Luận văn tốt nghiệp: Chiến lược kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORTHà Nội

Lời nói đầu
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trờng tự do cạnh tranh cùng với xu h-
ớng phát triển của nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng đang
trên đà phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh kinh tế nh vậy thì các công ty, xí
nghiệp của thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng luôn có sự cạnh tranh gay
gắt, quyết liệt để tồn tại và phát triển. Mỗi công ty, xí nghiệp muốn tồn tại
trong sự cạnh tranh quyết liệt này thì các nhà quản trị của họ luôn phải tìm
ra các con đờng đi riêng cho mình, nếu nhà quản trị nào chọn đúng thì công
ty của họ tồn tại và phát triển, còn nếu họ lựa chọn không thích hợp thì đồng
nghĩa với việc các công ty của họ thất bại. con đờng đi mà các nhà quản trị
hớng cho công ty mình chính là các chiến lợc phát triển của các công ty.
Vậy chiến lợc phát triển cho các công ty là gì? Thực ra nhiều nhà
quản trị cũng không đa ra đợc định nghĩa chính xác về chiến lợc phát triển.
Mỗi một trờng phái kinh tế có một khái niệm khác nhau về chiến lợc phát
triển trong công ty. Tuy có nhiều những khái niệm khác nhau nh vậy nhng
không một nhà quản trị nào có thể phủ nhận tầm quan trọng của chiến lợc
phát triển trong công ty của họ. Chính vì vậy để hiểu rõ thêm về chiến lợc
phát triển trong công ty, cùng với một số kiến thức có đợc qua việc nghiên
cứu, thực tập tại công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ
ARTEXPORT Hà Nội em chọn đề tài: Chiến lợc kinh doanh của công
ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT-Hà Nội
Nội dung đề tài gồm 3 chơng:
Chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong công ty.
Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
1
Chơng III: Đề xuất chiến lợc kinh doanh cho công ty xuất nhập
khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
Để hoàn thành đợc đề tài này em đã đợc sự giúp đỡ tận tình của,các
cô, chú nơi cơ quan thực tập và bạn bè, đặc biệt là sự giúp đỡ của thầy giáo
Thạc sỹ Bùi Đức Tuân.Tuy nhiên do kiến thức và thời gian nghiên cứu

còn hạn chế nên trong đề tài này của em còn có nhiều thiếu sót, em rất mong
đợc sự chỉ bảo của thầy giáo, các cô, chú nơi cơ quan thực tập cùng các bạn
2
Nội dung
Chơng I:Lý luận chung về chiến
lợc phát triển trong công ty.
I/ Khái niệm chung về chiến l ợc trong công ty.
1/ Khái niệm chung về "Chiến lợc" trong kinh doanh.
Chiến lợc là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh
nghiệp đến nay vẫn không nhận thức rõ đợc thực ra một Chiến lợc cho Công
ty mình là gì? Tác dụng của "Chiến lợc đối sự phát triển của Công ty mình
nh thế nào."Thuật ngữ Chiến lợc thực ra trớc đây đợc dùng cho lĩnh vực
quân sự. Nó là sự phối hợp giữa các nguồn nhân lực và tài lực để phục vụ
cho môt mục đích quân sự mà ngời lãnh đạo đa ra. Ngày nay thuật ngữ
Chiến lợcđợc dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chính là công
cụ hay nói cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất
kinh doanh. Nh vậy "Chiến lợc kinh doanh" là một thuật ngữ đợc các nhà
quản trị doanh nghiệp gọi là Việc xác định những con dờng và những ph-
ơng tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông qua của chính sách(Theo
General Alileret, nhà kinh tế học ngời Pháp)? Vậy Chiến lợc chính là việc
đa ra các đờng lối chính sách để các doanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình.
Một cách tiếp cận khác, chiến lợc là phơng tiện để các doanh nghiệp
trả lời câu hỏi: Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và
3
chúng ta đi đến đó nh thế nào; Chúng ta có những gì và ngời khác có những
gì?
Nh vậy chiến lợc là một chơng trình tổng quát đa doanh nghiệp hớng
tới mục tiêu cụ thể. Chiến lợc vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đờng đi
tới mục tiêu, chiến lợc chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực
để đạt đợc mục tiêu và các chính sách cần đa ra Qua đó ta thấy đ ợc sự

