chiến lược phát triển công ty tnhh xây dựng thịnh an giai đoạn 2011 – 2015

Phần 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường
I. Khái niệm, mô hình, vai trò của chiến lược
1. Khái niệm chiến lược doanh nghiệp
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực, để đạt được
các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành được lợi
thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.
2. Vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp
2.1. Vai trò của chiến lược
Thực hiện quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích
hướng đi, kết quả mong muốn của mình. Từ đó khuyến khích tinh thần trách
nhiệm, tính năng động tạo thành tích.
Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tận dụng tốt hơn các
cơ hội, gia tăng các cơ hội, tìm các giải pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi
trường luôn biến đổi.
Tạo điều kiện cho nhà quản trị có những quyết định chủ động trong sản
xuất kinh doanh để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được
diễn biến tình hình.
Chủ động sử dụng tốt hơn các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được hiệu
quả cao hơn nhờ tăng khả năng, tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng
xuất hiện, tập trung vào những nguồn lực, vào những mục tiêu chính làm tăng khả
năng cạnh tranh của sản phẩm.
Tuy nhiên quản trị chiến lược còn tồn tại một số nhược điểm sau:
Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cõ̀n nhiờ̀u thời gian và nỗ lực.
Chiến lược có nguy cơ trở thành sơ cứng bởi chiến lược được soạn thành
văn bản trong khi mục tiêu và môi trường thay đổi theo thời gian.
1
Có thể sai sót lớn trong dự báo và phải có điều chỉnh lớn.

2.2. Chức năng của chiến lược trong doanh nghiệp
Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu
quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp doanh
nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát
triển thị phần.
Giúp cho doanh nghiệp hạn chế những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất,
tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không
ngừng.
3. Mụ hình quản trị chiến lược
Các cấp chiến lược
Căn cứ vào phạm vi sử dụng, chiến lược doanh nghiệp được chia thành các
cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và các chiến
lược cấp bộ phận chức năng.
Quá trình quản trị chiến lược
Gồm 3 giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá
chiến lược.
Giai đoạn thiết lập chiến lược gụ̀m viợ̀c phát triển nhiệm vụ kinh doanh,
xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh
và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay
thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành
kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên
phát triển hoạt động hay mở rộng tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên
kết hay hình thành một liên doanh và làm thế nào để tránh một sự nắm quyền
khống chế của đối thủ.
Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên
để các chiến lược lọ̃p ra có thể được thực hiện. Thực hiện chiến lược gồm có việc
2
phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả

phù hợp với chiến lược được chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, nghiên
cứu phát triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn các
chính sách khuyến khích cá nhân hoạt động.
Giai đoạn đánh giá chiến lược gụ̀m viợ̀c đo lường xác định thành tích của
cá nhân và tổ chức, đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết.
Phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là một trong những giai đoạn đầu tiên, khó khăn nhất
trong quy trình thiết lập chiến lược cho một doanh nghiệp nhưng trên thực tế lại
hay bị bỏ qua. Phân đoạn chiến lược một mặt cho phép xác định nhu cầu cụ thể
trên thị trường cũng như các đối thủ cạnh tranh, mặt khác cho phép lựa chọn chiến
lược thích hợp với từng phân đoạn và hình thành các chính sách chức năng và cơ
cấu thực hiện chiến lược phù hợp.
Có hai tiêu chí chủ yếu để quyết định lựa chọn phân đoạn:
Thứ nhất: thị trường và các đòi hỏi của thị trường. Bản chất của cõ̀u trờn thị
trường là gì? Bản chất của cạnh tranh?
Thứ hai: sản phẩm và các đặc trưng của sản phẩm. Cơ cấu chi phí của sản
phẩm là gì? Sản phẩm dựa trên công nghệ nào?
Việc phân đoạn chiến lược cho phép nhóm gộp, xác định các cặp “sản
phẩm – thị trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và công nghệ.
Căn cứ vào hai tiêu chí trờn viợ̀c phân đoạn chiến lược cho phép nắm bắt
được các hành vi chiến lược khác nhau, đáp ứng được các điều kiện cạnh tranh
cũng như các nhu cầu khác nhau của thị trường. Việc xác định công nghệ và cơ
cấu chi phí đồng nhất tạo điều kiện đánh giá khả năng cạnh tranh
3
Phương diện “thị trường”
Cùng khách hàng - Khác khách hàng -
Cùng giá trị sử dụng Khác giá trị sử dụng
Cùng công nghệ –
Cùng cơ cấu chi phí
Phương diện

