Giải pháp xây dựng và áp dụng thành công hệ thống QLCL ISO 9001 2000

Báo cáo chuyên đề thực tập
Lời mở đầu
Cùng với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới của các
quốc gia đang diễn ra mạnh mẽ thì vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay
gắt. Việt Nam cùng với vòng xoáy đó cũng có những thay đổi mạnh mẽ.
Ngành sơn xây dựng Việt Nam cũng phát triển không kém, chỉ mới được xuất
hiện vào đầu những năm của thập kỷ 90 là một ngành công nghiệp hoàn toàn
mới mẻ, chỉ một số ít người biết đến song với sự phát triển của nền kinh tế thị
trường là tốc độ đô thị hoá ngày càng cao, nhu cầu của người dân đã chuyển
đổi từ ăn chắc mặc bền chuyển sang ăn ngon mặc đẹp. Vì vậy, các mặt hàng
sơn xây dựng ngày càng được nhiều người biết đến như là một sự tất yếu của
quy luật.
Ngành sơn công nghiệp là ngành rất cần thiết trong mọi lĩnh vực của
đời sống, nó tô điểm cho bộ mặt của xã hội. Mặt khác, sử dụng nhu cầu sơn là
một nhu cầu thiết yếu của cuộc sống, nhưng nó có một đặc điểm hết sức quan
trọng là đòi hỏi sự thay đổi rất nhanh về công nghệ. Để đáp ứng được những
biến đổi về tâm lý, thị hiếu và khả năng tài chính của người sử dụng, sản
phẩm phải đa dạng, phong phú, nhiều màu sắc, chất lượng cao, giá cả hợp lý.
Chất lượng là một tiêu chuẩn mà các hàng hoá của các doanh nghiệp
Việt Nam phải đạt được. Chất lượng được coi là một vũ khí cạnh tranh hàng
đầu quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vũ khí này giúp cho
sản phẩm của Việt Nam cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại trên thị
trường, được khách hàng chấp nhận. Vũ khí này cũng giúp cho các sản phẩm
mang thương hiệu Việt Nam đứng vững được ở thị trường trong nước và đủ
khả năng xâm nhập vào thị trường quốc tế.
Nhận thấy vai trò quan trọng của chất lượng, Công Ty TNHH Thương
Mại Quang Phát đã chủ động thực hiện Hệ thống QLCL ISO 9001-2000.
Bước đầu Công ty đã đạt được sự nhất trí của tất cả các thành viên nhất là
được sự cam kết của lãnh đạo cao nhất Công ty.
Là sinh viên lớp Quản Trị Chất Lượng 44, được học về Hệ thống
QLCL ISO và nhất là được thực tập trong một môi trường hoàn toàn phù hợp

Báo cáo chuyên đề thực tập
với kiến thức đã được học tại Công Ty TNHH Thương Mại Quang Phát. Em
đã lựa chọn đề tài: Giải pháp xây dựng và áp dụng thành công Hệ thống
QLCL ISO 9001-2000
Do điều kiện hạn chế về thời gian và tài liệu nên khó tránh những sai
sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các Thầy Cô giáo.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới:
Thầy giáo: Nguyễn Đình Phan, Cán bộ công nhân viên Công Ty
TNHH Thương Mại Quang Phát đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành
bài báo cáo chuyên đề này.
Báo cáo chuyên đề thực tập
Phần I:
Công Ty TNHH Thương Mại Quang Phát và sự
cần thiết phải xây dựng, áp dụng Hệ thống QLCL
ISO 9001-2000
I. Quá trình hình thành và phát triển công ty
1.Lịch sử hình thành
Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quang Phát được thành lập theo QĐ 4751
GP/ TLDN vào ngày 12 tháng 11 năm 1999.
Tên Công ty là: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Quang Phát
Tên giao dịch đối ngoại: Quang Phát company Limited
Tên viết tắt: QP. Co, Ltd
Có trụ sở đóng tại phòng 114 nhà C3 phường Láng Hạ Quận Đống Đa
– Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh là buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu
dùng, đại lý mua, đại lý bán, đại lý ký gửi hàng hoá. Với số vốn điều lệ là
600.000.000 VND( Sáu trăm triệu đồng Việt Nam). Thời gian hoạt động là 50
năm.
Ban đầu có hai thành viên là:
Bà: Vi Thị Ngọc Anh ( 1970) tại Số nhà E17 tập thể Hào Nam, Ô chợ
dừa Đống đa Hà Nội

Ông: Phạm Quốc Đạt (1968) tại xã Chân lý, Lý nhân Nam hà. Tạm trú
tại phòng 114 nhà C3 phường Láng Hạ Quận Đống đa Hà Nội.
Ngày 6 tháng 3 năm 2000. Công ty có bổ sung thêm ngành nghề kinh
doanh là: Buôn bán hàng nông lâm hải sản, sản xuất vật liệu xây dựng.
Ngày 30 tháng 5 năm 2000. Công ty có bổ sung thêm buôn bán hàng
tiêu dùng, buôn bán hàng lương thực thực phẩm.
Ngày 6 tháng 3 năm 2001. Công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh
doanh bao gồm sản xuất lắp ráp các sản phẩm cơ khí, sản xuất các sản phẩm
cao su.
Đến 11 tháng 9 năm 2003 Công ty Sơn ASEE được thành lập theo QĐ
198 GP/ TLDN giữa:
Báo cáo chuyên đề thực tập
 Bên Việt Nam: Công ty TNHH Quang Phát có trụ sở đặt tại phòng
114 C3 Láng Hạ Đống Đa Hà Nội. Do bà: Vi Thị Ngọc Anh làm đại diện.
 Bên nước ngoài: Ông LIANG YAOQIM. Quốc tịch Trung Quốc có
số hộ chiếu: 149948272 cấp ngày 28/7/2000 tại Quảng Đông Trung Quốc.
Thành lập doanh nghiệp liên doanh theo quy định của luật đầu tư nước
ngoài tại Việt Nam. Doanh nghiệp liên doanh có:
Tên gọi là: Công ty TNHH Sơn ASEE Việ Nam.
Tên tiếng anh: ASEE Việt Nam Paint Company.
Trụ sở và nhà xưởng đặt tại khối 2C Huyện Đông Anh Hà Nội. Doanh
nghiệp liên doanh có tư cách pháp nhân có con dấu riêng và mở tài khoản tại
ngân hàng theo quy định của pháp luật Việt Nam.
2.Các giai đoạn phát triển
 Giai đoạn từ khi thành lập đến 2001:
Từ khi mới thành lập ( Ngày 12 tháng 11 năm 1999) do điều kiện cơ sở
vật chất còn rât nghèo nàn nên ngành nghề của Công ty chủ yếu là buôn bán
tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng. Vốn đầu tư của Công ty mới chỉ là
600.000.000VND, với tổng số lao động là 2 nhân viên.
 Giai đoạn từ 2002 đến nay:

