chân dung một nhà lãnh đạo kinh doanh thành công mà nhóm tâm đắc. bài học rút ra từ pclđ của nhà lãnh đạo đó

Câu 14: Chân dung một nhà lãnh đạo kinh doanh thành công mà nhóm
tâm đắc. Bài học rút ra từ PCLĐ của nhà lãnh đạo đó?
Trước khi kể mẫu chuyện về nhà lãnh đạo kinh doanh thành công mà
nhóm tâm đắc thì nhóm xin giới thiệu một số lý thuyết chung:
I. Lý thuyết chung về phong cách lãnh đạo:
 Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị :được hiểu là tập hợp của những
phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ
huy nhân viên thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó.
Phân loại phong cách lãnh đạo: có nhiều cách phân loại phong cách lãnh đạo,
như có thể phân loại theo những cách sau đây:
1/ Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực (quan điểm của Kurt Lewin):
Phong cách lãnh đạo độc đoán:
 Cách thức ra quyết định: với quyền lực tập trung tối đa trong tay, nhà quản trị
tự quyết định và áp đặt nhân viên thực hiện. Nhân viên chỉ thuần túy là người
nhận và thi hành mệnh lệnh.
Ví dụ: với phong cách lãnh đạo này, nhà quản trị thường nói với nhân viên
rằng họ phải làm gì, làm như thế nào, và khi nào phải hoàn thành. Nhà quản
trị phân công vai trò và gắn trách nhiệm với từng nhân viên, thiết lập các tiêu
chuẩn và dự kiến các kết quả mà nhà quản trị mong muốn đạt được.
 Thông tin: một chiều từ trên xuống, thông tin được nhà quản trị cung cấp ở
mức tối thiểu để thực hiện nhiệm vụ. Nhân viên không được tham khảo ý kiến
để giải quyết vấn đề.
 Kiểm soát sự thực hiện: nhà quản trị thường xuyên kiểm tra giám sát chặt chẽ
nhân viên cấp dưới trong quá trình thực hiện
 Trường hợp áp dụng: phong cách lãnh đạo độc đoán có thể áp dụng trong cách
trường hợp đặc biệt như khi tổ chức mới hình thành chưa đi vào ổn định nề nếp
hoạt động (hay năng lực cấp dưới còn nhiều hạn chế), hoặc một tổ chức đang
trong tình trạng trì trệ, thiếu kỉ luật, tự giác cần chấn chỉnh kịp thời hay công
việc giải quyết mang tính cấp bách, nhà quản trị theo phong cách này đưa ra
các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên
có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ tuy nhiên không phát huy được tính chủ

động sáng tạo của nhân viên.
-Ưu điểm: dễ kiểm soát, tạo sự nhất quán trong hoạt động
-Nhược điểm : không phát huy được tính chủ động sáng tạo của nhân viên, dễ
dẫn tới chống đối bất mãn, không tận dụng hết năng lực của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo dân chủ:
 Cách thức ra quyết định: Nhà quản trị tham thảo bàn bạc, lắng nghe ý kiến của
cấp dưới trước khi quyết định hướng đến việc phân quyền. (đặc biệt thích hợp
khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu
chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến
hành như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông
tin phản hồi nào là cần thiết?”)
 Thông tin: theo hai chiều, thông tin chỉ huy và thông tin phản hồi. Nhà quản trị
sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi tập trung vào vấn đề thảo luận, vẽ ra
ý tưởng và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến
của mình.
 Kiểm soát sự thực hiện: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình
thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công
việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều
chỉnh khi thấy cần thiế
 Trường hợp áp dụng: không nên áp dụng khi tổ chức mới hình thành chưa đi
vào ổn định nề nếp hoạt động, hoặc một tổ chức đang trong tình trạng trì trệ,
thiếu kỉ luật, tự giác cần chấn chỉnh kịp thời hay công việc giải quyết mang
tính cấp bách
Theo quan điểm của Kurt Lewin, đây là phong cách tốt nhất, mang lại hiệu
quả cao nhất, tạo điều kiện phát huy tính sang tạo, chủ động của nhân viên, làm
họ hiểu biết, quan tâm và gắn bó với công việc hơn. Tuy nhiên, nhà quản trị
cần đủ bản lĩnh để không trở thành người thỏa hiệp vô nguyên tắc hay theo
đuôi quần chúng.
-Ưu điểm: phát huy tính sang tạo, chủ động của nhân viên, làm họ hiểu biết,
quan tâm và gắn bó với công việc hơn. Khai thác tốt khả năng làm việc của