“ sản phẩm”
Khác công nghệ –
Khác cơ cấu chi phí
Quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp:
Sản phẩm 1/ thị trường 1
(SBU)
Sản phẩm 1/ thị trường 1
Sản phẩm 1/ thị trường 2
Sản phẩm 1/ thị trường 1
Sản phẩm 2/ thị trường 1
Sản phẩm 1/ thị trường 1
Sản phẩm 2/ thị trường 1
Sản phẩm 1/ thị trường 2
Sản phẩm 2/ thị trường 2
4
5
1. xác định mục tiêu,
sứ mệnh, chiến lược
hiện tại
4. xác định lợi thế
cạnh tranh, phân tích
SWOT, xét lại sứ
mệnh tổ chức
2. phân tích môi
trường vi mô, vĩ
mô, xác định cơ
hội và nguy cơ
3. phân tích
nguồn lực, xác
định điểm mạnh,

điểm yếu
5. xác định
mục tiêu dài
hạn, hàng
năm
Mục
tiêu
công ty
Mục
tiêu các
SBU
Mục tiêu
bộ phận
chức
năng
6. chiến
lược công
ty
Chiến lược
các SBU
Các chiến
lược chức
năng
7. chính sách và phân phối
tài nguyên
9. thực hiện những thay
đổi để thực hiện chiến
lược
11. đo lường và đánh giá
kết quả thực hiện được

8. lựa chọn cơ cấu
tổ chức phù hợp
chiến lược mới
10. lãnh đạo
quyền lực và
văn hóa tổ
chức
6
hình thành chiến lượcThực hiện chiến lược
Đánh
giá CL
II. Quá trình hình thành chiến lược của một doanh nghiệp
1. Phân tích môi trường kinh doanh
1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố khách quan, không thuộc quyền chi phối
của doanh nghiệp, nhưng có ảnh hưởng mạnh đến môi trường vi mô và hoàn cảnh
nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp mà không có liên quan
trực tiếp đến lợi nhuận của các doanh nghiệp.
1.1.1. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế thường tác động một cách trực tiếp và năng động, các
diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ
khác nhau đối với từng doanh nghiệp và cũng có ảnh hưởng tiềm tàng đến các
chiến lược của các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế cơ bản là:
Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Bao
gồm các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ
đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của
từng doanh nghiệp.
Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của
đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Cán cân thanh toán quốc tế.
Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi
điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với
doanh nghiệp.
Mức độ lạm phát. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư
vào nền kinh tế. Việc lạm phát quá cao hoặc thiểu phát đều ảnh hưởng không tốt
đối với nền kinh tế. Do đó việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng
khuyến khích thị trường tăng trưởng.
7
Các chính sách tiền tệ của nhà nước.
Mức độ thất nghiệp.
Những chính sách thuế quan.
1.1.2. Các yếu tố chính phủ, pháp luật và chính trị
Môi trường chính trị – pháp luật bao gồm các hệ thống quan điểm đường
lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính
trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu
vực và trên toàn thế giới. Các biến động về môi trường chính trị – pháp luật sẽ tạo
cơ hội và rủi ro doanh nghiệp với các doanh nghiệp. Do đó khi nghiên cứu các yếu
tố này ta nên chú ý một số các vấn đề sau đây:
Luật pháp trong nước
Luật pháp quốc tế
Các chế độ đãi ngộ đặc biệt
Sự ổn định của chính quyền
Định hướng phát triển kinh tế xã hội
…
1.1.3. Các yếu tố công nghệ
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà không phụ thuộc vào
công nghệ hiện đại. Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng
như các nguy cơ đối với tất cả các nghành. Khi nghiên cứu yếu tố này cần lưu ý
các vấn đề sau:

Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia
Chi phí nghiên cứu và phát triển trong ngành
Tiêu điểm các lỗ lực công nghệ
Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế
Chuyển giao công nghệ
Tự động hoá
8
1.1.4. Các yếu tố xã hội
Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp
Phong tục tập quán truyền thống
Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống
Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết
Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số
Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp,
tôn giáo, phân phối thu nhập
Xu hướng dịch chuyển dân số giữa cỏc vựng
1.1.5. Các yếu tố tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan tự nhiên,
cảng biển, các tài nguyên. Điều kiện tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của
nhiều ngành kinh tế. Đồng thời điệu kiện tự nhiên có thể trở thành thế mạnh. Do
đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải quan tâm đến:
Các loại tài nguyên
Các vấn đề ô nhiễm môi trường
Sự thiếu hụt năng lượng
Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên
…
Các yếu tố môi trường vĩ mô trên có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên
doanh nghiệp. Các nội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tùy
thuộc vào đối tượng nghiên cứu. Khi nghiên cứu các yếu tố này không nên kết
luận ngay dựa trên một vài yếu tố, mà phải xem xét một cách toàn diện trong quan