Đến cuối năm 2002 Công ty đã có số lượng TSCĐ lên tới 259.184.588
VND. Năm 2003 đã lên tới 1.297.134.645 VND; Năm 2004 Gt TSCĐ đã là
1.550.272.425 trong đó TSCĐ khối văn phòng là 697.078.856 VND còn
TSCĐ xưởng là 853.193.569 VND.
Năm 2003 có thể nói đây là cái mốc đánh dấu sự phát triển mạnh nhất
của Công ty Sơn ASEE. Vào ngày11/09/2003 theo QĐ 198 GP/ TLDN của
UBND TP Hà Nội Công ty liên doanh có tên gọi là: Công ty TNHH Sơn
ASEE Việt Nam được thành lập. Từ đấy doanh nghiệp mở rộng quy mô sản
xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ.
Báo cáo chuyên đề thực tập
bảng1:Số liệu về nguồn vốn của Công ty:
Khoản mục 2002 2003 2004
Nguồn vốn tự bổ sung 1.300.000.000 1.400.000.000 1.400.000.000
Nguồn vốn cổ phần 600.000.000 600.000.000 600.000.000
Nguồn: Phòng kế toán
Biểu đồ 1: Nguồn vốn của Công ty
2002 2003 2004
NV tu bo sung
NV co phan
Báo cáo chuyên đề thực tập
II. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới công tác chất lượng
tại Công ty
1.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty
Nguồn: Phòng nhân sự
1.2. Chức năng từng bộ phận
 Giám đốc: là người phụ trách chung, quản lý chỉ đạo các hoạt động
của Công ty, xác lập, phê duyệt chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng.
Bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất lượng. Uỷ quyền và phân công trách
nhiệm cho phó Giám đốc, trợ lý Giám đốc, các trưởng đơn vị trong Công ty.

 Phó Giám Đốc: giúp việc cho Giám Đốc trong các lĩnh vực theo sự
uỷ quyền của Giám Đốc.
 Phòng KCS: xây dựng, áp dụng hệ thống chất lượng phù hợp với
tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Triển khai các hoạt động kiểm tra chất lượng
Phó Giám Đốc
Phòng
Kinh
Doanh
Phòng
kế toán
Tài
chính
Phòng
Hành
chính
Nhân
sự
Phòng
Bán
hàng
Phòng
Dự án
Phòng
Thiết
kế
Phòng
KCS
Xưởng
Sản
xuất

Ban
Bảo vệ
Dịch
vụ
Giám đốc
Báo cáo chuyên đề thực tập
nguyên liệu, sản phẩm theo kế hoạch chất lượng và cách thủ tục dã ban hành.
Kiểm soát các thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm.
 Phòng bán hàng: có chức năng làm Marketing, bán hàng trong nước
và xuất khẩu, nghiên cứu thị trường, đề xuất việc xây dựng, mở rộng mạng
lưới bán hàng của Công ty; xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn trung hạn
và dài hạn; quản lý việc giao nhận hàng, xe vận tải và tiếp thị, bốc xếp.
 Phòng kê toán: có chức năng cân đối và cung ứng vật tự, nguyên vật
liệu; theo dõi tình hình sử dụng định mức vật tư; nhập khẩu nguyền vật liệu,
vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh; theo dõi kho vật tư, nguyên vật
liệu; thống kê tổng hợp.
 Phòng nhân sự: có chức năng xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý
của Công ty ( xây dựng chức năng và nhiệm vụ định mức lao động của các
phòng ban và xưởng sản xuất); quản lý các chế độ chính sách đối với người
lao động và Công ty; xây dựng và quản lý tiền lương của Công ty; xây dựng
và đề xuất các hình thức thi đua, khen thưởng các tập thể cá nhân trong Công
ty.
 Xưởng sản xuất: có chức năng trực tiếp tổ chức, thực hiện kế hoạch
sản xuất và các nhiệm vụ Công ty giao.
 Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ điều hành và phát triển các cửa
hàng bán lẻ thuộc Công ty, giới thiệu và quảng cáo sản phẩm; bán hàng thông
tin cho khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm của Công ty, xem xét hoạt
động bán hàng, tổ chức quản lý chất lượng.
Các phòng ban trên không chỉ phải hoàn thành nhiệm vụ của mình mà
còn phải phối hợp lẫn nhau để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty được liên tục, ngoài ra còn có nhiệm vụ hướng dẫn các bộ phận
cấp dưới thực hiện các quyết định.
Qua cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty ta thấy mô hình này không hề
bị chồng chéo và thiếu sót. Mỗi bộ phận đều có chức năng và nhiệm vụ riêng
của mình và thực hiện được đầy đủ các mục tiêu của Công ty đề ra, không bộ
phận nào chỉ huy, thực hiện các nhiệm vụ của bộ phận khác, mà chỉ chú trọng
vào thực hiện các nhiệm vụ của mình.
Tóm lại, với cơ cấu tổ chức như trên là hợp lý và phù hợp với kế hoạch
phát triển lâu dài của Công ty. Trong đó các phòng ban được sự chỉ đạo thống
nhất của cấp trên để thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình, tránh được sự chỉ
đạo trùng lặp trong khâu tổ chức và chỉ đạo sản xuất, thông tin giữa cán bộ
Báo cáo chuyên đề thực tập
chỉ đạo và nhân viên được giải quyết nhanh hơn. Tất cả những điều đó nhằm
làm cho việc kiểm tra chất lượng quản lý sản phẩm đạt hiệu quả cao theo
đúng quy trình công nghệ của từng phân xưởng, góp phần nâng cao số lượng
và chất lượng của sản phẩm.
3.Đặc điểm lao động lương
3.1. Lao động
Cùng với sự phát triển đi lên của Công ty là sự gia tăng về số lao động
qua các năm. Được biểu hịên:
Biểu đồ 2: Tổng lao động của Công ty
Bảng2: Cơ cấu lao động của Công ty
2002 2003 2004
Số lượng tỷ lệ Số lượng tỷ lệ Số lượng tỷ lệ
Tổng số
30 100% 50 100% 78 100%
Giới
tính
Nam 20 67% 30 60% 58 74%
Nữ 10 33% 20 40% 20 26%