nhân viên.
-Nhược điểm: lạm quyền, mất kiểm soát
Phong cách lãnh đạo tự do:
 Cách thức ra quyết định: Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ nhường cho
cấp dưới nhiều quyền để giải quyết vấn đề phân quyền và ủy quyền ở mức cao.
 Thông tin: theo chiều ngang, nhà quản trị giúp đỡ cho cấp dưới hoàn thành
nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiên cần thiết khác.
 Kiểm soát sự thực hiện: Nhà quản trị thuộc phong cách này thường quyết định
cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu
tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách
nhiệm của nhân viên.
 Trường hợp áp dụng: thích hợp khi trình độ cấp dưới đã được nâng cao và việc
thực hiện mang tính độc lập đòi hỏi phải chủ động và sáng tạo để tự giải quyết
(thường được thấy trong các công việc tổ chức sự kiện, quảng cáo, truyền
thông) Tuy nhiên nhà quản trị cần thận trọng khi trình độ cấp dưới còn nhiều
hạn chế
Quan tâm đến con người
Thấp Quan tâm đến công việc Cao
Cao
-Ưu điểm : phát huy cao nhất khả năng chủ động, sáng tạo. Nhân viên có tính
tự chủ cao.
-Nhược điểm : hiệu quả công việc lệ thuộc vào năng lực của nhân viên.
2/ Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con
người ( mô hình của đại học OHIO)
Căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà quản trị đến công việc (quan tâm đến
sự phát triển tổ chức, đến công việc ví dụ quyết định đầu tư công nghệ mới, cải
tiến qui trình sản xuất, thay đổi phương pháp làm việc…) và mức độ quan tâm
đến con người (quan tâm đến nhu cầu của nhân viên, tạo các điều kiện thõa
mãn các nhu cầu của họ, cải tiến bầu không khí làm việc, chăm lo đời sống
nhân viên…) có thể chia thành 4 loại phong cách lãnh đạo

Theo quan điểm các nhà nghiên cứu của Đại học bang OHIO, phong cách S2 là
tốt nhất. Tuy nhiên, lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp tùy thuộc vào
hoàn cảnh cụ thể của mỗi công ty. Điều này cho thấy tính phức tạp của công
việc lãnh đạo và tính nghệ thuật trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù
hợp với tập thể những nhân viên của nhà quản trị.
Ví dụ: có thể làm rõ các trường hợp áp dụng mô hình của đại học Ohio như
sau:
Dựa theo sơ đồ mô hình lãnh đạo theo tình huống chúng ta có thể chia ra làm
hai bộ phận:
Một là tuỳ theo trạng thái của nhân viên. Trạng thái ở đây bao gồm năng lực
và nguyện vọng.
Năng lực chính là khả năng biết xử lý một vấn đề như thế nào (kiến thức), đã
từng làm qua việc đó hay chưa (kinh nghiệm) và các kỹ năng liên quan (đang
trong quá trình học và tích luỹ); kết quả đánh giá cuối cùng đối với nhân viên
ấy là “có” hay “không có” năng lực.
Còn nguyện vọng được thể hiện là có thể làm được (sự tự tin), sẽ thực hiện
(lời hứa và sự đảm bảo) và muốn làm (động cơ tích cực và tính chủ động), kết
quả đánh giá cuối cùng sẽ là “có” hay “không” tình nguyện làm công việc đó,
và khi làm “có” hay “không có” sự tự tin. Dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá kể
trên, có thể phân trạng thái của nhân viên ra làm bốn loại cơ bản sau đây:
R1: Vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể.
R2: Có nguyện vọng cụ thể nhưng không có năng lực cụ thể
R3: Có năng lực cụ thể nhưng không có nguyện vọng cụ thể
R4: Vừa có nguyện vọng cụ thể lại vừa có năng lực cụ thể
Khi buộc phải hoàn thành một nhiệm vụ nào đó, trạng thái thể hiện ra bên
ngoài của nhân viên có thể phân chia ra làm ba cấp mức độ khác nhau: cao,
vừa, thấp. R1 thuộc vào mức độ trạng thái thấp, R4 thuộc vào mức độ trạng
thái cao, hai loại còn lại là R2 và R3 thuộc vào mức độ vừa ở giữa hai mức độ
còn lại. Rất khó có thể nói được rằng trạng thái ở mức độ nào là trạng thái tốt
nhất.