không thể thiếu đợc các chiến lợc phát triển trong các doanh nghiệp hiện
nay.
2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trờng.
Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền
kinh tế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc đặt ra nhiều vấn đề lý luận
và thực tiễn cần phải nghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là
công tác kế hoạch hoá. Trong những năm chuyển đổi vừa qua, có không ít
những ý kiến khác nhau về tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá,
những ý kiến này không những không thống nhất với nhau mà thậm chí còn
trái ngợc nhau.
+Một số thì cho rằng trong nền kinh tế thị trờng sẽ không còn chỗ
đứng cho công tác kế hoạch hoá, công tác này chỉ thích hợp khi nền kinh tế
còn hoạt dộng theo cơ chế kế hoạch tập trung.
+ Một số khác lại cho rằng: Giờ đây khi cơ chế thị trờng trực tiếp h-
ớng dẫn và điều tiết cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng
thì kế hoạch hoá vẫn phải tồn tại nh là một khâu trong những yếu tố cấu
thành của cơ chế quản lý. Khi môi trờng và điều kiện hoạt động thay đổi,
cùng với sự thay đổi khác của cơ chế kinh tế thì công cụ kế hoạch hoá cũng
cần đợc nghiên cứu và thay đổi.
4
Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ cũng không phải là ít, với cơ
chế điều hành cứng nhắc từ trên xuống dới thể hiện qua các chỉ tiêu pháp
lệnh thông qua hệ thống các kế hoạch hoá pháp lệnh đã để lại một sự ăn
mòn trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của công ty mà cho đến nay
vẫn cha xoá nhoà đợc. Hậu quả của cơ chế dẫn đến doanh nghiệp không biết
đến thị trờng, và do đó hoạt động của sản xuất kinh doanh không biết đến
nhu cầu của ngời tiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ làm theo chỉ
tiêu pháp lệnh mà không cần biết đến hiệu quả kinh tế. Trong khi đó cơ chế
thị trờng có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thị hiệu quả phải
là mục tiêu hàng đầu, phải là mục tiêu bao trùm các mục tiêu khác. Kế

hoạch đề ra cho doanh nghiệp định hình đợc hớng đi trong những năm sắp
tới, nó không chỉ quan tâm đến vấn đề tài chính mà nó còn quan tâm đến vấn
đề thị trờng, nơi bán hàng và những thay đổi có thể xảy ra. Ngoài ra kế
hoạch còn là các cơ sở để các tổ chức tín dụng xem xét xem có cho công ty
vay vốn để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không bời vì
qua bản kế hoạch công ty sẽ cho các tổ chức tín dụng thấy đợc tơng lai của
mình. Do đó công tác kế hoạch hoá thực sự rất có ý nghĩa đối với các tổ
chức kinh tế.
Thực tế trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong những năm vừa
qua đã đem lại những bài học quý giá rằng nếu coi thờng các yêu cầu của
công tác kế hoạch, phơng thức hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập
trung dân chủ sẽ dẫn đến những cách nhình tuỳ tiện thiếu kỷ cơng, mạnh ai
lấy làm không kiểm soát hết đợc. Thực tế này đã dẫn đến một thực trạng
trong thiếu ổn định trong công tác quản lý kế hoạch hoá doanh nghiệp: khi
thì dân chủ dẫn đến tình trạng quá trớn, khi thì quá gò bó dẫ đến kém linh
hoạt.
5
Qua đó ta thấy kế hoạch hoá có một ý nghĩa rất quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của một Công ty. Để thực hiện đợc các mục tiêu của kế
hoạch sản xuất kinh doanh đề ra thì nhất thiết ta phải có một "Chiến lợc kinh
doanh" phù hợp với tình hình chung của Công ty. Mỗi Công ty sẽ tìm cho
mình một hớng đi riêng, nếu hớng đi đó phù hợp với thực trạng của Công ty
và đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng thì Công ty đó sẽ thành công và ngợc
lại nếu không thích hợp thì Công ty sẽ bị đào thải. Đây chính là vấn đề lý
giải tại sao có những Công ty đã rất thành công trong sự cạnh tranh gay gắt
của cơ chế thị trờng và có những Công ty lại bị đào thải.
Nh vậy "Chiến lợc kinh doanh" là một công cụ không thể thiếu trong
sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh tế hay một công ty xí
nghiệp đây chính là khâu then chốt quyết định đến khả năng cạnh tranh
của tổ chức, công ty xí nghiệp trong cơ chế cạnh tranh quyết liệt của cơ chế

thị trờng hiện nay. "Chiến lợc" là cầu nối giữa Công ty với ngời tiêu dùng
thông qua thị trờng của Công ty.
II/Công tác hoạch định trong công ty
1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị trờng.
Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh
doanh. Trong nền kinh tế thị trờng các công ty hoạt động theo phơng thức tự
hạch toán trên cơ sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các
công ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nớc
ban hành.
Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trờng luôn phải biết tìm kiếm
lợi nhuận cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất. Muốn các
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình hiệu quả thì các công ty phải luôn
6
biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày nay các nhà quản trị chiến lợc
thờng gọi là chiến lợc phát triển ) nh là một phơng tiện để tiến hành các hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hớng.
2/Công tác quản trị chiến lợc trong công ty.
Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trờng bên ngoài cũng nh các
nguồn lực và khả năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định cho
doanh nghiệp những mục tiêu của mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực
hiện và kiểm tra các quyết định để từ đó đạt đợc các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị doanh nghiệp không những là phơng pháp khoa học mà nó
còn mang tính nghệ thuật cao:
Mang tính khoa học vì nó đòi hỏi sự hiểubiết kiến thức nhất định ,
biết tiếp thu và có những kinh nghiệm tốt về hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nó mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi những ngời lãnh đạo có cả năng
khiếu trong nhận biết đánh giá mọi vấn đề cũng nh khả năng sử dụng con ngời.
2.1/ Các chức năng cơ bản của công tác quản trị chiến lợc.
Quản trị có vai trò rất lớn trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong

đó nó đợc thể hiện chủ yếu trong bốn chức năng cơ bản sau:Hoạch định, tổ
chức, điều khiển và kiểm tra.
-Công tác hoạch định(kế hoạch):Bao gồm việc xác định các cơ hội,
nguy cơ và các thách thức đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong,thiết lập các mục tiêu cần đạt đợc và đa ra các
quyết định về đờng lối thực hiện mà công ty theo đuổi.Nội dung cơ bản của
công tác hoạch định trong công ty là đa ra đợc các quyết định vf ngành kinh
doanh mới nào cần tham gia, ngành nào nên rút ra,việc phân phối và sử dụng
các nguồ lực của công ty nh thế nào cho hợp lý và đạt đợc hiệu quả cao nhất
tránh tình trạng lãng phí không phân phối công bằng trong mọi bộ phận của
7
công ty,đồng thời có sự quyết định đúng đắn về việc mở rộng hay thu nhỏ
quy mô của thị trờng.
-Công tác tổ chức: Đây là công tác đa việc hoạch định các chính sách
vào áp dụng cho sản xuất. Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc rất
nhiều vào môi trờng mà công tác tổ chức đặt ra cho nó. Công tác này nhằm
xác định những hoạt động cần thiết, sắp xếp các bộ phận phòng ban chuyên
môn, giao trách nhiệm đến từng cá nhân,từng bộ phận, từng mạng lới phối
hợp hoạt động. Công tác tổ chức sẽ giúp cho việc xác định rõ ràng phạm vi
trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân để họ có biện pháp thực hiện
nhiệm vụ của mình.
-Công tác điều khiển: Đây là công tác lãnh đạo quá trình vận hành, là
sự tác động đến con ngời sao cho mỗi cá nhân mỗi thành viên trong công ty
đều phải hớng chung tơí mục tiêu của doanh nghiệp. Công việc điều khiển
không có nghĩa là chỉ đa ra quy chế chỉ thị ,xác lập cách thức làm việc cho
mỗi ngời mà công tác này phải hớng tơí mục tiêu chung cho công ty cũng
nh lợi ích thiết thực đến bản thân họ.
-Công tác kiểm tra:Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lợc,nó có
tác dụng đánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định
mức,chuẩn mực để đo lờng thành tích của từng thành viên trong công

ty.Trên cơ sở các kết quả thu đợc đó ta đa ra đợc các giải pháp điều chỉnh
cần thiết nhằm hớng tới mục tiêu trong tơng lai.Công tác kiểm tra có một vai
trò rất quan trọng trong quá trình hình thành một chiến lợc phát triển cho
công ty trong tơng lai.
2.2/ Công tác quản trị chiến lợc.
*Quản trị chiến lợc
Trớc kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thờng dùng
thuật ngữ quản trị nhng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất
kinh doanh theo định hớng của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lợc đợc các
8
nhà quản trị thay bằng quản trị chiến lợc.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh
những đặc trng cơ bản của quản trị chiến lợc trong điều kiện mới.
-Điều kiện môi trờng:Trớc đây nhiều công ty đã từng thành công do
việc tập trung hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các
chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình
một cách hiệu quả nhất.Ngày nay các công ty thờng xuyên gặp phải môi tr-
ờng kinh doanh biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro.Sự biến đổi nhanh
chóng và phức tạp đó tạo ra cho công ty không ít cơ hội cũng nh thách thức
và những rủi ro bất ngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự
báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai gần (ngắn hạn) cũng nh trong dài
hạn.Từ những nắm bắt về điều kiện môi trờng đó mà các nhà quản trị có khả
năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội cũng nh giảm bớt các nguy cơ tác động đến
hoạt động của tổ chức. Vì vậy quản trị chiến lợc có nghĩa là các quyết định
của tổ chức đa ra thờng gắn liền với môi trờng kinh doanh liên quan.Việc
quan tâm đế môi trờng giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó
với những thay đổi của môi trờng và làm chủ đợc mọi diễn biến trong tơng
lai đồng thời nó cũng giúp cho doanh nghiệp xác định đợc đờng lối phát
triển của mình(chiến lợc phát triển)-đây chính là điều kiện quan trọng để có
biện pháp đi trớc đón đầu một cách hợp lý.Trong cuốn sách nghiên cứu về
thời và thế của tổng thống Mỹ Nicxon cũng đã viết Ngời thức thời là ngời