Hình
thức
TT 18 60% 16 32% 18 23%
GT 12 40% 34 68% 60 77%
Trình
độ
ĐH 10 33% 30 60% 58 74%
CĐ 12 40% 12 24% 10 13%
TC 8 27% 8 16% 10 13%
Nguồn: Phòng nhân sự
Kết quả cho ta thấy:
Phần lớn lao động trong Công ty là Nam giới nằm ở vị trí phòng kinh
doanh và lực lượng lao động trực tiếp. Công nhân viên là Nữ giới nằm ở các
bộ phận như: Kế toán, tài chính, nhân sự Song song với sự gia tăng về số
30
50
78
0
20
40
60
80
2002 2003 2004
năm
Tong so lao dong
Tong so lao dong
Báo cáo chuyên đề thực tập
lượng lao động là trình độ cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao.
Cụ thể là 2002 Đại học chiếm 33% nhưng đến 2003 đã lên tới 60% và đến
2004 chiếm tới 74%. Điều này chứng tỏ trình độ cán bộ công nhân viên trong

Công ty được nâng cao đồng nghĩa với việc nâng cao năng suất lao động cải
tiến chất lượng cả về sản phẩm lẫn cung ứng dịch vụ.
3.2. Lương - Thưởng
Nguyên tắc trả lương của Công ty dựa trên cơ sở thoả thuận giữa doanh
nghiệp và người lao động trong hợp đồng lao động và phù hợp với hệ thống
thang bảng lương của doanh nghiệp. Công ty căn cứ vào thời gian làm việc
thực tế của người lao động để trả lương. Ngoài ra công ty trả lương khi người
lao động làm thêm giờ với mức tính bằng 150% mức lương làm việc ngày
bình thường. Hoặc nếu làm thêm giờ vào ngày nghỉ hoặc ngày lễ thì thời gian
làm thêm giờ được tính là 200% mức lương giờ ngày làm việc bình thường.
Công ty có chế độ thưởng đối với những cán bộ công nhân viên của Công ty
có thành tích hoặc có ý tưởng sáng tạo.
4.Đặc điểm máy móc thiết bị và quy trình công nghệ
Sản phẩm của Công ty Sơn ASEE được sản xuất theo công nghệ của
Mĩ, máy móc thiết bị sản xuất được nhập từ Mĩ đây là máy móc với công
nghệ hiện đại, năng suất cao như: Máy khuấy cao tốc, Máy khuấy W2.2, Máy
nghiền SK-80, Máy khuấy 22KW, Máy in phun Hitachi.
 Công nghệ sản xuất: Đế sản xuất ra những sản phẩm Công ty
phải trải qua nhiều công đoạn sản xuất. Song về cơ bản thì quy trình công
nghệ của công ty được trình mô hình hoá như sau:
Báo cáo chuyên đề thực tập
 Quy trình SX tổng quát:
 Công đoạn tổng hợp nhựa:
 Công đoạn trộn:
Tổng hợp nhựa
Công đoạn trộn
Công đoạn nghiền
cán
Công đoạn pha trộn,
đóng

Nguyên liệu đầu
vào
Kiểm tra Nạp liệu Tổng hợp
Ra liệu
Điều chỉnh pha
loãng
Xăng công nghiệp
Bơm nhập kho
Báo cáo chuyên đề thực tập
(chưa đạt) (đạt)
 Công đoạn nghiền cán:
(K đạt)
(đạt)
Nguyên liệu:
+ Bột caco3
+ Nhựa
+ Dung môi
+ Vinapass
+ Xi măng
trắng
+ Kaolin TU
+Walocell
+ Hạt thuỷ
tinh
Kiểm tra
Trộn
Kiểm tra điều chỉnh
Bán sản phẩm
Công đoạn nghiền
Bán sản phẩm

(Công đoạn trộn)
Kiểm tra Nghiền cán
Kiểm traCông đoạn pha
Báo cáo chuyên đề thực tập
Công đoạn pha đóng hộp:
(đạt)
5.Đặc điểm nguồn nguyên liệu
Nguyên liệu dùng để sản xuất sản phẩm được nhập từ: Indônêxia;
singapo; Trung quốc; Hồng kông; và từ thị trường trong nước. Nó bao gồm:
Bảng: Nguyên vật liệu
stt Nguyên liệu stt Nguyên liệu stt Nguyên liệu
1 Bột nặng caco3 15 Walocell 29 Đỏ 2154
2 Tylose MH 60001 p6 16 Ximăng trắng 30 Wetting agent
3 Bột đá 17 Ximăng hoàng thạch 31 Xanh lục 7008
4 Bột nhẹ caco3 18 HBRHydroxy ethyl 32 Xanh lam 6150
5 DM 200 19 B702acrylic polyme 33 Hạt thuỷ tinh
6 Tylose MH 60001 P4 20 Nước 34 Titan loại 2
7 Tylose HS 30000 yp2 21 Sodiumphophat 35 Titan loại 1
8 Vinapass 22 Titan loại 3 36 Đen 9007
9 R930 Tipaque 23 Vàng 2074 37 Hộp nhựa
10 Polycthylen 24 Vàng 2083 38 Bao giấy
11 Kaolin TU 25 Vàng 2154 39 ARCOPOL63893
12 Z4014,4methyl styren 26 A202 Defoamer 40 Primal AC261
13 HAC- 2000 27 Đỏ 4101 41 PG
14 Vàng 2042 28 Đỏ 4254 42 Bytyl cellosolve
6.Sản phẩm và thị trường
6.1. Sản phẩm
Bảng: Sản phẩm của Công ty Sơn ASEE
Bán sản phẩm
(Công đoạn nghiền)

Kiểm tra Vào liệu
Pha chỉnhĐóng hộp cấp I
Sản phẩm nhập kho
Đóng hộp cấp II
Báo cáo chuyên đề thực tập
STT Sản phẩm K/hiệu Đvị
Thành phẩm bột bả Botba
1 bột bả(kg) Botba 01 Bao
2 bột bả Drulex Botba D Bao
3 bột bả Selex II Botba II Bao
4 bột bả Selex Botba S Bao
5 Bột bả Vilex Botba V Bao
Thành phẩm Sơn tường Son
6 Sơn tường Alex A100-18 A10018 Thùng
7 Sơn tường Alex A100-4 A1004 Thùng
8 Sơn tường Alex A100-5 A1005 Thùng
9 Sơn tường Alex A101-18 A10118 Thùng
10 Sơn tường Alex A101-4 A1014 Thùng
11 Sơn tường Alex A101-5 A1015 Thùng
12 Sơn tường Alex A102-18 A10218 Thùng
13 Sơn tường Alex A102-4 A1024 Thùng
14 Sơn tường Alex A105-18 A10518 Thùng
15 Sơn tường Alex A109-18 A10918 Thùng
16 Sơn tường Alex A109-5 A1095 Thùng
17 Sơn tường Alex A201-16 A20116 Thùng
18 Sơn tường Alex A201-4 A2014 Thùng
19 Sơn tường Alex A202-18 A20218 Thùng
20 Sơn tường Alex A202-4 A2024 Thùng
21 Sơn tường Alex A203-18 A20318 Thùng
22 Sơn tường Drulex D301-16 D30116 Thùng