hệ tác động qua lại giữa chúng với nhau.
1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố từ bên ngoài tổ chức, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành, liên quan trực tiếp đến sự hoàn thành những mục tiêu của
doanh nghiệp.
9
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Đe dọa
g cấp Áp lực đàm phán Áp lực đàm phán
Thách thức
1.2.1. Các đối thủ tiờ̉m õ̉n
Đối thủ tiểm ẩn mặc dù chưa tham gia cạnh tranh trong ngành, nhưng
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này
nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp.
Nguy cơ xâm nhập vào ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập:
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: sản xuất khối lượng nhiều, bán ra với giá rẻ
làm cho các công ty khác muốn vào nhưng không dám vào.
Các đòi hỏi vờ̀ vụ́n: sự đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra một
rào cản xâm nhập đặc biệt trong trường hợp đầu tư mạo hiểm.
Khả năng tiếp cận với kênh phân phối mới.
10
Đối thủ tiềm ẩn
Những sản phẩm
thay thế
Cạnh tranh nội
bộ ngành
Nhà cung cấp Khách hàng
1.2.2. Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh

nghiệp. Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế của doanh nghiệp. Muốn làm
được điều đó doanh nghiệp phải đáp ứng những nhu cầu của khách hàng ngày
càng tốt hơn.
Khách hàng có thể tạo ra các áp lực như áp lực ép giá, nâng cao chất lượng
sản phẩm và dịch vụ. Áp lực của khách hàng cao khi:
Số lượng người mua nhỏ.
Người mua mua số lượng lớn.
Khi người mua có đầy đủ thông tin, như thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế
trên thị trường, giá thành sản xuất.
1.2.3. Các đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng
với doanh nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định
được bản chất và mức độ của cạnh tranh, từ đó đưa ra những biện pháp thích hợp
trong cạnh tranh để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh:
11
1.2.4. Người cung ứng
Người cung ứng cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như:
trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các nguồn lao động. Người cung ứng
có thể tạo ra những áp lực cho các doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
Khi chỉ có một số ít người cung ứng.
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
Khi người mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của người cung ứng.
Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi người cung ứng.
Khi người cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
12
Điều mà đối thủ cạnh tranh
muốn đạt được
Vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
– Sự hài lòng của đối thủ cạnh tranh với vị trí đang có

– Khả năng thay đổi chiến lược của họ
– Điểm yếu của đối thủ
– Điều gì làm cho đối thủ nâng cao khả năng cạnh tranh
Điểm mạnh và điểm yếu
Điều mà đối thủ cạnh
tranh đang làm và có
thể làm
Vị trí và ảnh hưởng trong
ngành
Mục tiêu trong tương lai
của đối thủ
Chiến lược hiện nay
của đối thủ
1.2.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, tạo ra áp lực làm
hạn chế mức lợi nhuận của mỗi ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các
mức giá mà doanh nghiệp có thể kinh doanh có lãi.
2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp
2.1. Phân tích chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của công ty là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh
nghiệp và làm tăng giá trị cho khách hàng.
Dây chuyền giá trị của công ty:
Các
hoạt
động
hỗ
trợ
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(quản trị tổng quát, hoạch định chiến lược, kế toán, tài chính)
Quản trị nguồn nhân lực

(tuyển chọn, huấn luyện, phát triển)
Phát triển công nghệ
(R&D, cải tiến sản phẩm và quy trình)
Mua sắm
(mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp)
Các hoạt
động đầu
vào
(sử dụng
nguyên vật
liệu thô và
xếp hàng
vào kho)
Vận hành
(máy móc,
lắp ráp, kiểm
tra)
Các hoạt
động đầu ra
(bao bì, lưu
kho và phân
loại sản
phẩm)
Marketing
và bán hàng
(quảng cáo,
khuyến mãi,
định giá,
kênh phân
phối)

Dịch vụ
hậu mãi
(lắp đặt,
sửa chữa,
bảo hành)
Ý nghĩa của phân tích chuỗi:
Xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ.
Xác định lợi thế cạnh tranh.
Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn.
Làm tăng giá trị cho khách hàng.
13
Lợi
nhuận
biên
tế
Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên, nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh
vực đầu tư và tổ chức thực hiện.
2.2. Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Các hoạt động chủ yếu:
Các hoạt động cung ứng đầu vào:
Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu.
Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.
Vận hành sản xuất :
Năng suất của thiết của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu.
Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất.
Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng và giảm chi phí.
Hiệu quả việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc.
Các hoạt động đầu ra:
Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ.

Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm.
Marketing và bán hàng:
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phân
khúc khách hàng.
Lượng giá các kênh phân phối khác nhau.
Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng.
Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo.
Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng.
Mức độ trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng.
Mức độ thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị
trường.
14
Dịch vụ khách hàng:
Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn
thiện sản phẩm.
Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng.
Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm.
Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa.
Các hoạt động hỗ trợ:
Quản trị nguồn nhân lực:
Sự tương thích của cơ cấu tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược
của các SBU và chiến lược tổng thể của công ty.
Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp
của người lao động.
Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên.
Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở
mức độ mong đợi.
Những quan hệ với công đoàn.
Sự tham gia tích cực của các nhà chuyên môn.
Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động.

Phát triển công nghệ:
Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát triển
với các bộ phận khác.
Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời hạn
cốt lõi.
Chất lượng của các phòng thí nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật
viên.
Năng lực của môi trường làm viợ̀c trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
15
Mua sắm:
Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một
nhà cung cấp.
Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian, hay chi phí thấp nhất có
thể, hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận.
Thủ tục cho việc mau sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng.
Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua.
Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt.
Cấu trúc hạ tầng của công ty:
Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe
dọa tiềm năng của môi trường.
Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt mục tiêu của công ty.
Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền giá
trị giữa các bộ phận của tổ chức.
Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn giá rẻ.
Mức độ của hệ thống thông tin hụ̃ trợ việc ra các quyết định chiến lược và hàng
ngày.
Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng
quát.
Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích.

Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty.
16
2.3. Quy trình phân tích và chọn chuỗi
Bước 1 Bước 2 Bước 3
1. khách hàng
2. doanh nghiệp
3. đối thủ cạnh tranh
- so sánh với các
chuẩn mực của ngành
- so sánh theo thời
gian
- nhận dạng các nhân
tố thành công cốt lõi
và các nhà cạnh tranh
chủ yếu
- tăng giá trị cho
khách hàng
- hoạt động có hiệu
quả
- cạnh trạnh có hiệu
quả.
3. Xác định các lợi thế cạnh tranh, tiềm lực thành công và phân tích SWOT
17
Nhận dạng
chuỗi giá
trị
So sánh
chuỗi
Chọn chuỗi
thích hợp của

công ty đáp
ứng HT giá trị
của KH
3.1. Xác định lợi thế cạnh tranh
Có thể tạo ra đòn bẩy cho doanh nghiệp theo 5 cách cơ bản sau đây :
Một là, tập trung nguồn lực có hiệu quả hơn vào các mục tiêu chiến lược,
hội tụ vào các hoạt động tác động mạnh nhất đến giá trị nhận biết của khách hàng.
Hai là, tích lũy nguồn lực (khai thác, vay mượn nguồn lực), nghĩa là khai
thác kinh nghiệm, gặt hái những thành tựu khoa học công nghệ, biến những kỹ
năng và nguồn lực bên ngoài thành của mình.
Ba là, bổ sung nguồn lực (phối hợp, cân bằng nguồn lực), nghĩa là phối hợp
các kiểu nguồn lực với nhau làm tăng sự đa dạng, hiệu quả của chúng và tạo sự
cân bằng nguồn lực từ năng lực phát minh sản phẩm, sản xuất đến khuếch trương
nhãn hiệu nổi tiếng và xây dựng mạng lưới tiêu thụ.
Bốn là, bảo toàn nguồn lực (quay vòng, sự thu nạp, bảo vệ nguồn lực).
Năm là, tăng tốc thu hồi nguồn lực.
Lợi nhuận từ nguồn lực được xây dựng còn phụ thuộc vào việc lợi thế cạnh
tranh có thể duy trì lâu dài, chống bắt chước và các nguồn lực có thể tái tạo, có
tính chất tự do chuyển đổi, phối hợp hoặc nhân lên.
Việc sử dụng các cách tiếp cận khác nhau tìm ra các lợi thế cạnh tranh giúp
cho doanh nghiệp xác định đỳng cỏc lợi thế chiến lược, trên cơ sở đó xác định sứ
mệnh và mục tiêu được dễ dàng hơn.
3.2. Xác định tiềm lực thành công
18
Các loại tiềm lực thành công:
Vấn đề
chính
của chiến
lược CT
Vấn đề

