Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 của công ty quảng cáo đất phương nam

Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

CHƯƠNG 1
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng trên toàn thế giới,
vấn đề hội nhập kinh tế Quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu của các nền kinh tế. Kinh tế thế
giới đã ảnh hưởng và tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Quá
trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới sẽ đem lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng
chính nó cũng sẽ đem lại những rủi ro và thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp. Để có thể
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. Khi có chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp sẽ
dễ dàng nắm bắt được cơ hội và chống đỡ được những rủi ro từ môi trường kinh doanh. Đây là
một công việc rất quan trọng, bởi vì nó sẽ quyết định sự thành cơng hay thất bại của một doanh
nghiệp. Tuy nhiên trên thực tế không phải công ty nào cũng quan tâm đến việc xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh tốt.
Tại Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhỏ phát triển
nhanh nhưng thường bị cuốn vào vịng xốy của cơng việc phát sinh hàng ngày. Đó là những
cơng việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng,
thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu
phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ khơng hề được hoạch định một cách bài bản,
quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo
sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Để
doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và có sự phát triển mạnh mẽ và bền vững thì các
doanh ghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh rõ ràng phù hợp. Khi đó
doanh nghiệp mới có thể xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp
lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu. Công ty DPN cũng có những thuận lợi và khó
khăn của ngành, cơng ty đang tìm những biện pháp nhằm tận dụng những cơ hội và né tránh
những mối đe dọa trong kinh doanh hiện nay và tương lai tới. Là một thành viên trong công ty

DPN, tác giả muốn mang tới những kiến thức và những thông tin đã học được, góp phần nhỏ
bé của mình trong việc cũng cố và phát triển cơng ty. Đó là lý do mà tác giả chọn đề tài “Phân
tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015
của công ty quảng cáo Đất Phương Nam”
1
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, tác giả đã nghiên cứu thực trạng phát triển
của ngành quảng cáo tại Việt Nam, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối
với sự phát triển của cơng ty. Từ đó đề xuất một số giải pháp để hồn thiện chiến lược kinh
doanh cho cơng ty trong giai đoạn 2011- 2015.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Do thời gian có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty DPN trong giai đoạn 2011 đến 2015. Đề tài tập trung phân tích, đánh giá những
vấn đề tổng quát phục vụ cho việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty DPN, tác giả
không đi sâu vào những vấn đề mang tính chyên nghành.
1.4 Kết quả nghiên cứu
- Xác định được những điễm yếu và điểm mạnh của công ty đồng thời cũng xác định
những mặc đạt được và những vấn đề chưa đạt được khi xây dựng chiến lược, từ đó có thể xây
dựng được sứ mệnh và tầm nhìn từ năm 2011 -2015 của cơng ty DPN.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược 2011 -2015 của công ty DPN.
1.5 Bố cụ đồ án
Nội dung của luận văn bao gồm 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan lý thuyết chiến lược kinh doanh
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của cơng ty quảng cáo Đất Phương Nam
Chương 6: Đánh giá chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất
Phương Nam
Chương 7: Kết luận
Tóm tắt chương 1: Chương này trình bày mục đích và lý do chọn đề tài, mục tiêu

và phạm vi nghiên cứu đề tài, kết quả dự kiến mà đề tài sẽ đạt được

2
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1 Tổng quát về chiến lược
2.1.1. Định nghĩa
Theo Mintzberg, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến
nhất: xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành
động tổng quát, lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để
thực hiện mục tiêu đó.
Từ khái niệm tổng quát ở phần trên, ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp như sau: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện
được thiết lập nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Định hướng cho doanh nghiệp có một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh cho
doanh nghiệp, phát triển thị phần, hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
2.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược
Theo Alfred Chandler - giáo sư đại học Harvard, quản trị chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo John Pearce II và Richard B.Robinson, quản trị chiến lược là một hệ các quyết
định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp”.
2.2 Lý thuyết về mơ hình Delta (DPM)
Mơ hình Delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và
sản phẩm tốt nhất .
Mơ hình Delta giúp cơng ty nhận biết muốn tồn tại và phát triển lâu dài thì cần phải xây
dựng cho mình một chiến lược, mà trong đó nội bộ phải có tinh thần đồn kết và mỗi một cá
nhân trong công ty cần phải biết phát huy hết các khả năng của mình, từ quản lý đến nhân viên
3
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

phải tạo thành một sâu chuỗi liên kết thì cơng ty mới có được một hệ thống tối ưu. Khi có một
hệ thống tối ưu cơng ty có thể tạo ra sản phẩm tốt nhất. Những sản phẩm đó đáp ứng được nhu
cầu cho khách hàng từ đó có được mối quan hệ gắn bó kinh doanh với

Sơ đồ 2.2: Mơ hình Delta

Các giải pháp khách hàng

Giải pháp Sản phẩm tốt nhất
Sứ mệnh của Doanh nghiệp:
- Phạm vi kinh doanh
- Các năng lực chính

Xác định vị trí cạnh tranh:
Các họat động tác động khả năng sinh lãi

Cơ cấu ngành:
Các yếu tố ngọai cảnh quyết định tính hấp
dẫn ngành

Lịch họat động chiến lược

Hiệu quả hoạt động

Đổi mới, cải tiến
Chọn khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lược cho q trình thích ứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi

những khách hàng cũ. Tiếp cận và thu hút khách hàng mới đến mua sản phẩm - dịch vụ của
công ty, khách hàng mới trung thành, gắn bó với cơng ty, mới tìm được khách hàng mục tiêu.
Cơng ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần những sản phẩm và dịch vụ nào, và từ đó

cơng ty tăng doanh thu và tạo ra lợi nhuận cao.
2.3 Lý thuyết năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter, khi phân tích mơi trường vi mơ cần phân tích 5 yếu tố cơ bản bao
gồm: Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, người mua, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn.
Sơ đồ 2.3: Mơ hình vi mô của Michael Porter

4
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
Các đối
thủ tiềm
ẩn
Nguy cơ giảm thị phần do đối thủ
thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khả năng ép
giá

của nhà cung
cấp

Nhà cung cấp

Khả năng ép
giá

Cường độ của các đối
thủ cạnh tranh

của khách
hàng

Khách hàng

Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay
thế

Sản phẩm
thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi
nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản
nhập ngành thơng qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mơ hoặc
muốn gia nhập ngành địi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
Sản phẩm thay thế: Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích người tiêu
dùng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp. Để giữ vững vị thế trên thị trường
doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và cải tiến sản phẩm.
Khách hàng: Khách hàng có vai trị rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Vì đó là đầu
ra của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần phải nắm rõ thông tin về khách hàng như nhu
cầu, sự mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh tốn…Từ đó tạo sự tín nhiệm của khách hàng đối
với sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật

liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực
của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng hoặc rút
ngắn thời hạn thanh toán.
Đối thủ cạnh tranh: là một thành phần tất yếu của nền kinh tế thị trường. Là đối tượng
thường xuyên đe dọa trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập sâu và
rộng như hiện nay các doanh nghiệp luôn đứng trước một áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt.
Điều này luôn đe doạ trực tiếp đến vị thế và sự tồn tại của doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và
lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm.
5
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