biết nhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạo sự nghiệp cho mình.Thời thế ở
đây chính là môi trờng kinh doanh biến động của công ty cho nên các công
ty muốn thành công cũng cần chủ động nắm bắt thời thế một cách nhanh
nhậy để từ đó vạch ra cho mình một chiến lợc phát triển một cách hợp lý.
-Điều kiện t duy mới theo kiểu chiến lợc: Đặc trng của t duy chiến lợc
là nếp nghĩ linh hoạt. T duy chiến lợc trái với cách t duy hệ thống, phân tích
và sắp xếp vấn đề một cách máy móc, dựa theo lối t duy tuyến tính, nó
không nh cách t duy trực giác, đi đến kết luận mà không qua mô tả phân
9
tích.Trong t duy chiến lợc trớc hết cầ tìm hiểu rõ đặc tính của từng nhân tố
trong tình huống đợc nghiên cứu sau đó vận dụng trí tuệ để cấu thành các
yếu tố theo cách có lợi nhất. T duy chiến lợc giúp cho các nhà quản trị chiến
lợc tìm đợc những giải pháp tốt nhất trong những điều kiện, tình huống thay
đổi.
*Nội dung của công tác quản trị chiến lợc.
Nội dung của quản trị chiến lợc có thể đợc mô tả trong sơ đồ sau.
Về phân tích môi trờng: Môi trờng ở đây bao gồm cả môi trờng
bên ngoài và môi trờng bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trờng
tạo cơ sở cho việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.Tuỳ từng ngành mà công ty đang hoạt động mà có sự biến đổi
10
Phân tích môi tr{ờng
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
mmmmụcmục tiêu
Xây dựng các ph{ơng án chiến l{ợc
Thực hiện chiến l{ợc
Kiểm tra đánh giá và thực hiện
khác nhau,có những ngành môi trờng kinh doanh biến động và diễn biến rất
phức tạp và năng động nh những ngành sản xuất trang thiết bị, phần mềm
máy tính nh ng cũng có những ngành có môi trờng ổn định hơn nh những

ngành sản xuất những đồ dùng thiết yếu
Sự diễn biến phức tạp của môi trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác
kế hoạch dẫn đến phải thay đổi thờng xuyên mục tiêu mà kế hoạch trớc đã đ-
a ra.Do vậy trớc khi tiến hành lập kế hoạch, chiến lợc ngắn hạn phải phân
tích và hiểu rõ những điều kiện của môi trờng có ảnh hởng đến mục tiêu của
doanh nghiệp.
Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần
thiết khi tiến hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các
doanh nghiệp phải biết đợc mục đích và hớng đi của mình trớc khi vận
động. Hớng đi này đợc xác định bằng cách hoạch định các mục tiêu thích
ứng với môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai. Nhng điều quan trọng là
trớc khi đa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và chức
năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực
hiện các nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải
xác định riêng biệt đâu là mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là
nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là
mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đợc qua từng mốc thời gian. Có nh vậy
thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt động của mình đúng hớng và hiệu quả.
Về xây dựng phơng án chiến lợc: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp
cần xác định đợc những bớc đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối
cùng. Chiến lợc giúp các nhà quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm
dẫn dắt hoặc hớng doanh nghiệp đi đến những mục tiêu. Để đi đến những
mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậy các nhà quản trị phải có nhiều bớc
đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sự lựa chọn, so sánh để tìm
ra phơng án tốt nhất.
11
Việc thực hiện chiến lợc: Việc thực hiện chiến lợc là khâu quan trọng
nhất của chiến lợc.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong
công ty tập trung thực hiện tốt các chiến lợc đã lựa chọn. Mục tiêu của
chiến lợc có đợc thực hiện một cách triệt để và hiệu quả nhất hay không còn

tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệm của mọi thành viên trong công ty.
Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên của công ty là rất cần thiết để
cho công ty đạt đợc mục đích của mình.
Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lợc: Đây chính là giai đoạn xem
xét xem chiến lợc đã đi đợc đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh
giá phải thờng xuyên đợc tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để
xem chiến lợc có đợc đi đúng lịch trình hay không. Có nhiều nguyên nhân
khiến cho mục tiêu của chiến lợc không thể đạt đợc theo mục tiêu đã đề ra
Những nguyên nhân này có thể do sự biến động của môi trờng kinh tế trong
và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhng cũng có khi là do tác động của
nhân tố chủ quan của tổ chức nh sự không thu hút đủ nguồn nhân lực Do
vậy việc thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm
tra theo dõi là rất quan trọng trong quá trình hoàn thành mục tiêu của doanh
nghiệp.
2.3/Xây dựng chiến lợc kinh doanh.
*Bớc chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lợc kinh doanh.
ở phạm vi hẹp nh một công ty thì chiến lợc kinh doanh có chức năng
nh một kế hoạch dài hạn, chiến lợc kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu
và chức năng của một kế hoạch dài hạn. Kế hoạch của quản trị bao gồm quá
trình từ phân tích môi trờng đến việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến
lợc xây dựng doanh nghiệp. Chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thành công để duy trì sự ổn
định và phát triển của doanh nghiệp.
12
Cũng nh sự chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lợc thì chiến lợc
kinh doanh là sự phản ánh đặc trng của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế
giới lần II, đặc biệt là sau những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các
thành tựu của khoa học kỹ thuật vào việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết
các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế
hoạch dài hạn. Nhng vào những năm 1970 thì do sự phát triển bùng nổ của

nền kinh tế toàn cầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ nên
các công ty muốn tồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phù
hợp với sự phức tạp của môi trờng. Do vậy nét đặc trng của tầm nhìn dài hạn
đòi hỏi phải hớng tới sự mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và
phát triển của tổ chức trrớc những thời cơ và thách thức mới các nhà quản trị
gọi đặc trng này là mang tính chiến lợc. Chính điều này đã đa các công ty
chuyển từ kế hoạch dài hạn sang việc thực hiện các chiến lợc kinh doanh vì
chiến lợc kinh doanh có u việt hơn kế hoạch dài hạn để thích ứng với sự biến
động thờng xuyên của môi trờng kinh tế.
Thuật ngữ Chiến lợcxuất phát từ lĩnh vực quân sự .Trong quân sự
chiến lợc đợc hiểu là Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị,
tinh thần, kinh tế đợc huy động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù .Hai
yếu tố cơ bản tạo ra thành công của chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ, nếu
tổ chức nào tạo ra đợc bất ngờ và phát huy đợc sức mạnh trong cạnh tranh thì
tổ chức đó sẽ thành công. Ngày nay những yếu tố này cũng đợc coi là những
yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ đó cũng có thể hiểu chiến
lợc chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát
triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế
và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đợc những mục tiêu đề
ra.
* Các cấp chiến lợc.
13
Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông th-
ờng có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lợc cấp công ty: Chiến lợc cấp công tý xác định ngành kinh
doanh mà các doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề
ra đợc đúng hớng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn
lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính.
Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy
nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định xem sẽ tiếp tục

hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành
mới và đa ra quyết định cần thiết.
Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra đối với các đơn vị kinh
doanh đơn ngành cũng nh đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị
kinh doanh đa ngành. Chiến lợc phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh
tranh nh thế nào. chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng nh
nhau đối với các đơn vị kinh doanh dơn ngành và từng đơn vị kinh doanh
trong đơn vị đa ngành. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên dựa trên tổ
hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp chiến lọc trung tâm. Đối với mỗi hãng
khác nhau sẽ có chiến lợc trung tâm khác nhau.có hãng thì coi chiến lợc
marketing là trung tâm, có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thờng
đợc coi là chiến lợc trung tâm ở các công ty lớn của các nớc phát triển
còn gọi là chiến lợc R & D) là trung tâm, các chiến lợc trung tâm có chức
năng liên kết các chức năng khác. Mỗi chiến lợc cấp cơ sở cần phù hợp với
chiến lợc cấp công ty và chiến lợc cấp cơ sở khác của công ty.
* Tổ chức xây dựng chiến lợc.
-Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lợc.
Nhà quản trị doanh nghiệp là ngời đứng đầu, lãnh đạo các hoạt động
của doanh nghiệp, là ngời biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của
mọi thành viên trong công ty một cách có hiệu quả. Do vậy họ chính là ngời
14
quyết định thành công của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Các nhà
lãnh đạo thờng là ngời đa ra những t tởng xuất phát đa ra những mục tiêu
chung của doanh nghiệp và xác định những biện pháp có tính chiến lợc. Mặt
khác việc xây dựng Chiến lợc phát triển đòi hỏi sự tham gia của mọi thành
viên trong công ty nên việc khuyến khích các thành viên trong công ty tham
gia đầy đủ vào việc xây dựng chiến lợc đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn
của ngời lãnh đạo mới có tác dụng lôi cuốn mọi thành viên trong công ty.
Đối với những công ty nhỏ thì vai trò của ngời lãnh đạo bao trùm cả việc
xây dựng cũng nh tổ chức thực hiện. Còn đối vơí các công ty trung bình và