Khi nhà quản trị đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không
thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải luôn luôn thay đổi và điều
chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể. Tùy thuộc vào trạng
thái của nhân viên, bạn có thể áp dụng các hình thức lãnh đạo phù hợp.
Khi đang thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó, nếu nhân viên đang ở trong
trạng thái R1 (vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ
thể), và bạn không áp dụng phương thức quản lý theo phong cách lãnh đạo
thuộc kiểu thì việc bạn gặp phải thất bại là điều không thể tránh khỏi. Cụ thể
như khi bạn nhận vào làm một nhân viên vừa mới tốt nghiệp ra trường, hay nói
cách khác là nhân viên đó thuộc trạng thái R1, thì với vị trí là một nhà lãnh
đạo, bạn nên chỉ bảo một cách rõ ràng cho nhân viên đó đồng thời đưa ra
những nhận xét cụ thể mang tính xây dựng. Với trường hợp này nên áp dụng
phương thức lãnh đạo S1
Ngược lại, giả sử trong tay bạn có một nhân viên thuộc trạng thái R4, kể cả về
mặt nhận thức, kinh nghiệm và trách nhiệm với công việc đều rất tốt. Nếu như
bạn vẫn giữ hình thức lãnh đạo theo nếp nghĩ và hình thức quen thuộc, can hệ
quá sâu vào công việc, không biết cách khích lệ và cổ vũ nhân viên đó, trong
khi ý thức chủ động tự hoàn thành công việc của anh ta rất lớn, thì không phát
huy được hiệu quả của anh ta là điều tất yếu.
Đương nhiên nhất định phải có quá trình chuyển giao giai đoạn, để đảm bảo
mọi thứ vẫn chạy đúng theo đúng quỹ đạo của nó. Những nhân viên thuộc
trạng thái R4 cần nhất là những phản hồi ngược trở lại từ phía lãnh đạo, công
nhận và thưởng cho những công hiến của anh ta. Khi đó với tư cách là nhà lãnh
đạo bạn nên chọn cách nào? Đương nhiên cách tốt nhất ở đây không ngoài
cách thức lãnh đạo thuộc dạng S4: thiên ít về hành vi trách nhiệm coi trọng các
hành vi quan hệ.
Tóm lại, phong cách S1 thích hợp với các nhân viên ở trình độ thấp; S2 thích
hợp với các nhân viên ở trình độ tương đối thấp; S3 thì thích hợp với các nhân
viên có trình độ tương đối cao, tất nhiên phong cách S4 sẽ thích hợp với các
nhân viên có trình độ cao.

3/ Sơ đồ thể hiện phong cách lãnh đạo của R.Blake và J.Mouton:
Sơ đồ lưới về phong cách lãnh đạo được xây dựng căn cứ trên mức độ quan
tâm đến sản xuất (công việc) và mức độ quan tâm đến con người (tương đương
với hai tiêu thức của mô hình trên), nhưng ở đây các mức độ được phân biệt
chi tiết hơn (9 mức độ cho mỗi tiêu thức). Trên sơ đồ lưới có 5 phong cách đặc
trưng đó là:
Quan tâm đến con người
ThấpQuan tâm đến sản xuấtCao
Cao
 Phong cách 1.1: Nhà lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến công việc và con
người thấp. Tình trạng hoạt động công ty sẽ xấu đi nếu nội bộ trì trệ và cấp
dưới thiếu khả năng làm việc độc lập. Ngược lại, trong trường hợp công việc
đang tiến triển tốt, trình độ và nhận thức của cấp dưới đã được nâng cao, phong
cách này thể hiện mức độ ủy quyền cao và tạo cơ hội tối đa cho cấp dưới độc
lập giải quyết công việc.
 Phong cách 1.9: Nhà lãnh đạo quan tâm tối đa đến con người, ít quan tâm đến
công việc. Phong cách này thường chú trọng duy trì mối quan hệ với con người
và làm hài lòng họ, đôi khi mang tính xuê xoa kiểu gia đình, nên khi quá trình
sản xuất – kinh doanh chưa phát triển tốt, không quan tâm đúng mức thì phát
triển công việc không đạt như ý muốn.
 Phong cách 9.1: Nhà lãnh đạo quan tâm tối đa đến công việc, ít quan tâm đế
con người. Mang tính độc đoán cao, chỉ thích hợp những trường hợp nhất định
 Phong cách 9.9: Nhà lãnh đạo quan tâm tối đa đến cả công việc và con người.
Đây là phong cách quản trị theo tinh thần đồng đội, hướng nhân viên toàn tâm
toàn ý đến công việc chung, trên cơ sở của mối quan hệ tin cậy và tôn trọng lẫn
nhau.
 Phong cách 5.5: Nhà lãnh đạo quan tâm đến công việc và con người ở mức độ
vừa phải. Đây là phong cách đảm bảo sự cân đối hòa hài giữa mức độ thực
hiện công việc và duy trì trinh thần làm việc của nhân viên ở mức độ thỏa
đáng.

 Yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo:
Từ việc nghiên cứu các dạng phong cách lãnh đạo ta thấy mỗi phong cách
lãnh đạo có những đặc trưng riêng, có những điểm mạnh và những hạn chế
riêng. Khó có thể tìm thấy một phong cách lãnh đạo duy nhất đúng trong mọi
hoàn cảnh, ngay cả đối với phong cách lãnh đạo dân chủ đã được rất nhiều nhà
lãnh đạo và nhân viên đánh giá cao. Ðiều này cho thấy nhà quản trị cần biết
chọn lựa đúng phong cách lãnh đạo đối với từng hoàn cảnh cụ thể hay tình
huống cụ thể. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào 3 yếu tố sau:
- Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu
biết và tính cách của nhà quản trị).
Ví dụ: nhà quản trị có tính cách thích nắm giữ quyền lực trong tay thường
thích lựa chọn phong cách lãnh đạo độc đoán hơn…
- Tùy thuộc vào đặc điểm của nhân viên (trình độ, nãng lực, sự hiểu biết
về công việc và phẩm chất của nhân viên).
Ví dụ: có thể thấy rõ nhất năng lực của nhân viên là yếu tố quan trọng khi lựa
chọn phong cách tự do phong cách lãnh đạo độc đoán; ngoài ra, nếu nhân viên
có phẩm chất không tốt, cũng khó lòng lựa chọn phong cách tự do và phong
cách dân chủ
- Tùy thuộc vào đặc điểm của công việc phải giải quyết (tính cấp bách,
mức ðộ phức tạp, tầm quan trọng của công việc…)
Ví dụ: công việc cấp bách nên theo phong cách lãnh đạo độc đoán…
Thực tiễn quản trị đã cho thấy nhà lãnh đạo giỏi là người biết kết hợp đúng đắn
các dạng phong cách lãnh đạo phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể và biết thay
đổi phong cách lãnh đạo quen thuộc khi nó không còn phù hợp với sự phát
triển của tổ chức và các thành viên. Nhà quản trị sẽ thành công nếu biết truyền
cảm hứng cho những người thừa hành để họ nỗ lực hết mình thực hiện nhiệm
vụ được giao. Nhà quản trị thành công chính là người có khả nãng tạo nên
những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đến cấp dưới của mình, điều này phụ
thuộc rất nhiều vào phẩm chất, kiến thức và kỹ nãng mà họ tích lũy được.
II. Câu chuyện về nhà lãnh đạo thành công được bắt đầu từ đây:

Sau thời gian tìm kiếm và sàng lọc thì Nhóm đã chọn phong cách lãnh đạo của
Nguyễn Thị Mai Thanh.
Bà Nguyễn Thị Mai Thanh sinh ngày 25/12/1952, quê tại Tây Ninh, Chủ tịch
kiêm CEO công ty cổ phần Cơ điện lạnh REE. Vừa được Tạp chí Forbes vinh
danh và đứng thứ 28 trong danh sách 48 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á
năm 2014.
Bà Mai Thanh lớn lên trong một gia đình cách mạng, cha là cán bộ. Bà làm
dược tá trong chiến khu những năm còn học đệ tam (lớp 10 hiện nay). Năm 16
tuổi Bà rời miền Nam, chịu nhiều đợt sốt rét trên chặng đường đi bộ ra Bắc để
học chuyên ngành dược. Bà nhớ lại: “Tôi làm mọi thứ. Chẻ củi, tải gạo, lội
sông lội suối như đàn ông. Tôi luôn cố gắng quên mình là con của một cán bộ
để sống như mọi người, càng không cho phép xem mình là phụ nữ để gây khó
khăn cho người khác”.
=> Quá trình trưởng thành Bà đã luyện cho mình tính rất cứng rắn để vượt qua
khó khăn thử thách.
Từ năm 1976 đến năm 1982 : Bà được cử đi học đại học tại CHDC Đức, Bà tốt
nghiệp đại học chuyên ngành cơ khí, mảng điều hòa không khí, với thành tích
học tập xuất sắc, rồi lập gia đình với một tiến sĩ hóa học người Việt tại Đức và
cùng chồng về nước.
Những thách thức của thời tuổi trẻ khiến người phụ nữ này không muốn yên vị
trí đãi ngộ tốt dành cho những sinh viên ưu tú. Do đó, sau khi tốt nghiệp
chuyên ngành bà gia nhập REE với vị trí là một kỹ sư cơ khí. REE bấy giờ chỉ
là một xí nghiệp cơ khí cũ kỹ, sản xuất thiết bị điện lạnh cho các nhà máy nước
đá. Bà cùng chiếc xe máy cũ rong ruổi khắp miền Tây giám sát công nhân thi
công.
Bước ngoặc
Năm 1984, nhờ thành công trong việc lắp đặt hệ thống lạnh lớn đầu tiên cho
Nhà hát Hòa Bình (TP.HCM), Mai Thanh đã ghi điểm trong mắt lãnh đạo xí
nghiệp.
Ông Nguyễn Thanh Vân, Cựu Giám đốc Xí nghiệp Liên hợp Thiết bị lạnh (tiền