Sơ đồ 2.3: Mơ hình lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
Các
nguồn lực

Năng lực
đặc biệt

Lợi thế về phí tổn thấp
Hoặc
Lợi thế về tính khác biệt của sản
phẩm

Giá trị sản

phẩm

Khả năng

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín
thương hiệu, sở hữu cơng nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả
năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản
phẩm thơng qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của
sản phẩm.
2.4 Lý thuyết về bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu
chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài
chính, khách hàng, q trình, kinh nghiệm và mở rộng.
Những nguyên tắc bản đồ chiến lược:
- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau
- Chiến lược cân bằng các mâu thuẫn
- Các giá trị tạo ra nhờ các nội lực của doanh nghiệp
- Sự liên kết giữa các chiến lược tạo ra các giá trị vơ hình
Sơ đồ 2.4: Bản đồ chiến lược

6
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

2.5 Lý thuyết về môi trường bên trong tạo ra điểm mạnh ( S) và điểm yếu (w)
Các lý thuyết cho rằng cần phải phân tích đầy đủ và chính xác mơi trường bên trong

doanh nghiệp để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Qua đó xác định
được thế mạnh của cơng ty và những điểm yếu từ đó đưa ra chiến lược phù hợp. Các yếu tố
môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, sản xuất, tài chính, kế tốn, cung ứng
vật tư, maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin …
Sơ đồ 2.5: Chuổi giá trị sức mạnh tổng lực

2.6 Lý thuyết về ma trận các yếu tố bên ngoài ( EEF)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của
các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá mơi trường vĩ mơ. Danh mục này bao gồm từ
10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành
kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi
yếu tố. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp
thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí
trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân
loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh
nghiệp
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác
định số điểm về tầm quan trọng
7
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan
trọng cao nhất mà một cơng ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi
trường ở mức độ trên trung bình
2.7 Lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những
ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ
cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá
của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trân đánh
giá các yếu tố bên ngoài.
2.8 Lý thuyết về ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm mạnh, cơ hội và thách thức)
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức trên các ô tương ứng. Từ đó phối hợp các yếu tố trên để tạo ra một chiến lược và so
sánh mô tả có hệ thống từng cặp tương ứng.
Các điểm mạnh và cơ hội(SO): Chiến lược này sử dụng phân tích các yếu tố điểm mạnh
bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các điểm mạnh và thách thức(ST): Chiến lược này sử dụng phân tích các yếu tố điểm
mạnh của doanh nghiệp để giảm những mối đe dọa bên ngoài.
Các điểm yếu và cơ hội (WO): Chiến lược này nhằm tận dụng những cơ hội từ môi
trường bên ngoài và cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Các điểm yếu và thách thức(WT): Chiến lược này nhằm làm giảm đi những điểm yếu
bên trong doanh nghiệp và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngồi.
(Nguồn trích từ giáo trình Quản trị chiến lược của trường Đại học Help, Sách Quản trị
chiến lược trong toàn cầu hóa của PGS-TS Đào Duy Huân)

Tóm tắt chương 2: Trên đây là cơ sở lý thuyết trình bày những phần lý thuyết có liên
quan đến đề tài bao gồm cơ sở lý thuyết của các học giả, cơ sở lý thuyết của mơ hình Delta,

chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter, bản đồ chiến lược và lý thuyết ma trận SWOT,
các lý thuyết về môi trường bên trong và bên ngoài tạo ra điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội
thách thức.

8
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Q trình thực hiện nghiên cứu, phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của
công ty để hiệu quả hơn tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu như: thu thập
số liệu và phương pháp xử lý số liệu để phân tích, đánh giá nhằm đưa ra giải pháp tốt để hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của công ty quảng cáo Đất Phương Nam.
3.1 Bước 1: Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn chuyên gia,…
thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn từ các chuyên gia về lĩnh vực của ngành quảng cáo. Ơng
Nguyễn Trần Quang, Giám đốc điều hành Cơng ty Golden Advertising,
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế tốn, báo cáo tài chính, tham
khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
3.2 Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu
hướng để đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty: sự gắn kết giữa sứ mệnh và q
trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp; tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với
môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ q
trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh, các khó khăn hay vấn đề

nảy sinh từ quá trình triẻn khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp (được sử dụng tại
chương 4 của đề tài)
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế
tốn được so sánh qua các năm, phân tích chiến lược hiện tại của công ty DPN và tổng hợp để
đưa ra nhận xét. (được sử dụng tại chương 4 của đề tài)
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, các yếu tố bên ngoài, bên trong, chiến lược
cạnh tranh v.v….: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của môi trường hoạt
động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, từ đó đề ra chiến lược một
cách khoa học. (được sử dụng trong chương 4 của đề tài).
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, đề tài đã có những thuận lợi và khó khăn:
1- Thuận lợi:
- Về mặt lý thuyết đề tài được tiếp cận với các lý thuyết thực tế, tài liệu nghiên cứu để
phục vụ cho đề tài rất phong phú (internet, tài liệu học tâp MBA, tài liệu quản trị chiến lược

9
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

của PGS. TS. Đào Duy Huân v.v…, do đó có nhiều cơ sở để so sánh và chọn lọc những cơ sở
lý thuyết tốt nhất.
- Được sự hỗ trợ và giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp, các phịng ban trong cơng ty
trong việc thu thập các số liệu chính xác của cơng ty DPN cũng như các ưu thế trong việc cạnh
tranh của công ty DPN với các công ty quảng cáo khác.
2- Khó khăn:
- Chiến lược của cơng ty là giai đoạn 2010 – 2015, trong khoảng thời gian đề tài được
thực hiện, số liệu của năm 2010 chưa được tổng kết, do đó việc nhận định về chiến lược của

cơng ty gặp nhiều khó khăn hơn. Nếu số liệu 2010 đã có, thì sẽ là điều kiện thuận lợi rất lớn
trong việc nhận định chiến lược của công ty trong bối cảnh kinh tế thế giới, cũng như kinh tế
Việt Nam năm 2010 có nhiều sự biến động, nhu cầu về quảng cáo của các cơng ty có nhiều sự
thay đổi, điều đó sẽ giúp cho ta có tiền đề để so sánh và đối chiếu một cách cụ thể hơn về tính
hiệu quả của chiến lược cơng ty và đề xuất giải pháp hoàn chỉnh chiến lược đến năm 2015.
- Trong quá trình thu thập số liệu qua việc phỏng vấn các chun gia gặp nhiều khó
khăn, vì việc nhận định về môi trường tác động, các đối thủ cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh
tế hiện nay khó có thể chính xác và cụ thể được, những nhận định chỉ mang tính chất tương
đối.
- Thời gian nghiên cứu cịn hạn chế, chỉ trong khoảng hơn 1 tháng, chính vì vậy đề tài
chưa có thể đi sâu vào lĩnh vực chun ngành để có thể phân tích cụ thể và đề xuất giải pháp
thực hiện chiến lược chi tiết hơn. Nội dung cịn mang tính khái qt, chủ yếu là phân tích chiến
lược hiện tại của cơng ty và đề ra giải pháp hồn thiện chiến lược cho cơng ty.