23 Sơn tường Drulex D301-1 D3011 Thùng
24 Sơn tường Drulex D301-5 D3015 Thùng
25 Sơn tường Drulex D302-16 D30216 Thùng
26 Sơn tường Drulex D302-1 D3021 Thùng
27 Sơn tường Drulex D302-5 D3025 Thùng
28 Sơn tường Drulex D303-5 D3035 Thùng
29 Sơn tường Drulex D305-5 D3055 Thùng
30 Sơn tường Drulex D307-16 D30716 Thùng
31 Sơn lót chống kiềm 18L K10118 Thùng
32 Sơn lót chống kiềm 5L K1015 Thùng
33 Sơn tường AB 101-5 AB1015 Thùng
34 Sơn tường Super Max A109-18 MA10918 Thùng
35 Sơn tường Super Max A109-5 MA1095 Thùng
Nguồn: Xưởng Sản xuất
Báo cáo chuyên đề thực tập
6.2.Thị trường
Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên nhiều thị trường Miền bắc và
Miền Trung. Được biểu hiện bằng:
Bảng: Thị trường của Công ty Sơn ASEE
STT Thị trường Số lượng STT Thị trường Số lượng
1 Bắc cạn 2 14 Hưng yên 4
2 Cao bằng 3 15 Hà tây 8
3 Bắc giang 6 16 Thái nguyên 6
4 Lào cai 2 17 Hoà bình 4
5 Yên bái 2 18 Hải dương 4
6 Lạng sơn 2 19 Hải phòng 5
7 Tuyên quang 2 20 Quảng ninh 7
8 Quảng bình 3 21 Nam hà 3
9 Phú thọ 7 22 Ninh bình 3
10 Vĩnh phúc 2 23 Thái bình 3

11 Hà giang 3 24 Nam định 12
12 Hà nội 52 25 Thanh hoá 5
13 Bắc ninh 7 26 Nghệ an 3
Nguồn: Phòng kinh doanh
III. Sự cần thiết phải áp dụng Hệ thống QLCL ISO 9001-2000
1.Khái niệm, các nguyên tắc của Hệ thống QLCL ISO 9001-2000
1.1.Khái niệm
Theo ISO 9000-2000: “ Hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống
quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”.
- Hệ thống quản lý là một hệ thống để thiết lập chính sách và mục tiêu
và để đạt được mục tiêu đó.
- Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan, vận hành tương tác với
nhau để thực hiện một mục tiêu chung.
- Chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức
về chất lượng do lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra.
- Mục tiêu chất lượng là những điều mong muốn đạt được hoặc mục
tiêu hướng tới, liên quan đến chất lượng.
1.2. Mục tiêu của Hệ thống QLCL
Báo cáo chuyên đề thực tập
Hệ thống quản lý chất lượng có hai mục tiêu liên quan với nhau là thói
quen cải tiến và kỳ vọng hoàn thiện chất lượng.
Mục tiêu chủ yếu là kỳ vọng hoàn thiện để thoả mãn tốt nhất nhu cầu.
Mục tiêu này được giải quyết nhờ việc giáo dục, tạo ra thói quen không
ngừng cải tiến trong tất cả các thành viên của tổ chức. Thói quen cải tiến
nhằm đạt đến sự hoàn thiện.
Khi thực hiện quản lý chất lượng, sự chú ý được dành riêng cho việc
quản lý chất lượng, nhưng đồng thời cần phải phát triển quản lý các chi phí
(điều chỉnh thu nhập và giá cả), điều chỉnh số lượng ( khối lượng sản phẩm
làm ra, bán được, dự trữ) và điều chỉnh thời hạn giao hàng. Cách tiếp cận đó
được xây dựng trên nguyên lý nền tảng của quản lý chất lượng, theo đó nhà