thân của REE), người đã cất nhắc bà Mai Thanh lên vị trí lãnh đạo cao nhất,
nhận xét: “Cô ấy là một nhân viên xuất sắc, không bao giờ thỏa mãn với thành
quả hiện tại mà luôn cố gắng. Cô ấy làm việc cật lực như những đồng nghiệp
nam. Và tôi không quan tâm cô ấy là con của một vị trung tướng hay không
khi giao quyền lãnh đạo!”.
Sau khi lên tân Tổng Giám đốc Nguyễn Thị Mai Thanh thể hiện sự cấp tiến
của mình. Việc đầu tiên bà làm là trẻ hóa bộ máy nhân sự của REE, nỗ lực sắp
xếp đội ngũ cán bộ sao cho “ít bị mất mát nhất”
Cổ phần hóa REE
Đến năm 1986, khi đó Ree vẫn là công ty nhà nước. Lúc đó Bà đã nhận định
rằng: Ree quá cũ kỹ bởi cơ sở vật chất, vật tư hàng hóa, vốn liếng chẳng có gì.
Nhà xưởng sét rỉ và hầu như không có cơ hội để phát triển. Đáng nói hơn Ree
làm theo chỉ đạo, chỉ tiêu, công ty không có đường hướng kinh doanh gì rõ
ràng, cụ thể.
Nhưng khi Luật đầu tư nước ngoài được áp dụng, chính sách đổi mới của Việt
Nam ra đời thị trường bắt đầu có thêm nhiều người tham gia, bắt đầu có cạnh
tranh. Ree bắt đầu tiếp xúc với công ty nước ngoài đến tìm kiếm cơ hội làm ăn,
hợp tác… và bắt đầu thấy được có rất nhiều những điều mới mẻ, cơ hội kinh
doanh mới.
Ở giai đoạn này, Bà giữ phong cách thẳng thắn đối thoại, quan tâm, chia sẻ,
thuyết phục mọi người chấp nhận thay đổi, đồng lòng thì công việc mới thuận
lợi. Bà truyền cảm hứng, nhiệt tình, truyền lửa cho nhân viên. Phong cách về
sự nhiệt tình, sung sức, quan tâm chia sẽ, giữ tinh thần dân chủ nội bộ đã nhận
sự tin cậy của cổ đông và nhân viên công ty.
Chính thế nên năm 1992 Bà lãnh đạo công ty mạnh dạn xung phong thực hiện
cổ phần hóa. Nhờ vào tiền đề sắp xếp nhân sự và nhận định trên mà năm 1993,
REE thực hiện cổ phần hóa thành công trở thành công ty cổ phần gồm có 20%
cổ đông bên ngoài, 30% cổ đông là công nhân viên, còn hơn 50% thuộc sở hữu
Nhà nước.
Cổ phần hóa đã thay đổi suy nghĩ, cách làm mới cho nhân viên. Lúc đó mọi