lớn thì việc tổ chức và thực hiện công tác quản trị chiến lợc phức tạp hơn,
ngời lãnh đạo khó nắm toàn bộ công tác chiến lợc thì cần phải có sự phân
công trách nhiệm tạo ra các đơn vị hỗ trợ.
Có hai loại quản trị chiến lợc đó là nhà quản trị chiến lợc và nhà quản
trị chức năng. Nhà quản trị chiến lợc là những ngời chịu trách nhiệm về khả
năng hoạt động chung của công ty, hay đơn vị hoạt động chính. Quan tâm
chính của họ là sức mạnh của toàn bộ công tydới sự lãnh đạo của họ. Còn
nhà quản trị chức năng là ngời chịu trách nhiệm về một chức năng hoạt động
cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao động sản xuất,
marketing Quyền hạn của các nhà quản trị này th ừng giới hạn trong phạm
vi nhất định. Họ tham gia vào việc xây dựng các chiến lợc bộ phận
*Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong xây dựng chiến lợc.
Các phòng ban kế hoạchcông ty thờng đợc coi là bộ phận tham mu, có
nhiệm vụ lãnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lợc và các
phơng pháp cơ bản để đạt đợc mục tiêu để ra. Bộ phận này cũng có nhiệm vụ
tổng hợp các kế hoạch đã đợc soạn thảo ở các bộ phận khác và chuẩn bị các
nghiên cứu cần thiết các bớc triển khai. đồng thời họ cũng cố vấn cho các bộ
phận chức năng, giúp các bộ phận này xây dựng kế hoạch và cùng nghiên
cứu các lĩnh vực đặc thù
15
Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy mô
của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhỏ thờng không có bộ phận kế
hoạch riêng biệt, việc xây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận
. Ngời lãnh đạo trực tiếp tổng hợp kế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến l-
ợc. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và lớn thờng đợc tổ chứ có phòng ban
kế hoạch nhất định. Bộ phận này chuyên trách việc xây dựng chiến lợc và
kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng nh giúp lãnh đạo công ty theo dõi quá
trình việc thực hiện chiến lợc.

III/Quy trình xây dựng Chiến l ợc cho công ty.

Việc xây dựng Chiến lợc kinh doanh phù hợp cho một công ty là rất
quan trọng do vậy nó đòi hỏi phải đợc thực hiện theo những chuẩn mực sau:
1/ Phân tích môi tr ờng kinh doanh.
1.1/ Phân tích môi trờng vĩ mô.
a/ Các yếu tố kinh tế.
Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thờng có ảnh hởng rất mạnh
mẽ tới các ngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng. Đặc biệt
đối với ngành xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hởng của
môi trờng kinh tế nh sau.
-Tốc độ tăng trởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trởng kinh tế
nớc ta khá cao, tơng đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hởng
của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997) và thu nhập bình quân đầu ngời
cũng có bớc tăng đáng kể. Điều này đợc thể hiện qua bảng sau:
Biểu 1: Tốc độ tăng trởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 -
1998.
Năm Tốc độ tăng trởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000đ)
1994 8.8 2017.2
16
1995 9.5 2473.2
1996 9.3 2720.4
1997 9.0 2930.2
1998 6.0 2730.0

Chơng II: Thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty xuất
nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ
ARTEXPORT- Hà Nội.
I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT.
1/ Quá trình hình thành và phát triển.
Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch

quốc tế là ATEXPORT đợc thành lập theo quyết định số 617/ BNT TCCP
ngày 23/12/1964 của bộ ngoại thơng, nay là Bộ thơng mại, xuất phát từ hai
phòng nghiệp vụ: phòng thủ công và mỹ nghệ thuộc công ty XNK tạp phẩm
TOCONTAP .
Ngày 31/3/ 1993, Bộ thơng mại ra quyết định số 334/TM TCCP
đổi tên thành Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ
công mỹ nghệ.
Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and
Handicraft Products Export Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT),
đóng trụ sở chính tại 31- 33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng
17
diện tích mặt bằng 10.433 m2, trong đó diện tích sử dụng cho văn phòng làm
việc là 7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2.
Theo thông t số 07/ TM TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK
Thủ công mỹ nghệ đợc xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Th-
ơng Mại. Công ty là đơn vị đợc phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp,
hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ
về tài chính, có t cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam và tiền Ngoại
tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch.
Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số
phòng quản lý, phục vụ với số lợng cán bộ công nhân viên cha đầy 50 ngời.
Giai đoạn từ 1964-1989 công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của ARTEXPORT hoàn toàn thụ động do kế
hoạch Nhà nớc giao. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thời kỳ này là tổ
chức các sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tải ngoại thơng. Sau
những năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập khẩu ngành
hàng thủ công mỹ nghệ trên phạm vi cả nớc. Kế hoạch 5năm (1976-1980)
tổng kim ngạch nên tới 234.6 triệu rúp, kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà
194.6 triệu rúp. Trong thời kỳ kế hoạch 5 năm(1981-1985) tổng kim ngạch
xuất khẩu nên tới 289.3 triệu Rúp, bình quân tăng hàng năm trên 57 triệu

Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệu Rúp(năm 1984).
Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng
hợp. Hàng kinh doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ
nghệ mà nó còn bao gồm cả vật t khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ
em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo
cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng và một số loại hàng
hoá khác, số lợng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 ngời.
Trớc những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công
mỹ nghệ có nhiều chi nhánh nh ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minh tuy
18
nhiên sau 1990 do yêu cầ của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành
nhiều công ty khác nhau, nh ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty
XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh(ARTEX - SAIGON)
và một bộ phận xởng của Công ty đã tách ra thành Công ty XNK hàng thủ
công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG) trong giai đoạn
này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phơng thức kinh doanh thời
gian này cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trờng. Mặc dù nhiều khó
khăn nhng với sự giúp đỡ chỉ đạo của Bộ thơng mại, các cơ quan nhà nớc
cùng sự phấn đấu khắc phục khó khăn của toàn thể cán bộ công nhân viên
của công ty vẫn giữ vững và phát huy uy tín của mình với khách hàng trong
và ngoài nớc.
2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và
dịch vụ của mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất
nớc để đẩy mạnh XK, tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát
triển đất nớc.
Theo quyết định số 658/TM TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công
ty có các chức năng nhiệm vụ sau.
2.1/ Chức năng.
Khi thành lập ARTEXPORT - Hà Nội có chức năng chủ yếu là tổ

chức sản xuất, chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất
khẩu và một số mặt hàng khác đợc bộ cho phép. Xuất khẩu các mặt hàng thủ
công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên doanh, liên kết tạo ra, các sản phẩm
công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản, công nghệ dệt phẩm,
may mặc Nhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật t , thiết bị văn phòng và
nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nớc. Bên cạnh đó
công ty còn tham gia vào các hoạt động dịch vụ nh: Làm dịch vụ thơng mại:
nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nớc
19
Ngoài ra công ty còn đợc phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc
theo quy định hiện hành của nhà nớc
2.2/ Nhiệm vụ.
Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT đợc thành lập
và chịu sự chi phối của bộ thơng mại, tuy ngày nay hoạt động theo chế độ tự
hạch toán nhng nó vẫn chịu rất nhiều tác động của bộ thơng mại qua các
chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là xây
dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm
thực hiện các chức năng của mình. Nghiên cứu khả năng sản xuất và nhu
cầu thị trờng, giải quyết những vấn đề vớng mắc trong sản xuất kinh doanh,
để các hoạt động của công ty có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó công ty phải có
trách nhiệm quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn
vốn cho sản xuất kinh doanh, đầu t mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị,
tự bù đắp các chi phí, tự cân đối giữa xuất nhập khẩu, đảm bảo thực hiện sản
xuất kinh doanh có lãi và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nớc. Đồng thời phải
nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các biện pháp nhằm nâng cao chất lợng
các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm tăng khả năng cạnh
tranh và mở rộng thị trờng tiêu thụ. Ngoài ra công ty phải có biện pháp quản
lý, chỉ đạo và tạo điều kiện để các đơn vị trực thuộc công ty đợc chủ động
trong các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy chế hiện hành của nhà n-
ớc và của bộ thơng mại.

3/ Mô hình tổ chức của công ty.
Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi
vào nề nếp, ổn định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không
ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, bộ máy công ty đợc tổ chức theo kiểu trực
tuyến chức năng nh sau:
20
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công
mỹ nghệ:
Ban giám đốc:
- Giám đốc: Ông Đỗ Văn Khôi, tốt nghiệp trờng ĐH Ngoại Thơng,
chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trớc Pháp luật cũng nh Bộ
chủ quản.
- Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh
vực đợc giao còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện
cho giám đốc những khi giám đốc đi vắng.
Khối đơn vị quản lý:
- Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản
lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lợng lao động của công
ty, nghiên cứu các phơng án nhằm hoàn thiện về mặt trả lơng và phân phối
hợp lý tiền thởng, quản lý các tài sản chung của công ty và các đơn vị, theo
dõi tình hình sử dụng tài sản.
21
Giám đốc
Phó giám đốc
P:TCHC P:TCKH P:TTHH
P: Thêu P: SMMN P:dép P:Gốm P:CóiNgôDừa P:XNKTH(1-10)
CN Hải Phòng CN Đà Nẵng VPĐDTP.HCM
Khối đơn vị quản lý
Các đơn vị trực thuộc
Khối đơn vị KD

- Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo
vốn cho các đơn vị hoạt động, tham mu cho giám đốc xét duyệt các phơng
án kinh doanh và phân phối thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện sản xuất hàng hoá giao cho các bên đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả
năng sản xuất kinh doanh của công ty, phân bổ hợp lý các kim ngạch đợc
giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanh toán kịp thời cho khách
hàng.
- Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh
doanh độ lập, hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình trớc lãnh đạo công ty.
- Phòng thị trờng hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ
việc chi tiêu các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị
để tính nhập vào chi phí riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến
nhiều đơn vị thì phải có trách nhiệm phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh
doanh.
Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng đợc giao, chỉ tiêu
kim ngạch XNK đợc phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trờng, tìm hiểu
nhu cầu thị trờng, tìm hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây
dựng phơng án sản xuất kinh doanh và các biện pháp thực hiện trình giám
đốc phê duyệt
Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25
Đà Nẵng và chi nhánh ARTEXPORT DANANG 74 Nữ Vơng: giao nhận,
tái chế, đóng gói hàng xuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu.
-VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giao
nhận, sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác đợc
phép nhập khẩu, đợc công ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối
22
ngoại và duy trì mối quan hệ với các tỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng
tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các x-

ởng, cửa hàng trực thuộc các phòng nghiệp vụ.
4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty.
4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu.
- Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào
phản ánh nhu cầu đa dạng khác biệt của từng thị trờng. Để đáp ứng nhu cầu
thị trờng, Công ty đã đa ra một số mặt hàng chủ lực nh cói mây, sơn mài, mỹ
nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra
nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác. Các mặt hàng xuất khẩu của
công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với chất lợng ngày càng cao đ-
ợc sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo.
Một số làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty nh: gốm sứ Bát Tràng,
khảm trai Đình Bảng Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn
Phúc Thanh Trì, Ninh Sở - Hà Tây, cói đan Kim Sơn Ninh Bình, Nga
Sơn Thanh Hoá, Miền nam có Sơn Mài Sông Bé
Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu.
Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK
của công ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo
năm 2001 kim ngạch XNK của công ty có xu hớng tăng cao, điều này cho
thấy những cố gắng trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên bơc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng
nh cói mây, sơn mài mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn
sụt giảm, đáng chú ý là mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng
23
gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong
năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu đợc mặt hàng giày dép.
Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ
12.096.999 USD xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây
vẫn giữ ở mức thấp, các mặt hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ
công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng
thêu và dệt may đều tăng khá cao.

Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hớng giảm thì hàng
thêu vẫn liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng
kim ngạch xuất khẩu. Trong năm này công ty không xuất khẩu đợc các mặt
hàng dệt may và giày dép.
Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu
đã gần bằng cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trởng khá mạnh mẽ,
nhng tỷ trọng các mặt hàng lại có sự tơng đối ổn định, riêng mặt hàng gốm
sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu hiện trên cho thấy khả năng tiềm tàng của
công ty là tơng đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì sẽ đạt đợc
hiệu quả kinh tế cao.
So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch
xuất khẩu thì kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng nh
nguyên liệu đầu vào nh máy móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang
bị cho sản xuất trong nớc Các mặt hàng này tr ớc kia công ty không kinh
doanh hoặc có nhng rất ít thì ngày nay đây lại là những mặt hàng nhập khẩu
chủ lực của công ty. Dới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty
trong những năm cuối thập kỷ 90.
Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo
cơ cấu mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:
24
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Đơn vị: USD
Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 9/2001
KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182
KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137
XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094
4.2/Về tình hình tài chính của Công ty:
Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệu
quả, tăng thu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển
đầu t ngành hàng, bảo toàn vốn đợc Nhà nớc giao. Biểu 3 dới đây sẽ cho

chúng ta thâysự tăng nên liên tục của Doanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng
Doanh thu của Công ty giảm đột ngột xuống từ 119.014 xuống còn 71.081
triệu USD, nhng Công ty đã nỗ lực cố gắng vợt bậc để đạt 138.525 và năm
2000. Từ năm 1997 năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăng của
doanh thu. Từ đó cho thấy đợc yếu kém trong khâu quản lý chi phí của
Công ty.
Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến
năm 2000 đạt gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu
không cao nhng tỷ suất lợi nhuận lại tăng vọt. Các khoản nộp ngân sách của
Công ty cũng có sự tăng vọt. Nhờ Nhà nớc ban hành nghị định 29/CP về quy
chế mới xác định tiền lơng trong doanh nghiệp đơn giá tiền lơng đã tăng nên
đáng kể. Hiện nay mức lơng bình quân của cán bộ, CNV của công ty đạt
bình quân khoảng 1 triệu đồng/ngời/tháng. Dới đây là số liệu về tình hình tài
chính của công ty cuối những năm 1990 2000 và việc thực hiện kế hoạch
năm 2001.
25