chính của
chiến lược
kinh doanh
3.3. Phân tích ma trận SWOT
19
II A. Lợi thế cạnh tranh dài
hạn trong thị trường – sản
phẩm
I. Vị thế mạnh trong các thị trường
hấp dẫn
II B. Lợi thế cạnh tranh dài
hạn về nguồn lực
Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu (từ bảng phân tích định lượng hoàn cảnh nội bộ)
với các cơ hội và nguy cơ (từ hai bảng phân tích định lượng môi trường vĩ mô và vi mô) hình
thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn.
Ma trận SWOT
Cơ hội ( O )
(Liệt kê những cơ hội
chủ yếu)
1.
2.
Nguy cơ ( T )
(Liệt kê những nguy cơ
chủ yếu)
1.
2.
Mặt mạnh ( S )
(Liệt kê những điểm
mạnh chủ yếu)
1.

2.
Phối hợp S/O
(Dùng điểm mạnh để
khai thác các cơ hội)
1.
2.
Phối hợp S/T
(Dùng điểm mạnh để
vượt qua nguy cơ)
1.
2.
Mặt yếu ( W )
(Liệt kê những điểm
yếu chủ yếu)
1.
2.
Phối hợp W/O
(Nắm lấy cơ hội khắc
phục những điểm yếu)
1.
2.
Phối hợp W/T
(Tối thiểu hoá những
điểm yếu và nguy cơ)
1.
2.
S : Strengths: các mặt mạnh T : Threats: các nguy cơ
O: Opportunities: các cơ hội W : Weaknesses: các mặt yếu
Từ việc phân tích SWOT giúp xác định các phương án chiến lược, các khả
năng khai thác, xác định các biện pháp, điều kiện, chính sách, chi phí vốn đầu tư

và thời điểm khả năng thành công.
4. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
4.1. Xác định sứ mệnh
Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ) là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh
doanh, mục đích, triết lý, tín điều và các quan điểm của công ty, từ đó xác định
lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công
nghệ, phục vụ cỏc nhúm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu thị
trường.
20
Những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc đề ra sứ mệnh đó là: lịch sử công
ty, sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu, các lý giải về môi trường,
dự báo nhu cầu, nguồn lực hiện có và khả năng đặc biệt.
Nội dung của một bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp gồm:
1. Khách hàng: Ai là người tiêu thụ các mặt hàng (dịch vụ) của công ty?
2. Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì?
3. Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu? Phạm vi cạnh tranh?
4. Công nghệ: Lựa chọn loại công nghệ gì để sản xuất ra những sản phẩm (dịch
vụ) có hàm lượng chất xám cao vượt trội so với các sản phẩm (dịch vụ) cùng loại
trên thế giới?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Phục vụ
nhu cầu toàn cầu, chú trọng giá trị mới sáng tạo thêm cho khách hàng, chi phí
thấp, chất lượng cao, lợi nhuọ̃n, nhãn hiệu quốc tế uy tín, tổng giá trị cổ phiếu trên
thị trường chứng khoán là cao nhất?
6. Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
công ty?
7. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt và ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công
ty là gì? Khoa học và công nghệ tạo lợi thế chiến lược?
8. Sự quan tâm đối với hình ảnh trước cộng đồng: hình ảnh trước cộng đồng có là
mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
9. Sự quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế

nào? Thu hút nhân tài, tạo điều kiện thuận lợi, chế độ trả công, động viên thích
đáng.
21
Sứ mệnh xác định định hướng, còn muốn đạt được nó, trước hết cần xác
định các mục tiêu định lượng cụ thể.
4.2. Xác định mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu của doanh nghiệp lập thành một hệ thống phân cấp. Các mục
tiêu chiến lược tăng trưởng có thể có 3 mức độ: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục
tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu suy giảm.
4.2.1. Mục tiêu chiến lược dài hạn
Mục tiêu chiến lược dài hạn là các kết quả mong muốn cụ thể được đề ra
cho một khoảng thời gian tương đối dài 5, 10, 15, 20 năm, việc thực hiện nó đòi
hỏi phải có nhiều quyết định, tạo ra sự thay đổi căn bản.
Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu sau:
− Tổng lợi nhuận và lợi nhuận / vốn đầu tư
− Mức tăng trưởng doanh số bán hàng, năng suất.
− Vị thế cạnh tranh, đứng thứ mấy so với các đối thủ.
− % thị phần chiếm lĩnh.
− Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
− Trách nhiệm trước công chúng về phục vụ cộng đồng.
4.2.2. Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được
trong một năm: tỷ suất lợi nhuận, phần trăm tăng trưởng, thị phần của từng bộ
phận kinh doanh, khu vực địa lớ, cỏc nhúm khách hàng và sản phẩm. Các mục tiêu
22
ngắn hạn là cơ sở để hình thành các chính sách của công ty, các SBU và các bộ
phận chức năng.
4.2.3. Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu chiến lược phải thỏa mãn các tiêu chuẩn sau: Sự cụ thể, tính
linh hoạt, có thể điều chính tùy theo thời cơ, nguy cơ, nguồn lực; khả năng có thể