người luôn phải nghĩ về hiệu quả và làm sao đáp ứng yêu cầu của thị trường
trong điều kiện cạnh tranh. Các cổ đông đã đặt lên vai những người điều hành
trách nhiệm rất cụ thể, rõ ràng. Cổ phần hóa cũng tạo động lực để mọi người
làm việc nhiều hơn, có trách nhiệm và hiệu quả hơn.
Máy điều hòa Reetech
Năm 2000, bà Nguyễn Thị Mai Thanh đã giúp REE thoát khỏi cảnh chật vật
nhờ thương hiệu máy điều hòa Reetech. Bà đã chính thức đưa REE lên sàn
chứng khoán Việt Nam với mã cổ phiếu REE.
Thành công là thế nhưng Bà không tự mãn, vẫn khiêm tốn chia sẽ: Tôi biết rất
rõ một mình sẽ không làm được gì hết. Thực tế, người lãnh đạo một doanh
nghiệp cần có một đội ngũ để đồng hành cùng mình. Làm lãnh đạo là phải làm
sao thuyết phục được đội ngũ, huy động được lực lượng để cùng thực hiện một
mục tiêu. Phải chuyển ý thức đổi mới của mình sang cho cả đội để họ cùng
mình quyết tâm thực hiện. Đó vừa là năng lực, vừa là nghệ thuật. Làm lãnh đạo
không phải chuyện gì mình cũng phải làm mà biết mình muốn gì, chọn đúng
người, giao đúng việc. Tôi nghĩ yếu tố quan trọng là công ty phải có được sự
đồng thuận.
Nhận định thị trường – câu chuyện Bất động sản
Đầu tiên là việc bà Thanh đã sớm suy nghĩ về con đường phát triển của REE.
Bà nói: “REE sẽ nhỏ bé nếu chỉ quanh quẩn ở lĩnh vực cơ điện lạnh, dù đây là
lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Công ty”.
Bà Thanh tính rằng, nếu REE chỉ tập trung vào lĩnh vực thầu cơ điện, REE
thầu cơ điện trị giá cỡ 1.500 tỉ đồng thì doanh thu cũng chỉ vào khoảng 600-
700 tỉ đồng và lợi nhuận chỉ khoảng 5-6%. Trong thực tế, giá trị của cả công
trình xây dựng hiện nay cũng chưa đạt đến con số này, còn giá trị cơ điện thì
chỉ chiếm khoảng 30% giá trị công trình.
Vì thế, năm 2002, bà Mai Thanh đã đề xuất chiến lược đầu tư vào bất động
sản, các công ty lớn chưa để ý đến loại hình đầu tư này. Và bà đã đối mặt với
sự phản đối của nhiều người. Bà nói: “Ngay cả ông Dominic Scriven dù không
phản đối nhưng cũng ngần ngại”.

Dự án đầu tiên đánh dấu sự tham gia của REE vào lĩnh vực bất động sản là tòa
nhà văn phòng E-town 1 ở quận Tân Bình (TP.HCM), một quận xa trung tâm
thành phố. Bà Mai Thanh tin rằng, tòa nhà này sẽ là nơi hội tụ các công ty
công nghệ thông tin, vốn là lĩnh vực đang nổi lên tại Việt Nam thời điểm đó.
Nhiều nhà kinh doanh bất động sản tại TP.HCM đã tỏ ra nghi ngờ hiệu quả
kinh doanh của hơn 30.000 m2 mặt bằng vì vị trí bị đánh giá là không đắc địa.
Bà nói: “Vì vậy, tôi đã cố chứng minh với mọi người điều mình làm. Là nhà
thầu cơ điện, tôi cũng có chút ít am hiểu về ngành xây dựng và bất động sản”.
Tuy nhiên, vụ nổ bong bóng cổ phiếu các công ty công nghệ tại Mỹ thời gian
đó. Trước sức ép từ nhiều phía, => bà Thanh đã thay đổi chiến lược, thu hút
các công ty thuộc mọi lĩnh vực (chứ không nhắm vào công ty công nghệ như
định hướng ban đầu) bằng những ưu thế của E-town 1 như không gian rộng rãi
hơn văn phòng khu vực trung tâm, đặc biệt gần sân bay… Kết quả là sau 2
năm nỗ lực tiếp thị, 100% diện tích E-town 1 đã được lấp đầy, trong đó khoảng
30% là công ty công nghệ thông tin.
Nhờ thế mà năm 2007, REE luôn nằm trong nhóm các doanh nghiệp có giá trị
vốn hóa thị trường lớn nhất. Bà Mai Thanh cũng được biết đến là một người
phụ nữ giàu có: bà là người giàu thứ 9 trên thị trường chứng khoán do
VnExpress bình chọn, nhận mức lương 100 triệu đồng/tháng.
Thừa thắng, bà tiếp tục cho xây dựng E-town 2, 3, 4 (hoàn tất vào cuối năm
2006 và 2008) với 90% diện tích đã có khách thuê.
=> Chiến lược đầu tư vào bất động sản một mặt nào đó còn chứng minh “sự
tinh thông về nguồn vốn và thị trường của bà Thanh”, ông Rick Mayo Smith,
Giám đốc Điều hành Công ty Quản lý Quỹ Indochina Capital đã nhận xét như
vậy.
Ông Dominic Scriven nói: “Trước mỗi thử thách, bà Thanh luôn giải quyết vấn
đề theo chiều hướng tích cực”. => Tức ông muốn nói đến năng lực xoay
chuyển tình huống của bà Thanh trong những thời điểm khó khăn nhất.
Cú vấp ngã của Nguyễn Thị Mai Thanh
Năm 2008, thị trường chứng khoán chao đảo do ảnh hưởng của khủng hoảng

