đề xuất chiến lược cho mặt hàng dệt của công ty dệt 8-3 và các giải pháp thực hiện

Chương I
lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp
I. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quy trình chiến lược
1. Lịch sử phát triến của chiến lược kinh doanh.
Vào thế kỷ thứ VII trước công nguyên, ở phương Đông việc xây dựng các
kế hoạch và chương trình chiến tranh người ta sử dụng khái niệm “Miếu toán”.
Đó là một từ có ý nghĩa về mặt chiến lược. Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có
nhà sử học thời Tây Tấn là Tư Mã Bưu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ
“Chiến lược”. Ở phương Tây, chiến lược có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp
“Strategis” và nó được coi là “Nghệ thuật thống soái”.
Đầu tiên chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự
chiến lược được hiểu là: “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị,
tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù”.
Thời cận đại được sử dụng trong lĩnh vực chính trị. Đến những năm 50-60 thì
thuật ngữ chiến lược được áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế.
Chiến lược kinh doanh là sự phản ánh đặc trưng mới của kế hoạch dài hạn.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các
công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch
dài hạn. Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những
thành tựu khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhưng vào những năm 70,
do hậu quả của khủng hoảng kinh tế tư bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển
nhanh chóng của khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tương lai về các đối
thủ cạnh tranh và về sự biến đổi của thị trường ngày càng trở nên phức tạp.
Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phương pháp ngoại suy xu thế đã
không đảm bảo được tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng.
Do vậy, nét đặc trưng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự
thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi


1

trường trước những thời cơ mới. Các nhà quản trị gọi nét đặc trưng này mang
tính chiến lược.
2. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh được giảng
dạy tại trường Đại học Harvard. Cho đến nay cụm từ “Chiến lược kinh doanh”
đã được biết đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã đưa
ra rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lược kinh doanh là việc phân
bổ các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển
lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Micheal E. Porter cho rằng: chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh
tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những
phương tiện cần tìm để thực hiện mục tiêu đó.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hình
thực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh
phù hợp nhất. Nhưng nhìn chung, một chiến lược bao gồm có bốn bước sau và
nó được gọi là “Quy trình chiến lược”


2
S 1: QUY TRèNH CHIN LC
3. Cỏc cp chin lc
Chin lc cú th c tin hnh nhiu cp khỏc nhau, nhng thụng
thng cú hai cp c bn nht l cp cụng ty v cp c s kinh doanh.
Chin lc cp cụng ty xỏc nh ngnh hoc cỏc ngnh kinh doanh m
doanh nghip ang hoc s phi tin hnh. Do ú nú phi ra c hng phỏt
trin cho cỏc n v kinh doanh n ngnh gii hn hot ng ca h trong mt
ngnh cụng nghip hoc dch v chớnh. Cỏc n v kinh doanh a ngnh hot
ng trong hai ngnh tr lờn. Vỡ vy, nhim v ca h s phc tp hn. H cn

3
Mục
tiêu
CL
Phân
tích
CL
Lựa
chọn
CL
Tổ
chức
thực
hiện
CL
Mục tiêu chiến lợc là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp
muốn đạt tới trong tơng lai và nó trả lời cho câu hỏi Muốn gì?.
Thông thờng mục tiêu chiến lợc mang tính định tính.
Tiến hành phân tích môi trờng kinh doanh từ đó rút ra những cơ
hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì?.
Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết đợc những
mặt mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì?
Lựa chọn chiến lợc cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp
hoặc theo các chức năng. Việc lựa chọn chiến lợc cho phép
doanh nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm gì?.
Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến lợc cần phải tiến hành các
bớc chủ yếu sau: Soát lại mục tiêu, điều kiện môi trờng; đánh
giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực; xây dựng cơ cấu tổ chức và
cuối cùng là kiểm soát chiến lợc. Khi thực hiện bớc này sẽ cho

phép trả lời câu hỏi Làm nh thế nào?.
phải tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng
ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra với các đơn vị kinh doanh
đơn ngành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến
lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. Chiến lược cấp cơ sở
kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn
ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược
cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận
chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến
lược trung tâm. Đối với nhiều hãng, chiến lược marketing là trung tâm, đóng vai
trò liên kết cùng với các chức năng khác. Đối với một số hãng thì vấn đề sản
xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể chọn là chiến lược trung tâm.
4. Các loại hình chiến lược.
4.1. Chiến lược đầu tư.
Mỗi mét doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt động
là trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và hoạt động
Ýt triển vọng. Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế. Vì thế, cần
phải phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử dụng nguồn lực
một cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu tư quá vào những hoạt
động Ýt triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc khi đầu tư quá Ýt cho
những hoạt động có nhiều triển vọng.
Quy trình phân tích gồm có bốn bước:
- Bước 1: Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức
hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu.
- Bước 2: Thiết lập ma trận cho phép chúng ta phân biệt các hoạt động theo
các chỉ tiêu đã chọn.
- Bước 3: Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận
phân tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế.

