Xây dựng chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2020 của công ty Viễn Thông Quốc Tế trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một tất
yếu khách quan. Và sự cạnh tranh này diễn ra ngày càng khốc liệt trước xu thế hội
nhập và mở cửa nền kinh tế. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh
này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự vạch ra cho mình những chiến lược để phát
triển và chiến lược cạnh tranh là một bộ phận không thể thiếu của doanh nghiệp
hiện nay, nó có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có một
chiến lược cạnh tranh tốt thì sẽ có nhiều cơ hội để tồn tại và phát triển mạnh mẽ
trong kinh tế thị trường.
Kể từ năm 2003, thị trường viễn thông nói chung và thị trường viễn thông
quốc tế nói riêng ở nước ta mới chính thức xóa bỏ tình trạng độc quyền trong lĩnh
vực khai thác và cung cấp các dịch vụ viễn thông. Cũng kể từ lúc đó Công ty Viễn
Thông Quốc Tế (VTI) mới chính thức bước vào cuộc cạnh tranh với các công ty
khác trong việc chiếm lĩnh thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế, nhưng
tại thời điểm đú cỏc doanh nghiệp viễn thông mới tham gia vào thị trường vẫn còn
nhiều non yếu, khả năng cạnh tranh chưa cao, chính vì vậy VTI chưa phải đối mặt
với những khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trường. Sau gần 10 năm xóa bỏ độc
quyền, cùng với sự bùng nổ của Công nghệ thông tin, các doanh nghiệp tham gia
khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế ngày càng lớn mạnh và có những
bước tiến vượt bậc khiến cho cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác và cung cấp
dịch vụ viễn thông quốc tế ngày càng trở lên khốc liệt hơn và VTI cũng bị cuốn vào
cơn lốc cạnh tranh này. Thêm vào đó nửa cuối năm 2008, cuộc khủng hoảng tài
chính toàn cầu đã có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế nước ta. Khủng hoảng
kinh tế làm cho lạm phát tăng cao, nền kinh tế bị suy thoái và tất cả các doanh
nghiệp gặp rất nhiều khó khăn, VTI không phải là một ngoại lệ. Trong giai đoạn
này, để có thể tiếp tục đứng vững trên thị trường và tiếp tục phát triển thì việc xây
dựng một chiến lược cạnh tranh cho giai đoạn sắp tới (2010 - 2020) cho VTI có ý
nghĩa vô cùng quan trọng. Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: "Xây dựng
chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2020 của công ty Viễn Thông Quốc Tế
trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế".

2. Mục đích nghiên cứu.
- Đề xuất chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2020 trong việc khai thác
các dịch vụ viễn thông quốc tế của công ty Viễn Thông Quốc tế.
- Kiến nghị một số giải pháp để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho VTI.
3. Nội dung nghiên cứu.
- Những lý luận cơ bản về dịch vụ viễn thông và chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế.
- Thực trạng về khả năng cạnh tranh của VTI trong việc khai thác dịch vụ
viễn thông quốc tế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về khả năng cạnh tranh trong lĩnh
vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế của VTI trong nền kinh tế thị trường.
- Phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông
quốc tế tại công ty viễn thông quốc tế.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Trong đề tài chủ yếu sử dụng một số các phương pháp nghiên cứu chính sau:
- Phương pháp thống kế, dự báo.
- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp.
- Phương pháp chuyên gia.
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 phần
chính:
Chương I: Cơ sỏ lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh trong doanh
nghiệp khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế.
Chương II: Đánh giá thực trạng cạnh tranh của VTI trong lĩnh vực khai thác
dịch vụ viễn thông quốc tế.
Chương III: Một số giải pháp và chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2020
của VTI trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ

CHIẾN LƯỢC CANH TRANH TRONG DOANH NGHIỆP
KHAI THÁC DỊCH VỤ VIỄN THễNG QUỐC TẾ.
1.1. Khái quát về dịch vụ viễn thông quốc tế:
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ viễn thông quốc tế.
1.1.1.1. Khái niệm dịch vụ viễn thông quốc tế.
Trước hết chúng ta tìm hiểu khái niệm về dịch vụ, đến nay chưa có một định
nghĩa thống nhất về dịch vụ. Mỗi quốc gia khác nhau có trình độ phát triển kinh tế
khác nhau lại có những cách hiểu về dịch vụ khác nhau. Tuy nhiên tất cả đều bao
hàm dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích mà một thành viên có thể cung cấp cho
một thành viên khác, nhất thiết phải mang tính vô hình và không dẫn đến sở hữu
một vật phẩm cụ thể nào cả.
Dịch vụ viễn thông: theo pháp lệnh viễn thông: "Dịch vụ viên thông là dịch
vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác
của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông". Như vậy dịch vụ viễn
thông quốc tế là dịch vụ viễn thông mà trong đó các điểm kết cuối của mạng viễn
thông nằm ở các quốc gia khác nhau.
Dịch vụ viễn thông bao gồm:
- Dịch vụ cơ bản là dịch vụ truyền đưa tức thời dịch vụ viễn thông qua mạng
viễn thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin.
- Dịch vụ giá trị gia tăng là dịch vụ làm tăng thêm giá trị thông tin của người
sử dựng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình, nội dung thông tin hoặc cung cấp
khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đú trờn cơ sở sử dụng mạng viên thông hoặc
Internet.
- Dịch vụ kết nối Internet là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức,
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet
quốc tế.
- Dịch vụ truy nhập Internet là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năng
truy nhập Internet.
- Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông là dịch vụ sử dụng
Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng. Dịch vụ ứng

dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế - xã hội khác phải tuân theo các quy định
pháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.
1.1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông quốc tế.
Dịch vụ viễn thông quốc tế là một loại hình dịch vụ viễn thông nhằm thỏa
mãn nhu cầu truyền tin của các khách hàng. Dịch vụ viễn thông quốc tế mang đầy
đủ các đặc điểm của một dịch vụ bình thường và ngoài ra cũn cú một số đặc điểm
riờng có của nó như sau:
Dịch vụ viễn thông quốc tế có tính vô hình, nó không phải là sản phẩm vật
chất cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền tin từ người gửi đến người
nhận. Quá trình truyền tin không làm thay đổi nội dung tin tức mà chỉ làm thay đổi
thông tin về vị trí, không gian. Chất lượng của dịch vụ viễn thông quốc tế phụ thuộc
vào cảm nhận chủ quan của khách hàng, vì vậy việc tìm hiểu khách hàng có tác
dụng quan trọng đối với các doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông
quốc tế.
Quy trình khai thác và cung ứng dịch vụ viễn thông quốc tế mang tớnh dõy
truyền: Điểm đầu và điểm cuối của một quá trình truyền tin thường ở rất xa nhau,
để thực hiện được một đơn vị dịch vụ viễn thông quốc tế cần rất nhiều người, nhiều
đơn vị sản xuất trong nước và ngoài nước cùng tham gia và sử dụng nhiều loại thiết
bị khác nhau. Vì vậy để đảm bảo chất lượng dịch vụ viễn thông quốc tế cần phải có
sự thống nhất cao về tiêu chuẩn kỹ thuật, thiết bị công nghệ, tiều chuẩn kết nối
trên phạm vi toàn thế giới.
Quá trình khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế gắn liền với quá
trình tiêu thụ dịch vụ này nên yêu cầu chất lượng dịch vụ phải tốt, nếu không sẽ ảnh
hưởng tới người tiêu dùng. Để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, các
doanh nghiệp viễn thông phải phát triển mạng lưới rộng khắp, đưa mạng lưới viễn
thông tới từng khách hàng.
Nhu cầu về dịch vụ viễn thông quốc tế rất đa dạng, xuất hiện không đồng đều
về thời gian và không gian, tuy nhiên các doanh nghiệp viễn thông quốc tế vẫn phải
đảm bảo chất lượng dịch vụ. Các cơ sở viễn thông không thể tích lũy được thông tin
mà phải tiến hành truyền tin một cách nhanh nhất, vì vậy các doanh nghiệp này luôn

phải dự trữ đáng kể một lượng phương tiện, thiết bị thông tin, lao động
Dịch vụ viễn thông quốc tế yêu cầu tính bảo mật và an toàn cao. Đặc điểm
này xuất phát từ nhu cầu chính đáng của khách hàng về bí mật các thông tin riêng
tư, cá nhân.
Các dịch vụ viễn thông quốc tế phải đảm bảo truyền tin nhanh, chính xác,
chất lượng, đa dạng, nhiều hớnh thức.
Dịch vụ viễn thông quốc tế mang tính xã hội cao.
Dịch vụ viễn thông quốc tế phải đảm bảo yêu cầu về an ninh quốc gia.
Các doanh nghiệp thực hiện khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế
đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, được nâng cấp thường xuyên và đổi
mới thì mới có thể bắt kịp với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật.
Đối tượng sử dụng dịch vụ viễn thông quốc tế rất đa dạng, các lớp khách
hàng rất đa dạng với những nét đặc thù tiêu dùng khác nhau.
Dịch vụ viễn thông quốc tế đóng vai trò là một dịch vụ liên lạc, phương tiện
truyền tải nhiều loại hình dịch vụ khác về mặt điện tử. Những đặc điểm này đã tạo
nên nét đặc thù của dịch vụ viễn thông quốc tế với các dịch vụ khác, và từ đó đề ra
các yêu cầu cụ thể đối với việc khỏi thỏc và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế.
1.1.2. Phân loại dịch vụ viễn thông quốc tế.
Theo phân loại của WTO, dịch vụ viễn thông quốc tế bao gồm các dịch vụ
chủ yếu sau:
- Dịch vụ điện thoại.
- Dịch vụ truyền dữ liệu cả gói.
- Dịch vụ truyền dữ liệu theo mạng.
- Dịch vụ Telex.
- Dịch vụ điện tín.
- Dịch vụ fax.
- Dịch vụ mạng cho thuê tư nhân.
- Thư điện tử.
- Thư truyền tiếng.
- Thông tin tức thời và phục hồi cơ sở dữ liệu.

- Trao đổi dữ liệu điện tử.
- Dịch vụ fax tăng cường/ giá trị tăng thêm bao gồm lưu giữ và chuyển phát,
lưu giữ và phục hồi.
- Chuyển mã số.
- Thông tin tức thời và/hoặc xử lý dữ liệu (bao gồm xử lý các giao dịch).
1.2. Cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế.
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh.
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng là một khái
niệm có rất nhiều cách hiểu khác nhau.
Theo C. Mac: "Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch".
Còn theo từ điển Bách Khoa Việt Nam: "Cạnh tranh là hoạt động tranh đua
giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm tranh giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thị và thị trường có lợi nhất".
Tại diễn đàn Liên hiệp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2002
thi định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là: "Khả năng của nước đó đạt được
những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăng
trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội tính
trên đầu người theo thời gian".
Từ các định nghĩa trên chúng ta có thể rút ra cách hiểu chung nhất về cạnh
tranh như sau: Cạnh tranh là cố gắng giành lấy phần hơn, phần thắng về mình trong
môi trường cạnh tranh.
1.2.2. Các loại hình cạnh tranh.
Hiện nay, có rất nhiều cỏc tiờu thức khác nhau để phân loại cạnh tranh.
a. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường:
Cạnh tranh được chia thành ba loại.
Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Người bán luôn muốn bán hàng
hóa của mình với giá cao, trong khi đó người mua muốn mua hàng hóa với giá thấp.

Giá cả cuối cùng của hàng hóa được hình thành do sự thương lượng của người bán
và người mua.
Cạnh tranh giữa các người mua với nhau: Mức độ của loại hình cạnh tranh
này phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì
mức độ cạnh tranh gay gắt, giá cả hàng hóa tăng lên và người mua phải mua hàng
hóa với giá cao. Còn khi cung lớn hơn cầu thì mức độ cạnh tranh yếu, giá cả hàng
hóa giảm và người mua được mua hàng hóa với giá thấp.
Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh nhằm
giành giật khách hàng và thị trường làm cho giá cả hàng hóa giảm xuống và khi đó
người tiêu dùng là có lợi. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào có khả năng
cạnh tranh yếu, không chịu được áp lực cạnh tranh sẽ phải rut lui khỏi thị trường và
nhường thị phần của mình cho các đối thủ cạnh tranh khác mạnh hơn.
b. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế:
Cạnh tranh được phân thành hai loại.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hóa hoặc dịch vụ. Kết
quả của loại hình cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.
Cạnh tranh giữa các ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong nền kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình cạnh
tranh này có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, và kết quả
của nó là việc hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.
c. Căn cứ vào tính chất cạnh tranh.
Theo tính chất của cạnh tranh thì cạnh tranh được chia thành ba loại.
Cạnh tranh hoàn hảo: Là loại hình cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị
trường, trong đó không có người nào có đủ ưu thế để khống chế giá cả trên thị
trường, các sản phẩm được xem là đồng nhất.
Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán
cú cỏc sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm đều mang hình ảnh hay
uy tín khác nhau của nhà sản xuất.
Cạnh tranh độc quyền: Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường chỉ có

một hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, giá cả của sản
phẩm hoặc dịch vụ đó sẽ do người bán quyết định, không phụ thuộc vào quan hệ
cung - cầu trên thị trường.
d. Căn cứ vào các thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh.
Theo cách phân loại này cạnh tranh được chia thành hai loại.
Cạnh tranh lành mạnh: Là hình thức cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với
chuẩn mực xã hội và được xã hội thừa nhận.
Cạnh tranh không lành mạnh: Là hình thức cạnh cạnh dựa vào kẽ hở của
pháp luật, trái với chuẩn mực đạo đức và bị xã hội lên án.
1.2.3. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu.
Để cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp sử dụng các cộng cụ cạnh tranh
chủ yếu sau:
a. Chất lượng sản phẩm.
Ngày nay, mỗi khi mua bất kỳ một sản phẩm nào người tiêu dùng không chỉ
quan tâm tới giá cả của sản phẩm mà còn rất quan tâm tới chất lượng của sản phẩm.
Chất lượng của sản phẩm trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của mỗi
doanh nghiệp. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ góp phần làm tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
b. Giá bán sản phẩm.
Giá cả trở thành một công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các
chính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp
có thể sử dụng các chính sách định giá sau để định giá cho sản phẩm của mình:
- Chính sách định giá thấp: Doanh nghiệp định giá bán sản phẩm của mình
thấp hơn giá thị trường. Giá này có thể cao hơn giá trị của sản phẩm trong trường
hợp doanh nghiệp có sản phẩm mới xâm nhập vào thị trường, cần bán nhanh với số
lượng lớn hoặc dựng giỏ để cạnh tranh với các đối thủ khác; và giá này cũng có thể
thấp hơn giá trị của sản phẩm trong trường hợp doanh nghiệp bán hàng trong thời
kỳ khai trương hoặc doanh nghiệp muốn bán hàng nhanh nhằm mục đích thu hồi
vốn.
- Chính sách định giá cao: Theo chính sách này doanh nghiệp sẽ định giá sản

phẩm cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và tất nhiên là cao hơn giá trị của
sản phẩm. Chính sách này được sử dụng khi doanh nghiệp có sản phẩm mới tung ra
thị trường mà người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó, chưa có cơ hội để so
sánh về giá; hoặc sản phẩm được doanh nghiệp phân phối độc quyền trên thị
trường; hoặc sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp là sản phẩm cao cấp, có chất
lượng đặc biệt; hoặc đó là sản phẩm không khuyến khích người tiêu dùng mua…
- Chính sách định giá theo thị trường: Đây là chính sách định giá phổ biến
của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp định giá sản phẩm xung quanh giá thị
trường.
- Chính sách giá phân biệt: Với cùng một loại sản phẩm doanh nghiệp định
ra nhiều mức giá khác nhau theo các tiêu thức như: lượng mua, chất lượng sản
phẩm, hình thức thanh toán, theo thời gian, theo không gian….
- Chính sách bán phá giá: Đây là chính sách mà doanh nghiệp định giá bán
sản phẩm của mình thấp hơn hẳn giá thị trường và thấp hơn cả giá thành sản xuất
nhằm tối thiểu hóa rủi ro hay thua lỗ hoặc để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh.
c. Nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm.
Trong cơ chế thị trường, sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp còn cần phải biết tổ chức mạng lưới phân
phối sản phẩm. Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng,
quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp được tổ chức tốt sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản
phẩm, làm cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trong con mắt của người tiêu dùng,
giúp mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường…
d. Các công cụ khác.
Để phát huy tốt hiệu quả của các công cụ cạnh tranh, doanh nghiệp phải sử
dụng phối hợp tất cả các công cụ cạnh tranh. Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể sử
dụng phối hợp thờm cỏc công cụ cạnh tranh sau.
- Dịch vụ sau bán hàng.
- Đưa ra các phương thức thanh toán gọn nhẹ, thuận tiện.
- Thương lượng trong cạnh tranh.

- Cạnh tranh về thời cơ thị trường…
1.2. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp khai thác và
cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế.
1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh.
Hiện nay vẫn còn rất nhiều tranh cãi về định nghĩa chiến lược. Theo cách
hiểu chung nhất, chiến lược là định hướng và phạm vị của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của cỏc bờn hữu quan.
Chiến lược cạnh tranh là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính
khái quát và dài hạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác được
ưu thế vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nhằm đáp
ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng hiện thực và tiềm năng, xây dựng năng
lực tăng trưởng bền vững, ổn định tại các thị trường mục tiêu nhất định.
1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp
khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế.
Chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp nói chung và trong các doanh
nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế nói riêng cú cỏc nội dung
chủ yếu sau:
1.2.2.1. Mục tiêu, tầm nhìn của chiến lược.
Một "tầm nhìn" của chiến lược hay nói cách khác một tầm nhìn dài hạn xem
tổ chức mong muốn tự đặt mình trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh như
thế nào, công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì. Tầm nhìn chiến lược
cho thấy ý nghĩa tồn tại của tổ chức. Tầm nhìn chiến lược trả lời các câu hỏi liên
quan đến các khía cạnh sau:
- Khách hàng: trả lời câu hỏi ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty.
- Sản phẩm. dịch vụ: trả lời cho câu hỏi dịch vụ hay sản phẩm chính của
công ty là gì?.
- Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?
- Công nghệ: trả lời câu hỏi công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của