sản xuất phải nghiên cứu, sản xuất và bán những hàng hoá thoả mãn nhu cầu
người tiêu dùng.
Khi thực hiện quản lý chất lượng mà không biết chi phí, thì không thể
lập kế hoạch và thiết kế chất lượng. Khi quản lý chặt chẽ các chi phí, có thể
xác định được mức thu nhập có thể đạt được ( hiệu quả kinh tế ) trong trường
hợp loại bỏ một số chỗ yếu trong thiết kế. Như vậy, xác định những kết quả
dự kiến ( hậu quả) của hoạt động quản lý chất lượng cũng sẽ dễ dàng.
Về số lượng sản phẩm, nếu không biết những khối lượng chính xác
không thể xác định được tỷ lệ sản phẩm khuyết tật cũng như mức độ phải làm
lại, không thể đạt được tiến bộ trong quản lý chất lượng. Mặt khác, nếu không
tích cực khuyến khích phát triển các phương pháp quản lý chất lượng, không
xác định được các phương pháp tiêu chuẩn hoá, định mức sản xuất, định mức
sử dụng các năng lực sản xuất và định mức lao động thì không thể quy định
được các định mức chi phí sản xuất và do đó không thể thực hiện được công
tác quản lý chi phí. Tương tự như vậy, nếu tỷ lệ sản phẩm khuyết tật có độ
phân tán quá lớn và nhiều lô sản phẩm bị loại bỏ thì không thể thực hiện quản
lý sản phẩm tốt cũng như điều chỉnh thời hạn giao hàng. Tóm lại, quản lý chất
lượng phải toàn diện. Quản lý chất lượng, quản lý chi phí (điều chỉnh thu
nhập) và điều chỉnh số lượng ( thời hạn giao hàng) - tất cả những hoạt động
đó phải liên quan với nhau. Quản lý chất lượng toàn diện là cơ sở của toàn bộ
hoạt động đó. Cách tiếp cận tổng hợp, hoặc là toàn diện, phải có ở bất kỳ bộ
phận nào ( thiết kế, thu mua, sản xuất và kinh doanh).
Báo cáo chuyên đề thực tập
1.3.Các nguyên tắc của Hệ thống QLCL
 Định hướng vào khách hàng: Chất lượng tạo giá trị cho khách hàng
và do khách hàng đánh giá. Do đó, tổ chức phải biết rõ khách hàng của mình
là ai, nhu cầu hiện tại và tương lai của họ, đặc biệt là các kỳ vọng không rõ
ràng hoặc không được nói ra để phát triển và thiết kế những sản phẩm hữu
dụng, đáng tin cậy, không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng đáp ứng tốt hơn những
đòi hỏi của khách hàng, tạo ưu thế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Định hướng vào khách hàng, vì vậy là một khái niệm chiến lược. Nguyên tắc
này đòi hỏi phải mở rộng phạm vi thoả mãn khách hàng, không chỉ giới hạn ở
phạm vi sản phẩm dịch vụ mà còn ở thái độ phục vụ, mối quan hệ giữa tổ
chức với khách hàng. Nó cũng đòi hỏi sự cải tiến chất lượng này, hệ thống
sản xuất sẽ được phát triển và quản lý một cách kinh tế nhất. Định hướng vào
khách hàng có thể được coi là một nguyên tắc cơ bản nhất của Hệ thống
QLCL. Đó chính là lý do vì sao hoạt động QLCL đã chuyển từ sự nhấn mạnh
việc giữ vững chất lượng trong suốt quá trình sản xuất sang việc xây dựng
chất lượng cho sản phẩm bằng cách phát triển, thiết kế và tạo ra những sản
phẩm mới đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng.
 Cam kết của lãnh đạo: Để thực hiện thành công Hệ thống QLCL,
lãnh đạo cần đi đầu trong mọi nỗ lực về chất lượng. Lãnh đạo phải tin tưởng
tuyệt đối vào triết lý của QLCL, phải cam kết thực hiện Hệ thống QLCL. Sự
cam kết này sẽ tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa chiến lược kinh doanh của tổ
chức và chiến lược QLCL. Điều này tạo ra cơ sở thực tế và sự ưu tiên hàng
đầu đối với các hoạt động QLCL. Hoạt động QLCL sẽ không đạt hiệu quả
nếu không có sự cam kết của lãnh đạo. Lãnh đạo có trách nhiệm xác định mục
tiêu, chính sách chất lượng. Để thực hiện được các mục tiêu, lãnh đạo cũng
phải có trách nhiệm trong việc xây dựng các chiến lược phát triển, thiết lập sự
thống nhất giữa mục tiêu, chính sách chất lượng, chiến lược và môi trường
nội bộ của tổ chức. Lãnh đạo phải biết rõ tổ chức và điều hành một cách linh
hoạt, phải tạo ra một hệ thống làm việc mang tính phòng ngừa nhằm loại bỏ
vấn đề trước khi nó xảy ra và quản lý rủi ro nhằm tổi thiểu hoá những ảnh
hưởng xấu cho khách hàng đối với những vấn đề không thể tránh khỏi. Lãnh
đạo phải tổ chức hệ thống thông tin hữu hiệu, bảo đảm mọi người được tự do
trao đổi ý kiến, thông hiểu và thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức.
Báo cáo chuyên đề thực tập
 Sự tham gia của mọi thành viên: Chất lượng được hình thành trong
suốt vòng đời của sản phẩm, do đó nó cần được quản lý. Chất lượng liên quan
đến mọi bộ phận, mọi thành viên trong tổ chức. Mặt khác con người là nguồn

lực quan trọng nhất của mọi tổ chức và là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng
đến quá trình hình thành chất lượng. Do đó, trong quản lý cần áp dụng các
phương pháp và biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của con người
ở mọi cấp, mọi ngành vào việc giải quyết vấn đề ổn định và nâng cao chất
lượng.
 Quản lý theo quá trình: Quá trình là tập hợp các nguồn lực và các
hoạt động có liên quan với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra. Để quá
trình có ý nghĩa, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, nghĩa là quá trình
phải làm gia tăng giá trị. Muốn sản xuất đầu ra đáp ứng yêu cầu của khách
hàng, cần phải xác định, theo dõi, kiểm tra kiểm soát các đầu vào của quá
trình. Quản lý các hoạt động của tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và
các mối quan hệ giữa chúng.
 Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời là phương
pháp của tất cả các tổ chức. Muốn gia tăng khả năng cạnh tranh và đạt được
chất lượng cao nhất, ban lãnh đạo phải có một cam kết cho việc cải tiến liên
tục quá trình kinh doanh. Quá trình cải tiến phải gắn liền với tôn chỉ và hình
ảnh của tổ chức. Vì vậy, ban lãnh đạo phải có trách nhiệm đảm bảo rằng mọi
người đều thông hiểu cách tiếp cận chung để cải tiến. Sự cải tiến có thể là
từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cách thức cải tiến cần phải “ bám chắc” vào
công việc của tổ chức.
 Ra quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định và hành động của hệ
thống quản lý hoạt động kinh doanh phải được xây dựng dựa trên việc phân
tích dữ liệu và thông tin. Khả năng thu nhập, phân tích và sử dụng thông tin
có thể nói lên sự thành công hay thất bại của tổ chức.Vì vậy, tổ chức cần thiết
lập một kênh thông tin để thu thập các dữ liệ của tổ chức. Phát triển một hệ
thống các phương pháp thu thập dữ liệu, các phép đo, các cách xử lý để đảm
bảo rằng các dữ liệ thu được là chính xác. Sau đó cần phải xử lý dữ liệu và
phân tích các thông tin cuối cùng là thực hiện việc ra quyết định dựa trên các
kết quả này. Doanh nghiệp cũng cần đào tạo cho các nhân viên trong doanh
nghiệp có thói quen ra quyết định dựa trên sự kiện.

