệ thống phân quyền, mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa các bộ
phận trong Công ty. Điều đó sẽ giúp cho công việc của từng cá nhân được thuận
tiện hơn, giúp cho sự phối hợp giữa các phòng ban nhanh chóng, thông suốt, không
bị chồng chéo tạo điều kiện để thúc đẩy sự phát triển cho Công ty.
- Nhược điểm:
+ Nhân viên chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu trung và dài hạn, ít
chú ý đến mục tiêu phát triển bền vững.
+ Quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và đào tạo bồi
dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực
cho nhân viên.
+ Doanh nghiệp rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của nhân viên.
1.2.2. Phương pháp trả lương HAY
- Khái niệm: Phương pháp trả lương HAY là phương pháp đánh giá công việc
không đánh giá con người, kết hợp giữa đánh giá công việc với khảo sát thị trường
lao động tạo ra hệ thống trả lương theo HAY.
- Nội dung
Xác định giá trị công việc là việc phân hạng, xếp nhóm/ngạch các chức danh trên
cơ sở đánh giá một cách có hệ thống các yếu tố cấu thành lao động như kiến thức,
2
kinh nghiệm, mức độ phức tạp và trách nhiệm, theo yêu cầu công việc. Phân tích
và mô tả công việc một cách rõ ràng, đầy đủ, sát thực là cơ sở quan trọng để xác
định giá trị công việc đối với từng chức danh. Các yếu tố đánh giá đều phải được
“chụp ảnh” một cách chính xác. Điều này có thể được thực hiện bằng các phương
pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra phiếu hỏi, Qua đó, người lao động biết rõ mình
phải làm gì và doanh nghiệp mong đợi gì từ họ, giá trị công việc của chức danh này

khác với chức danh còn lại trong tổ chức như thế nào.
Có nhiều phương pháp đánh giá và xếp hạng giá trị công việc như: (i) Chấm điểm
theo yếu tố lao động (Point-factor method); (ii) Phân loại chức danh (Classification);
(iii) Xếp hạng (Ranking) và (iv) So sánh với thị trường lao động (Market
comparison). Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng về thời gian,
chí phí thực hiện cũng như tính chính xác của kết quả đánh giá. Trong số đó, phương
pháp Chấm điểm (Point-factor method) được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới ở
cả khu vực công và tư. Theo phương pháp này, các khía cạch hay yếu tố lao động
được xác định thành các mức độ điểm số để đánh giá. Tổng số điểm của mỗi chức
danh sẽ là căn cứ để xếp hạng nhóm/ngạch trong thang bảng lương của doanh
nghiệp. Tất nhiên, điểm số cao sẽ được xếp ở nhóm/ngạch lương cao hơn.
- Ưu điểm
+ Giúp tiến hành đánh giá và giám sát mức độ hoàn thành công việc rõ rang, khách
quan.
+ Tăng năng suất lao động.
+ Mô tả công việc một cách chính xác.
+ Khuyến khích người lao động có trách nhiệm và quan tâm đến kết quả công việc,
giúp thu hút người có năng lực.
- Nhược điểm
+ Chỉ áp dụng với các doanh nghiệp lớn, quy mô ổn định, quy trình công việc rõ
ràng, ít kiêm nhiệm và không thay đổi nhiều.
3
+ Khó khăn trong phân công công việc, thiếu rõ ràng.
+ Quá trình đánh giá bị ràng buộc bởi nhiều quy tắc và các bước kiểm tra tính hợp
lý, yêu cầu người đánh giá phải nắm rõ, hiểu sâu sắc các tiêu chí, cấp độ các yếu tố
đánh giá
+ Người đánh giá phải hiểu rõ công việc, mối quan hệ của công việc trong tổ chức
một cách toàn diện và phải khách quan khi đánh giá
4
PHẦN II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI TRUNG