4
.
.
- Bước 4:Lựa chọn giải pháp chiến lược: Đầu tư hay không đầu tư? Đầu tư
nhiều hay đầu tư Ýt?
Phương pháp phân tích của BCG.
Ma trận BCG được xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh
tranh của ngành đó là thị phần tương đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trưởng
của ngành.
Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽ
phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tương đối, tỷ lệ tăng trưởng). độ lớn của các
hình tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp.
Sơ đồ 2: MA TRẬN BCG
+
Tỷ
lệ
tăng 1
trưởng
-
+ 1 -
Thị phần tương đối
- Ô dấu “?” : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhưng không có được vị
trí thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại. Nếu doanh


5




$

nghiệp lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu tư lớn để chiếm lĩnh
thị phần.
- Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát
được vị thế dẫn đầu. Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu tư nhằm củng cố
vị trí dẫn đầu.
- Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thuận lợi nhưng hoạt động
không hấp dẫn. Tận dụng lợi thế thị phần cao tạo nguồn tài chính lớn nhất có thể
hỗ trợ vốn đầu tư cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu tư cho
nghiên cứu phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty. Lý do cơ bản
để áp dụng chiến lược này là việc mở rộng thị trường chậm dần và sau đó dừng
hẳn ở giai đoạn cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hướng ổn định và
chi phí để mở rộng thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các giai đoạn
trước. Vì vậy, các công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động đó mà chỉ
duy trì và bảo vệ vị trí hiện tại của mình trên thị trường và cũng cần phải dự tính
thời điểm rút lui.
- Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi thế
cạnh tranh. Chiến lược áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút lui
bằng cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu tư vào đây những nguồn
lực khan hiếm.
4.2 Chiến lược cạnh tranh theo M.E. Porter.
a. Chiến lược chi phí thấp.
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược là mà theo đó doanh nghiệp tập trung
toàn bộ lỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giá
thành.
Theo đuổi chiến lược chi phí thấp có hai ưu điểm: Thứ nhất, vì có chi phí
thấp nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận

bằng họ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của mình
thì công ty có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh
tranh ngành tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ


6
có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. Với cả hai
lý do này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung
bình. Nhưng làm thế nào công ty trở thành người có chi phí thấp?
Để đạt được mục tiêu chiến lược nhất thiết phải phát triển những năng lực
cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh.
Phát triển năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu
là vấn đề cốt lõi. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối
thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo
v.v…Để đạt mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát
chi phí. Có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề
xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác
không thể bỏ qua.
Các công ty theo chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển
xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất.
Các công ty này thường tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận
dụng nguồn nguyên liệu, lao động rẻ… Để giảm giá thành cho một đơn vị sản
phẩm nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược.
Chiến lược chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tường che chắn sự ganh
đua của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức Ðp
của những khách hàng lớn. Nhưng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối
thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm
vô hiệu hoá những đầu tư và kinh nghiệm trong quá khứ. Cuối cùng, do theo
đuổi chiến lược chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi
trong khẩu vị của khách hàng.

b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược mà theo nã doanh nghiệp tìm cách
tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, được thị trường thừa
nhận và đánh giá cao.
Công ty theo chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo
cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được. Do đó, công ty có thể đặt giá


7
cao hơn giá trung bình của ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
cho phép công ty theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có lợi nhuận cao
hơn mức trung bình.
Sự khác biệt hoá có thể đạt được thông qua chất lượng, đổi mới và đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Các công ty theo chiến lược khác biệt hoá cố gắng tạo ra sự
khác biệt với các công ty khác như khả năng mạnh về marketing tiếp thị,
khuyếch trương chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi đội ngũ bán hàng đã được
đào tạo rất tốt; khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lượng
hoặc đi đầu về công nghệ; truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc
đáo giữa các kỹ năng có được từ ngành kinh doanh khác…
Nhìn chung, các công ty theo chiến lược khác biệt hoá thường chọn cách
phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm
thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt rộng
lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà
công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt.
Chiến lược khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía các
đối thủ vì công ty có được lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách
hàng. Công ty còng Ýt chịu áp lực từ phía người cung cấp vì công ty chó ý đến
việc đặt giá hơn là chi phí sản xuất. Vì thế, công ty có thể chịu được việc tăng
giá đầu vào của nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lược chi phí thấp. Sự
khác biệt hoá và lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công

ty muốn xâm nhập vào ngành.
Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế nh: Công ty
phải đầu tư lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình
ảnh tốt trên thị trường. Liệu công ty có duy trì được sự khác biệt trong thời gian
dài hay không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường bắt
chước sản phẩm giống như của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn
trong việc duy trì giá cao. Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lược khác
biệt hoá có thể gặp phải các nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá


8
quá mức; hay là khó nhận biết được sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh
nghiệp tạo ra quá đắt.
c. Chiến lược tập trung trọng điểm.
Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểm
soát các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường đặc thù.
Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có
thể đó là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty đã
lựa chọn đoạn thị trường, công ty theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc
là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lược tập
trung trọng điểm sử dụng phương pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp
với những công ty theo chiến lược chi phí thấp trên cùng đoạn thị trường nơi mà
công ty đó không có lợi thế chi phí. Nếu công ty theo chiến lược theo chiến lược
tập trung trọng điểm sử dụng phương pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng
tất cả những phương pháp của công ty theo chiến lược khác biệt, nhưng công ty
chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lược khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị
trường.
Đối với công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể
là cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến
lược khác biệt hoá. Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lược

tập trung chọn thị trường hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trường
như là các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trường hẹp
như là các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt. Công ty theo đuổi chiến lược
tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là lợi thế về
chi phí. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn
trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc công ty có thể tạo ra những
kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của
công ty phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà công ty
theo chiến lược khác biệt không thể là được hoặc có làm cũng chi phí cao hơn.
Công ty theo chiến lược tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó
cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có. Khả năng này giúp


9
công ty có quyền lực với khách hàng. Xét quan hệ với người cung cấp, công ty
thường gặp khó khăn vì thường mua với khối lượng nhỏ, do đó giá đầu vào cao.
Nhưng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách
hàng trung thành. Một ưu điểm khác nữa của công ty là chiến lược này cho phép
công ty gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi.
Chính từ các thuận lợi này mà công ty theo chiến lược tập trung có thể kiếm
được mức thu nhập cao hơn mức trung bình.
II. Các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh.
1. Mục đích của phân tích
Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên
ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này được các
nhà kinh tế gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích.
Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối
đe doạ (T) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc
thực hiện mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng
đến hoạt động của công ty. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân

tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trường.
Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm
yếu (W) của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công ty
khác. Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lược.
Điểm yếu là những mặt hạn chế, trong quân sự thường được coi là những phòng
tuyến dễ bị phá vỡ. Đây là những điểm cần được điều chỉnh khi xây dựng chiến
lược. Việc phân tích này thường dựa vào sự so sánh với các công ty khác trong
ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình.
Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ
hội của công ty. Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy
các cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược của công ty.


10
Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự
kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vượt qua các mặt yếu bằng tranh thủ
những cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự
kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt
yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá
giải những nguy cơ gặp phải.
2. Phân tích môi trường bên ngoài.
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
a. Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô.
Các công ty chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hưởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần chọn
lọc, nhận biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục.
- Tỷ lệ lãi suất.

Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty.
Nhất là khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với những
khoản mua bán hàng hoá của công ty như mua bán nhà cửa, ô tô…thì lãi suất sẽ
làm giảm đáng kể cầu tiêu thụ của công ty dẫn đến làm giảm đến doanh thu của
công ty. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn, do đó ảnh hưởng đến
quyết định đầu tư của công ty. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính
khả thi của chiến lược.
- Tỷ lệ lạm phát.
Khi có lạm phát, có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng của
nền kinh tế chậm lại. Nếu lạm phát tăng liên tục, tỷ lệ lạm phát cao thì sự biến
động của đồng tiền không thể lường trước được và các hoạt động đâù tư trở
thành công việc hoàn toàn may rủi. Khi lạm phát cao thì lợi nhuận của các công


11
ty thu được chưa chắc bù đắp được mức trượt giá của đồng tiền. Do vậy lạm phát
có thể trở thành nguy cơ đối với các công ty.
- Tỷ lệ tăng trưởng.
Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu tỷ lệ tăng trưởng cao, khi đó mức thu nhập
của người dân nói chung cũng tăng theo và kéo theo đó là nhu cầu tiêu dùng các
loại sản phẩm để thoả mãn nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng. Đây là cơ hội
giúp các công ty mở rộng sản xuất, phát triển các sản phẩm mới… để đáp ứng
nhu cầu của người tiêu dùng và đồng thời cũng tạo ra doanh thu cho doanh
nghiệp mình.
- Tỷ giá hối đoái.
Tỷ giá hối đoái là so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền
của các quốc gia khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính
cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trường quốc tế. Khi giá trị
của đồng tiền trong nước thấp so với đồng tiền của các nước khác, hàng hoá sản

xuất trong nước sẽ tương đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất ra nước ngoài sẽ
tương đối đắt hơn. Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức Ðp từ
các công ty nước ngoài và tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu.
Ngược lại khi giá trị đồng tiền trong nước tăng, hàng nhập khẩu trở nên tương
đối rẻ hơn và sự đe doạ từ các công ty nước ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng
lên cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất
trong nước tương đối cao.
- Quan hệ giao lưu quốc tế
Những thay đổi về môi trường quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội
cũng nh nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước của một
công ty. Đối với các nước đang phát triển nh Việt Nam hiện nay mang lại nhiều
cơ hội cho công ty các nước đầu tư vào. Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh
ngày càng mạnh hơn ở thị trường trong nước.
b. Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trường vĩ mô.


12
Các yếu tố về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận
lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy
định của Chính Phủ về thuê mướn nhân công, đóng thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà
máy và bảo vệ môi trường…Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe
dọa với công ty.
Đối với các công ty đa quốc gia, dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi
vì phải phụ thuộc vào nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nước đối
với các công ty nước ngoài, khuynh hướng bảo hộ mậu dịch…Ngày nay các nhà
chiến lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật
và chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức của
chính Phủ, tham gia vào các cuộc họp do chính Phủ bảo trợ. Các nhà chiến lược
cần được hiểu rõ các tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi
công ty của họ thực hiện các hoạt động kinh doanh.

c. Yếu tố công nghệ của môi trường vĩ mô.
Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm mới đáp
ứng nhu cầu tốt hơn của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Sự
phát triển của khoa học công nghệ có thể tạo ra một số ngành mới và đồng thời
cũng là mối đe doạ cho các ngành hiện tại.
Công nghệ mới cũng tạo ra những phương pháp sản xuất mới, phương pháp
này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe dọa. Nó có thể làm mất đi lợi thế về kinh
nghiệm của các công ty theo chiến lược chi phí thấp .
d. Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô
Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các
cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Cùng với sự phát triển kinh tế sự biến động về
các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các
công ty như quy mô dân số càng lớn thì nhu cầu tiêu dùng cũng lớn hơn sẽ mở ra
cơ hội cho các ngành; phong cách sống của người dân cũng tạo điều kiện cho


13
một số ngành phát triển hoặc là nguyên nhân biến mất của một số ngành: ví dụ
như xu hướng thay đổi chủ yếu của xã hội vào những năm 70-80 là việc nâng
cao ý thức giữ gìn sức khoẻ. Ảnh hưởng của sự thay đổi xã hội này rất rộng lớn,
những công ty sớm nhận biết được những cơ hội này đã gặt hái được nhiều thành
công. Như Pepsicola và Cocacola đã mở rộng được thị trường nhờ tung ra thị
trường loại nước ngọt không béo và giải khát làm từ nước hoa quả. Trào lưu
nâng cao sức khoẻ cũng tạo nguy cơ đe dọa nhiều ngành khác ví dụ như ngành
thuốc lá và ngành đường đang có xu hướng giảm. Xã hội ngày nay, tỷ lệ phụ nữ
tham gia lao động sản xuất ngày càng tăng dẫn đến thời gian nội chợ sẽ giảm.
Đây cũng là một cơ hội cho các ngành điện tử gia dụng phát triển và là nguy cơ
đe doạ một số ngành như ngành sản xuất máy khâu gia đình…
Những đặc trưng về văn hoá quốc gia có ảnh hưởng nhất định đến phát triển
kinh tế. Đôi khi chính giàn buộc văn hoá không cho một số ngành phát triển.

e. Xu hướng toàn cầu hoá của nền kinh tế.
Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế là một trong những xu thế chủ yếu trong
những năm gần đây. Toàn cầu hoá nền kinh tế đã mở ra một thị trường rộng lớn
cho các doanh nghiệp, tạo nhiều cơ hội cho các ngành, các doanh nghiệp phát
triển. Nhưng đồng thời, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên
khốc liệt. Doanh nghiệp phải cạnh tranh với tất cả các doanh nghiệp đến từ mọi
nơi khác. Đây là nguy cơ thực sự đối với các ngành và các doanh nghiệp còn non
trẻ.
Việc hội nhập toàn cầu cho phép chúng ta nhìn tổng thể triển vọng của các
ngành, xem xét những yếu tố phải đương đầu trực tiếp.
2.2 Phân tích môi trường ngành
a. Đánh giá ngành.
Môi trường ngành là những yếu tố bên ngoài đặc trưng riêng cho từng hoạt
động có thể ảnh hưởng tới các ngành riêng biệt.


14
Xét trong quá trình dài, hầu hết các ngành đều trải qua hàng loạt các giai
đoạn khác nhau, từ khi bắt đầu tăng trưởng, đến phát triển và cuối cùng là xuy
giảm. Những giai đoạn khác nhau này có ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của
các công ty, chúng có thể đưa đến các cơ hội hoặc tạo ra sự đe dọa đối với quá
trình phát triển ngành.
Các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển ngành được gọi là chu kỳ
sống của ngành. Chu kỳ sống của ngành tương tự nh chu kỳ sống của sản phẩm,
có thể chia ra 4 giai đoạn khác nhau:
Qmô
TT
I II III IV

t
Sơ đồ 3: Sơ đồ chu kỳ ngành

*Giai đoạn khởi đầu, khi ngành mới ra đời sự tăng trưởng là do nhiều nhân
tố tác động như : người mua chưa quen với sản phẩm của ngành, giá cả sản phẩm
cao do chưa có được hiệu quả của sản phẩm quy mô lớn và các kênh phân phối
chưa hoạt động có hiệu quả. Một ngành trong giai đoạn hình thành, sự cạnh tranh
tập trung chủ yếu vào việc hoàn thiện kiểu dáng và tính năng của sản phẩm. Sự
cạnh tranh này có thể là rất mạnh, công ty nào triển khai đưa vào sản xuất trước
thường có cơ hội dành vị trí quan trọng trên thị trường.
*Giai đoạn tăng trưởng, thị trường sản phẩm của ngành được mở rộng, sự
tăng trưởng của ngành trở nên rất mạnh vì người tiêu dùng đã quen với sản
phẩm, giá cả của sản phẩm cũng rẻ hơn do công ty có được kinh nghiệm trong
sản xuất và lợi thế của sản xuất quy mô lớn. Ở giai đoạn tăng trưởng sự cạnh


15
-C«ng
nghÖ
sinh häc
-VËt liÖu
míi
…
C«ng
nghÖ
th«ng
tin
….
-DÖt may

-§iÖn tö -
¤ t«
…
Than
…
tranh thường là yếu. Sự tăng mạnh về cầu cho phép công ty tăng được về doanh
số mà không cần phải tranh giành thị trường của đối thủ cạnh tranh.
*Giai đoạn trưởng thành, ở giai đoạn này sự tăng trưởng của ngành chậm
lại, sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên khốc liệt. Trong giai đoạn này công ty
không thể giữ được mức tăng trưởng trước đây nếu không chiếm được thị trường
của đối thủ cạnh tranh. Cuộc chiến giành giật thị trường làm cho giá cả và lợi
nhuận giảm. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành trở thành mối đe dọa
chủ yếu đến sự tồn tại của mỗi công ty.
*Giai đoạn suy thoái, trừ một số ngành đặc biệt, hầu hết các ngành đều
chuyển sang giai đoạn đi xuống. Thời kỳ này mức tăng trưởng thường là âm do
rất nhiều lý do khác nhau như sự thay thế về công nghệ, những thay đổi về xã
hội v.v…khi ngành đi xuống, mức độ cạnh tranh giữa các công ty thường tăng
lên. tuỳ theo mức độ đi xuống và khó khăn của những trở ngại ra khỏi ngành.
Việc đánh giá ngành thông qua các giai đoạn phát triển ngành giúp cho các
công ty có thể thấy được vị trí ngành của mình đang thuộc giai đoạn nào, và từ
đó đưa ra các giải pháp phát triển hợp lý nhất.
b. Phân tích cạnh tranh.
Trong quá trình tồn tại, hoạt động và phát triển, từ hoạt động sản xuất đến
tiêu thụ sản phẩm, bất kỳ một công ty nào cũng phải chịu tác động tương hỗ của
rất nhiều yếu tố. Ngoài những tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
như đã trình bày ở trên, thì sự tác động của những yếu tố thuộc môi trường
ngành có ảnh hưởng quan trọng và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp
trên thương trường. Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích tìm hiểu và đánh giá
một cách nghiêm túc áp lực của các yếu tố thuộc môi trường ngành.
Micheal E. Porter của trường quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những

vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường
ngành. Ông đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong
ngành.
Sơ đồ 4 : MÔ HÌNH ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER.


16

* Đánh giá quyền lực đàm phán của nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể gây sức Ðp về giá cả và chất lượng với các doanh
nghiệp trong ngành và qua đó làm ảnh hưởng đến lợi nhuận chung của ngành.
Sức Ðp của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có thể là lớn hay nhỏ. Nếu sự tập
trung hay quy mô tương đối của các nhà cung cấp trong ngành là lớn, vì vậy sức
Ðp của các nhà cung cấp đối với công ty lớn. Các nhà cung cấp có thể tăng giá
hoặc giảm chất lượng các đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp. Ngược lại, công
ty hoạt động trong ngành có tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, khi đó ngành
là khách hàng chủ yếu của nhà cung cấp thì sẽ có tác động trở lại các nhà cung
cấp bằng cách giảm giá hoặc tăng chất lượng đầu vào của công ty.
Sức Ðp của nhà cung cấp đối với công ty còn phụ thuộc vào chi phí chuyển
đổi nhà cung cấp và khả năng hội nhập dọc ngược chiều của các doanh nghiệp.
Tuỳ thuộc vào chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn hay nhỏ, việc chuyển đổi nhà
cung cấp rễ ràng hay khó khăn mà có thể đánh giá quyền lực của nhà cung cấp
đối với doanh nghiệp. Nếu sự hội nhập ngược chiều của công ty không khó khăn,
công ty có thể tự cung cấp đầu vào sản xuất cho chính mình. Nó gây được sức
cạnh tranh trực tiếp với các nhà cung cấp, khi đó sức Ðp của các nhà cung cấp
nhỏ. Ngược lại nếu sự hội nhập ngược chiều khó khăn thì sức Ðp của các nhà
cung cấp càng lớn.


17

§èi thñ c¹nh
tranh tiÒm Èn
Ngêi cung
cÊp
C¸c c«ng ty
trong ngµnh
Kh¸ch hµng
S¶n phÈm
thay thÕ
*Đánh giá quyền lực của khách hàng,
Mỗi một công ty bất kỳ đều có mong muốn là sản phẩm của công ty được
tiêu thụ càng nhiều càng tốt. Để có thể làm được điều này các doanh nghiệp phải
đưa ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Giữa người mua và công ty có mối quan hệ tác động qua lại, khi người mua có
thế mạnh so với công ty họ có thể đẩy giá cả xuống hoặc họ yêu cầu chất lượng
và sản phẩm của dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên.
Ngược lại, nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá
tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Theo Porter, yếu tố tạo áp lực cho người mua là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số Ýt
công ty nhưng có quy mô lớn.
- Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình
như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá.
- Khi người mua có thể chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng
loại sản phẩm.
-Khi người mua càng có nhiều thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp,
càng có nhiều khả năng lựa chọn thì càng gây sức Ðp lớn cho doanh nghiệp.
* Đánh giá áp lực của đối thủ tiềm Èn.
Đối thủ tiềm Èn luôn là mối đe dọa của các doanh nghiệp trong một ngành.
Đối thủ tiềm Èn có khả năng sẽ nhẩy vào hoạt động kinh doanh trong ngành bất
cứ lúc nào. Họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn

dành được một phần thị trường. Do đó, những công ty hoạt động tìm mọi cách để
hạn chế đối thủ cạnh tranh tiềm Èn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Để bảo
vệ vị trí cạnh tranh của mình công ty thường quan tâm đến việc duy trì hàng rào
hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài:
- Các rào cản về công nghệ, về thương mại: Công nghệ mang tính đặc trưng
chung của từng ngành, các bí quyết về công nghệ, bản quyền sáng chế, hệ thống
phân phối, hình ảnh của doanh nghiệp, sự ưa chuộng sản phẩm của người mua,
các ưu thế về chi phí thấp do tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất


18
hoặc do tính hiệu qủa của quy mô v.v…Đó là những trở ngại ngăn cản sự xâm
nhập của đối thủ tiềm Èn vào ngành.
- Rào cản về nguồn lực khan hiếm: Một số ngành cần đầu tư ban đầu rất lớn
mà việc tiếp cận với các nguồn tài chính đôi khi rất khó khăn. Hay một số ngành
cần sử dụng nguồn lao động với chất lượng cao.
- Rào cản do sù quy định của các cơ quan quyền lực nh việc cấp giấy phép
cho ra nhập một số ngành không phải là rễ ví dụ ngành kinh doanh thực phẩm,
ngành dược v.v…
* Đánh giá áp lực của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong những ngành khác
nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống nh các công ty trong
ngành. Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình thành một sức Ðp cạnh
tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn
mức lợi nhuận của công ty. Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì
khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế. Đây là mối đe doạ
sự mất mát thị trường của công ty. Nếu sản phẩm của công ty có Ýt sản phẩm
thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá nhằm tăng thêm lợi nhuận. Mức độ nguy
hiểm của sự thay thế phụ thuộc vào: Mức độ tương quan giữa chất lượng và giá
cả của sản phẩm thay thế; Những sản phẩm thay thế càng khó dự đoán càng

nguy hiểm, nó có thể đến từ rất xa cả nguyên liệu, công nghệ… Đôi khi những
sản phẩm thay thế nảy sinh ngay trong nội bộ ngành do sự phát triển của công
nghệ.
* Đánh giá cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ
hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty
có cơ hội để nâng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này
là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi
nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu
sự tác động tổng hợp của các yếu tố sau: Cơ cấu ngành, mức độ của cầu, và
những trở ngại ra khỏi ngành.


19
- Cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các
công ty trong ngành. Có thể phân ra thành hai loại cơ cấu chính:
Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô
vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, do vậy cường
độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường là gay gắt và cạnh tranh
thường là bằng giá cả.
Thứ hai, ngành tập trung, bao gồm số lượng Ýt các công ty có quy mô lớn
hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền. Trong ngành hợp nhất,
cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng hợp tác của các đối thủ trong
ngành. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về công
nghệ và chất lượng…, Ýt có cạnh tranh về giá cả. Vì nếu một công ty hạ giá
thành sản phẩm sẽ tác động trực tiếp đến thị trường của các đối thủ cạnh tranh,
buộc họ phải đối phó lại bằng cách cùng hạ giá thành sản phẩm làm cho doanh
thu của các công ty trong ngành bị giảm sút.
- Xu hướng tăng trưởng của nhu cầu: Tình trạng cầu trong ngành cũng là
yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở

rộng sản xuất. Các công ty có thể tăng doanh thu mà không ảnh hưởng đến đến
thị trường của các công ty khác. Ngược lại, cầu giảm khi đó sự cạnh tranh giữa
các công ty trở nên gay gắt hơn.
-Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi
cầu đang có xu hướng giảm. Sự tồn tại rào cản rút lui tác động trực tiếp đến
cường độ cạnh tranh. Các trở ngại chính ra khỏi ngành thường là: Thứ nhất, các
máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể
bán được,nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ. Thứ hai,
những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành. Thứ ba, đó là sự gắn bó tình cảm
đối với ngành như những công ty thuộc gia đình, dòng họ.
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
3.1 Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm.


20
output
Giá trị do một công ty sáng tạo ra được đo bằng mức doanh thu của họ. Đó
là giá trị mà người mua sẵn sàng trả đối với hàng hoá và dịch vụ do công ty cung
cấp. Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành
các hoạt động tạo ra giá trị. để có được lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiện
các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ, hoặc tiêu thụ sản
phẩm với giá cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Để làm được nh
vậy công ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng sáng
tạo ra giá trị.
Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể được trình bày dưới dạng chuỗi giá
trị. Đây là cách mô tả của giáo sư M.Porter của trường quản trị kinh doanh
Harvard và đã được nhiều nhà kinh tế sử dụng.
Sơ đồ 5: CHUỖI GIÁ TRỊ
Các
hoạt Hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp

động Quản lý nhân sự
bổ Nghiên cứu và phát triển
trợ Quản lý nguyên vật liệu

Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing
nội bộ bên ngoài bán hàng

Nhóm các hoạt động tác nghiệp
Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt
động bổ trợ. Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm.
Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt
động này. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể giảm chi phí trong việc sáng tạo ra
giá trị, như giảm chi phí quản lý nguyên vật liệu, quản lý nguồn nhân lực…Cùng
với các hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh trong các hoạt động bổ trợ có
thể đưa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh.


21
input
3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
a. Phân tích tài chính
Phân tích tài chính cho phép doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu
trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Xác định các nguyên nhân và đưa ra
các giải pháp để giải quyết vấn đề đó. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và mang
lại sự giàu có cho chủ sở hữu nếu như nó được quản lý tốt về mặt tài chính. Do
vậy, ở bất kỳ quy mô nào dù lớn hay nhỏ thì quản lý tài chính cũng được doanh
nghiệp chú trọng. Hoạt động quản lý tài chính không tồn tại một cách độc lập mà
nó có quan hệ với các chức năng khác của doanh nghiệp nh sản xuất, marketing,
hành chính nhân sự nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Khi
phân tích tài chính doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau: Lựa chọn các chỉ

tiêu để phân tích; xác định các chỉ tiêu đó; so sánh với các chỉ tiêu trong quá
khứ, các chỉ tiêu trung bình của ngành, với các chỉ tiêu của đối thủ cạnh tranh.
Thứ nhất, doanh nghiệp tiến hành phân tích tài chính thông qua các báo cáo
tài chính nh: Bảng cân đối kế toán; Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo tài
chính. Thông qua đó, cung cấp những thông tin tổng hợp về tình hình sử dụng
các tiềm năng về vốn, lao động, kỹ thuật…và nó trả lời được các vấn đề liên
quan đến các luồng tiền vào ra trong doanh nghiệp, tình hình tài trợ đầu tư bằng
tiền của doanh nghiệp trong một thời kỳ nào đó.
Thứ hai, phân tích qua bốn nhóm chỉ tiêu cơ bản: chỉ tiêu về khả năng thanh
toán nh khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiện hành, vốn lưu động
ròng. Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính nh là hệ số nợ, hệ số cơ cấu tài sản, hệ số
cơ cấu nguồn vốn. Tiếp theo là nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động gồm các chỉ
tiêu: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn lưu động, hiệu suất sử dụng tài sản
cố định, hiệu suất sử dụng tổng tài sản và kỳ thu tiền bình quân. Cuối cùng là
nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận như hệ số sinh lời của tài sản, hệ số sinh lời doanh
thu và hệ số sinh lời vốn chủ sở hữu.