Báo cáo chuyên đề thực tập
 Cách tiếp cận dựa trên hệ thống: Không thể giải quyết bài toán chất
lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải
xem xét toàn bộ các yếu tố một cách có hệ thống, đồng bộ và toàn diện, phối
hợp hài hoà các yếu tố này và cần xem xét chúng dựa trên quan điểm của
khách hàng. Việc xác định, nhận thức và quản lý một cách hệ thống các yếu
tố và quá trình có liên quan sẽ làm tăng tính nhất quán của hệ thống, nâng cao
hiệu lực và hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức.
 Thiết lập mối quan hệ cùng có lợi với nhà cung cấp: Doanh nghiệp
cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác trong nội bộ và với bên ngoài để đạt được
mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các quan hệ thức đẩy
sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng
lưới giữa các bộ phận trong tổ chức để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp
ứng nhanh. Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với bạn hàng,
người cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo… Những mối
quan hệ bên ngoài ngày càng quantrọng, đó là những mối quan hệ chiến lược.
Chúng có thể giúp một tổ chức thâm nhập thị trường mới hoặc thiết kế những
sản phẩm và dịch vụ mới. Sự liên kết để bổ sung cho nhau giữa các đối tác là
mối quan hệ được xây dựng trên cơ sở hợp tác cùng có lợi.
2.Lợi ích của việc áp dụng Hệ thống QLCL ISO 9001-2000
 Đối với Doanh nghiệp
 Đối với người lao động
 Đối với người tiêu dùng
3.Vị trí của chất lượng trong xu thế cạnh tranh toàn cầu
Xu hướng toàn cầu hoá, tính cạnh tranh và nhu cầu ngày càng tăng đã
và đang làm thay đổi quy luật của “ cuộc chơi” trên thị trường. Chất lượng
không còn là một vấn đề kỹ thuật đơn giản mà nó đã trở thành một vấn đề
mang tính chiến lược hàng đầu, liên quan đến sự sống còn của tất cả các tổ
chức khác nhau.
Vấn đề chất lượng đựoc các quốc gia và các tổ chức trên toàn thế giới

ngày càng quan tâm nhiều hơn từ sau chiến tranh thế giới lần thứ 2 đến nay.
Giữa những năm 1970, các doanh nghiệp Nhật Bản đã trở thành những người
đi tiên phong trong lĩnh vực chất lượng thuộc các ngành công nghiệp công
nghệ cao. Sản phẩm của các doanh nghiệp hàng đầu của Nhật Bản đã được
Báo cáo chuyên đề thực tập
khách hàng trên mọi châu lục tiếp nhận và đánh giá cao vì chất lượng tốt, giá
hạ. Các doanh nghiệp thuộc mọi quốc gia trên thế giới không có sự lựa chọn
nào khác, họ phải chấp nhận cuộc cạnh tranh. Muốn tồn tại và phát triển, các
tổ chức phải giải quyết nhiều yếu tố, trong đó chất lượng là một yếu tố then
chốt.
Những thay đổi gần đây trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức
mới trong kinh doanh khiến cho các tổ chức càng nhận thức được tầm quan
trọng của chất lượng. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng và
đảm bảo chât lượng, yêu cầu tổ chức phải cung cấp những sản phẩm có chất
lượng cao đáp ứng và vượt mức mong muốn của họ. Để thu hút khách hàng,
các tổ chức cần phải đưa ra chất lượng vào nội dung quản lý hệ thốn hoạt
động của mình.
Trong những năm trước đay, các quốc gia còn có thể dựa vào các hàng
rào thuế quan, hàng rào kỹ thuật để bảo vệ nền sản xuất trong nước. Ngày nay
với xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá mạnh mẽ về kinh tế, với sự ra đời của
Tổ chức WTO, ATBT, mọi nguồn lực và sản phẩm ngày càng tự do vượt biên
giới quốc gia.
Các cuộc khảo sát tại các nước công nghiệp phát triển cho thấy những
tổ chức thành công trên thương trường đều là những tổ chức đã nhận thức
được và giải quyết thành công vấn đề chất lượng. Cuộc cạnh tranh toàn cầu đã
và sẽ trở nên mạnh mẽ với quy mô và phạm vi ngày càng rộng. Sự phát triển
của khoa học, công nghệ hôm nay đã cho phép các nhà sản xuất nhạy bén có
khả năng đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Các nhà sản xuất cố gắng tận dụng lợi thế riêng của mình trong xã hội
công nghiệp mang tính toàn cầu hoá để cung cấp sản phẩm có chất lượng cao.

Thực tế đã chỉ ra rằng, chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định khả
năng sinh lợi của hoạt dộng sản xuất kinh doanh mà không phải là các nguồn
lực tự nhiên. Thông tin, kiến thức, một khối lượng đông đảo nhân viên có kỹ
năng, có văn hoá và tác phong làm việc công nghiệp mới là những nguồn lực
thực sự đem lại sức cạnh tranh. Do đó, các tổ chức sản xuất và cung cấp sản
phâm dịch vụ có chất lượng cao sẽ đạt mực lợi nhuận hơn so vơi các tổ chức
sản xuất và cung cấp các loại sản phẩm, dịch vụ có chất lượng kém. Những tổ
chức có vị thế hàng đầu về chất lượng đã thiết lập giá ở mức cao hơn 8% so
Báo cáo chuyên đề thực tập
với đối thủ cạnh tranh có vị thế thấp hơn về chất lượng. Họ cũng đạt mức
trung bình về thu hồi vốn cho đầu tư là 30% so với mức 20% của những tổ
chức ở thang bậc thấp hơn về chất lượng. Chất lượng và cạnh tranh là những
vấn đề phải được đặc biệt chú ý trong thế kỷ 21 thế kỷ chất lượng.
4. Tình trạng quản lý chất lượng tại các nước đang phát triển
Mong muốn mở rộng các mối quan hệ kinh tế đối ngoại, thúc đẩy đầu
tư nước ngoài trực tiếp và tham gia vào thị trường toàn cầu đã đặt các nước
đang phát triển và các nền kinh tế đang trong giai đoạn chuyển đổi sang kinh
tế thị trường vào thế phải đối đầu với hàng loạt những thời cơ và thách thức.
Trong số những đòi hỏi cấp thiết và nổi bật phải kể đến vấn đề chất lượng.
Đối với các nước đang phát triển, chất lượng vừa là một thách thức vừa là ột
cơ hội. Là một cơ hội, vì người tiêu dùng ngày nay trên mọi quốc gia ngày
càng quan tâm đến chất lượng hàng hoá và dịch vụ mà họ mua; hệ thống
thông tin lại mang tính chất toàn cầu nên các tổ chức có điều kiện thuận lợi
trong việc học hỏi kinh nghiệm, rút ngắn quãng đường đi mà những người đi
trước đã trải qua. Là một thách thức, vì các tổ chức trong các quốc gia phát
triển đã tiến rất xa trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt.
Lấp được khoảng cách là một công việc khó khăn, nó đòi ỏi các tổ chức phải
thay đổi cách suy nghĩ, thay đổi cung cách quản lý đã hình thành lâu đời.
Nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm tại các quốc gia
đang phát triển cũng chưa đầy đủ. Việc lựa chọn hàng hoá để mua thường chủ