Tóm tắt chương 3: Chương này đề tài trình bày các phương pháp mà đề tài sử dụng để
nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phương pháp
phân tích ma trận SWOT, chiến lược cạnh tranh các yếu tố bên trong, bên ngoài.

10
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM
4.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty DPN

Cuối những năm 90 nền kinh tế Việt Nam đã đạt được mức tăng trưởng khá cao, mức
sống của người dân đã được nâng lên một cách rõ rệt. Thị trường hàng tiêu dùng phát triển
nhanh chóng, các tập đoàn sản xuất và bán lẻ hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới đã ồ ạt đổ bộ
vào Việt Nam cùng với việc xuất hiện nhiều tập đoàn quảng cáo lớn trên thế giới làm cho thị
trường quảng cáo sôi động hơn. Như cầu quảng bá thương hiệu và sản phẩm của các doanh
nghiệp là cực kỳ lớn. Trong khi đó thị trường rất thiếu các cơng ty quảng cáo chuyên nghiệp.
Nắm bắt được tiềm năng phát triển của thị trường quảng cáo là rất lớn, các sáng lập viên đã
thành lập công ty quảng cáo DPN với mong muốn trở thành một trong những doanh nghiệp
hàng đầu của Việt Nam trong việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ quảng cáo.
Công ty TNHH thiết kế và Quảng cáo Đất Phương Nam là đơn vị kinh tế tư nhân được
thành lập vào ngày 14 tháng 04 năm 2001.
Công ty có tên viết tắt là: DPN
Cơng ty có trụ sở chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
4.2 Mục tiêu của công ty DPN đến năm 2015
Giai đoạn 2011 đến năm 2015, DPN tập hợp và phát huy mọi nguồn lực của mình nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh bằng sự chun nghiệp hố các hoạt đơng, tạo ra nhiều lợi nhuận
để xây dựng DPN trở thành một công ty truyền thông và quảng cáo chuyên nghiệp hàng đầu
của Việt Nam.
4.3 Tình hình hoạt động của cơng ty DPN
Trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2009, tình hình kinh doanh tại cơng ty Đất
Phương có tốc độ tăng trưởng rất tốt, trung bình từ 30 đến 40%.

11
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

Bảng 4.3. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty quảng cáo DPN năm 2009
Đơn vị tính: triệu VND
45,718.72
29,804.00

Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Lãi gộp
Chi phí hoạt động
Thuê xưởng
Tiền lương
Chi phí khác
Khấu hao
Cộng chi phí hoạt động
Lợi nhuận trước thuế và lãi
Lãi vay phải trả
Thu nhập trước thuế
Thuế thu nhập doanh nghiệp
Lãi rịng

16,914.00
420.00
3,630.00
2,350.00
500.00
6,900.00
10,014.00
224.00
9,790.00
2,741.20

7,048.00
(Nguồn: Cơng ty quảng cáo DPN, năm 2009)

4.4 Phân tích chiến lược hiện tại của cơng ty DPN
4.4.1 Phân tích chiến lược hiện tại của cơng ty theo mơ hình Delta
1.Về sản phẩm
DPN thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm, nhằm khai thác hết năng lực hiện có và
mang đến cho khách một dịch vụ hồn chỉnh gồm:
- Tư vấn xây dựng thương hiệu: DPN thực hiện trọn gói các dịch vụ bao gồm: tư vấn,
lên ý tưởng cho khách hàng xây dựng logo của công ty, tư vấn thiết kế, sản xuất thành phẩm
cho khách hàng hệ thống nhận dạng thương hiệu
- Dịch vụ quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: báo, đài: DPN xây dựng kịch
bản, thiết kế chương trình, sản xuất chương trình cho đến khi chương trình được phát trên báo
đài.
- Quảng cáo ngoài trời: DPN tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt hoàn thiện các bảng
hiệu, Pano, poster…
- Sản xuất các vật phẩm quảng cáo: DPN lên ý tưởng thiết kế và tư vấn thiết kế và sản
xuất cho khách hàng các vật phẩm quảng cáo vừa đẹp, chất lượng tốt nhất.
2. Khách hàng mục tiêu:
Thị trường quảng cáo hiện nay với giá cực kỳ cạnh tranh nên DPN nhắm đến những
lĩnh vực hàng tiêu dùng, hóa mỹ phẩm, các công ty làm dịch vụ.
3. Cố định hệ thống
12
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

a. Chất lượng sản phẩm dịch vụ:
Chất lượng sản phẩm dịch vụ của Cơng ty DPN thực sự có ý nghĩa trong tiến trình
kinh doanh của Doanh nghiệp. Một trong những điều kiện tiên quyết để Doanh nghiệp tồn tại
và phát triển lâu dài là phải có chỗ đứng trong thị trường.
Vì vậy Doanh nghiệp khi tạo được vị trí xứng đáng trong thị trường chính là một điều
kiện để thực hiện các biện pháp tăng cường quản trị chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp.
Khi xã hội phát triển, thị hiếu và nhu cầu sử dụng sẽ tỷ lệ thuận với việc nâng cao dân
trí và kinh tế người tiêu dùng. Đánh giá chính xác thị trường, giúp cho doanh nghiệp tìm được
hướng đi đúng đắn, có lợi cho xã hội và doanh nghiệp.
b. Kênh phân phối:
Sản phẩm dịch vụ của công ty DPN phân phối qua các kênh:
- Kênh phân phối trực tiếp: khách hàng có được do cơng ty trực tiếp liên hệ và cung
cấp các dịch vụ cho khách hàng như: Unilever, P&G, Western Union, P&G, Ganon, Công ty
may Sài Gòn 2, BIDV, Ngân hàng Đại Á, ngân hàng Vietinbank,… Khai thác tối đa thị phần
người nước ngoài tại Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là thời kỳ hội nhập sau khi Việt Nam
gia nhập WTO.
- Kênh phân phối qua mơ giới: cơng ty DPN có mối quan hệ tốt với tất cả các công ty
quảng cáo tại Tp.HCM như: Đất Việt, Goldsun, Quảng cáo Trẻ… khách hàng từ kênh này
thường là những khách hàng lớn nên hệ thống quản lý rất tốt hạn chế được rủi ro.
- Kênh phân phối đại lý: DPN có hệ thống mạng lưới đại lý (agency) chính như cơng ty
chun về lĩnh vực quảng cáo đại diện hệ thống thương hiệu cho khách lớn như: Cream,
141…
c. Thị trường mục tiêu:
DPN thành lập được gần mười năm đội ngũ quản lý cũng như nhân viên giàu kinh
nghiệm, nhiệt tình, năng động và chuyên nghiệp nên việc chiếm được thị phần lớn trong lĩnh
vực quảng cáo là điều mà DPN tất yếu sẽ làm được.
Mặc dù thị trường ngành quảng cáo đã bị các cơng ty nước ngồi chiếm thị phần lên
đến 80% nhưng nhu cầu quảng cáo, thiết kế, in ấn và làm thương hiệu ngày càng gia tăng bởi
khi gia nhập WTO thị sức cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, phân phối sản
phẩm, công ty làm dịch vụ ngày càng tăng nên yêu cầu họ phải đẩy mạnh công tác marketing