công ty hay không?
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: công
ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của công ty.
- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối
quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viện như
thế nào?
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả
cuối cùng của các hành động được hoạch định. Mục tiêu của chiến lược phải chính
xác và đo lường được, phải hướng đến các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp,
phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được và khoảng thời gian để thực
hiện nó, và mục tiêu chiến lược cần cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi
của các nhà quản trị.
1.2.2.2. Chủ thể và đối tượng của chiến lược.
Chủ thể của chiến lược là những người xây dựng lên chiến lược và dùng
chiến lược để tác động lờn cỏc đối tượng khác nhằm thực hiện tầm nhìn và mục tiêu
của chiến lược.
Đối tượng của chiến lược là tất cả những đối tược chịu sự tác động của chiến
lược. Những đối tượng này có thể ở bên trong hay bên ngoài công ty, có liên quan
trực tiếp hay gián tiếp tới công ty.
1.2.2.3. Các chiến lược bộ phận.
Mỗi một chiến lược được xây dựng lên thường bao gồm rất nhiều các chiến
lược bộ phận, và chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp khai thác dịch vụ viễn
thông quốc tế cũng vậy. Chiến lược cạnh tranh này là sự kết hợp các quyết định
khác nhau về các yếu tố như sản phẩm, thị trường, năng lực phõn biệt…Tựy theo
đặc điểm từng ngành, từng doanh nghiệp mà trong chiến lược cạnh tranh của doanh

nghiệp có những chiến lược bộ phận khác nhau và mức độ tập trung vào mỗi chiến
lược bộ phận cũng khác nhau.
Đối với các doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế,
chiến lược được xây dựng dưới nhiều cấp độ khác nhau:
- Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức).
- Chiến lược ngành kinh doanh (cấp ngành).
- Chiến lược chức năng (cấp chức năng).
- Chiến lược vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận)
a. Chiến lược tổng thể trả lời câu hỏi cơ bản
Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong các
lĩnh vực nào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực; ngành đó?; Phân bổ nguồn
lực ra sao để đạt các mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành như thế nào?
Chiến lược tổng thể cú cỏc nhiệm vụ:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc
xác định các mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn
thông mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động.
- Định hướng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa
chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa
các hoạt động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngành
kinh doanh độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
- Chiến lược tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh
doanh hoặc cỏc nhúm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý
thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền ) hoặc tạo
sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý tập
quyền ) trên cơ sở sự tin tưởng.
- Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới các
ngành kinh doanh hấp dẫn nhất.
b. Chiến lược ngành kinh doanh
Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ
viến thông quốc tế thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành

kinh doanh như nâng cao lưu lượng điện thoại quốc tế, tăng tỷ lệ lợi nhuận, phát
triển mạng lưới dịch vụ đạt hiệu quả cao…
Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạp cho doanh nghiệp
lợi thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở:
- Thu hút khách hàng
- Chống các thế lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách
hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Sản phẩm
và dịch vụ tốt nhất với mức giá phù hợp nhất.
Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết
quả thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh
tranh bền vững; Xây dựng năng lực và khẳ năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất
các hoạt động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của
lãnh đạo tổ chức về các chiến lược cạnh tranh.
c. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt
động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức ngăng
marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát
triển và phối kết hợp các nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trò
như yếu tố đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Khi
chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai
đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công
chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Chiến lược chức năng thường
cú cỏc nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt động chính sẽ được quản lý như thế nào?; Cung
cấp hỗ trợ cho chiến lược ngành kinh doanh?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽ đạt
được như thế nào?
d. Chiến lược vận hành
Chiến lược vận hành đề cập tới những chiến lược hẹp hơn cho quản lý các
hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho chiến

lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới các
quản lý ở tuyến đầu kinh doanh.
1.2.2.4. Các giải pháp, công cụ của chiến lược.
Để thực hiện các mục tiêu của chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược cần
xây dựng một hệ thống các giải pháp và công cụ. Các giải pháp chiến lược là những
phương thức hành động của chủ thể chính sách để đạt được mục tiêu. Các giải pháp
chiến lược có thể tác động trực tiếp hay có tác động gián tiếp lên mục tiêu của chính
sách. Còn công cụ chiến lược là những yếu tố được sử dụng để thực hiện các giải
pháp chiến lược như: các công cụ về inh tế, về hành chính tổ chức, tuyên truyền -
giáo dục, cỏc cụng tụ kỹ thuật nghiệp vụ…
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp khai
thác dịch vụ viến thông quốc tế.
1.2.3.1. Xác định mục tiêu của chiến lược.
Việc xác định mục tiêu của chiến lược chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố
như: các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Khi
xác định mục tiêu chiến lược cạnh tranh cần đảm bảo:
- Các mục tiêu của chiến lược phải rõ rang trong từng thời gian tương ứng và
phải cú cỏc mục tiêu chung cũng như các mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt
động.
- Các mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau, mục
tiêu này không cản trở mục tiêu khác.
- Trong hệ thống mục tiêu của chiến lược phải xác định được rõ thứ tự mục
tiêu ưu tiên.
1.2.3.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường.
Nghiên cứu dự báo môi trường giúp Công ty đánh giá được điểm mạnh điểm
yếu, cơ hội, thách thức của mình.
1.2.3.2.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô:
Môi trường toàn cầu: Xu hướng quốc tế hoá, hội nhập đang là xu hướng phổ
biến mà Công ty cần quan tâm
Môi trường kinh tế: Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành

mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nú luụn gây ra tác động đến các doanh nghiệp
và các ngành. Các doanh nghiệp phải nghiên cứu sự thay đổi của môi trường kinh tế
để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Môi trường
kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạt
động. Các nhân tố ảnh hưởng đến Công ty thường là: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ
giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát tác động tới nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Thực
trạng nền kinh tế và xu hướng phát triển trong tương lai ảnh hưởng đến chiến lược
của doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ: Những biến đổi về công nghệ như phương pháp sản
xuất, nguyên vật liệu ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm, những thay đổi này
có thể khuyến khích hoặc kìm hãm doanh nghiệp nên phải thường xuyên đánh giá.
Môi trường chính trị, pháp lý: Các chính sách vĩ mô ảnh hưởng tổng thể đến
mọi hoạt động của nền kinh tế, trong đó có hoạt động của các Doanh nghiệp khai
thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế; Chính sách thuế, chính sách tỷ giá, lãi
suất… Chính phủ là nhà tiêu dùng lớn nhất của nền kinh tế. Quyết định của chính
phủ có thể tạo ra cơ hội cũng như kìm hạn sự phát triển của các Doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa, xã hội: Phong tục, tập quán lối sống của mỗi quốc gia
khác nhau, chính vì vậy để phát triển và tận dụng hết được tiềm năng của thị trường,
các doanh nghiệp buộc phải nghiên cứu đến truyền thống văn hóa, lối sống của thị
trường đó. Đồng thời cũng quan tâm đến sự thay đổi lối sống của thị trường nhằm
đưa ra chiến lược kịp thời, phù hợp.
Môi trường tự nhiên: Những thay đổi về khí hậu thời tiết, điều kiện tự nhiên
như vùng đồng bằng, hay miền núi đểu ảnh hưởng đến việc khai thác và cung cấp
dịch vụ viễn thông quốc tế của doanh nghiệp
1.2.3.2.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường ngành:
Một ngành là một nhúm cỏc công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các
chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao
hơn trung bình.
Các ngành rất khác nhau về đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọng

thu lợi nhuận trong tương lai. Phân tích ngàh nhằm mục đích xác định các cơ hội,
thách thức trong môi trường ngành bằng việc trả lời một số câu hỏi như:
- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành: Cần xác định quy mô và tốc độ tăng
trưởng của thị trường; Nhu cầu và sở thích của khách hàng, mức độ và mật độ cạnh
tranh; Số lượng đối thủ trực tiếp và gián tiếp; Mức độ khác biệt hóa sản phẩm; Tốc độ
thay đổi công nghệ; Lợi thế quy mô; Hiệu ứng kinh nghiệp và học tập.
- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức
mạnh của mỗi lực lượng: Nhằm xác định nguồn gốc của những áp lực cạnh tranh;
Cường độ của những áp lực này.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và các tác động của chúng:
Chính động lực của những người tham gia đã định hướng sự thay đổi hành động của
họ. Các động lực cơ bản có thể là: Áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ; Đổi mới
sản phẩm; Xâm nhập hay từ bỏ các thị trường cú cỏc doanh nghiệp lớn; Sở thích
của người mua cho các sản phẩm được khác biệt hóa thay vì các sản phẩm tiêu dùng
chuẩn hóa; Đổi mới marketing
- Các công ty có vị thế cạnh tranh mạnh nhất và yếu nhất:
+ Lập bản đồ nhóm chiến lược để mô tả vị thế cạnh tranh khác nhau của các
đối thủ. Một nhóm chiến lược là một tập hợp các công ty trong ngành có hướng tiếp
cận tranh và vị thế thị trường giống nhau.
+ Các doanh nghiệp trong cựng nhúm chiến lược cú cựng hai hay nhiều đặc
điểm cạnh tranh như: Chuỗi sản phẩm tương đương nhau; Sử dụng cùng đặc tính
sản phẩm để hấp dẫn khách hàng; Cùng một mức giá; Hoạt động cùng khu vực địa
lý; Tập trung cựng kờnh phân phối; Sử dụng hướng tiếp cận công nghệ giống nhau.
- Ai có thế là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận cao
trên mức trung bình.
Các nhà quản trị sẽ không thể hình thành một định hướng dài hạn, hay một
quyết định chiến lược nếu họ không có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến
lược của công ty, bản chất và các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách

thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó.
1.2.3.2.3. Đánh giá môi trường nội bộ của Doanh nghiệp khai thác và cung
cấp dịch vụ viễn thông quốc tế.
Mục tiêu nhằm xác định điểm mạnh điểm yếu của Doanh nghiệp, qua đó xác
định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
a. Đánh giá lĩnh vực marketing:
- Đánh giá thị phần thị trường, mức độ tăng trưởng của thị trường, sự thâm
nhập của thị trường, chất lượng
- Giá cả
- Kênh phân phối, các phương pháp phân phối, chi phí;
- Xúc tiến hỗn hợp
- Phát triển sản phẩm mới
b. Đánh giá lĩnh vực quản trị nguồn lực:
- Đủ người với kỹ năng cần thiết?
- Lựa chọn bố trí con người thích hợp?
- Đào tạo kế hoạch phát triển?
c. Đánh giá lĩnh vực sản xuất
- Kế hoạch sản xuất phù hợp
- Năng lực sản xuất
d. Đánh giá lĩnh vực nghiên cứu và phát triển
Vấn đề nghiên cứu tập trung và phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản
phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu sáng chế.
e. Đánh giá cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực:
- Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp về
mặt: Hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động
- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều
kiện kinh doanh.
f. Đánh giá lĩnh vực tài chính:
Đánh giá các nội dung:
- Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanh

nghiệp
- Thực trạng phân bổ vốn
- Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh
- Thực trạng các chỉ tiêu tài chính.
1.2.3.2.4. Các mô hình chính được sử dụng để nghiên cứu, dự báo.
Để quá trình nghiên cứu, dự báo đạt được kết quả tốt chúng ta cần sử dụng
kết hợp rất nhiều các mô hình khác nhau. Sau đây là một số mô hình chính:
* Mô hình năm lực lượng của M. Porter.
Lực lượng 1: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
- Áp lực cạnh tranh xuất phát từ sự nỗ lực của đối thủ nhằm đạt được vị trí
tốt hơn, thị phần nhiều hơn, doanh số cao hơn và có lợi thể cạnh tranh.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh: Nhu cầu tăng chậm hoặc
giảm sút và người bán đang trong tình trạng sản xuất dư thừa; Chi phí chuyển
thương hiệu thấp; Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và có sự khác biệt nhau về quy
mô và năng lực cạnh tranh. Sản phẩm ít có khác biệt. Đối thủ có chiến lược và mục
tiêu đa dạng.
- Cạnh tranh sẽ yếu đi khi: Nhu cầu tăng nhanh; Khách hàng rất trung thành;
Chi phí chuyển đổi sản phẩm cao; Các công ty trong ngành hiếm hoặc không cạnh
tranh mãnh liệt dành thị phần doanh thu. Số doanh nghiệp trong ngành ít hoặc nhiều
doanh nghiệp nhỏ ít có ảnh hưởng đến nhau.
- Công cụ để đánh bại đối thủ và thu hút khách hàng: Chủng loại, mẫu mã
sản phẩm đa dạng; Chất lượng sản phẩm tốt hơn hẳn. Hình ảnh thương hiệu hấp dẫn
hơn; Giá cả hợp lý phải chăng; Mạng lưới phân phối rộng khắp; Khẳ năng phục vụ
khách hàng tốt nhất, Quảng cáo truyển thông rộng rãi.
Lực lượng 2: Cạnh tranh từ những đối thủ cạnh tranh tiềm năng
- Nguy cơ cạnh tranh mạnh hơn khi: Rào cản thâm nhập thị trường thấp; Số
lượng đối thủ gia nhập thị trường và một số nguồn lực giúp họ trở thành đối thủ có
trọng lượng; Các công ty hiện tại thâm nhập các mạng thị trường mà trước đây họ
chưa từng tham gia; Nhu cầu người mua tăng nhanh hoặc các công ty trong ngành
không thể cạnh tranh với sự xâm nhập của đối thủ mới.

- Cạnh tranh suy yếu khi: Rào cản xâm nhập thị trường cao: Số lượng đối thủ
gia nhập ít và nguồn lực hạn hẹp; Nhu cầu người mua tăng chậm; Các công ty trong
ngành cạnh tranh mãnh liệt với sự xuất hiện của các đối thủ mới.
- Công cụ chống lại sự xâm nhập: Lợi thế quy mô; Yêu cầu về vốn/ nguồn
lực đăc biệt; Kênh phân phối hạn chế; Rào cản từ phía chính sách pháp luật; Hàng
rào thuế quan.
Lực lượng 3: Cạnh tranh từ những nhà cung cấp đầu vào:
- Áp lực cạnh tranh tăng lên khi: Chi phí chuyển sang mua nhà cung cấp
khác cao; Đầu vào khan hiếm; Nhà cung cấp đầu vào sản xuất sản phẩm có tính
khác biệt hóa cao là một phần quan trọng trong quá trình sản xuất của người bán; Số
lượng nhà cung cấp đầu vào ít;
- Thế lực của nhà cung cấp yếu đi khi: Chi phí chuyển sang mua nhà cung
cấp khác thấp; Đầu vào thay thế tốt và cú són trờn thị trường; Các công ty trong
ngành có mối đe dọa với sự tồn tại của nhà cung cấp
Lực lượng 4: Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế-doanh nghiệp ở các
ngành khác đưa ra các sản phẩm thay thế
- Áp lực cạnh tranh tăng lên khi: Sản phẩm thay thế tốt có sẵn hoặc các sản
phẩm mới đang nổi lên; Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá; Hàng thay thế có chức
năng hoạt động tương đương hoặc tốt hơn; Người tiêu dùng chịu chi phí thấp khi
chuyển sang dùng sản phẩm thay thế
- Áp lực cạnh tranh yếu khi: Sản phẩm thay thế không tốt hoặc không sẵn có;
Sản phẩm thay thế có giá cao; Người tiêu dùng chịu phí cao khi chuyển sang dùng
sản phẩm thay thế.
Lực lượng 5: Cạnh tranh giữa những người mua hiện tại
- Thế thương lượng của người mua tăng lên khi: Chi phí chuyển đổi của
người mua sang thương hiệu hay sản phẩm thay thế khác thấp; số lượng người mua
lớn; Khối lượng mua của người mua lớn; Yêu cầu của thị trường là yếu hay giảm
sút; Chỉ có một số lượng ít người mua, mỗi người có vai trò quan trọng đối với
người bán; Người mua tạo uy tín cho người bán; Số lượng và chất lượng thông tin
cho người mua tăng lên; Người mua có khả năng trì hoãn mua nếu không muốn các

đề nghị hiện tại của người bán.
- Thế lực thương lượng của người mua giảm sút khi: Người mua mua các vật
phẩm không thường xuyên hoặc với khối lượng nhỏ; Chi phí chuyển đổi sang dựng
cỏc thương hiệu khác cao; Thương hiệu của người bán có tác động lớn tới người
mua; Sản phẩm riêng biệt của người bán tạo ra chất lượng hoặc giá trị sử dụng rất
quan trọng với người mua.
Từ mô hình năm lực lượng cạnh tranh, M. Porter đã đưa ra mô hình các
chiến lược cạnh tranh tổng quát như sau:
a. Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện
Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần theo đuổi các mục tiêu chiến
lược như: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành là nội dung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và các nghiệp
vụ trong sản phẩm để khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tỡm cỏc hướng tiếp cận
để được lợi thể về chi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt chước hay áp dụng;
(4) Đõy chớnh là chiến lược lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Để giảm chi phí toàn diện, doanh nghiệp thường sử dụng các biện pháp như:
Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Đơn giản hóa thiết kế sản phẩm; Liên kết giữa các
công ty; Sử dụng lợi thế nhờ quy mô: Dây chuyền sản xuất hàng hóa; Sử dụng ứng
dụng công nghệ; Tăng hiệu suất sử dụng nguồn lực;
Chiến lược chi phí thấp phát huy hiệu quả cao nhất khi: Cạnh tranh về giá
khốc liệt; Sản phẩm được chuẩn hóa bởi nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách tạo ra sự
khác biệt hóa giá trị cho khách hàng; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp để
chuyển dùng sản phẩm khác; Khối lượng người mua lớn và có quyền đàm phán
đáng kể; Công ty mới tham gia thị trường sử dụng chính sách giá giới thiệu thấp để
thu hút người mua tham gia xây dựng thị trường.
Những vướng mắc khi sử dụng chiến lược chi phí thấp toàn diện: Doanh
nghiệp bị rơi vào trạng thái bị sản đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối
thủ cạnh tranh bắt chước; Việc chú trọng vào giảm chi phí sẽ dẫn đến bỏ qua sự
thích thu của người mua ở một số chức năng bổ sung của sản phẩm, người mua ít
nhạy cảm với giá hay ít nhạy cảm với thay đổi của giá; Tiến bộ công nghệ tạo điều

kiện giảm chi phí cho các đối thủ cạnh tranh.
b. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất
Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh
tranh của Doanh nghiệp xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt trội
so với các đối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá.
Thành công của chiến lược phụ thuộc vào các kỹ năng mang lại kết quả và
các tính năng hấp dẫn cho khách hàng với mức chi phí thấp hơn đối thủ.
Nhà sản xuất chi phí tốt nhất có thể thắng nhà sản xuất chi phí thấp toàn diện
và nhà sản xuất tạo sự khác biệt sản phẩm khi: Các thuộc tớnh/tớnh năng chuẩn hóa
không đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng; Nhiều người mua nhạy cảm về
giá và giá trị.
Nên phối hợp chiến lược chi phí tốt nhất với chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm để tạo hiệu quả cao như: Tạo ra sản phẩm có đẳng cấp với chi phí thấp hơn;
Mang lại giá trị cho khách hàng nhiều hơn đồng tiền khách hàng bỏ ra.
Một số giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất:
- Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng hoặc cao hơn mong muốn của
khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra mức giá thấp hơn họ nghĩ.
- Trở thành nhà cung cấp giá thấp về các sản phẩm với chất lượng sản
phẩm từ tốt đến tuyệt vời; Sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các thương
hiệu cạnh tranh.
Khi sử dụng chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất này doanh nghiệp có
thể gặp các rủi ro như: Nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể bị ép giữa các tổ chức
sử dụng chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hóa.
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp nhất có thể lôi cuốn hết
khách hàng vì mức giá thấp hơn hoặc vị mức độ khác biệt hóa của Nhà cung cấp
khác biệt húa; Cỏc công ty hàng đầu về chi phí sẽ có thể thu hút khách hàng với
mức chi phí thấp hơn.
c. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ rộng rãi
Mục tiêu chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ rộng rãi nhằm: (1) Tạo
ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách hàng ưa thích

sản phẩm, dịch vụ của họ thay vì của đối thủ cạnh tranh; (2) Một sản phẩm dịch vụ
hấp dẫn, độc đáo sẽ giúp công ty: Mở rộng sản lượng bán, nâng cao uy tín thương
hiệu bằng lợi thế cạnh tranh.
Các giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch
vụ rộng rãi: Tạo ra giá trị cho người mua, tạo ra sản phẩm khó so sánh được; Sản
phẩm không dễ dàng bắt chước; Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị
trường cụ thể; không phải chi phí nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển
các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cường
các lực lượng chức năng để tạo lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách
để tạo sự khác biệt sản phẩm, dịch vụ làm tăng sự hài lòng của khách hàng; Nhu cầu
người mua, người sử dụng khác nhau; ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt
hóa tương tự; Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít
giá trị độc đáo trong sản phẩm; Các đặc tính độc đáo của sản phẩm dễ bắt chước;
Khác biệt hóa một đặc tính mà người mua không hoặc khó nhận thấy; Quá khác biệt
khiến vượt quá nhu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá mà khách cho là quá cao;
d. Chiến lược tập trung/thị trường ngách (chiến lược khác biệt hóa tập
trung hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)
Mục tiêu của chiến lược là tập trung chú ý vào một phần nhỏ của thị trường,
tập trung phục vụ người mua trên thị trường ngách tốt hơn các đối thủ khác.
Việc tập trung trên thị trường ngách có thể xuất phát từ: Doanh nghiệp có
quy mô đủ lớn, để có thể có lãi và có triển vọng phát triển khá tốt. Quá tốn kém
hoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trên nhiều đoạn thị trường
có thể đáp ứng một số yêu cầu đặc biệt của khách hàng ngách; Công ty có nguồn
lực và năng lực để phục vụ hiệu quả thị trường ngách hấp dẫn; cú ớt đối thủ chuyên
môn hóa trên thị trường ngách; Công ty có thể vượt qua các đối thủ để phục vụ
khách hàng ngách một cách có ưu thế hơn.
Để áp dụng thành công chiến lược tập trung thị trường ngách thường sử dụng
một số giải pháp sau: Phải tìm được thị trường ngách người mua có nhu cầu khác

biệt, có yêu cầu riêng và nhu cầu này không lặp lại. Phát triển nhu cầu riêng biệt để
phục vụ thị trường mục tiêu.
Rủi ro gặp phải đối với chiến lược tập trung thị trường ngách: Đối thủ cạnh
tranh tìm được cách thức tiếp cận có hiệu quả tới năng lực của Công ty trong phục
vụ thị trường ngách; Sở thích của khách hàng chuyển hướng sang các sản phẩm có
thuộc tính được đa số khách hàng ưa chuộng, khi đó thị trường ngách trở thành một
phần của thị trường chung; Đoạn thị trường trở nên hấp dẫn có nhiều đối thủ cạnh
tranh.
(Micheal Porter: “Chiến Lược Cạnh Tranh”. NXB Khoa Học & Kỹ Thuật, 1998)

Chiến lược
nhà cung cấp
chi phí thấp
toàn diện
Chiến lược
khác biệt hoá
rộng rãi
Chiến lược nhà
cung cấp chi
phí tốt nhất
Chiến lược nhà cung
cấp chi phí thấ p tập
trung
Chiến lược khác biệt
hoá tập trung
Mục
tiêu
chiến
lược
Vùng rộng

nhiều mảng của
thị trường
Vùng rộng nhiều
mảng của thị
trường
Những người
mua quan tâm
tới giá trị
Ngách thị trường hẹp
khi nhu cầu và sở
thích của người mua
khác biệt rõ ràng
Ngách thị trường hẹp khi
nhu cầu và sở thích của
người mua khác biệt rõ
ràng
Cơ sở
cho lợi
thế
cạnh
tranh
Chí phí toàn bộ
thấp hơn so với
đối thủ
Khả năng cung
cấp khách hang
thứ gì đó khác
biệt hấp dẫn so
với đối thủ
Đưa đến cho

khách hàng
nhiều giá trị hơn
so với khoản
tiền bỏ ra
Chí phí toàn bộ thấp
hơn so với đối thủ
phục vụ thị trường
ngách
Các đặc tính hấp dẫn đặc
biệt đối với khách hàng
ngách
Dòng
sản
phẩm
Sản phẩm cơ
bản tốt với ít tô
điểm (chất
lượng chấp
nhận được và ít
lựa chọn)
Đa dạng sản
phẩm, nhiều
chọn lựa, nhấn
mạnh vào điểm
khác biệt
Hàng với đặc
tính hấp dẫn,
phù hợp với các
tính chất cao
cấp

Đặc tính và thuộc tính
gắn với từng yêu cầu
và thị hiếu của khách
hang ngách
Đặc tính và thuộc tính
gắn với từng yêu cầu và
thị hiếu của khách hang
ngách
Trọng
tâm
sản
xuất
Liên tục giảm
chi phí mà
không làm mất
chất lượng chấp
nhận được và
các đặc tính cơ
bản
Tất cả những gì
khác biệt mà
khách hang sẵn
sàng trả tiền,
vươn tới vượt
trội
Các đặc trưng
cao cấp và
thuộc tính hấp
dẫn với chi phí
thấp hơn đối thủ