yếu dựa trên việc xem xét giá cả. Các tổ chức người tiêu dùng chưa có ảnh
hưởng mạnh để hướng người tiêu dùng yêu cầu hàng hoá phải phù hợp tiêu
chuẩn. Trong tình hình này, nhiều nhà sản xuất, đặc biệt các tổ chữc vừa và
nhỏ, có xu hướng sử dụng nguyên vật liệu rẻ tiền với chất lượng thấp.
Một đặc điểm của các tổ chức trong các nước đang phát triển, đặc biệt
là tại tổ chức vừa và nhỏ, là thành công của các hoạt động tác nghiệp quan
trọng lại phụ thuộc vào kỹ năng, kiến thức của một số ít người. Những kỹ
năng này thường không được chia sẻ và không đủ những người có kiến thức
để theo dõi, biến động, hỗn tạp về chất lượng sản phẩm. Các tổ chức này lại
thiếu một nề nếp quản lý công nghiệp, không có các hệ thống sản xuất được
tiêu chuẩn hoá. Ngay cả những tổ chức lớn, có sự tham gia cảu các tổ chức đa
Báo cáo chuyên đề thực tập
quốc gia, mặc dù được cung cấp các quy định, bản vẽ, hướng dẫn thaop tác,
khi kiểm tra cũng không tuân thủ chặt chẽ các quy định này.
Các nước đang phát triển còn gặp nhiều khó khăn khác nhau như thiếu
phương tiện thông tin, năng lượng, vận tải, lại bị các yêu cầu về số lượng thúc
bách. Tất cả những yếu tố trên đã góp phần làm cho chất lượng sản phẩm kể
cả sản phẩm xuất khẩu không đáp ứng nhu cầu thị trường. Do chất lượng
hàng nội địa thấp, nên hàng nhập được đánh giá cao, đặc biệt là đối với những
người có thu nhập cao. Ngoài ra, các chiến dịch quảng cáo tốn kém của các
công ty đa quốc gia cũng tạo nên sự tin tưởng quá mức đối với sản phẩm của
các công ty này.
Tình trạng của các quốc gia đang phát triển còn bị tệ hại hơn do thiếu
vốn, nguồn nguyên liệu không ổn định, cộng với khó khăn khi thương thuyết
để trả lại nguồn nguyên vật liệu không đạt, lại bị chèn ép về giá cả. Tất cả
những yếu tố trên đã khiến cho họ trở thành những miếng mồi cho những tổ
chức kém đạo đức kinh doanh nước ngoài.
Trong tình hình toàn cầu hoá thị trường hiện nay, các quốc gia đang
phát triển đã có biện pháp để cải thiện tình hình, trong đó có sự chấp nhận
cạnh tranh. Tuy nhiện, sự yếu kém về cơ sở hạ tầng, hệ thống quản lý lỗi thời,

việc chưa thiết lập được nền văn hoá công nghiệp cộng với những điều kiện
kinh tế nghèo nàn đã và đang đào sâu thêm hố ngăn cách giữa các nước này
với những nước công nghiệp phát triển. Các nước đang phát triển đứng trước
nguy cơ phải gánh chịu sự thu hẹp thi phần trên thị trường quốc tế do khoong
đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao về vấn đề chất lượng. Để giải quyết vấn
đề này, các nước đang phát triển phải thay đổi nhận thức của mình về chất
lượng cũng như phải học được cung cách quản lý mới.
5. Tình hình quản lý chất lượng tại Việt Nam
Hội nhập quốc tế và toàn cầu hoá đang là xu hướng tất yếu của mọi nền
kinh tế, trong đó có Việt Nam. Hội nhập với khu vực và thế giới sẽ tạo ra
những cơ hội to lớn giúp các tổ chức Việt Nam mở rộng được thị trường tiêu
thụ sản phẩm, có cơ hội tiếp thu công nghệ và kỹ năng quản lý mới… nhưng
kèm theo đó cũng là những thách thức. Thách thức lớn nhất trong quá trình
hội nhập chính là vần đế năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các tổ
Báo cáo chuyên đề thực tập
chức Việt Nam còn ở mức thấp so với các nước trong khu vực. Năng lực cạnh
tranh được thể hiện thông qua ưu thế về năng suất và chất lượng sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta.
Trong nền kinh tế kế hoạch tập trung trước đây, vấn đề chất lượng đã từng
được đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế,
nhưng kết quả mang lại chưa được bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp
đã phủ định nó trong những hoạt động cụ thể.
Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần hiện nay, cùng với quá
trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Sức
ép của hàng nhập, của người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các nhà kinh
doanh cũng như các nhà quản lý phải hết sức coi trọng vấn đề đảm bảo và
nâng cao chất lượng. Chất lượng ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản
để quyết định sự thắng bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại, hưng vong
của từng tổ chức nói riêng cũng như sự thành công hay tụt hậu của nền kinh tế
nước ta nói chung.

Trong thập niên cuối thế kỷ 20, Việt Nam thực sự bước vào thời kỳ đổi
mới, chuyển sang giai đoạn xây dựng nền kinh tế thị trường có sự quản lý của
Nhà Nước theo định hướng XHCN. Tình hình mới đòi hỏi phải kịp thời thay
đổi nội dung và phương pháp tiến hành quản lý chất lượng. Nhà nước đã ban
hành hàng loạt các văn bản pháp luật trực tiép liên quan đến quản lý chất
lượng. Các cơ quan quản lý nhà nước về chât lượng thuộc các bộ ngành địa
phương đều ra các văn bản hướng dẫn thi hành.
Đầu những năm 1990, các cơ quan nhà nước cũng như các cơ sở hạ tầng
sản xuất kinh doanh đã thực hiện những cải tiến bước đầu về quản lý chât
lượng nhằm cải thiện tình hình yếu kém về chất lượng. Tuy nhiên, do nhiều
nguyên nhân khách quan và chủ quan tác động, việc cải thiện tình hình diễn
ra chậm chạp, không vững chắc. Cơ sở vật chất- kỹ thuật thiếu thốn, nghèo
nàn, sự kìm hãm của cơ chế hành chính quan liêu, sự yếu kém về quản lý nói
chung và quản lý chất lượng nói riêng, sự hẫng hụt về kinh nghiệm, kiến thức,
hiểu biết khi bước vào cơ chế thị trường… khiến cho hoạt dộng quản lý chất
lượng tiến hành ở nước ta gặp nhiều khó khăn, trở ngại… Các hoạt động quản
lý chất lượng trong thời kỳ này còn mang tính phong trào, chưa tiếp cận nội
Báo cáo chuyên đề thực tập
dung quản lý chất lượng một cách hệ thống, bài bản nên chưa có kết quả cụ
thể và hiệu quả chưa cao.
Từ giữa những năm 1990, khi các tổ chức Việt Nam phải đối mặt với
những cuộc cạnh tranh gay gắt từ nhiều phía, đặc biệt từ sau Hội nghị Chất
lượng Việt Nam lần thứ nhất được tổ chức vào năm 1995, hoạt động quản lý
chất lượng tại các tổ chức đã chuyển sang giai đoạn mới. Trong xu thế mới,
các tổ chức Việt nam đã quan tâm hơn đến việc nghiên cứu, áp dụng các mô
hình quản lý được thừa nhận trên phạm vị rộng rãi mang tính quốc tế, như áp
dụng bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, quản lý chất lượng toàn diện TQM, các
hệ thống an toàn thực phẩm HACCP, bộ tiêu chuẩn ISO 14000…
Mấy năm qua, tình hình quản lý chất lượng ở nước ta đã có những khởi
sắc mới, tiến bộ mới. Các tổ chức đã chú trọng nâng cao năng suất và chất