để giữ chân khách hàng cũng như cạnh tranh để có khách hàng.
Hơn nữa đây là thời điểm q cuối năm nên các cơng ty cũng địi hỏi phải làm
marketing nhiều hơn để kích thích nhu cầu cũng như cạnh tranh với các sản phẩm nước ngoài.
13
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

Nhu cầu in ấn, thiết kế cuối năm ngày càng tăng lên do các công ty sản xuất hàng tiêu
dùng, các công ty dịch vụ đẩy mạnh lượng hàng để phục vụ dịp tết. Thị trường những quý cuối
năm ngày nàng sôi động và các các nghành thì đều có các cơng ty lớn chiến lĩnh.
Thị trường quảng cáo hiện nay với giá cực kỳ cạnh tranh nên DPN nhắm đến những
lĩnh vực hàng tiêu dùng, hóa mỹ phẩm, các cơng ty làm dịch vụ nhiều trong đợt tết sắp đến.
Thị trường mục tiêu của DPN là các doanh nghiệp trong lĩnh vực bánh kẹo, nước uống, bia
rượu, dịch vụ, hóa mỹ phẩm…
d. Xây dựng thương hiệu
Cách xây dựng và quảng bá thương hiệu một cách hiệu quả nhất mà DPN đang áp dụng
đó là Marketing truyền miệng. Thơng qua chất lượng cơng việc thực hiện những chương trình
quảng cáo lớn của các khách hàng có tên tuổi trên thương trường như: Unilever, P&G, BAT,
WESTERN UNION…tên tuổi DPN ngày càng được nhiều người biết đến đặc biệt trong giới
marketing. Đây là thế mạnh của cơng ty.
4.4.2 Phân tích chiến lược hiện tại của cơng ty theo bản đồ chiến lược
1. Về tài chính:
- Tình hình tài chính của cơng ty khá tốt nhờ chu kỳ chu chuyển nhanh, có uy tín với các
nhà sản xuất (nhà thầu phụ) cũng như các nhà cung cấp nên việc thanh toán được đàm phán dễ
dàng, thường là thanh toán ngay sau khi thực hiện xong chương trình. Nguồn vốn lưu động của
cơng ty rất tốt nhờ tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư.

- Nhờ tình hình tài chính khá lành mạnh cùng với ý thức nghĩa vụ đối với nhà nước của
Ban giám đốc khá tốt cho nên trong nhưng năm qua công ty DPN đều thực hiện tốt nghĩa vụ
thuế đối với nhà nước, tạo mối quan hệ tốt đẹp với cơ quan chính quyền địa phương. Đây cũng
chính là điểm mạnh của DPN.
Bảng 4.4.2 Báo cáo tài chính hàng năm của cơng ty quảng cáo DPN
Chỉ tiêu
Tổng tài sản
Nguồn vốn chủ sở hữu
Nợ dài hạn
Tỷ số nợ dài hạn trên Vốn CSH

Năm 2006
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
19,014
22,857
27,659
37,424
13,354
18,329
24,263
31,160
5,660
4,528
3,396
6,264
42.38%
24.7%
14%

20.1%
(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của công ty DPN)

2. Khách hàng
a. Dịch vụ: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty tốt dựa trên tiêu chí “Tìm kiếm lợi
nhuận dựa trên sự hài lịng của khách hàng”. Cơng ty DPN ln nhận thức rõ việc đóng góp
sản phẩm trí tuệ cho xã hội, trong đó có việc làm đổi mới bộ mặt kiến trúc đô thị theo hướng
14
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

tích cực. Vì vậy việc quản trị chất lượng sản phẩm trong công ty DPN là hết sức cần thiết trong
hoạt động kinh doanh của cơng ty.
b. Năng lực: DPN có cơ sở vật chất tương đối vững mạnh, quy mô nhà xưởng với hơn
3000m2. DPN đã đầu tư một số máy móc chuyên dụng để phục vục cho việc sản xuất (máy
cưa, máy hàn, máy cắt laze, máy in offset… nhập từ Đức, Nhật). DPN đảm nhận sản xuất sản
phẩm trọn gói từ khâu thiết kế đến khâu sản xuất thành phẩm. Do vậy DPN rất chủ động về
thời gian và kiểm soát chặt chẽ được chất lượng sản phẩm.
3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty DPN
DPN là công ty vừa và nhỏ cho nên bộ máy quản trị của DPN khá đơn giản và linh
hoạt. Mơ hình quản trị phát triển theo hàng ngang. Mọi thông tin từ các bộ phận được phản hồi
một cách nhanh chóng và chính xác giúp cho các cấp quản trị của cơng ty xử lý nhanh các
công việc của công ty.
Sơ đồ 4.4.2: Mơ hình bộ máy quản trị của cơng ty DPN

- Trình độ tay nghề Như đã giới thiệu ở phần trên, hoạt động kinh doanh của DPN bao

gồm hai mảng chính : Đó là sản xuất và kinh doanh dịch vụ. Trong hoạt động kinh doanh dịch
vụ tỷ lệ lao động có chun mơn chiếm 100% bao gồm : Trình độ đại học chiếm 87%; Cao
đẳng chiếm 13%. Đây chính là điểm mạnh của cơng ty so với các công ty quảng cáo nội địa.
Đối với mảng sản xuất tỷ lệ lao động có tay nghề chiếm 65,7%; lao động phổ thơng chiếm
34,3%. Trong khi tỷ lao động có tay nghề trung bình ngành 48% (nguồn : VAA)
Sơ đồ 4.4.2 :Trình độ lao động