tài chính toàn cầu, một số cổ phiếu trong danh mục đầu tư tài chính của REE
không đạt kết quả như mong đợi. Khi đó, REE công bố khoản lỗ đầu tư ước
tính 384 tỉ đồng Bà nói: “Tôi không cho mình đã lơ là trong đầu tư, nhưng thừa
nhận mình đã thiếu hiểu biết trong việc nhận định thị trường khi ấy. Tôi đã chủ
quan đầu tư theo thị trường, không lường trước mọi thứ có thể xuống đến mức
tệ như thế”.
Bà đã xử lý cú vấp ngã này như thế nào?
Trước tình hình rối ren chung các doanh nghiệp lúc bấy giờ, trong khi ban
quản trị nhiều công ty khác đổ lỗi cho thị trường, hoặc quy trách nhiệm lẫn
nhau, thì bà Thanh chọn giải pháp thẳng thắn nhận lỗi. Trong cuộc chất vấn
sáng ngày 18.2.2009 tại Sàn Giao dịch Chứng khoán HSC, câu đầu tiên bà nói
với các cổ đông khi ấy là: “Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm về vấn
đề này. Tôi xin nhận sự yếu kém này trước cổ đông”.
=> Thể hiện phong cách quyết đoán dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
Sau khi phân tích những sai lầm trong mảng đầu tư của REE, Bà đưa ra chiến
lược mới, khả thi hơn cho năm 2009. Theo đó, REE sẽ tái cấu trúc các khoản
đầu tư, tập trung đầu tư dài hạn vào ngành chiến lược, có thế mạnh như các dự
án điện, nước (trước đây Ree tập trung khoản đầu tư ngắn hạn vào cổ phiếu).
Bà còn làm dịu sự bất bình của cổ đông bằng việc tuyên bố con số doanh thu
dự kiến của REE trong năm 2009 là 1.400 tỉ đồng và lợi nhuận trước thuế
khoảng 250-300 tỉ đồng.
Giữa tình hình khó khăn thì lời tuyên bố chỉ là để xoa dịu tình hình trước mắt
hay thể hiện sự tự tin trong chiến lược của Bà.
Cuối cùng, sau một năm nhiều biến động 2009, REE đã đạt lợi nhuận trước
thuế 488 tỉ đồng, vượt xa con số 250-300 tỉ đồng bà Thanh tuyên bố trước đó.
Thử thách mới
Trong chiến lược năm 2010 của REE, có một mảng kinh doanh tuy ít được nói
đến nhưng một lần nữa cho thấy khả năng nắm bắt cơ hội và sự tinh thông
nguồn vốn của bà Mai Thanh. Đó là quỹ đầu tư, lĩnh vực được dự báo có thể
mang lại nhiều lợi nhuận cho REE trong tương lai. REE đã hợp tác với Bảo

Việt và Gemadept thành lập Công ty Quản lý Quỹ RNG (hiện nay tỉ lệ cổ phần
của REE trong RNG là 70%).
Dù quản lý quỹ vẫn được biết đến là ngành mang lại nhiều lợi nhuận, nhưng sự
khắc nghiệt trong lĩnh vực này và những khó khăn vào cuối năm 2009 khiến bà
Mai Thanh nghĩ đến chiến lược đưa RNG hợp tác với các nhà quản lý quỹ giỏi.
Điều này có lẽ không quá khó đối với bà, vì đã có kinh nghiệm làm việc với
nhiều chuyên gia trong ngành quỹ tại Việt Nam như Dominic Scriven (Tổng
Giám đốc Dragon Capital), Don Lam (làm việc với Tổng Giám đốc
VinaCapital), Rick Mayo-Smith (Tổng Giám đốc Indochina Capital). Tuy
nhiên, lần hợp tác này cũng là một thử thách vì quản lý quỹ là lĩnh vực còn khá
mới mẻ đối với bà Mai Thanh.
=> Tổng Giám đốc Công ty Quản lý Quỹ SAM, nói: “Bà Thanh hiểu biết về
văn hóa Việt Nam và mau chóng thích nghi với văn hóa kinh doanh quốc tế.
Bà cũng là người quyết đoán nhưng dịu dàng, linh hoạt khi cần thiết, rất phù
hợp để hoạt động trong lĩnh vực quỹ đầu tư”.
Đó là một trong những lý do SAM quyết định hợp tác với RNG theo một
phương thức chưa có tiền lệ ở Việt Nam. Chiến lược hai công ty sẽ huy động
vốn ở nước ngoài thành lập một quỹ đầu tư vào thị trường Việt Nam với tên
gọi “Smart Money Fund” có giá trị 100 triệu USD do SAM quản lý, đầu tư vào
các danh mục bất động sản, các công ty đã hoặc sắp niêm yết. RNG cũng có kế
hoạch huy động vốn để thành lập một quỹ đầu tư trong nước với số vốn
khoảng 50 triệu USD, đầu tư vào các lĩnh vực mà REE đã có kinh nghiệm như
bất động sản, hạ tầng và lĩnh vực hàng tiêu dùng.
Nhiệt điện Phả Lại
REE hiện đầu tư mạnh vào các công ty sản xuất và kinh doanh điện, than và
nước sạch. Phi vụ thành công nhất trong năm 2013 là chi hơn 700 tỷ mua cổ
phần của Nhiệt điện Phả Lại và hiện giá cổ phiếu Phả Lại đã tăng gấp đôi so
với giá REE mua vào. Bà Mai Thanh và gia đình đang giữ cổ phiếu REE trị giá
hơn 900 tỷ đồng, trong đó cá nhân bà khoảng 300 tỷ đồng. Năm 2013, bà Mai
Thanh được xếp trong top 20 phụ nữ giàu nhất TTCK Việt Nam năm 2013.

II. Bài học rút ra từ phong cách lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Mai Thanh:
1. Phong cách lãnh đạo của Bà vừa là năng lực, vừa là nghệ thuật đã truyền
lửa, truyền cảm hứng và sự nhiệt tình trong đội ngũ nhân viên, huy động
được lực lượng để cùng thực hiện một mục tiêu.
2. Tạo sự đồng thuận, quan tâm chia sẽ, lắng nghe ý kiến mọi người, thuyết
phục, giữ tinh thần dân chủ nội bộ.
3. Tự tin trong nhận định, thông thạo trong sử dụng nguồn vốn đầu tư.
4. Mềm dẻo, linh hoạt có quyết định nhanh nhẹn, thay đổi chiến lược sau
khi tổng hợp quan điểm mọi người cho phù hợp tình hình mới thể hiện
năng lực xoay chuyển tình huống của vị thuyền trưởng.
5. Thẳng thắn, quyết đoán (không phải độc đoán) giải thích cổ đông và
nhân viên về cơ hội mới, không áp đặt mệnh lệnh đơn phương cho nhân
viên.
6. Bà thể hiện phong cách dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm khi
gặp khó khăn.
=> Nhìn tổng quan ở Bà toát lên có phong cách lãnh đạo dân chủ.
5 cách hiệu quả làm mới phong cách lãnh đạo
Mỗi chúng ta đều có một phong cách riêng cho mình và chúng ta luôn có một
nhu cầu trao dồi để hoàn thiện phong cách đó, vậy thì theo các bạn có những
cách nào giúp cho các bạn cải thiện và làm mới phong cách của mình?
1. Tìm ra những thiếu sót của bạn
Nếu phong cách lãnh đạo của bạn không đủ hấp dẫn những người xung quanh
thì bạn cần tìm ra những điểm còn thiếu sót đó. Cho phép đồng nghiệp và bạn
bè nói về những hạn chế đó. Đây là cách tốt để khám phá những thiếu xót và
tìm thấy cơ hội phát triển.
2. Xem lại danh tiếng của bạn
Cách duy nhất để quản lý danh tiếng của bạn là đảm bảo rằng những gì bạn
muốn thực hiện luôn tỷ lệ thuận với những gì người khác mong muốn ở bạn.
Nếu bạn làm không tốt, danh tiếng của bạn có thể bị ảnh hưởng xấu và ngược
lại.

3. Đổi mới một phần hay đổi mới hoàn toàn?
Đổi mới phong cách lãnh đạo và đánh giá xem bạn có phù hợp trong tổ chức
và đồng nghiệp hay không? Nếu không, hãy vui vẻ bắt đầu lại. Khi bạn làm
thế, phong cách lãnh đạo của bạn sẽ phát triển mạnh.
4. Tạo một ban tư vấn thương hiệu cá nhân
Bạn không thể phát triển như một nhà lãnh đạo thực sự khi bạn không liên tục
học hỏi và cải thiện bản thân. Hãy nhờ đến một ban cố vấn thương hiệu cá
nhân (bên ngoài tổ chức của bạn) để tin tưởng chia sẻ câu chuyện của bạn để
nhận được những thông tin phản hồi trung thực.
5. Gương nhà lãnh đạo mà bạn muốn học hỏi
Khi bạn tìm đến một nhà lãnh đạo cụ thể mà bạn mong muốn được như thế,
bạn sẽ săn tìm một cách cẩn thận, giống như một cuộc săn tìm kho báu, sau đó
quan sát những việc mà họ làm, phong cách của họ… Theo thời gian bạn thích
nghi và tìm thấy phong cách lãnh đạo phù hợp nhất của riêng bạn.