lượng sản phẩm, hàng Việt nam bước đầu đã chiếm lĩnh thị trường, được
người tiêu dùng chấp nhận. Nhưng nhìn tổng quan thì năng suất, chất lượng
sản phẩm cũng như năng lực cạnh tranh của chúng ta còn yếu kém.
Với xu thế tự do thương mại trên thế giới và việc dỡ bỏ những hàng rào
bảo hộ thuế quan, bài toán để tồn tại và phát triển của các tổ chức Việt nam
chỉ có một lời giải duy nhất, đó là cải tiến, nâng cao năng suất, chất lượng. Để
giải quyết vấn đề này một cách cơ bản và vững chắc, cần có sự đổi mới một
cách sâu sắc trong nhận thức và trong hành động của từng người cũng như
toàn xã hội, của từng cơ quan quản lý nhà nước cũng như mọi cơ sở sản xuất
kinh doanh thuộc mọi thành phần kinh tế.
Báo cáo chuyên đề thực tập
Phần II:
Thực trạng xây dựng và áp dụng Hệ thống QLCL
ISO 9001-2000 ở Công Ty TNHH Thương Mại
Quang Phát
I. Tình hình chất lượng và quản lý chất lượng của Công Ty
TNHH Thương Mại Quang Phát
1.Tình hình chất lượng sản phẩm của Công Ty TNHH Thương Mại
Quang Phát
Khi mới thành lập, Công ty chỉ buôn bán hàng hoá như: Nông lâm hải
sản, hàng tiêu dùng, buôn bán lương thực thực phẩm. Cho đến 2000 sản xuất
vật liệu xây dựng. Ngày 6 tháng 3 năm 2001, Công ty bổ sung thêm sản xuất
lắp ráp các sản phẩm cơ khí, sản xuất các sản phẩm cao su.
Đến 2003 Công ty liên doanh với Trung Quốc để sản xuất ra sản phẩm
Sơn ALEX – DRULEX. Đây được coi là bước ngoặt quan trọng nhất của
Công ty. Lúc này, sản phẩm của Công ty có ít chủng loại, mẫu mã nghèo nàn,
chất lượng chưa cao.
Khi bước vào giai đoạn hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và trên
thế giới. Đứng trước tình hình đó, Công ty bắt buộc phải có những thay đổi để
kịp và vươn lên trong nền kinh tế thị trường. Công ty đã từng bước nâng cấp

máy móc thiết bị hiện có, mua sắm thêm một số dây chuyền công nghệ tiên
tiến của Mĩ. Mở rộng danh mục hàng hoá bằng những mặt hàng mới, kí hợp
đồng với nhiều bạn hàng để đảm bảo cung cấp đúng, đủ, kịp thời, hơn nữa
ngày càng hoàn thiện hệ thống kiểm tra chất lượng sảm phẩm. Đồng thời
phòng kỹ thuật cũng nghiên cứu tiến tới các phương pháp mới để đạt kết quả
cao nhất. Tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cũng thay đổi cho phù hợp với điều
kiện mới.
Bên cạnh những nỗ lực cố gắng của toàn bộ cán bộ công nhân viên thì
vẫn còn những vấn đề tồn tại mà Công ty chưa hoặc không kịp thời giải quyết
như: thiết bị phụ tùng thay thế chưa sẵn có, nguyên liệu cung ứng nhiều khi
còn chậm hoặc không đúng chất lượng yêu cầu, trình độ công nhân còn nhiều
Báo cáo chuyên đề thực tập
hạn chế, tay nghề cao còn ít, chưa thực sự có tác phong công nghiệp và ý thức
kỷ luật cao trong công việc. Những tồn tại đó có ảnh hưởng không nhỏ đến
công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Chất lượng
sản phẩm của Công ty được thể hiện:
Bảng: Chất lượng sản phẩm của Công ty
Năm
Chính phẩm
(nghìn SP)
Phế phẩm (nghìn
SP)
Tỷ lệ PP/CP
2002 3317 241 7.27%
2003 53859 879 1.63%
2004 91824 938 1.02%
 Nhận xét: Qua bảng kết quả ta thấy chất lượng sản phẩm của Công ty
tăng liên tục trong 3 năm. Năm 2002, số lượng chính phẩm đạt 3317.000(SP),
trong đó lượng phế phẩm là 241.000(SP) chiếm 7,27%. Đến 2003 tỷ lệ chính
phẩm đạt 53859.000(SP), tỷ lệ phế phẩm còn 1,63%. Và đến 2004 tỷ lệ phế

phẩm chỉ còn 1.02%, tỷ lệ chính phẩm đạt 91824.000(SP).
Có thể nói sản phẩm của Công ty không những tăng về số lượng mà còn tăng
về chất lượng.
Hiện nay, sản phẩm hàng hoá của Công ty khá phong phú, đa dạng, chất
lượng cao, mẫu mã đẹp, giá thành hợp lý, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của
khách hàng.
2.Tình hình quản lý chất lượng tại Công ty TNHH Thương Mại Quang
Phát
Tình hình chất lượng của Công Ty TNHH Thương Mại Quang Phát có
thể được chia làm hai giai đoạn chính:
 Giai đoạn từ khi thành lập đến 2003:
Trước 2003, công tác quản lý chất lượng của Công ty chưa được quan tâm
đúng mức, vì vậy việc quản lý chất lượng có phần yếu kém và kèm theo nhiều
điều tồn tại như:
• Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thiếu tính khoa
học, không đi vào nề nếp, mang nặng tính tự phát, cảm tính. Các phòng ban
chưa có sự phân công công việc và trách nhiệm rõ ràng vì vậy có sự chồng