Mảng dịch
13
vụ

Mảng sản xuất
34.7
Lao đ ng ph  thơng

Trình đ  đ i h c
Trình đ  cao đ ng

Lao đ ng có tay ngh

63.7

15
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

- Huấn luyện và đào tạo: Công tác đào đã được công ty đặc biệt chú trọng. Công ty
thường xuyên cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, về kiến thức quản
lý, tham dự hội thảo…Nhằm nâng cao khả năng quản lý của ban quản trị cấp cao, lãnh đạo
công ty đã tạo điều kiện cho các quản trị viên cấp trung và cao tham dự các khóa sau đại học.
- Văn hóa cơng ty: Các nhà quản trị của DPN đang cố gắng xây dựng nét văn hóa riêng
cho cơng ty. Đó là mơi trường làm việc hịa đồng và thân thiện. Trong đó tính đồn kết rất cao.
Ở DPN mọi nhân viên đều được tôn trọng và được nói lên quan điểm của mình trong nhận
định và giải quyết vấn đề, mọi người đều được khuyến khích phát huy khả năng sáng tạo của
mình. Chính điều này đã khơi dậy sự năng động, lòng nhiệt tình của nhân viên trong cơng ty.
Tuy nhiên việc xây dựng văn hóa cơng ty tại DPN chưa mang tầm chiến lược. Do vậy ảnh
hưởng văn hóa cơng ty đến hoạt động kinh doanh chưa cao, chưa thực sự tạo được dấu ấn riêng
cho công ty. Một số bộ phận trong công ty chưa thực hiện tốt chủ chương xây dựng văn hóa
cơng ty mà Ban giám đốc đã đề ra. Nhiều nhân viên chưa thấy được ý nghĩa của việc xây dựng
văn hóa cơng ty do vậy vẫn cịn tình trạng khơng thực hiện hoặc thực hiện khơng tốt chủ
chương của công ty đề ra.
- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp: Do bộ máy quản trị gọn nhẹ cho nên phần lớn
các thông tin từ nội bộ công ty được phản hồi và xử lý một cách nhanh chóng từ các nhóm đến
lãnh đạo cơng ty. Tuy nhiên vẫn cịn xảy ra tình trạng kém linh hoạt trong việc xử lý thông tin
từ quản trị viên cấp trung dẫn đến sự tắc trách trong công việc. Hoặc thơng tin từ các bộ phận
chun mơn chưa có sự phản hồi một cách tích cực.
Việc thu thập thơng tin thị trường chưa được thực hiện một cách thường xuyên và
chuyên nghiệp. Điều này ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược.
- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược: Xuất phát từ một công ty nhỏ hoạt động trong
một lĩnh vực khá mới mẻ, sự phát triển của DPN trong những năm qua khá tốt song chưa chưa
tạo được sự đột biến. Có rất nhiều nguyên nhân nhưng một trong những điểm yếu quan trọng
đó là sự hạn chế về kinh nghiệm, về tầm hạn quản trị của các quản trị viên các cấp. DPN chưa
xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn. Do vậy trong hoạt động điều
hành các quản trị viên cao cấp vẫn còn bị sa lầy vào giải quyết những cơng việc mang tính sự
vụ. Đây là một điểm yếu cần phải khắc phục khi xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động của DPN.

- Nghiên cứu và phát triển: Trong giai đoạn 2001 – 2004, hoạt động nghiên cứu và
phát triển của công ty cịn rất yếu. Giai đoạn này cơng ty chủ yếu thực hiện sản xuất và gia
cơng các chương trình, sản phẩm quảng cáo dựa trên ý tưởng đã có sẵn của các công ty nước
16
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

ngoài. Cho đến đầu năm 2005, cơng ty chính thức thành lập bộ nghiên cứu và phát triển. Bộ
phận này trực thộc phòng Marketing bao gồm một số chuyên gia quảng cáo và các nhân viên
thiết kế. Nhiệm vụ của bộ phận nghiên cứu và phát triển bao gồm: phát triển sản phẩm mới,
tìm kiếm và thử nghiệm vật liệu mới nhằm phục vụ cho việc thiết kế chương trình và sản xuất
vật phẩm quảng cáo.
Điểm mạnh của công tác này là: Công ty sớm ý thức được tầm quan trọng của công tác
nghiên cứu và phát triển cho nên đã có sự quan tâm đầu tư khá tốt. Kết quả của công tác này đã
mang đến cho công ty những lợi thế cạnh tranh khá tốt so với các đối thủ là những công ty
quảng cáo trong nước tạo cho công ty có một vị thế nhất định trên thương trường.
Điểm yếu: Mặc dù công tác nghiên cứu và phát triển đã tạo ra được những lợi thế cạnh
tranh cho công ty tuy nhiên do sự hạn chế về mặt tài chính và nguồn nhân lực, công tác nghiên
cứu và phát triển chưa thực sự tạo ra sự đột phát lớn cho công ty. Công tác này chưa làm thỏa
mãn được các khách hàng lớn như : P&G, Unilever, BAT… Đa số các công lớn vẫn sử dụng
dịch vụ từ những công ty quảng lớn của nước ngồi.
4.4.3 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty theo chiến lược cạnh tranh của Michael E.
Porter
1. Nhà cung cấp: Như đã phân tích ở phần trên, hoạt động quảng cáo chia ra nhiều lĩnh vực.
Tương ứng với mỗi một lĩnh vực là một nhóm nhà cung cấp khác nhau. Tùy theo từng lĩnh vực
ở từng thời điểm mà các nhà cung cấp thể hiện quyền lực của mình.

- Đối với lĩnh vực truyền thông, nhà cung cấp đa phần thuộc sở hữu nhà nước. Đây là
một lĩnh vực mà nhà nước gần như độc quyền cung cấp. Cho nên họ có một “quyền uy” rất lớn
đối với các công ty quảng cáo. Tuỳ theo mức độ ăn khách của sản phẩm mà họ tự đưa ra các
mức giá cho các doanh nghiệp quảng cáo.
- Đối với các doanh nghiệp sản xuất phim quảng cáo thì nhà cung cấp quan trọng nhất
đó là các nhà sản xuất, đặc biệt là các nhà sản xuất trong giai đoạn hậu kỳ. Cho đến thời điểm
hiện nay măc dù có khá nhiều doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị vào bậc hiện đại nhất tuy
nhiên chất lượng xử lý, kỹ xảo chưa cao. Để có được những thước phim đẹp thường các doanh
nghiệp quảng cáo phải mang sang Singapore hay Thai Lan để xử lý hậu kỳ. Điều này làm tăng
thêm chi phí và tốn nhiều thời gian, giảm khả năng cạnh tranh. Đây là một bất lợi cho các các
doanh nghiệp quảng cáo Việt nam.
- Đối với lĩnh vực sản xuất vật phẩm quảng cáo, hầu như 70% nguyên vật liệu phải
nhập từ Thái lan, Trung Quốc, Hàn Quốc …Số lượng nhà cung cấp trong lĩnh vực này còn hạn