TÂM DỊCH VỤ GTGT-VDC ONLINE
2.1. Khái quát về trung tâm dịch vụ GTGT-VDC online
2.1.1. Giới thiệu chung
2.1.1.1. Quá trình hình thành phát triển
Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng (VDC Online)- Chi nhánh Công ty Điện toán
và Truyền số liệu (VDC) được thành lập vào tháng 3 năm 2009 theo quyết định
của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam- VNPT. Với sứ mệnh tiên phong
trong việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet, VDC Online được
thành lập và phát triển dựa trên các cơ sở hạ tầng Internet tốt nhất của Việt Nam
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
- Ban giám đốc
- Các phòng chức năng quản lý: Phòng TCKT, KDTT, TCHC, KHĐT
- Các phòng kinh doanh: Phòng KDDV IDC, KDDV, EPB…
- Các phòng phụ trợ kinh doanh: Phòng nghiên cứu và phát triển, Phòng hệ thống
và hạ tầng dịch vụ trực tuyến
2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động của VDC Online
- Dịch vụ gia tăng trên băng rộng (megaplus.vn)
- Nhóm dịch vụ hosting, idc (vdconline.vn)
- Thương mại điện tử (icoin.vn)
- Dịch vụ gia tăng trên di động (8x88, 6x65)
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013
Với việc xác định rõ các nhiệm vụ cần làm kết hợp với đất nước đang ngày càng
công nghiệp hóa – hiện đại hóa thì doanh nghiệp đã đạt được những kết quả kinh
doanh đáng kinh ngạc qua các năm:
5
2.1.3. Tình hình nhân lực tai trung tâm dịch vụ GTGT-VDC online
Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ tại VDC Online
Cơ cấu lao động Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng số lao động 195 223 258
Cơ cấu theo giới tính

- Nam 63,6% 61,7% 62,4%
- Nữ 36,4% 38,3% 37,6%
Cơ cấu theo trình độ
- Sau đại học 5,6% 5,2% 5,4%
- Đại học 80,5% 80,7% 80,9%
- Cao đẳng 8,2% 8,8% 9,1%
- Trung sơ cấp, chưa qua đào
tạo
5,7% 5,3% 4,6%
- Tiền lương bình quân: Mức lương tối thiểu của VDC Online là 1.500.000 đ và hệ
số tiền lương theo cấp bậc công việc ở mức cao, đảm bảo cho người lao động có
thể trang trải được cuộc sống của mình, yên tâm công tác và làm việc.
Cứ 3 tháng một lần, Giám đốc sử dụng một tỷ lệ thích hợp từ Quỹ tiền lương điều
phối để khen thưởng đối người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành
tích trong công tác và khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ
thuật cao, tay nghề giỏi.
2.2. Thực trạng phương pháp trả lương 3P tại trung tâm dịch vụ GTGT-VDC
online
Các vị trí trong doanh nghiệp sẽ được xác định đánh giá thông qua bộ chỉ tiêu ứng
với từng vị trí công việc. Để từ đó làm cơ sở trả lương cho các vị trí cụ thể.
Do một số giới hạn của đề tài, nhóm trình bày chỉ chọn 4 vị trí công việc tiêu biểu
để minh hoạ cho việc áp dụng Chính sách lương được xây dựng theo phương pháp
3P tại trung tâm dịch vụ GTGT-VDC online
ST
T
Họ và tên Vị trí
6
1 Nguyễn Thị Vân Hương Trưởng phòng Tổ chức Hành chính
2 Lê Hoàng Anh Trưởng phòng Kinh doanh thị trường
3 Nguyễn Tài Khanh Trưởng phòng Kinh doanh IDC