Liên tục giảm chi phí
trong khi bổ sung các
đặc tính phù hợp với
sở thích khách hang
ngách
Sản phẩm theo yêu cầu
khách hàng phù hợp với
thị hiếu và sở thích của
khách hang ngách
Trọng
tâm
Market
ing
Cố gắng chỉ rõ
những đặc tính
sản phẩm dẫn
đến chi phí thấp
Chào mời các
đặc tính khác
biệt hoá
Đặt ra mức giá
cao để bù đắp
chi phí thêm do
khác biệt hoá
Chào mời việc
đưa ra giá trị tốt
nhất
Hoặc đưa ra sản
phẩm tương
đương với giá rẻ

hơn hay cùng
giá nhưng chức
năng tốt hơn
Thông tin về các chức
năng hấp dẫn trong
giới hạn ngân sách
hợp với nhu cầu khách
hang ngách
Thông tin sản phẩm làm
tốt nhất nhiệm vụ đáp
ứng kỳ vọng của khách
hang ngách
Yếu tố
dẫn tới
thành
công
Giá cả kinh
tế/giá trị tốt
Chi phí thấp,
năm theo năm,
trên mọi lĩnh
vực kinh doanh
Tập trung liên
tục vào đổi mới
sản phẩm để dẫn
đầu trong cạnh
tranh
Một số đặc tính
khác biệt
Chuyên gia độc

nhất trong quản
lý chi phí giảm
trong khi bổ
sung các chức
năng và thuộc
tính cao cấp
Kiên định phục vụ thị
trường ngách với mức
giá thấp, không làm
giảm hình ảnh của
công ty bằng cách
tham gia các mảng thị
trường khác hoặc bổ
sung sản phẩm khác
cho mảng thị trường
rộng hơn
Kiên định phục vụ thị
trường ngách tốt hơn đối
thủ, không làm hỏng
hình ảnh công ty tham
gia mảng thị trường khác
hoặc bổ sung sản phẩm
khác cho mảng thị
trường rộng hơn
Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter
* Mô hình nhóm chiến lược trong ngành.
Trong thực tế, các công ty trong một ngành thường tạo ra sự khác biệt với
các công ty khác theo những yếu tố như: các kờnh phõn phối mà họ sử dụng, các
phõn đoạn thị trường mà họ phục vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ, công nghệ, thái
độ với khách hang, giá…Do đó, hình thành nên các nhúm công ty mà trong đó mỗi

thành viên theo đuổi các chiến lược tương tự nhau, được gọi là nhúm chiến lược.
Như vậy, nhúm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có điều kiện và
cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trên thị trường. Một ngành chỉ có một nhúm
chiến lược khi có các công ty theo đuổi những chiến lược chủ yếu giống nhau, có vị
thế thị trường tương tự nhau. Ngành cũng có thể có nhiều nhúm chiến lược nếu các
đối thủ theo đuổi những cách tiếp cận chiến lược rất khác biệt và có vị thế thị
trường khác nhau.
Để biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành chiếm giữ cần thiết
lập bản đồ nhúm chiến lược theo các bước sau:
- Nhận diện các đặc tớnh phõn biệt của doanh nghiệp trong ngành dựa theo
các biến số chủ yếu như: giá cả, chất lượng sản phẩm - dịch vụ, phạm vi hoạt động
của doanh nghiệp, mức độ hội nhập…
- Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục toạ độ với từng cặp các đặc tớnh phõn
biệt,
- Vẽ các vòng trũn bao quanh nhúm chiến lược, sao cho các vòng trũn tương
ứng với tỷ lệ doanh số của nhúm so với toàn ngành.
Khi sử dụng mô hình nhúm chiến lược sẽ nhận diện được các cơ hội và thách
đe doạ trong một ngành.
- Các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong
nhúm chiến lược của nó. Các công ty ở trông cùng một nhúm chiến lược cùng theo
đuổi các chiến lược tương tự nhau, nên khách hang có xu hướng coi sản phẩm của
các công ty là những sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau. Như vậy sẽ đe dọa tới
khả năng sinh lời của công ty.
- Các nhúm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tựy theo mỗi lực
lượng trong số các lực lượng cạnh tranh. Có một số nhúm chiến lược dễ chịu hơn
các nhúm chiến lược khác vì họ có mức độ đe dọa thấp hơn và có cơ hội cao hơn.
Nếu môi trường nhúm chiến lược khác ôn hòa hơn và tạo ra khả năng cạnh tranh
cao hơn cho doanh nghiệp thì việc dịch chuyển nhúm chiến lược có thể được coi là
một cơ hội đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, cơ hội này không phải là không tốn
kém vì khi di chuyển nhúm chiến lược, doanh nghiệp sẽ gặp những rào cản như: rào

cản gia nhập nhúm mới và rào cản rời khỏi nhúm hiện tại (hay cũn gọi là rào cản di
động). Các rào cản di động này sẽ ít nhiều bảo vệ các công ty trong cùng một nhúm
chiến lược trước sụ gia nhập của các công ty thuộc các nhóm chiến lược khác.
Như vậy, xột trờn góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi
các rào cản xâm nhập còn cao và các rào cản rút lui thấp. Khi đó, việc xâm nhập của
đối thủ mới sẽ bị ngăn chặn và những đối thủ cạnh tranh cũ nếu không thành công
thì cũng dễ dàng rời khỏi thị trường.
* Mô hình ma trận BCG.
Khi hoạch định chiến lược cạnh tranh, công ty phải đặt vấn đề bằng cách nào
mình có thể có được những lợi thế cạnh tranh thực sự hữu ích cho doanh nghiệp
trong từng thời kỳ. Có những ngành có rất nhiều cơ hội nhưng có những ngành có
rất ít cơ hội để tạo đặc điểm khác biệt. Công ty Boston Consulting Group đã phân
biệt bốn ngành căn cứ vào số lợi thế cạnh tranh có sẵn và quy mô của chúng:
- Ngành có khối lượng lớn: Ngành có khối lượng lớn là ngành trong đó cú
cỏc công ty chỉ có thể giành được một số ít lợi thế nhưng đó lại là những lợi thế lớn.
Lợi nhuận thấp
Ổn định
Lợi nhuận thấp
Mạo hiểm
Lợi nhuận cao
Ổn định
Lợi nhuận cao
Mạo hiểm
Bảng 1.2: Các rào cản và lợi nhuận
RÀO CẢN RÚT LUI
Thấp Cao
Cao
Thấp
RÀO CẢN
XÂM NHẬP