17
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

chế, thường có quy mô nhỏ và thiếu sự chuyên nghiệp. Do vậy giá thành thường rất cao và nhà
sản xuất thường rất bị động khi quá phụ thuộc vào nhà cung cấp.
Khi thị trường quảng cáo còn phát triển khá manh mún như hiện nay thì nhà cung cấp
trong nước chưa mạnh dạn đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm. Sẽ vẫn còn là một trở
ngaị lớn cho các cho các doanh nghiệp quảng cáo trong nước nếu nhà nước chưa chính sách
quy hoạch, ưu đãi phát triển ngành cung cấp nguyên liệu cho quảng cáo.
2. Khách hàng: Khách hàng của công ty DPN là khách hàng trong lĩnh vực hàng tiêu dùng,
hóa mỹ phẩm, các cơng ty làm dịch vụ đã có mối quan hệ than thiết với dịch vụ của DPN và

phong cách phục vụ tốt nên những khách hàng này luôn trung thành với DPN và xem DPN như
những người bạn nên khả năng thay đổi nhà cung cấp là không cao.
3. Đối thủ cạnh tranh: Trong q trình hội nhập vào nền kinh tế tồn cầu và việc gia nhập
WTO, thì các doanh nghiệp quảng cáo Việt Nam phải cạnh tranh khốc liệt bởi hai nhóm đối
thủ. Đó là chính là doanh nghiệp quảng cáo trong nước và các doanh nghiệp quảng cáo nước
ngoài.
Các doanh nghiệp quảng cáo nước ngồi có rất nhiều lợi thế: họ có tiềm lực rất lớn về
tài chính, về kinh nghiệm. Đa phần những cơng ty quảng cáo nước ngồi có nhiều chi nhánh ở
nhiều quốc gia trên thế giới. Thơng thường các cơng ty quảng cáo nước ngồi có mối quan hệ
thân thiết từ trước với các tập đoàn lớn và khi những tập đoàn này đổ bộ vào Việt Nam thì họ
thường chọn những cơng ty đã thực hiện cho họ ở các nước khác rồi. Ngoài ra, các doanh
nghiệp quảng cáo nước ngồi có hàng chục năm kinh nghiệm quảng cáo cho các thương hiệu
lớn và nổi tiếng trên thế giới. Công nghệ mà họ đang sử dụng trong quản lý, trong tác nghiệp là
công nghệ hiện đại nhất mà các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể với tới được. Ngồi ra, họ
cịn sở hữu một nguồn nhân lực chất lượng cao gồm các chuyên gia hàng đầu về quảng cáo và
thu hút thêm được nhiều nhân tài người Việt nhờ vào tiềm lực tài chính khổng lồ.
4. Sản phẩm thay thế: Giai đoạn hiện nay được xem là kỷ nguyên của công nghệ số, với sự
phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin đã làm cho thế giới
trở nên “ phẳng”. Cùng với xu thế hội nhập nhanh, sâu vào nền kinh tế thế giới đã tác động
mạnh mẽ đến nghành quảng cáo. Nếu như hơn 10 năm trước đây thị trường quảng các Việt
Nam chủ yếu phát triển những sản phẩm quảng cáo truyền thống thì xu thế thế thị trường đã
xuất hiện thêm nhiều hình thức, sản phẩm quảng cáo mới. Trong đó phải nói đến quảng cáo
trực tuyến và sắp tới là hình thức quảng cáo trên mạng điện thoại di động theo công nghệ 3G.
Những sản phẩm quảng cáo mang tính cơng nghệ số này sẽ hiệu quả khi mà mạng internet và
điện thoai di động đang phát triển khá mạnh mẽ tại Việt Nam và Việt Nam là một nước có dân
18
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

số trẻ. Đây là thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm quảng cáo mang tính
truyền thống như: báo viết, bảng biển ngoài trời…Đồng thời cũng tạo ra cơ hội cho doanh
nghiệp quảng thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và phát triển sản phẩm mới.
Như đã phân tích ở trên các doanh nghiệp Việt Nam phải chia sẻ phần miếng bánh nhỏ
bé. Mặt khác, theo lộ trình gia nhập WTO thì từ năm 2009 Việt Nam phải mở cửa thị trường
quảng cáo sẽ có rất nhiều cơng ty quảng cáo vừa và nhỏ của nước ngoài sẽ ồ ạt đổ bộ vào Việt
Nam. Khi đó các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu thêm một áp lực cạnh tranh vơ cùng khốc
liệt. Lúc đó thị phần nhỏ nhoi cịn lại cũng rất khó giữ.
Đối với đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp quảng cáo trong nước thì cũng đã có
một sự tranh giành thị phần khá quyết liệt. Bên cạnh một số công ty cạnh tranh bằng năng lực
thực sự như: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đầu tư đổi mới cơng nghệ. Cịn lại số nhiều các
công ty trong nước thường cạnh không lành mạnh. Họ thường đưa ra các chiêu bài để hạ đối
thủ như: hạ thấp uy tín của đối thủ, tung tin đồn thất thiệt về đối thủ, hạ giá sản phẩm dịch vụ
dưới giá thị trường, ăn cắp ý tưởng quảng cáo dưới nhiều hình thức, đi đêm với khách hàng để
giành giựt hợp đồng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Sau hơn 16 năm hình thành và phát triển ngành quảng cáo
Việt Nam cịn rất non trẻ tuy nhiên vì là ngành có tỷ suất lợi nhuận khá cao, vốn đầu tư ban
đầu thấp là sức hấp dẫn cho các doanh nghiệp gia nhập ngành. Thực tế, thời gian qua đã có
nhiều cơng ty, tập đồn kinh tế lớn của Việt Nam như FPT, Dầu khí… đã thành lập các ty
quảng cáo và truyền thông. Những công ty này được công ty mẹ đứng sau hỗ trợ về tài chính,
cơ sở vật chất, các nguồn lực, đặc biệt cung cấp khách hàng là các đơn vị thành viên trực
thuộc. Đây cũng là một khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt trên thị trường quảng cáo.
4.4.4. Ma trận SWOT
Để phân tích các yếu tố điểm mạnh, điểm yế, cơ hội, thách thức cũng như việc kết hợp
các yếu tố nhằm xác định các chiến lược kinh doanh của công ty, tác giả dựa trên tổng hợp các
đóng góp ý kiến thơng qua bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia trong ngành và q trình
phân tích chiến lược của cơng ty.

Bảng 4.4.4 :Ma trận SWOT và các chiến lược kinh doanh của công ty DPN
Các cơ hội (O):
1.Tiềm năng thị trường rất lớn
2.Nhu cầu sử dụng dịch vụ quảng
cáo ngày càng tăng
3.Hành lang pháp lý thơng thống và
ngày càng hồn thiện tạo thuận lợi
19
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga

Các đe dọa (T)
1.Môi trường cạnh tranh
sẽ trở lên khốc liệt hơn
khi chính phủ mở cửa
tồn diện ngành quảng
cáo.