4 Đinh Gia Nguyên Trưởng phòng Kinh doanh EPB
2.2.1. Xác định lương theo vị trí công việc
- Định giá vị trí công việc
- Xác định mức lương tối thiểu
- Thiết lập thang lương
- Đánh giá vị trí công việc
- Xác định lương theo vị trí công việc
Bảng thang lương theo hệ số
Hạng Hệ số Mức lương theo vị trí công việc
41 1,00 2,000,000
42 1,31 2,620,000
43 1,24 3,248,800
44 1,19 3,866,072
45 1,16 5,112,494
46 1,14 5,725,993
47 1,12 6,355,852
48 1,11 6,991,437
49 1,10 7,620,667
50 1,09 8,230,320
51 1,08 8,888,746
52 1,08 9,510,958
53 1,07 10,176,725
54 1,07 10,787,328
7
55 1,06 10,846,726
56 1,06 11,434,568
57 1,05 12,006,296
58 1,05 12,606,611
59 1,05 13,236,942
60 1,05 13,898,789

2.2.2. Xác định lương theo năng lực
- Xác định năng lực lien quan tới vị trí công việc
- Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo
- Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí
- Đánh giá năng lực
Bảng đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng tổ chức hành chính
NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ: NGUYỄN VÂN HƯƠNG
VỊ TRÍ: TRƯỞNG PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
Năng lực MĐQT
Mức độ thành thạo Điểm
Chuẩn Thực tế Chuẩn Thực tế
Thị trường 1 2 2 2 2
Định hướng khách hàng 1 2 1 2 1
Tư duy phân tích 3 5 4 15 12
Hoạch định 3 5 5 15 12
Giải quyết vấn đề và ra
quyết định
2 4 3 8 6
Phát triển các cá nhân 2 4 4 8 8
Lãnh đạo nhóm 2 4 2 8 4
8
Suy nghĩ sáng tạo 3 5 3 15 9
Tầm nhìn và định
hướng chiến lược
3 5 3 15 9
Tổng Điểm 88 66
Tỉ lệ năng lực thực tế 75%
Nếu năng lực của 1 cá nhân nhỏ hơn hoặc bằng 70% so với năng lực chuẩn (yêu
cầu của công việc) thì cá nhân đó không được hưởng lương theo năng lực.
Nếu năng lực của 1 cá nhân lớn hơn 70% thì phần lương theo năng lực được tính

theo công thức sau:
Thu nhập theo năng lực = (Năng lực thực tế - 70%) x
Bảng lương theo năng lực
Họ Tên Chức vụ
Vị trí công việc Năng lực
Hạng Mức lương Thực tế Thu nhập
Nguyễn Vân Hương TP.TCHC 54 10,176,725 75% 726,909
Lê Hoàng Anh TP.KDTT 57 12,006,296 75% 857,593
Nguyễn Tài Khanh TP.DDV IDC 52 8,888,746 90% 2,539,642
Đinh Gia Nguyên
TP.KDDV
EPB
51 8.230.302 82% 1,410,912
Công ty trả lương theo năng lực 1 cách hợp lý - công bằng (với năng lực của từng
người sẽ có mức lương phù hợp với công sức họ bỏ ra) là động lực kích thích nhân
viên tăng năng lực sáng tạo, tăng năng suất lao động, tạo ra hoà khí cởi mở giữa
những người lao động, tạo thành mối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một
9
ý chí sự nghiệp phát triển doanh nghiệp. Chính vì vậy mà người lao động làm việc
tại trung tâm dịch vụ GTGT-VDC online luôn hăng say, có tinh thần tự giác trong
công việc và họ tự hào về mức lương của của mình.
2.2.3. Xác định lương theo kết quả công việc
- Đánh giá kết quả công việc
+ Thiết lập mục tiêu cá nhân
+ Đánh giá kết quả công việc
- Xác định mức lương theo kết quả công việc
+ Quy định thưởng theo kết quả công việc
Bảng quy định mức lương
Mức độ hoàn thành Mức lương/ tháng
91% - 100% 60%

81% - 90 % 50%
71% - 80% 40%
61% - 70% 30%
<60% 0
+ Thưởng theo kết quả công việc
Bảng thưởng theo kết quả công việc
Họ tên Chức vụ
Lương
theo vị trí
Lương
theo năng
lực
Thưởng theo kết
quả công việc
Tỷ lệ % Thu Nhập
Nguyễn Vân
Hương
TP.TCHC 10,176,725 726,909 30 3,271,090
Lê Hoàng Anh TP.KD 12,006,296 856,593 40 5,145,556
Nguyễn Văn TP.KĐV 8,888,746 2,539,642 50 5,714,194
10
Anh IDC
Đinh Gia Khang
TP>KĐV
EPB
8,230,320 1,410,912 50 4,820,616
2.2.4. Bảng lương hoàn chỉnh
Họ tên Chức vụ
Lương
theo vị trí