22
Nói tóm lại, một công ty có tiềm lực tài chính mạnh, sức cạnh tranh của
công ty sẽ cao và công ty sẽ nâng cao được vị thế và hình ảnh của công ty trên
thị trường.
b. Phân tích các chức năng
* Chức năng sản xuất.
Trong mét doanh nghiệp, sản xuất là một chức năng không thể thiếu bởi và
nó là khởi điểm của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Sản xuất là nguồn gốc
của giá trị gia tăng, từ đó đem lại thu nhập cho chủ doanh nghiệp và người lao
động.
Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình biến
đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản

xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn. Vì vậy, chức
năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty.
Những quyết định chủ yếu liên quan đến chiến lược sản xuất là:
- Quyết định về quy trình sản xuất như lựa chọn công nghệ, bố trí các điều
kiện làm việc, định vị các thiết bị, cân đối dây truyền sản xuất, sắp xếp hệ thống
vận chuyển.
- Quyết định về huy động năng lực sản xuất, nh xác định mức sản lượng,
công suất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí ca sản xuất.
- Quyết định về chất lượng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra,
phương thức kiểm tra chất lượng.
Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp cố gắng tìm mọi cách để có lợi
thế trên thị trường như việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm …
nhằm hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường
với mục tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Hoặc một số doanh nghiệp tiến hành cải tiến máy móc thiết bị, tăng cường
nghiên cứu phát triển nhằm đưa ra những phẩm có những tính năng khác biệt
nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tuy rằng theo phương thức này doanh


23
nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn, nhưng nhờ có tính khác biệt của sản phẩm mà
người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp vẫn giữ
được vị thế của mình trên thị trường.
Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải đưa ra
quy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý
nhất. Doanh nghiệp cần xác định: sản xuất cái gì? Với số lượng bao nhiêu? Tiêu
thụ ở đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì thế doanh nghiệp phải thiết lập các kế
hoạch chỉ đạo sản xuất; kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản
xuất và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm v.v…
*Chức năng marketing và nghiên cứu thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, chức năng marketing cùng với sản xuất và tài
chính là ba chức năng quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Marketing là những
gì doanh nghiệp cần làm để tìm hiểu khách hàng của mình là những ai? Họ cần
gì và muốn gì? Làm thế nào để thoả mãn nhu cầu của họ? đồng thời tạo ra lợi
nhuận. Cho nên, nhiệm vụ của hoạt động marketing là:
- Cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần.
- Đưa ra mức giá khách hàng chấp thuận trả.
- Cung cấp sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng.
- Cung cấp thông tin và thu hút khách hàng để họ mua sản phẩm và dịch
vụ của bạn.
Để kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu khách hàng và
các đối thủ của mình. Thu thập thông tin về họ chính là quá trình nghiên cứu thị
trường. Khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với công việc kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không cung cấp cho khách hàng thứ mà họ cần
với giá phải chăng, họ sẽ tìm chỗ khác để mua hàng. Còn nếu khách hàng được
đáp ứng tốt, họ sẽ thường xuyên quay lại mua hàng của bạn. Họ sẽ tuyên truyền
với bạn bè và những người khác về doanh nghiệp của bạn. Đáp ứng được khách
hàng bạn sẽ tăng được doanh số và lợi nhuận.


24
Việc thu thập thông tin về khách hàng được gọi là nghiên cứu thị trường.
Khâu này rất quan trọng khi lập kế hoạch cho bất kỳ việc kinh doanh nào. Có thể
đặt ra rất nhiều câu hỏi:
-Doanh nghiệp của bạn sẽ hướng tới những loại khách hàng nào? Lập danh
sách những mặt hàng và dịch vụ mà bạn sẽ cung cấp và ghi lại các loại khách
hàng cho sản phẩm hay dịch vụ đó. Họ là nam giới, phụ nữ hay trẻ em? Các cơ
sở kinh doanh khác cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của bạn.
-Khách hàng cần loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào? Đâu là điểm quan trọng
nhất đối với từng loại hàng hoá mà doanh nghiệp cung cấp: kích cỡ? Màu sắc?

Chất lượng? Giá cả?
-Khách hàng chấp nhận mức giá bao nhiêu cho từng sản phẩm, dịch vụ của
bạn?
-Khách hàng của doanh nghiệp sống ở đâu? Họ thường mua hàng ở đâu và
khi nào?
-Họ mua hàng có thường xuyên không: hàng ngày, hàng tháng, hay hàng
năm?
- Họ mua hàng với số lương bao nhiêu?
-Số lượng khách hàng của doanh nghiệp có tăng lên không?
-Tại sao khách hàng lại mua một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó?
Ngoài việc tìm hiểu khách hàng doanh nghiệp cũng cần phải nắm được
thông tin về đối thủ cạnh tranh:
-Đối thủ của bạn bán hàng với giá bao nhiêu?
-Chất lượng hàng hoá và dịch vụ của họ nh thế nào?
-Họ cung cấp thêm những dịch vụ nào?
-Giá thuê địa điểm kinh doanh của họ cao hay thấp?
-Trang thiết bị của họ có hiện đại hay không?


25