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

cho hoạt động của doanh nghiệp.
4.Nhiều sự lựa chọn và phát triển
các sản phẩm quảng cáo trên phương
tiện truyền thông hơn.
MA TRẬN SWOT
5.Phát triển sản phẩm mới, kênh
quảng cáo mới.
6. Đầu tư phát triển công nghệ mới

7. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ và
nguyên vật liệu gia nhập ngành làm
cho chi phí giá thành giảm
Các điểm mạnh (S)
Kết hợp SO:
1.Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ S1,S2,S3,S5+O1,O2,O3,O4,O7:
quảng cáo.
Thu hút khách hàng bằng sự đa dạng
2.Chính sách giá linh hoạt
hóa sản phẩm, giá linh hoạt Chiến
Tình hình tài chính lành mạnh
lược cạnh tranh
3. Quản lý tài chính tốt
4.Quan hệ tốt với cơ quan chính S7,S8,S9+O4,O5,O6,
quyền và cơ quan truyền thông
Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng
5.Bộ máy quản trị đơn giản linh cường dịch vụ hậu mãi, xây dựng sự
hoạt
trung thành của khách hàng với cơng
6. Lực lượng lao động có trình ty Chiến lược phát triển sản phẩm
độ và tay nghề ở mức khá cao.
mới
7. Quan tâm đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
8. Quan tâm, đầu tư công tác
nghiên cứu và phát triển.
Các điểm yếu (W)
Kết hợp WO:
W1,W2,W3,W4, W5 + O1,O2:
1.Tính chuyên nghiệp chưa cao

Chiến lược phát triển nguồn nhân
2.Quy mô tài chính cịn nhỏ
Chất lượng dịch vụ cung cấp ý lực.
tưởng chưa cao.
3.Tầm hạn quản trị còn hạn chế. W6+O7:
Cấp quản trị trung gian còn yếu. Chiến lược lãnh đạo chi phí thấp
4.Nguồn nhân lực chất lượng cao
cịn thiếu.
5.Ngun vật liệu phụ thuộc nhà
nhập khẩu, thời gian giao hàng
chậm làm ảnh hưởng đến kế
hoạch giao hàng.

2.Thu hẹp thị phần đối
với các sản phẩm quảng
cáo truyền thống.
3.Chi phí nhập khẩu
nguyên vật liệu cao và
phụ thuôc nhiều vào nhà
nhập khẩu.
4. Thiếu lực lượng lao
động có chun mơn tay
nghề cao.
Kết hợp ST:
S1,S3,S4,S5+T1,T4:
Chiến liên doanh, liên
kết.

S7,
S8,

S9+T1,T2:
Chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm.

Kết hợp WT:
W3+T1,T3,T4:
Chiến lược hội nhập dọc
về phía sau
W2+T1:
Chiến lược cắt giảm chi
phí

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
20
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

4.4.5 Những mặt đạt được và những mặt chưa đạt được trong quá trình thực thi chiến
lược của cơng ty DPN
Chiến lược tăng trưởng tập trung hoạt động quảng cáo, thông qua đa dạng hóa các sản
phẩm, dịch vụ quảng cáo nhằm khai thác hết năng lực hiện có và mang đến cho khách một dịch
vụ hoàn chỉnh. Chẳng hạn, khi thực hiện một chiến dịch quảng bá sản phẩm đến công chúng,
DPN thực hiện trọn gói các dịch vụ bao gồm: quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng,
quảng cáo ngồi trời, quảng cáo trên các tờ rơi…Đây là những lĩnh vực quảng cáo mà DPN
đang có nhiều lợi thế. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm sẽ đem lại cho DPN những lợi thế
cạnh tranh nhất định. Tuy nhiên mỗi sản dịch vụ DPN phải nâng cao chất lượng đồng thời phải

thể hiện sự chuyên nghiệp nhằm tạo sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh.
Trong bối cảnh thực tế hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh, sẵn sàng cho việc hội
nhập kinh tế quốc tế không chỉ là xu thế tất yếu mà còn là con đường duy nhất để doanh nghiệp
thoát khỏi nguy cơ bị chèn ép, thơn tính khi hội nhập. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
thể hiện trên các mặt: Năng lực cạnh tranh sản phẩm hàng hóa, năng lực cạnh tranh cơng nghệ,
năng lực cạnh tranh chi phí, năng lực tài chính, trình độ tay nghề, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật cơng
nghệ, thơng tin… Trong hành trình này, DPN phải chủ động và tự thân vận động là chính, chứ
khơng thể chờ đợi sự duy trì mãi chính sách bảo hộ của Nhà nước Việt Nam. Dựa trên hiện
trạng về năng lực cạnh tranh của DPN, dựa trên cơ hội - nguy cơ, mạnh - yếu, tác giả đưa ra
các kiến giải để DPN có thể nâng cao sức cạnh tranh sau:
- Nâng cao sức cạnh tranh thông qua khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu
cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng,
đặc tính chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) nhu cầu của nhiều nhóm
khách hàng khác nhau. Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách đối thủ cạnh tranh khơng thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn mức trung
bình ngành.
Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm, DPN phải thực hiện giải
pháp sau:
- Thứ nhất, chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.

21
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

- Thứ hai, tạo khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân khúc thị trường cụ thể trên cơ sở của
sự phân chia từng phân khúc thị trường, DPN tiến hành sản xuất sản phẩm cho phù hợp với
yêu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể.
- Thứ ba, DPN thực hiện khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các
hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.
Trong q trình thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, DPN cần kiểm sốt chặt
chẽ các chi phí, giảm thiểu các chi phí khơng nhằm tạo sự khác biệt hóa sản phẩm, để tránh
giá thành sản phẩm tăng quá cao vượt mức khách hàng sẵn sàng trả.
- Nâng cao sức cạnh tranh thông qua trọng tâm hóa (Focus strategy)
Trong tình hình hiện nay khi mà các sản phẩm quảng cáo truyền thống như: Truyền hình,
báo, đài, … đang cạnh tranh rất gay gắt do vậy giá dịch vụ có chiều hướng giảm mạnh. Trong
khi đó việc sản xuất và cung ứng vật phẩm quảng cáo cao cấp đang có xu thế phát triển rất tốt.
Với lợi thế về máy móc, nhà xưởng, cơng nghệ và nhân cơng có tay nghề, DPN phải đầu tư
một cách trọng tâm vào lĩnh vực này nhằm đem về những khoản lợi nhuận lớn để có khả năng
cạnh tranh thành công DPN cần áp dụng giải pháp:
- Thứ nhất, DPN phải theo tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm bằng cách tăng cường việc
thiết kế mẫu mã làm cho sản phẩm độc đáo mới lạ.
- Thứ hai, DPN phải hạ thấp chi phí sản xuất tới mức có thể dẫn đến cạnh tranh thắng lợi
trên thương trường.
- Thứ ba, DPN nâng cao hơn nữa năng lực sản xuất nhằm đáp ứng các đơn hàng một cách
nhanh chóng.
Tóm tắt chương 4: Chương này sẽ mô tả ngắn gọn về lịch sử hình thành phát triển của
cơng ty DPN và các hoạt động của cơng ty, qua đó giúp xác định vị thế cạnh tranh trong ngành
hàng, xác định điểm mạnh điểm yếu cơ hội và thách thức của công ty qua ma trận SWOT.