Lương
theo năng
lực
Thưởng
theo kết
quả công
việc
Tổng cộng
Nguyễn Vân
Hương
TP.TCH
C
10,176,725 726,909 3,271,090 14,174,724
Lê Hoàng Anh TP.KD 12,006,296 856,593 5,145,556 18,009,445
Nguyễn Văn
Anh
TP.KĐV
IDC
8,888,746 2,539,642 5,714,194 17,142,581
Đinh Gia Khang
TP>KĐV
EPB
8,230,320 1,410,912 4,820,616 14,461,848
2.3. Nhận xét chung
2.3.1. Thành công
- Đảm bảo công bằng nội bộ: Giải thích được các thắc mắc của người lao động
mà trước đây chưa giải thích được là tại sao vấn đề lương các vị trí và các nhân
viên phải khác nhau. Giúp người lao động nhận thức rõ các vấn đề làm thế nào để
được hưởng lương cao và thu nhập tốt hơn, từ đó họ có thể phấn đấu, cạnh tranh để
đem lại hiệu quả cho cho chính bản thân, cũng như cho doanh nghiệp.

- Đảm bảo công bằng bên ngoài: doanh nghiệp có thể thu hút nhân tài qua chính
sách lương của mình.
- Tạo động lực phát triển doanh nghiệp: Qua hình thức trả lương, nó khuyến
khích nhân viên quan tâm nhiều hơn đến kết quả thực hiện cuối cùng và có nhiều
đóng góp để hạn chế các rủi ro, hiệu quả xấu nhất có thể xảy ra, dẫn tới năng xuất
làm việc nhân viên cao hơn, hiệu quả hơn và doanh nghiệp chi ra khoản lương phù
hợp hơn với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp vào từng thời điểm.
11
- Công tác trả công cho người lao động trong trung tâm luôn được tiến hành kịp
thời, đúng hạn quy định đảm bảo tiền lương của người lao động có tính ổn định
thường xuyên, đem lại sự yên tâm cho người lao động.
- Quy chế trả lương của Trung tâm được xây dựng công khai và minh bạch, đảm
bảo phù hợp với quy định của pháp luật. Người lao động được phổ biến mức lương
ngay từ đầu tránh thông tin không chính xác, giảm thiểu mâu thuẫn giữa các nhân
viên trong Trung tâm.
- Mức lương tối thiểu của Trung tâm là 1.500.000 đồng và hệ số tiền lương theo
cấp bậc công việc ở mức cao, đảm bảo cho người lao động có thể trang trải được
cuộc sống của mình, yên tâm công tác và làm việc.
2.3.2. Hạn chế
- Đánh giá chất lượng công việc chưa được cụ thể và linh hoạt, quy chế tiền lương
chưa thể hiện rõ ràng sự hài hòa, công bằng đảm bảo tiền lương phù hợp và đúng
theo năng suất của người lao động.
- Công tác hoạch định cho lao động quản lý chưa được cụ thể hóa. Định mức lao
động của người lao động quản lý chưa được cụ thể hóa. Định mức lao động của lao
động quản lý dùng để tính hệ số khối lượng công việc của phòng chưa được nêu rõ
nên gây khó khăn cho từng phòng ban.
- Là một doanh nghiệp nhà nước nên việc thăng tiến, bổ nhiệm cán bộ quản lý của
các phòng ban thường dựa vào thâm niên công tác, đồng thời đội ngũ cán bộ, công
nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm phần lớn nhưng trong quy chế
trả lương các hệ số thâm niên và các hệ số khuyến khích nếu là thạc sĩ thì trả lương