đo lường được; khả năng đạt tới được; tính phù hợp giữa các mục tiêu và khả năng
chấp nhận được của những người thực hiện.
5. Phân tích cấu trúc kinh doanh
5.1 Ma trận GE
Sức 5
hấp
dẫn 3,67
của
thị
trường 2,33
1,00
1 2 6
3 4 7
5 8 9
5 3,67 2,33 1,00
Vị trí cạnh tranh của công ty
Trục tung biểu hiện sự hấp dẫn của thị trường. Các yếu tố xác định mức độ
hấp dẫn của thị trường bao gồm: kích cỡ thị trường, tỷ lệ tăng trưởng thị
23
trường/năm, lợi nhuận biờn tờ́, cường độ cạnh tranh, khả năng công nghệ, độ nhạy
cảm lạm phát, sự phụ thuộc nguồn năng lượng, những tác động môi trường.
Trục hoành biểu thị vị trí cạnh tranh của công ty. Các yếu tố xác định vị trí
cạnh tranh của công ty bao gồm: thị phần tương đối, sự tăng trưởng của thị phần,
chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, kênh phân phối, hiệu quả chiêu thị, khả
năng sản xuất, hiệu quả bán hàng, giá thành đơn vị, những nhà cung tối ưu, nghiên
cứu phát triển, hiệu năng quản trị.
Vùng xanh gồm ba ô góc bên trái. Các SBU trong vùng này được đầu tư.
Vùng vàng gồm ba ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên
bên phải. Các SBU trong vùng này cần được cân nhắc đầu tư chọn lọc.
Vùng đỏ gồm ba ô nằm góc dưới bên phải. Các SBU trong vùng này cần

được rút khỏi ngành.
5.2. Ma trận BCG
Tỷ 20%
lệ
tăng
trưởng
của 10%
thị
trường
0%
Stars
(Thời kì hoàng kim)
Question marks
(TK chưa ổn định)
Cash cow
(TK gặt hái)
Dogs
(TK chó má)
24
B
C
D
E
A
10 1 0
Thị phần tương đối
Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ
cạnh tranh lớn nhất.
Tốc độ tăng trưởng ngành cho thấy cơ hội hay đe dọa với các SBU.
Các SBU ở thời kì mới hình thành có vị thế cạnh tranh tương đối yếu, thị

phần tương đối thṍp. Nờ́u ở trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao sẽ có triển
vọng lợi nhuận trong dài hạn. Các SBU này sẽ chuyển sang thời kì hoàng kim nếu
được đánh giá đúng tiềm năng và đầu tư đúng mức.
Các SBU ở thời kì hoàng kim chứa đựng tiềm năng lớn về lợi nhuận, có
khả năng tăng trưởng trong dài hạn, cần đầu tư để củng cố vị trí trong ngành.
Các SBU ở thời kì gặt hái có thị phần cao, nhưng ít cơ hội tăng trưởng,
không nên đầu tư nhiều, tối đa hóa lợi nhuận.
Các SBU ở thời kì chó má có vị thế cạnh tranh yếu, tăng trưởng chậm, có
thể từ bỏ hoặc thanh lý.
6. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược là một hàm số của nhiều biến số:
CHIẾN LƯỢC = f (Thị trường; sản phẩm (dịch vụ); Nguồn lực (tài sản vô hình,
tài sản hữu hình, cường độ đầu tư); Mục tiêu; Ngành nghề; Cấp độ ngành; Công
nghệ…)
Các phương án chiến lược có thể có được từ sự thay đổi một, hai, ba hay
nhiều yếu tố trên.
6.1. Các chiến lược tăng trưởng
25