22
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga

Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

CHƯƠNG 5
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và q trình thực hiện chiến lược của cơng ty DPN
Trong q trình xây dựng và thực hiện chiến lược, cơng ty DPN đã có những cố gắng
tích cực nhằm đẩy mạnh và phát triển chiến lược của mình, nhằm khai thác chiến lược kinh
doanh một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, để khai thác và phát triển hơn nữa chiến lược
kinh doanh của công ty, theo tôi, từ những đánh giá về công tác xây dựng chiến lược và thực
hiện chiến lược trên, cũng như thực tiễn chiến lược hiện có, cơng ty cần phải hồn thiện những
vấn đề sau:
- DPN thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã đem lại cho công ty những lợi thế
cạnh tranh nhất định tuy nhiên mức độ chuyên nghiệp hoá ở một số sản phẩm chưa cao, chưa
tạo sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh.
- Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, DPN phải tạo ra lợi thế. Trong lợi thế cạnh tranh
thường có ba lợi thế cơ bản được chú ý: giá cả, sự khác biệt hóa, và tốc độ cung ứng. Sản xuất
sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn về giá cả cho doanh
nghiệp. Nếu sản xuất được những sản phẩm, dịch vụ với chí phí thấp nhất ngành, DPN có khả
năng thu được lợi nhuận cao hơn, trong trường hợp đặt giá sản phẩm ngang bằng với đối thủ
cạnh tranh DPN sẽ có khả năng thu được lợi nhuận ngay cả trong trường hợp đặt mức giá thấp
hơn giá của các đối thủ cạnh tranh. Dẫn đầu về chi phí thấp DPN sẽ có khả năng đứng vững
trong cạnh tranh tốt hơn so với mọi đối thủ cạnh tranh của mình.
- Cắt giảm chi phí là một trong những giải pháp quan trọng để hạ giá thành, nhất là các
sản phẩm từ trước đến nay hưởng mức bảo hộ của Chính phủ. Tìm nguồn cung ứng trong nước
thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu nhằm giảm giá thành sản phẩm. Để dẫn đầu về chi phí thấp
DPN cần thực hiện giải pháp sau:
- Tập trung tăng qui mô sản xuất vật phẩm quảng cáo và Pano quảng cáo ngồi trời là

ngành hàng mà DPN có lợi thế về nhân cơng thấp, nhà xưởng máy móc thiết bị gần như đã
khấu hao hết nhằm giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm. Đồng thời DPN phải cắt giảm
các chi phí, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu... Đây lại là cơ sở tăng cầu, tăng qui mô sản
xuất và cung ứng sản phẩm cho công ty DPN.

23
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy DPN chiếm vị trí thứ 2,
tiếp theo sau là Sáng tạo. One stop có tổng số điểm quan trọng là 3.04 điểm hiện đứng đầu và
là đối thủ đáng lo ngại, bên cạnh đó sáng tạo là 2,35 điểm cũng sẽ là một đối thủ cạnh tranh
mạnh. Những điểm mạnh của DPN vượt trội hơn One Stop đó là doanh nghiệp Việt Nam nên
DPN rất hiểu phong tục tập quán bản xứ, hiểu rõ thói quen trong kinh doanh, và có hệ thống
quản lý gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp vì vậy mà khả năng cạnh tranh về giá cao. Trong khi đó
One stop là cơng ty quảng cáo nước ngồi nên họ rất chuyên nghiệp và mạnh về tài chính.
Trong khi đó Sáng tạo tuy có tiềm lực về tài chính nhưng họ lại yếu kém trong hoạt động hơn
DPN. Hạn chế của DPN là mức độ chuyên chưa cao, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh. Vì vậy
trong chiến lược của DPN cần hướng đến hạn chế những điểm yếu này.
Bảng 5.2. :Ma trận hình ảnh cạnh tranh
TT

1

Các yếu tố thành cơng

Mức độ đa dạng hóa sản
phẩm

Mức
độ
quan
trọng

ONE STOP
Điểm
quan
Hạng
trọng

DPN
Điểm
quan
Hạng
trọng

SÁNG TẠO
Điểm
quan
Hạng
trọng

0.12

2

0.24

3

0.36

2

0.24

2

Chất lượng sản phẩm dịch vụ

0.14

4

0.56

3

0.42

2

0.28

3

Hiệu quả của Marketing

0.07

4

0.28

2

0.21

1

0.07

4

Khả năng tài chính

0.12

4

0.48

2

0.24

3

0.36

5

Khả năng cạnh tranh về giá

0.2

2

0.4

4

0.8

3

0.6

0.14

3

0.42

2

0.28

2

0.28

0.08

3

0.24

2

0.16

2

0.16

0.08

4

0.32

2

0.16

2

0.16

0.05

2

0.1

3

0.2

3

0.2

6
7
8
9

Năng lực sản xuất và cung
ứng dịch vụ
Sự linh hoạt của tổ chức
Hệ thống quản lý chuyên
nghiệp
Lợi thế hiểu rõ văn hóa Việt
Nam

Tổng số

1

3.04

2.83

2.35

Nguồn: Tác giả tự tính
5.3 Ma trận những yếu tố mơi trường bên ngoài (EFE)
Dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành quảng cáo
để đánh giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố và dựa trên cách thức mà công ty phản ứng lại
24
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến

với các yếu tố này để phân loại từng yếu tố để thiết lập ma trận EFE. Bảng ma trận đánh giá
môi trường bên ngoài cho thấy số điểm quan trọng tổng cộng là 2.79 (so với mức trung bình
2.5) chứng tỏ khả năng phản ứng của DPN ở mức trên trung bình đối với các cơ hội và đe dọa
từ môi trường bên ngồi. Ngồi ra, các yếu tố như mơi trường cạnh tranh cao, chi phí nhập
khẩu nguyên vật liệu cao, thiếu các chuyên gia Việt Nam giỏi trong lĩnh vực quảng cáo là
những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của DPN. Tuy nhiên mức phản ứng
hiện tại của DPN đối với các yếu tố này cịn ở mức thấp. Vì vậy chiến lược phát triển cần phải
nâng cao phản ứng của DPN đối với các yếu tố trên.

Bảng 5.3 : Ma trận đánh giá môi trường bên ngồi của cơng ty DPN
TT

Mức độ quan
trọng của các
yếu tố

Các yếu tố bên ngoài

Phân
loại

Số điểm
quan trọng

1

Tiềm năng thị trường lớn

0.12

4

0.48

2

Nhu cầu quảng cáo đang có xu hướng
phát triển rất tốt

0.12

3

0.36

4

Hành lang pháp lý ngày một thơng thống
và hồn thiện

0.08

3

0.24

5

Chính sách bảo hộ của nhà nước đối với
ngành quảng cáo.

0.10

4

0.40

6

Sự phát triển của công nghệ mới

0.08

3

0.24

7

Thiếu lao động được đào tạo chuyên môn
một cách bài bản.

0.10

2

0.20

8

Môi trường cạnh tranh cao

0.10

2

0.20

9

Thiếu chuyên gia Việt Nam giỏi trong lĩnh
vực quảng cáo.

0.12

2

0.24

10

Ngành quảng cáo còn phát triển manh
mún, manh ai nấy làm

0.08

2

0.16

11

Mức độ nhìn nhận của nhà quản lý và
cơng chúng về tiềm năng và sự đóng góp
cho nền kinh tế của ngành quảng cáo chưa
cao

0.09

3

0.27

Tổng cộng

1.00

2.79
Nguồn: Tác giả tự tính

25
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga