215 Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng tại Vietcombank Đồng Nai và các giải pháp thực hiện

.

LU N V N TH C S

KINH T

.

LỜI MỞ ĐẦU
Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, khách hàng là nhân tố quan
trọng, mang tầm chiến lược. Mở rộng khách hàng luôn là vấn đề ưu tiên hàng đầu
của các ngân hàng. Xây dựng chiến lược khách hàng nhằm xác định phân khúc thị
trường, phạm vi, quy mô kinh doanh; đưa ra những cách thức, giải pháp thu hút
khách hàng. Chiến lược phát tiển khách hàng cũng bao gồm việc đề ra những giải
pháp cạnh tranh hữu hiệu với các đối thủ, lường định nguồn lực, phân bổ và sử
dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả. Làm tốt công tác chiến lược phát triển
khách hàng là cơ sở để thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh, giúp ngân hàng thu được
lợi ích cao và bền vững.
Ngân hàng ngoại thương việt nam (Vietcombank) là một ngân hàng thương
mại nhà nước, có hệ thống chi nhánh ở hầu hết các vùng kinh tế quan trọng của cả
nước. Chi nhánh ngân hàng ngoại thương Đồng Nai được thành lập năm 1991 với
nhiệm vụ cung ứng các sản phẩm ngân hàng cho các khách hàng trên địa bàn Đồng
Nai. Qua 15 năm hoạt động, với chính sách kinh doanh đúng đắn, Vietcombank
Đồng Nai đã từng bước xác lập được vị thế của mình, trở thành một trong những
ngân hàng giữ vị trí hàng đầu tại Đồng Nai.
Ngân hàng ngoại thương Việt Nam đánh giá Đồng Nai là một điểm nút quan
trọng của hệ thống, trong việc phát triển kinh doanh ở khu vực phía nam. Tỉnh
Đồng Nai có tốc độ tăng trưởng cao hơn mức tăng trưởng chung của quốc gia. Kinh
tế của tỉnh đang chuyển dịch mạnh theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Trong những năm qua, Đồng Nai đã đạt được nhiều thành tực kinh tế quan trọng,
thu hút được nhiều nhà đầu tư, đặc biệt là các doanh nghiệp FDI. Hiện nay Đồng

Nai là địa phương có số vốn đầu tư đứng hàng thứ 3 của cả nước. Sản xuất phát
triển, thu nhập của dân cư từng bước được nâng cao, làm cho Đồng Nai trở thành
địa bàn có nhiều tiềm năng hấp dẫn các ngân hàng tham gia kinh doanh.
Trên cơ sở kiến thức tiếp thu từ các môn học chuyên ngành quản trị kinh
doanh, tôi lựa chọn đề tài: xây dựng chiến lược phát triển khách hàng cho Ngân

2


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

hàng ngoại thương Việt Nam tại địa bàn Đồng Nai giai đoạn 2005 – 2010.
Kết cấu luận văn, ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm 3 chương:
-

Chương I: Những nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển khách hàng
của ngân hàng. Nội dung bao gồm các vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược
phát triển khách hàng, một số khái niệm, quy trình xây dựng chiến lược, các
nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển khách hàng của ngành ngân
hàng.

-

Chương II: Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát

triển khách hàng của Vietcombank trên địa bàn Đồng Nai.

-

Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển khách hàng của Vietcombank
Đồng Nai giai đoạn 2005 – 2010 và các giải pháp thực hiện.

3


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

CHƯƠNG I
NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG
1.1.

ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI VIỆT NAM.

Trước năm 1990 các ngân hàng ở Việt Nam là ngân hàng chính phủ. Kể từ
ngày 24/5/1990, sau khi quốc hội thông qua “Pháp lệnh Ngân hàng, Hợp tác xã tín
dụng và Cơng ty tài chính”, hệ thống ngân hàng với nhiều loại hình sở hữu khác
nhau ra đời và phát triển. Từ năm 01/10/1998 hệ thống ngân hàng Việt Nam hoạt

động theo luật các tổ chức tín dụng, do Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa
Việt Nam thông qua ngày 12/12/1997.
Các ngân hàng thương mại hoạt động theo Luật các tổ chức tín dụng của Việt
Nam có những đặc điểm cơ bản như sau:
-

Thực hiện tồn bộ các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh
khác có liên quan;

-

Huy động vốn, cấp tín dụng ngắn hạn, trung và dài hạn;

-

Hoạt động của ngân hàng thương mại lấy lợi nhuận làm mục tiêu và góp
phần thực hiện lợi ích kinh tế của xã hội.

-

Tuỳ theo loại hình cụ thể (nhà nước, liên doanh, nước ngồi, cổ phần ...), các
hoạt động của ngân hàng có thể chịu sự điều chỉnh bởi nhiều bộ luật khác
nhau (Luật các tổ chức tín dụng, Luật ngân hàng nhà nước, Luật doanh
nghiệp nhà nước, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư nước ngoài tại Việt
Nam...).

-

Hoạt động kinh doanh của ngân hàng có tính chất quốc tế rất cao, theo hướng
đa năng, kinh doanh tổng hợp và chuyên sâu về lĩnh vực kinh doanh tiền tệ,

tín dụng, thanh tốn.

4


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

1.2. KHÁCH HÀNG VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG.
1.2.1. Quan niệm của ngân hàng về khách hàng
Khách hàng của Ngân hàng được coi là tất cả những tổ chức, cá nhân mua
sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Họ là những người gởi tiền, vay tiền, mua bán
ngoại tệ, sử dụng các dịch vụ - sản phẩm liên quan đến tiền tệ, tín dụng, thanh
toán... do ngân hàng trực tiếp cung cấp.
Mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng là quan hệ hợp tác bình đẳng
trong kinh doanh và cung ứng dịch vụ. Mối quan hệ này dựa trên nguyên tắc đôi
bên cùng có lợi, và cùng quan tâm đến lợi ích của xã hội.
Mỗi ngân hàng thường lựa chọn một phân khúc thị trường nhất định, phù
hợp với khả năng phục vụ và chiến lược kinh doanh của mình. Tuỳ theo tiêu thức
phân loại, việc phân khúc thị trường trong kinh doanh của ngân hàng có thể căn cứ
vào một số tiêu chí như sau:
-

Phân loại theo mức độ cung ứng: khách hàng bán buôn, khách hàng bán lẻ

-

Phân lại theo thị trường: thị trường trong nước, thị trường quốc tế, thị trường
thành thị, thị trường nông thôn...

-

Phân loại theo sản phẩm chủ yếu: Khách hàng vay vốn, khách hàng gởi tiền,
khách hàng thanh toán xuất nhập khẩu...

-

Phân loại theo mức độ quan hệ: khách hàng thường xuyên, khách hàng vãng
lai; khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng...

-

Phân loại theo quy mơ khách hàng: các tập đồn đa quốc gia, các doanh
nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân...

-

Phân loại theo ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh: Công nghiệp, thương
mại, dịch vụ, nông nghiệp... Trong từng ngành lại được phân theo từng
chuyên ngành cụ thể.
Việc Ngân hàng phân loại khách hàng và lựa chọn đối tượng chính để kinh

doanh là rất quan trọng. Nó là cơ sở để thiết lập chính sách, tổ chức bộ máy hoạt
động, xây dựng mạng lưới, thiết kế sản phẩm, đưa ra các hình thức marketing, cung

5


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

ứng dịch vụ phù hợp. Đồng thời, nó giúp cho việc nâng cao tính an tồn trong kinh
doanh của ngân hàng.
1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển khách hàng.
• Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của ngân hàng. Năng lực lõi của một
ngân hàng bao gồm: các kiến thức kinh doanh; cơng nghệ ngân hàng; những
quy trình nghiệp vụ, các sản phẩm dịch vụ, hệ thống phân phối, các máy
móc, phần mềm tin học, kỹ năng và kinh nghiệm của đội nghũ cán bộ...
Năng lực lõi tạo ra tính đặc thù và mang đến lợi thế cho cho mỗi ngân hàng.
Chiến lược phát triển khách hàng của ngân hàng thương mại phải xây dựng
dựa trên cơ sở phát huy năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của từng ngân
hàng cụ thể.
• Các nguồn lực về vốn của Ngân hàng: Trong lĩnh vực hoạt động của ngân
hàng, tiềm lực vật chất, uy tín và thương hiệu là những yếu tố rất quan trọng.
Tiềm lực tài chính mạnh giúp cho ngân hàng phát huy lợi thế về quy mô, đáp
ứng tốt các nhu cầu của các khách hàng về gửi tiền và vay vốn.
• Nguồn lực về lao động và tổ chức quản lý của ngân hàng: Lao động trong
lĩnh vực ngân hàng phần lớn là lao động đã qua đào tạo, không chỉ yêu cầu
cao về kỷ năng chun mơn mà cịn địi hỏi đáp ứng các yêu cầu khác như

ngoại ngữ, tin học... Việc tổ chức quản lý phải phù hợp với đặc điểm của lao
động và tính chất cơng việc của ngân hàng.
• Yếu tố cơng nghệ: Hệ thống máy tính, chương trình xử lý nghiệp vụ của ngân
hàng là một trong những nhân tố quyết định năng suất và chất lượng dịch vụ.
Ngày nay, hầu hết các ngân hàng đã ứng dụng tin học vào xử lý nghiệp vụ.
Xu hướng xây dựng hệ thống tin học của ngân hàng là sử dụng các máy tính
mạnh, xử lý dữ liệu tập trung. Hệ thống này rất hữu ích trong việc kiểm sốt
điều hịa nguồn vốn, ứng dụng các nghiệp vụ giao dịch trên diện rộng như
giửi tiền một nơi rút ở nhiều nơi, giao dịch qua ATM, giao dịch tại nhà
(home banking), giao dịch qua internet...
• Các cơ hội và nguy cơ từ thị trường: Hoạt động Ngân hàng chịu ảnh hưởng

6


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

lớn từ các khách hàng và chu kỳ phát triển kinh tế của một quốc gia. Trong
những giai đoạn kinh tế tăng trưởng, các doanh nghiệp và dân cư kinh doanh
phát đạt, hoạt động của ngân hàng diễn ra suôn sẻ thuận lợi. Ngược lại, vào
chu kỳ kinh tế suy thoái, kinh doanh khó khăn, các doanh nghiệp đổ vỡ hàng
loạt, ngân hàng rất dễ gặp rủi ro và phải thu hẹp hoạt động.
• Các áp lực của lực lượng cạnh tranh: Trong bối cảnh kinh tế thị trường của
Việt Nam hiện nay, các ngân hàng thương mại trong nước phải đối đầu với

nhiều đối thủ khác nhau, như:
-

Sự cạnh tranh của các ngân hàng đối thủ và nguy cơ nhập cuộc của các
ngân hàng nước ngoài. Đây là một thách thức rất lớn cho các ngân hàng
Việt Nam. Đặc biệt khi mở cửa thị trường, các ngân hàng thương mại
Việt Nam phải đương đầu với các ngân hàng quốc tế có tiềm lực tài chính
mạnh và dày dạn kinh nghiệm trong thương trường.

-

Áp lực từ các sản phẩm thay thế. Ở Việt Nam hiện nay thị trường vốn và
đầu tư chủ yếu thơng qua các kênh: tư nhân, chính phủ, ngân hàng và
viện trợ. Trong tương lai gần, tương quan này sẽ thay đổi. Các thị trường
chứng khốn, th mua tài chính, tín dụng hàng hóa, bảo hiểm, sản phẩm
của các cơng ty tài chính... sẽ thay thế một phần quan trọng các sản phẩm
của ngân hàng.

-

Quyền lực thương lượng của khách hàng. Kinh tế phát triển sẽ hình thành
nên những tập đoàn kinh tế. Sự ảnh hưởng của các tập đoàn này đối với
ngân hàng ngày càng lớn. Sức mặc cả về lãi suất tiền gởi, lãi suất tiền
vay, giá dịch vụ của ngân hàng sẽ ngày càng cao hơn.

• Các chủ trương và chính sách của Nhà nước.
Trong thực tế, Nhà nước có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động của
ngân hàng. Nhà nước quản lý tỷ giá tương đối chặt chẻ thông qua việc ấn định tỷ
giá chuyển đổi giữa VNĐ và USD. Các ngân hàng chỉ được phép mua bán ngoại tệ
trong biên độ giá mà Nhà nước cho phép. Ngân hàng nhà nước ấn định một số loại

trần lãi suất huy động, lãi suất cho vay, và buộc các ngân hàng phải tuân theo.

7


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

Nhà nước can thiệp thường xuyên các chính sách về đất đai, xuất nhập khẩu,
khuyến khích, hạn chế kinh doanh thơng qua: bảo hộ, trợ giá, đánh thuế cao, áp
dụng các biện pháp hành chính... Sự thay đổi các chính sách này sẽ làm ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, dẫn đến ngân hàng dễ gặp rủi ro trong
đầu tư tín dụng cũng như các nghiệp vụ tài trợ vốn cho doanh nghiệp.
1.3. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ PHÁT TRIỂN KHÁCH
HÀNG CỦA NGÂN HÀNG
1.3.1. Marketing – giải pháp quan trọng để phát triển khách hàng
Có 4 yếu tố chính để phối hợp trong hoạt động marketing: sản phẩm
(product), giá cả (price), phân phối (place) và chiêu thị (promotion). Marketing
ngân hàng phối hợp cả 4 yếu tố đó. Các giải pháp cụ thể của ngân hàng thương mại
về hoạt động marketing là:
• Hồn thiện và phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng :
-

Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ bằng việc sử dụng các công nghệ
hiện đại, trang thiết bị tiên tiến, và các phương thức phục vụ khách hàng

thuận tiện.

-

Sử dụng sản phẩm tiêu chuẩn, gia tăng các tiện ích làm cho việc sử dụng sản
phẩm thuận lợi mà vẫn đảm bảo tính chặt chẽ, an tồn về tiền bạc, đủ thông
tin cần thiết.

-

Mở rộng sản phẩm dịch vụ do khách hàng tự phục vụ thông qua hệ thống
ATM (Automatic Teller Machine) hoạt động 24/24 giờ, giao dịch tại nhà
thông qua các sản phẩm Home banking, Internet Banking...

• Vấn đề định giá sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng:
-

Định giá dựa trên lợi ích tổng thể: Trong hoạt động của Ngân hàng rất khó
xác định chính xác giá cả của một sản phẩm đơn lẻ cũng như lợi ích có được
trên một sản phẩm cụ thể bởi các dịch vụ có mối quan hệ rất chặt chẽ với
nhau.

-

Sử dụng nhiều hình thức giá cả: giá chuẩn (bảng chào giá); giá riêng (bí mật
về mức độ ưu đãi để tránh cạnh tranh về giá); giá gộp (kèm theo các điều

8

.

LU N V N TH C S

KINH T

.

kiện), giá chênh lệch (biên độ cộng thêm so với giá thị trường liên ngân hàng
Sibor, Libor, giá đầu vào...).
• Mở rộng các loại hình phân phối sản phẩm đến khách hàng.
Loại hình chi nhánh. Đặc điểm của chi nhánh ngân hàng là tổ chức bộ máy
tương đối hoàn chỉnh, hoạt động trên nhiều loại nghiệp vụ, được phân cấp ủy quyền
ở một mức độ phù hợp với yêu cầu quản lý và mục tiêu phát triển. Thông thường
mỗi chi nhánh được giao nhiệm vụ đảm nhận việc tiếp thị và cung ứng sản phẩm ở
một địa bàn nhất định. Khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại trụ sở hoặc tại quầy
giao dịch của chi nhánh.
Các điểm giao dịch. Mỗi điểm giao dịch hoạt động trên một số mặt nghiệp
vụ, có ít nhân viên, bộ máy gọn nhẹ, lãnh đạo mang tính xử lý nghiệp vụ đơn thuần
hơn là quản trị. Các ngân hàng Việt Nam có các mơ hình điểm giao dịch như: phòng
giao dịch, điểm thu tiết kiệm, bàn thu đổi ngoại tệ, chi nhánh lưu động…
Ngân hàng tự động. Loại kênh phân phối này có đặc điểm là khách hàng tự
phục vụ thơng qua máy móc và chương trình vi tính lập sẵn. Hiện nay các máy móc
có thể tự động phục vụ một số nghiệp vụ như: rút tiền, chuyển tiền, đổi tiền, gởi
tiền, thanh toán các loại chi phí dịch vụ… Điển hình của loại hình này là các hệ
thống máy móc, như:
-

Máy thanh tốn (EFTPOS – Electronic Funds Transfer at Point Of Sale).

-

Máy rút tiền tự động (ATM – Automatic Teller Machine).

-

Thanh toán qua điện thoại cố định, điện thoại di động (Phone – Banking)
Ngân hàng điện tử. Ngân hàng điện tử cũng là loại hình khách hàng tự phục

vụ thông qua hệ thống nối mạng máy tính và thiết bị viễn thơng (Internet Banking,
Home Banking). Điểm tiện lợi của loại hình này là cho phép khách hàng thực hiện
tại nhà các nghiệp vụ thanh toán phức tạp như chuyển tiền qua nhiều đầu mối, thanh
toán quốc tế, nhận các hợp đồng, thông tin, yêu cầu dịch vụ…
Đại lý ngân hàng. Đối với một số dịch vụ khơng địi hỏi phải thẩm định hay
tính tốn phức tạp, mức độ rủi ro khơng lớn… Ngân hàng có thể ủy quyền cho các
đơn vị khác thực hiện. Thông thường đó là các đại lý thanh tốn thẻ tín dụng, đại lý

9


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

thu đổi ngoại tệ, đại lý thanh toán kiều hối, séc du lịch… Kênh phân phối này có xu
hướng mở rộng do nhu cầu của khách hàng không ngừng phát triển trong khi chi

phí để thiết lập điểm giao dịch của Ngân hàng khá tốn kém.
• Đẩy mạnh hoạt động chiêu thị của ngân hàng.
Trong hoạt động ngân hàng, việc truyền thông đến khách hàng là rất quan
trọng, đặc biệt là đối với quốc gia đang phát triển – nơi người dân và doanh nghiệp
chưa quen thuộc với các loại sản phẩm của ngân hàng. Công tác chiêu thị phải thực
hiện thường xuyên, liên tục và duy trì trong thời gian dài. Sử dụng nhiều phương
tiện truyền tin khác nhau:
-

Giao tiếp cá nhân. Thông qua những giao dịch giữa nhân viên ngân hàng và
khách hàng. Với các nhân viên có kiến thức, kinh nghiệm, cách ứng xử linh
hoạt sáng tạo, sẽ giúp nâng cao hình ảnh ngân hàng, củng cố niềm tin cho
khách hàng và thu thập được nhiều thơng tin bổ ích cho ngân hàng.

-

Tuyên truyền hoạt động của Ngân hàng trong xã hội, thông qua công bố Báo
cáo kết quả thường niên của Ngân hàng, hội thảo chuyên đề, đăng bài trên
báo, tạp chí, giải đáp nghiệp vụ trên truyền thanh, truyền hình, v.v.

-

Khuyến mại. Hỗ trợ khách hàng, tăng thêm các dịch vụ bổ sung, giảm giá
cho các đợt thâm nhập thị trường… nhằm định hướng khách hàng sử dụng
sản phẩm, lựa chọn dịch vụ của Ngân hàng.

-

Marketing trực tiếp: thông qua đối thoại, trao đổi với khách hàng, gặp khách
hàng để giới thiệu về Ngân hàng và sản phẩm. Gửi thư, chào hàng đến lãnh

đạo công ty, tư vấn nghiệp vụ, hội nghị khách hàng…

-

Hoạt động tài trợ để quảng bá thương hiệu, nhằm thu hút sự chú ý của công
chúng, tăng cường mối quan hệ với cộng đồng, tạo sự hứng khởi trong đội
nghũ nhân viên. Việc tài trợ thường thực hiện thông qua các hoạt động thể
thao, nghệ thuật, bảo vệ môi trường, các hoạt động xã hội và từ thiện.

10


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

1.3.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh và tăng cường liên kết với các ngân
hàng khác để duy trì và phát triển khách hàng.
a) Vấn đề cạnh tranh:
Kinh tế thị trường hoạt động trên cơ sở tự do cạnh tranh. Để mở rộng thị
phần của Ngân hàng, ngồi việc tìm kiếm thêm những khách hàng mới, thị trường
mới, sản phẩm mới, còn phải giữ vững được thị phần cung ứng sản phẩm cho các
khách hàng hiện tại. Điều đó địi hỏi ngân hàng thương mại phải có khả năng cạnh
tranh cao với các đối thủ.
Đứng trên quan điểm lợi ích của khách hàng, cạnh tranh là để mang đến cho thị
trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn các đối thủ khác. Mục tiêu của cạnh

tranh “là để chứng minh cho thị trường và khách hàng tính đặc thù của năng lực lõi
và tay nghề của doanh nghiệp”

(1)

. Do đó, muốn phát triển khách hàng các ngân

hàng phải phục vụ khách hàng tốt hơn để khách hàng lựa chọn dịch vụ của mình.
b) Vấn đề liên kết:
Trên thị trường, ngân hàng khơng thể “một mình một chợ”. Ngân hàng
thương mại Việt Nam, so với khu vực và quốc tế, còn nhỏ bé và nhiều yếu kém. Vì
vậy, muốn phát triển khách hàng, các ngân hàng thương mại Việt Nam không chỉ
nâng cao năng lực cạnh tranh, mà cịn phải tìm cách liên kết với nhau.
Liên kết nhằm cùng nhau tạo ra điều kiện tối ưu nhất cho hoạt động kinh
doanh, củng cố thị trường và tận dụng được thế mạnh của mỗi ngân hàng. Trong
tương lai, khi muốn thâm nhập thị trường quốc tế, việc liên kết kinh doanh của các
ngân hàng càng phải được quan tâm và ưu tiên hơn trong chiến lược phát triển
khách hàng.

(1) Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Thị trường chiến lược và cơ cấu. Nhà XB TP. Hồ Chí Minh 2004.

11


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC
PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CỦA VIETCOMBANK ĐỒNG NAI.
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN Ở ĐỊA BÀN ĐỒNG NAI.
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng ngoại thương Việt Nam.
Ngân hàng ngoại thương việt nam (Vietcombank) được Hội đồng chính phủ
thành lập ngày 30/10/1962 (Nghị định l15/CP), trên cơ sở Cục ngoại hối của Ngân
hàng Nhà nước. Vietcombank là một ngân hàng thương mại có tư cách pháp nhân,
hoạt động độc lập, có vốn riêng, có hội đồng quản trị, ban điều hành và hoạt động
theo điều lệ được công bố.
Hiện nay, Vietcombank là một hệ thống bao gồm 25 chi nhánh cấp I, 26 chi
nhánh cấp II và 35 phòng giao dịch trên tồn quốc, 1 cơng ty tài chính, 3 văn phịng
đại diện ở nước ngồi và 3 cơng ty trực thuộc. Vietcombank tham gia góp vốn cổ
phần vào 6 doanh nghiệp, 2 công ty bảo hiểm, 3 công ty kinh doanh bất động sản, 1
công ty đầu tư kỹ thuật, 7 ngân hàng và quỹ tín dụng; tham gia liên doanh với 4 tổ
chức tài chính nước ngồi. Tổng số lao động của Vietcombank trên 6.280 người
(2005). Mơ hình quản trị của Vietcombank được thể hiện ở phụ lục số 3.
Tổng nguồn vốn huy động của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đạt 127
ngàn tỷ VNĐ (2005), dư nợ 54 ngàn tỷ VNĐ. Hiện nay Vietcombank được đánh giá
là một đơn vị dẫn đấu về công nghệ ngân hàng ở Việt Nam, tham gia hệ thống thanh
toán quốc tế qua mạng SWIFT (1976), triển khai hệ thống ngân hàng trực tuyến
ONLINE (1999), và đã tổ chức hệ thống giao dịch tự động (ATM) rộng khắp tồn
quốc.
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển của Vietcombank ở Đồng Nai
Vietcombank Đồng Nai là 1 chi nhánh của Ngân hàng ngoại thương Việt
Nam, thành lập năm 1991 theo quyết định số 106/NHQĐ ngày 18/07/1989, đặt trụ
sở tại 77C Hưng Đạo Vương – Biên Hòa – Đồng Nai.

12


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

• Chức năng và phạm vi kinh doanh
Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của chi nhánh là hoạt động kinh doanh tiền tệ
tín dụng, cung cấp dịch vụ ngân hàng cho khách hàng ở địa bàn tỉnh Đồng Nai. Các
nghiệp vụ chủ yếu do Vietcombank Đồng Nai cung cấp như sau:
-

Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

-

Huy động tiền gửi từ các cá nhân và tổ chức kinh tế trong và ngoài nước;

-

Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh ngân hàng trong và ngồi nước;

-

Thực hiện các nghiệp vụ thanh tốn trong nước và quốc tế;

-

Các nghiệp vụ về dịch vụ ngân quỹ;

-

Phát hành các loại thẻ tín dụng, thẻ thanh toán cá nhân;

-

Mua bán ngoại tệ;

-

Đáp ứng các nhu cầu về ngân hàng điện tử;

-

Các nghiệp vụ ngân hàng khác.

• Qui mô và cơ cấu tổ chức
-

Về nhân sự : Chi nhánh hiện có 190 người, trong đó: cán bộ nam 85
người, chiếm tỷ lệ : 44,88 %; cán bộ nữ 105 người, chiếm tỷ lệ
55,11%. Về trình độ chuyên mơn: thạc sĩ 05 người (chưa tính 8 cán
bộ đang theo học), đại học 115 người, trung cấp 10 người. Về trình độ
ngoại ngữ có 15 cử nhân, 54 bằng C.

-

Tổ chức bộ máy: chi nhánh Đồng Nai bố trí thành 10 phòng nghiệp vụ và 02
Chi nhánh cấp 2 (xem biểu số 1).

• Đặc điểm về lao động
-

Các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ sử dụng lao động đã qua đào tạo, trên
95% nhân viên ở các bộ phận này đã tốt nghiệp đại học

-

Bộ phận hành chính, ngân quỹ sử dụng lao động có tay nghề nhưng khơng
u cầu cao về bằng cấp.

-

Lao động nữ chiếm trên 50%

-

Độ tuổi trung bình là 26 tuổi. Số lao động có tuổi nghề trên 5 năm chiếm
25% còn lại phần lớn là lao động mới vào nghề từ 1 đến 3 năm.

13


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

Biểu số 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Vietcombank Đồng Nai
GÍAM ĐỐC

PHĨ GIÁM ĐỐC

PHĨ GIÁM ĐỐC

PHĨ GIÁM ĐỐC

KẾ TỐN
TÍN DỤNG
TIN HỌC
CN CẤP 2 - NT

NGÂN QUỸ

THANH TOÁN

GIAO DỊCH

DỊCH VỤ

N.VỤ THẺ

CN C 2 - KCN

KHÁCH HÀNG
HÀNH CHÁNH
KIỂM TRA

• Hoạt động kinh doanh qua các năm .
a) Về quy mô kinh doanh
Từ khi bắt đầu hoạt động tại địa bàn Đồng Nai (1991) cho đến nay, các chỉ
tiêu hoạt động cơ bản của Vietcombank Đồng Nai như: số lượng khách hàng, doanh
số cho vay, huy động vốn, doanh số thanh toán xuất nhập khẩu, doanh thu dịch vụ...
đều tăng trưởng tốt.
Biểu số 2: Tổng tài sản của Vietcombank Đồng Nai 2000 – 2004

Formatted
Formatted

Quy mô nguồn vốn của Vietcombank Đồng Nai đến thời điểm 31/12/04 là

14


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

3.377 tỷ quy VND, chiếm tỷ trọng 33% tổng nguồn vốn của các ngân hàng quốc
doanh và 26% tổng nguồn vốn của các tổ chức tín dụng hoạt động trên địa bàn
Đồng Nai (xem phụ lục số 5).
Tổng tài sản của Vietcombank Đồng Nai năm 1999 là 650 tỷ quy VND, đến
31/12/2004 là 3.800 tỷ quy VND, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 53%/năm (xem
biểu số 2 và phụ lục số 2).
b) Hoạt động tín dụng
Thị phần cho vay của ngân hàng ngoại thương Đồng Nai chiếm khoảng từ
24% - 26% tổng dư nợ trên địa bàn (xem biểu số 5). Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho
vay đạt mức bình quân hàng năm trên 20% (xem biểu số 3). Năm 2004, tổng dư nợ
cho vay của Vietcombank Đồng Nai đạt 3.016 tỷ quy VNĐ. Hoạt động tín dụng trở
thành nền tảng cho các hoạt động khác, góp phần quan trọng trong việc thực hiện
các chỉ tiêu về doanh số thanh toán xuất nhập khẩu 850 triệu USD. Lợi nhuận cuối
năm 2004 đạt được 58 tỷ VNĐ .
Biểu số 3: Dư nợ tín dụng của Vietcombank-Đồng Nai 1999 – 2004

Formatted
Formatted
Formatted

Từ việc lựa chọn khách hàng đúng đắn, xử lý kịp thời các khoản rủi ro phát
sinh đã làm cho danh mục cho vay của Vietcombank Đồng Nai lành mạnh, nợ quá
hạn từ năm 2000 đến nay luôn thấp hơn 1% tổng dư nợ.

15


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

c) Hoạt động huy động vốn.
Thị phần huy động vốn tại chổ của ngân hàng ngoại thương Đồng Nai chiếm
tỷ trọng từ 19% - 21% tổng nguồn huy động trên địa bàn. Vietcombank Đồng Nai
có nguồn vốn từ tài khoản tiền giửi của doanh nghiệp khá lớn, chiếm tỷ trọng trên
50% tổng số vốn huy động tại chổ của chi nhánh và chiếm 33% thị phần tiền gởi
doanh nghiệp của địa bàn tỉnh. Trong 3 năm gần đây (2002-2004) chi nhánh
Vietcombank Đồng Nai đạt mức tăng trưởng cao về huy động vốn (xem biểu số 4)
Biểu số 4: Huy động vốn tại chổ Vietcombank -Đồng Nai 1999 – 2004

Formatted
Formatted

d) Một số đặc điểm hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai.
-

Hoạt động tín dụng là lĩnh vực mang lại nguồn thu chủ yếu cho Vietcombank
Đồng Nai, chiếm 80% tổng thu nhập của chi nhánh.

-

Nguồn huy động tại chổ đạt bình quân 60% tổng nhu cầu vốn, 40% còn lại
điều hòa từ Vietcombank TW (mức độ tự túc nguồn vốn của các ngân hàng
trên cùng địa bàn là 69%).

-

Chuyên sâu về dịch vụ thanh tốn quốc tế, có thế mạnh về kinh doanh ngoại
tệ. Hiện nay trên 70% doanh nghiệp trên địa bàn có nhu cầu về ngoại tệ,
thanh toán quốc tế lựa chọn Vietcombank Đồng Nai làm ngân hàng phục vụ.

-

Có q trình triển khai công nghệ liên tục từ 1991 đến nay, đã nối mạng
online tốc độ đường truyền cao từ năm 1999; áp hệ thống chương trình phần
mềm theo chuẩn mực quốc tế từ năm 2000, và có hệ thống máy ATM tại các

16


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

điểm tập trung dân cư của tỉnh.
-

Vietcombank Đồng Nai đã xây dựng được lòng tin của một bộ phận khách
hàng quan trọng trên địa bàn. Đó là: các doanh nghiệp quốc doanh, doanh
nghiệp ngoài quốc doanh sản xuất hàng xuất khẩu và đặc biệt là các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi.

Biểu số 5: Tín dụng, bảo lãnh địa bàn Đồng Nai - 2004
3,500

3,

3,000
2,500
2,000
1,500
1,000

1,

90

9
33

3,

8
42

3

8 6
00 12
1, 1,
0 60
13 1

500

33

6
17

9

41

62

6
23

0
CT

N
KC

T
TN
.P
NN

I
XH HA AI A TIN HA AU ND

CS H N D HG T T CH TD
A
N
Q
T VIE

2.2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA VIETCOMBANK ĐỒNG NAI
ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG.
2.2.1. Hệ thống phục vụ khách hàng của Vietcombank Đồng Nai
Trước năm 2000, việc tổ chức phục vụ khách hàng của Vietcombank Đồng
Nai không mang tính hệ thống. Mỗi phịng ban nghiệp vụ, tùy theo nhiệm vụ của
mình, tiến hành cơng tác khách hàng một cách tương đối độc lập.
Hiện nay Vietcombank Đồng Nai đang chuyển hoạt động theo mơ hình
hướng đến khách hàng (xem biểu số 6). Khách hàng được quan tâm một cách tổng
thể, phục vụ mang tính tồn diện. Tổ chức riêng bộ phận chuyên trách công tác
khách hàng. Hệ thống phục vụ khách hàng của Vietcombank Đồng Nai gồm các
hoạt động như sau:

17

Formatted


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

a) Hoạt động xúc tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng, với các nhiệm vụ:
+ Trực tiếp liên hệ, đàm phán với khách hàng để tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng, quảng bá, giới thiệu khả năng cung ứng, giải thích các sản phẩm và dịch vụ
của Vietcombank Đồng Nai, ghi nhận với khách hàng những nội dung mà hai bên
quan tâm.
+ Thu thập thông tin doanh nghiệp: hồ sơ pháp lý, số liệu tài chính, tình hình
sản xuất, sản phẩm, thị trường, chính sách phát triển, khả năng quản lý điều hành...
+ Thiết lập mối quan hệ thường xuyên với khách hàng, hỗ trợ tư vấn cho
khách hàng các vấn đề liên quan đến sản phẩm do ngân hàng cung cấp.
+ Kiểm tra đánh giá việc thực hiện các cam kết với ngân hàng.
b) Hoạt động giao dịch và cung ứng sản phẩm, dịch vụ.
Bộ phận này có nhiệm vụ tiếp nhận giải quyết các yêu cầu của khách; cung
cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo bản thoả thuận, hợp đồng ký kết giữa
ngân hàng với doanh nghiệp.
Thực hiện các giao dịch của khách hàng như gởi tiền, rút tiền, chuyển tiền
thanh toán, mua bán ngoại tệ, mở LC nhập khẩu, chiết khấu chứng từ; cung cấp
thông tin tỷ giá, lãi suất, phí dịch vụ...
Biểu số 6: Sơ đồ hệ thống phục vụ khách hàng
của Vietcombank Đồng Nai
Giao dịch
Cung ứng

Xúc tiến
Chăm sóc

FRONT
END

18

BACK
END

Tác nghiệp

BACK
END

Nghiên cứu

Thẩm định

KHÁCH HÀNG

Formatted
Formatted


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

c) Hoạt động nghiên cứu thị trường và sản phẩm, gồm:
Khảo sát, đánh giá, phân tích để nắm bắt kịp thời các cơ hội và nguy cơ của

thị trường. Thu thập các thông tin về ngành hàng, sản phẩm, nhóm doanh nghiệp...
đưa ra các đề án kinh doanh, thu thập những địa chỉ khách hàng cần thâm nhập,
đánh giá các giới hạn đầu tư theo từng ngành nghề, khu vực, nhóm sản phẩm... Dự
báo các rủi ro về thị trường, khách hàng, mặt hàng, ngành hàng …
Thiết kế, cải tiến các sản phẩm dịch vụ phù hợp với khách hàng và thị
trường. Tính tốn các chi phí, hiệu quả trên từng loại sản phẩm. Thiết kế các mức
giá trọn gói về lãi suất huy động, cho vay, biểu phí... cho từng khách hàng và nhóm
khách hàng cụ thể.
d) Hoạt động thẩm định đầu tư, với nhiệm vụ:
Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh, năng lực tài chính, khả năng cạnh
tranh, năng lực quản trị điều hành của doanh nghiệp. Thẩm định về tính khả thi của
dự án đầu tư, phương án vay vốn, tính hợp pháp, hợp lệ của hồ sơ...
Tính tốn các giới hạn an toàn, điều kiện đầu tư cho 1 khách hàng hoặc dự
án; xác định giới hạn tín dụng, hạn mức tín dụng ; các điều kiện cho vay, đảm bảo
tiền vay...
Đánh giá các trường hợp gia hạn nợ, giãn nợ, quá hạn nợ, và các trường hợp
rủi ro phát sinh trong quá trình kinh doanh đối với khách hàng và dự án cụ thể.
e) Các hoạt động mang tính tác nghiệp
Đó là các cơng việc cung cấp dịch vụ, mở sổ sách, hạch toán kế toán, quản lý
bảo quản hồ sơ đã ký kết với khách hàng, giải ngân, thu nợ; giải chấp tài sản, tính
lãi tiền vay, lãi tiền gởi, in ấn sổ sách, cung cấp thông tin dữ liệu cho khách hàng ...
2.2.2. Các điểm mạnh của Vietcombank Đồng Nai trong công tác phục
vụ khách hàng.
a) Về thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại hối:
Kinh doanh đối ngoại là nghiệp vụ không thể thiếu của một ngân hàng mang
tầm cỡ quốc gia. Nghiệp vụ này địi hỏi trình độ chun mơn cao, am hiểu thông lệ
quốc tế, trang thiết bị hiện đại, và gắn với việc đáp ứng các nhu cầu về ngoại tệ.

19

.

LU N V N TH C S

KINH T

.

Trong những năm qua Vietcombank Đồng Nai luôn coi trọng chất lượng
phục vụ, hướng các nghiệp vụ theo các chuẩn mực của ngân hàng, nhờ đó thanh
tốn quốc tế và kinh doanh ngoại hối đã trở thành một thế mạnh của chi nhánh. Rất
nhiều khách hàng trên địa bàn lựa chọn Vietcombank làm đối tác ưu tiên phục vụ
các nghiệp vụ xuất khẩu, nhập khẩu, thanh toán, chuyển tiền, bảo lãnh, tái bảo lãnh,
xác nhận LC, cung ứng ngoại tệ.
Vietcombank được tổ chức JP Morgan Chase (Mỹ) công nhận chất lượng
dịch vụ tốt nhất (QUALITY RECOGNITION AWARD) trong lĩnh vực thanh toán
quốc tế qua mạng thanh tốn viễn thơng liên ngân hàng trong 8 năm liên tiếp 19962004. Vietcombank là một trong số ít (dưới 1%) các NHTM có quan hệ thanh tốn
quốc tế với các ngân hàng Mỹ đạt được tiêu chuẩn của tổ chức này.
b) Về hoạt động tín dụng:
Xét về quy mơ, dư nợ tín dụng Vietcombank hiện ở mức trung bình trong số
các ngân hàng kinh doanh ở Việt Nam. Thế mạnh của Vietcombank là có nguồn
vốn cân đối giữa VNĐ và ngoại tệ, trong khi một số ngân hàng khác trong nước chỉ
thiên về nội tệ, và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài ở Việt Nam chủ yếu đầu tư
bằng ngoại tệ. Sự linh hoạt về loại tiền vay giúp cho các khách hàng thuận lợi trong
việc lựa chọn về loại tiền, lãi suất, kỳ hạn... phù hợp với nhu cầu trong các giai đoạn
kinh doanh.
c) Về hoạt động dịch vụ đa dạng:
Tổ chức bộ máy của chi nhánh Đồng Nai thể hiện sự đa dạng hóa hoạt động:
22% cán bộ làm trong lĩnh vực tín dụng và tiếp thị; 18% cán bộ làm việc trong lĩnh

vực thanh toán quốc tế; 27% cán bộ làm việc trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng và
bán lẻ trực tiếp. Các nhân viên phục vụ khách hàng được đào tạo theo hướng kết
hợp giữa chuyên sâu và đa năng. Các giao dịch viên có thể đồng thời làm nhiều
nghiệp vụ: hạch toán kế toán, giao dịch khách hàng, quản lý ngoại hối, kiểm đếm
tiền mặt, ngoại tệ, séc du lịch... Một bộ phận lao động đi vào chuyên sâu dạng
chuyên gia, có khả năng đáp ứng các địi hỏi của khách hàng về các dịch vụ phức
tạp, chất lượng cao.

20


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

Hoạt động tư vấn về thanh toán đối ngoại của chi nhánh rất được các khách
hàng quan tâm, đặc biệt là tư vấn về nghiệp vụ vay vốn, bảo lãnh, các thể thức
phương thức thanh tốn quốc tế, như: chuyển tiền, địi tiền, thiết lập các điều kiện
chứng từ, giải quyết các tranh chấp phát sinh trong thanh tốn...
d) Về yếu tố cơng nghệ:
Ra đời sau những ngân hàng thương mại khác trên địa bàn. Nhưng,
Vietcombank Đồng Nai đã được trang bị công nghệ khá tiên tiến, do kế thừa từ hệ
thống Ngân hàng ngoại thương Việt Nam. Vietcombank Đồng Nai có thể đáp ứng
tốt các loại hình nghiệp vụ ngân hàng cho các khách hàng theo chuẩn mực chung
của một ngân hàng thương mại quốc tế.
Khách hàng của Vietcombank được hưởng rất nhiều lợi ích về dịch vụ như:

chuyển tiền nhanh trong nước, nộp tiền trực tiếp vào tài khoản từ địa bàn khác,
thanh tốn quốc tế trong vịng 24 giờ, gởi tiền một nơi rút ở nhiều nơi, truy vấn
thông tin trực tuyến… Số lượng khách hàng tham gia các dịch vụ của VCB Đồng
Nai gia tăng nhanh. Năm 1994 chi nhánh Đồng Nai chỉ có gần 1.000 tài khoản, đến
nay con số đó đạt được trên 50.000 tài khoản.
e) Yếu tố văn hóa giao dịch của Vietcombank Đồng Nai:
Đặc tính văn hố giao dịch của Vietcombank Đồng Nai được hình thành dựa
trên sự kế thừa, phát huy truyền thống của ngành ngân hàng và của hệ thống Ngân
hàng ngoại thương Việt Nam. Các nét văn hóa đã tạo ra một bản sắc riêng cho
Vietcombank. Với thông điệp chủ đạo của Vietcombank là “luôn mang đến sự
thành đạt cho khách hàng”, văn hóa của Vietcombank Đồng Nai được cụ thể hóa
thành: bảng hiệu, trang thiết bị, sản phẩm mang tính hiện đại; cung cách phục vụ
chuyên nghiệp cao của nhân viên, lịch sự, tận tình, niềm nở, hết lịng vì khách hàng;
lắng nghe và thấu hiểu khách hàng.
Văn hóa của Vietcombank xuất phát từ việc xây dựng đội ngũ nhân viên:
-

Đồng đều về chất lượng; đa dạng về lứa tuổi, giới tính, kết hợp văn hóa các
miền đất nước;

-

Phát huy truyền thống đồn kết, gắn bó, hợp tác trong cơng việc;

21


.

LU N V N TH C S

-

KINH T

.

Quan tâm đến lợi ích của con người, kết hợp hài hịa giữa quyền lợi trước mắt
và quyền lợi lâu dài.
Văn hóa của Vietcombank đề cao ý thức chấp hành luật pháp, nội quy, quy

định của tổ chức, đồng thời coi trọng các quyền lợi về phẩm giá, nhân cách và tự do
cá nhân.
f) Về lợi thế so với các Chi nhánh ngân hàng Nước ngoài tại Việt Nam
Trong hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai, một bộ phận khách
hàng quan trọng là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi. Khối doanh nghiệp
này chiếm 60% tổng dư nợ, 30% nguồn vốn huy động, 80% doanh số xuất nhập
khẩu của chi nhánh. Trong cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài Vietcombank
Đồng Nai có những lợi thế như sau:
+ Lợi thế về vị trí. Vietcombank Đồng Nai đóng tại Biên Hồ, có vị trí gần
với doanh nghiệp, và thuận lợi cho việc giao dịch trực tiếp giữa doanh nghiệp với
ngân hàng. Trong khi các NH nước ngồi đóng tại HCM và Hà Nội, đi lại khó khăn
khơng thuận tiện cho việc giao dịch trực tiếp.
+ Lợi thế về tài sản thế chấp. Luật pháp Việt Nam chưa cho phép Ngân hàng
nước ngoài nhận thế chấp quyền sử dụng đất gắn với tài sản của doanh nghiệp đầu
tư tại Việt Nam. Vietcombank cũng có lợi thế hơn ngân hàng nước ngồi trong việc
định giá, theo dõi, quản lý tài sản thế chấp cầm cố, giải quyết tranh chấp trên cơ sở
luật pháp Việt Nam.
+ Vietcombank có hệ thống chi nhánh rộng, tiếp cận được các nguồn thông
tin của cơ quan thống kê, thuế và các sở ban ngành nên có thơng tin đầy đủ, kip thời
hơn các ngân hàng nước ngoài.

+ Chi phí thấp: do mạng lưới trong nước rộng, tiền lương thấp, khoảng cách
gần nên Vietcombank Đồng Nai có thể thực hiện các dịch vụ với giá thấp hơn các
ngân hàng nước ngoài.
+ Lợi thế về tiền đồng VN. Các ngân hàng nước ngồi chưa có khả năng
cung ứng các khoản đầu tư trung hạn bằng tiền đồng với số lượng lớn.
Ngồi ra Các ngân hàng nước ngồi đóng ở TP HCM muốn phục vụ cho

22


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

khách hàng ở Đồng Nai cũng phải trực tiếp chở tiền mặt xuống cho khách hàng.
Vietcombank Đồng Nai phục vụ cho các doanh nghiệp đầu tư nước ngồi tại
địa phương, giúp ích cho việc nâng cao hiệu quả đầu tư và uy tín của tỉnh, nên được
các cấp chính quyền địa phương ủng hộ.
g) Lợi thế so với các Ngân hàng thương mại khác trên địa bàn.
Vietcombank là ngân hàng Việt Nam duy nhất hiện nay có cơ cấu thu nhập
40% từ hoạt động cho vay, 60% từ hoạt động đầu tư tiền gởi và dịch vụ. Chi nhánh
Đồng Nai có cơ cấu thu nhập từ hoạt động dịch vụ chiếm 18% tổng thu nhập (trong
khi các ngân hàng khác trên cùng địa bàn có tỷ lệ dưới 10%), tỷ trọng này tiếp tục
tăng trưởng qua các năm.
Từ năm 1997 Vietcombank Đồng Nai bắt đầu hướng đầu tư vào các doanh
nghiệp có vốn nước ngoài trên địa bàn. Qua thời gian phục vụ, Vietcombank Đồng

Nai đã có nhiều kinh nghiệm về cách tiếp cận, nắm bắt thông tin, tổ chức phục vụ
phù hợp với phong cách, địi hỏi, kể cả thói quen giao dịch của các doanh nhân
nước ngoài. Nhờ vậy đến nay Vietcombank đã giành được sự tín nhiệm của nhiều
doanh nghiệp FDI trên địa bàn Đồng Nai.
Vietcombank là ngân hàng hoạt động lâu năm trong lĩnh vực thanh toán đối
ngoại. Ngân hàng đã tổ chức được hệ thống thanh toán quốc tế từ trung ương đến cơ
sở. Hệ thống chương trình tin học phục vụ thanh toán quốc tế, các máy móc thiết bị
được đầu tư phù hợp.
Vietcombak Đồng Nai có được sự hỗ trợ tích cực, kịp thời từ phía
Vietcombank Trung ương trong các nghiệp vụ: điều hòa ngoại tệ, kết chuyển ngoại
hối, đầu tư qua đêm, đầu tư tiền tại các tổ chức tài chính và ngân hàng nước ngồi...
Hệ thống phục vụ này có được là do q trình thiết lập quan hệ lâu dài của
Vietcombank trên thị trường tiền tệ quốc tế.
2.2.3 Các điểm yếu trong công tác cung cấp dịch vụ cho khách hàng của
Vietcombank Đồng Nai
a) Về quy mô hoạt động, thương hiệu:
Vietcombank là một trong 4 ngân thương mại hàng quốc doanh có quy mô

23


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

lớn nhất ở Việt Nam. Nhưng so sánh với các ngân hàng trong khu vực và quốc tế,

quy mơ của Vietcombank cịn nhỏ bé về vốn hoạt động, mạng lưới, doanh thu, lợi
nhuận, trình độ cơng nghệ, uy tín, thương hiệu, kinh nghiệm kinh doanh quốc tế...
Vốn điều lệ của chi nhánh Vietcombank Đồng Nai được xác định dưới 1 triệu USD,
trong khi mức vốn tối thiểu của một chi nhánh ngân hàng nước ngồi tại Việt Nam
là 15 triệu USD.
Cơng tác tun truyền quảng bá của Vietcombank còn bị nhiều ràng buộc từ
phía cơ chế tài chính của Nhà nước, và chưa đủ sức thuyết phục cao các đối tác là
doanh nghiệp và ngân hàng nước ngoài như:
-

Nhiều Ngân hàng quốc tế chưa chấp nhận LC không cần xác nhận do
Vietcombank mở cho khách hàng với số tiền từ 2 – 3 triệu USD trở lên.

-

Các khách hàng FDI có nhu cầu gởi tiền, vay tiền với số lượng lớn từ 10 triệu
USD trở lên khơng tin rằng Vietcombank Đồng Nai có thể đáp ứng được.

-

Các khách hàng lớn (tập đoàn) từ các quốc gia phát triển thường chỉ chọn
Vietcombank là nơi mở tài khoản phụ, phục vụ cho giao dịch nội địa, cịn tài
khoản chính thì mở tại chi nhánh ngân hàng nước ngồi.
b) Về chính sách phát triển:
Các Ngân hàng Việt Nam, nói chung và Vietcombank nói riêng, cịn thiếu

kinh nghiệm kinh doanh theo cơ chế thị trường. Trong nhiều năm qua việc định
hướng phát triển khách hàng, phát triển sản phẩm, lựa chọn công nghệ, xây dựng
mạng lưới, cơ chế xác định lãi suất tiền vay, tiền gởi VNĐ cho khách hàng... vẩn bị
động, chưa có chiến lược đồng bộ.

Vietcombank Đồng Nai vận hành theo cơ chế kinh doanh của doanh nghiệp
Nhà nước. Quyền quyết định của giám đốc về các vấn đề kinh doanh như: đầu tư,
huy động vốn, vay nợ, định giá cả sản phẩm... lớn. Nhưng các quyền tự chủ trong
công tác điều hành nội bộ, như: nhân sự, tổ chức bộ máy, phân phối quỹ lương,
thưởng... còn rất hạn chế. Tiền lương được trả theo khung bậc của công nhân viên
chức nhà nước. Thu nhập của người lao động chưa thật sự gắn với năng suất và chất
lượng; chưa có chế độ đãi nghộ thỏa đáng với các lao động giỏi, tay nghề cao,

24


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

chuyên gia, chuyên viên cao cấp, lao động ở lĩnh vực đòi hỏi đặc biệt về chuyên
môn và đạo đức.
c) Về công nghệ hiện đại cũng cịn những bất cập:
Cơng nghệ cao phải đi đôi với các đối tượng khách hàng tương xứng về trình
độ và quy mơ. Việc áp dụng cơng nghệ hiện đại trong giai đoạn đầu có giá thành
cao, ngân hàng phải bù lỗ cho các dịch vụ như sử dụng máy ATM, kiểm đếm tiền
mặt, phí thanh tốn séc, vv...
Hệ thống cơ sở hạ tầng còn thiếu đồng bộ. Hệ thống cấp điện, cung cấp
đường truyền viễn thông, cung cấp dịch vụ hỗ trợ chưa đảm bảo nhanh, thông suốt
và liên tục. Trình độ làm chủ cơng nghệ của Vietcombank chưa đúng tầm. Còn
nhiều vi phạm về bản quyền phần mềm, và tâm lý chạy theo “mốt”.

d) Về trình độ của đội nghũ cán bộ:
Lượng khách hàng của Vietcombank Đồng Nai trong thời gian qua tăng khá
nhanh, chi nhánh phải đầu tư bổ sung cả cơ sở vật chất lẫn con người. Một bộ phận
nhân viên cũ không theo kịp công nghệ mới, gây nên cản trở; các nhân viên tuyển
mới phải mất nhiều thời gian đào tạo. Trong lĩnh vực phục vụ cho khách hàng FDI,
cán bộ của Vietcombank Đồng Nai vẫn chưa theo kịp các yêu cầu về: đánh giá các
dự án quy mơ lớn; trình độ maketing, thông thạo nhiều ngoại ngữ (Anh, Pháp, Hoa,
Nhật...) để giới thiệu nghiệp vụ Ngân hàng, đàm phán thương mại, tra cứu hồ sơ
theo yêu cầu thực tế.
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong của Vietcombank Đồng Nai đánh giá theo ma trận IFE
được phản ánh trong biểu số 7. Từ kết quả này chúng tôi xin rút ra nhận xét sau:
+ Số điểm quan trọng tổng cộng đánh giá Vietcombank Đồng Nai theo ma
trận IFE là 2,80. Điều này cho thấy Vietcombank Đồng Nai đạt mức khá về khả
năng ứng phó với các yếu tố nội bộ.
+ Để cải thiện mức điểm, chi nhánh cần khắc phục các yếu tố liên quan trong
kinh doanh, như: chi phí tiếp thị cịn thấp, hệ thống màng lưới và hệ thống cung cấp
thông tin quản lý, các định mức quy định lạc hậu, mức lương và hình thức phân

25


.

LU N V N TH C S

KINH T

.

phối chưa kích thích sự nổ lực của nhân viên.
+ Các mặt mạnh cần phát huy là chất lượng dịch vụ, tài chính lành mạnh, văn
hóa doanh nghiệp, cơng nghệ ngân hàng...
Biểu số 7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Vietcombank Đồng Nai
STT

1

2
3
4

5
6
7

8
9
10

Các yếu tố bên trong
Hình ảnh thương hiệu ở trong nước và quốc
tế, uy tín trong lĩnh vực cung ứng các sản
phẩm ngân hàng.
Chất lượng sản phẩm, khả năng đáp ứng tốt
các nhu cầu về tín dụng, mua bán ngoại tệ,
dịch vụ xuất nhập khẩu.
Tổ chức hệ thống mạng lưới phục vụ khách
hàng bán buôn và khách hàng bán lẻ.
Mức độ ứng dụng các quy trình quản lý hiện

đại, phân quyền phân cấp rõ ràng thơng
thống, sử dụng các định mức tiên tiến.
Tài chính lành mạnh, khả năng sinh lợi, các
yếu tố an toàn trong kinh doanh, quan tâm
đúng mức đến bảo hiểm và dự phòng.
Ứng dụng công nghệ hiện đại, trang thiết bị
phục vụ giao dịch tự động hóa.
Văn hóa kinh doanh, đội ngũ nhân viên có
năng lực, được đào tạo, có phong cách phục
vụ đặc trưng.
Đầu tư cho nghiên cứu, phát triển sản phẩm
mới, đào tạo nhân lực, tìm kiếm thị trường
mới, marketing.
Tổ chức hệ thống thu thập, xử lý thơng tin,
phân tích đánh giá thị trường và khách hàng
Sử dụng các đòn bẩy kích thích vật chất trong
kinh doanh đối với người lao động nhu: tiền
lương, tiền thưởng và các quyền lợi khác.
Tổng cộng

mức độ
quan
trọng *

phân
loại
**

số điểm
quan

trọng

0.15

3

0.45

0.15

4

0.60

0.10

2

0.20

0.10

2

0.20

0.10

3

0.30

0.10

3

0.30

0.05

3

0.15

0.05

2

0.10

0.10

3

0.30

0.10

2

0.20

1.00

2.80

* Tầm quan trọng của yếu tố đối với sự thành công của việc mở rộng khách hàng
** Mức độ mạnh, yếu của Vietcombank Đồng Nai đối với các yếu tố bên trong

26