có tăng thêm đều không có.
- Việc tính lương theo điểm đôi khi không phản ánh chính xác công sức lao động
mà họ bỏ ra vì những người làm công tác chấm điểm trong quá trình thực hiện
nhiều khi không tránh được những thiếu xót hoặc mang màu sắc chủ quan nên có
thể gây nên chấm không chính xác điểm số của người lao động.
12
- Quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và đào tạo bồi dưỡng.
Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực cho nhân
viên.
- Nhân viên chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu trung và dài hạn và
mục tiêu phát triển bền vững.
13
Phần III. Một số giải pháp
- Đánh giá chất lượng công việc chưa được cụ thể và linh hoạt, quy chế tiền lương
chưa thể hiện rõ ràng sự hài hòa, công bằng đảm bảo tiền lương phù hợp và đúng
theo năng suất của người lao động.
+ Ban hành các văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết việc xây dựng các thanh lương,
bảng lương, quy chế trả lương, trả thưởng, tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ viên
chức, thừa hành.
+ Tiến hành công bố, hướng dẫn cụ thể đối với thang bảng lương, quy chế trả
lương, tiêu chuẩn đánh giá cho từng bộ phận giúp nhân viên hiểu rõ phương pháp
trả lương tại công ty.
+ Tiếp nhận cũng như giải quyết toàn bộ ý kiến thắc mắc của nhân viên trong quá
trình trả lương tại công ty.
- Công tác hoạch định cho lao động quản lý chưa được cụ thể hóa. Định mức lao
động của người lao động quản lý chưa được cụ thể hóa. Định mức lao động của
lao động quản lý dùng để tính hệ số khối lượng công việc của phòng chưa được
nêu rõ nên gây khó khăn cho từng phòng ban.
+ Thành lập tổ công tác xây dựng cơ chế trả lương, thiết kế bảng lương đơn giản,
phù hợp với chính sách trả lương của công ty.

+ Nâng cao nghiệp vụ cho bộ phận trả lương cũng như tổ công tác trả lương của
công ty.
- Là một doanh nghiệp nhà nước nên việc thăng tiến, bổ nhiệm cán bộ quản lý của
các phòng ban thường dựa vào thâm niên công tác, đồng thời đội ngũ cán bộ,
công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm phần lớn nhưng trong
quy chế trả lương các hệ số thâm niên và các hệ số khuyến khích nếu là thạc sĩ thì
trả lương có tăng thêm đều không có.
+ Nâng cao giá trị lương trong xác định lương theo năng lực làm việc.
14
+ Có thể kết hợp phương pháp trợ cấp đối với nhân viên có năng lực tốt nhằm giữ
chân nhân viên.
- Việc tính lương theo điểm đôi khi không phản ánh chính xác công sức lao động
mà họ bỏ ra vì những người làm công tác chấm điểm trong quá trình thực hiện
nhiều khi không tránh được những thiếu xót hoặc mang màu sắc chủ quan nên có
thể gây nên chấm không chính xác điểm số của người lao động.
+ Dựa vào chức danh đầy đủ, rõ ràng tại công ty từ đó sắp xếp hay xây dựng chỉ
tiêu đánh giá cơ sở hợp lý.
+ Học hỏi kinh nghiệm tại đơn vị uy tín có cùng phương pháp trả lương.
+ Bộ phận nhân sự cần liên kết hợp tác tốt đối với bộ phận trả lương.
- Quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và đào tạo bồi
dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực
cho nhân viên.
+ Cán bộ cấp cao cần tham gia giám sát hoạt động xây dựng và áp dụng phương
pháp trả lương sao cho tuân thủ đúng quy trình thứ tự
- Nhân viên chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu trung và dài hạn, và
mục tiêu phát triển bền vững.
+ Tiến hành thiết kế bảng lương theo từng mục tiêu ngắn, trung và dài hạn. Với
mỗi mục tiêu sẽ có các phần thưởng hay trợ cấp theo mục tiêu đó.
15