nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong việc nhập khẩu linh kiện và lắp ráp xe gắn máy

MỞ ĐẦU
Nền kinh tế Việt Nam kể từ sau khi thực hiện đường lối đổi mới của
Đảng và Nhà nước đã thu được những thành tựu rất đáng tự hào. Đổi mới đã
tạo điều kiện cho hội nhập quốc tế và khu vực trên tất cả các lĩnh vực của đời
sống xã hội. Thêm vào đó là xu thế toàn cầu hoá, tự do hoá thương mại. Các
doanh nghiệp trong nước phải chịu cuộc cạnh tranh với tính chất, quy mô mới.
Đó là một trận chiến ác liệt.
Về phía khách hàng, với sự tiến bộ của KHKT, hệ thống thông tin cập
nhật, đa dạng có thể giúp họ lùa chọn những mặt hàng theo mong muốn, phù
hợp với nhu cầu, sở thích và tói tiền của mình.
Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nào xác định đúng hướng đi của mình,
xác định được lợi thế cạnh tranh và đăc biệt là thực hiện tốt đường lối với
khẩu hiệu: "Chất lượng là mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp" thì doanh
nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển.
Hiện nay, nền kinh tế thị trường làm cho con người trở nên năng động
hơn, phương tiện đi lại của họ phải thoã mãn được với điều kiện công việc đi
lại của họ. Trong mấy năm trở lại đây đã xuất hiện các loại xe máy của các
hãng Trung Quốc. Hầu hết sản phẩm của các hãng này tuy chất lượng chưa
cao nhưng nó phù hợp với thu nhập của đại đa số người dân Việt Nam nên
trong một thời gian ngắn nó đã được sự hưởng ứng của người tiêu dùng Việt
Nam. Tuy thế người tiêu dùng vẫn chưa đánh giá cao chất lượng của các loại
xe máy Trung Quốc nên ngày càng Ýt được quan tâm.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Quan hệ Quốc tế Đầu tư sản xuất
vấn đề nâng cao chất lượng cho các sản phẩm xe máy Trung Quốc đã cuốn hót
tôi. Mặc dù Công ty nhập khẩu linh kiện máy móc thiết bị phục vụ cho việc
lắp ráp xe gắn máy, một khâu rất quan trọng quyết định chất lượng của sản
phẩm. Nhưng nếu Công ty quản lý chất lượng chặt chẽ trong khâu nhập khẩu
linh kiện và khâu lắp ráp thì tôi tin chắc sản phẩm cuối cùng của Công ty sẽ có
chất lượng tốt. Chính vì thế tôi quyết định chọn đề tài cho luận văn của mình
là “Nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong việc nhập khẩu
linh kiện và lắp ráp xe gắn máy của Công ty Quan hệ Quốc tế Đầu tư sản

xuất”.
Luận văn này ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có 3 phần chính:
Phần I: Những vấn đề lý luận chủ yếu về hệ thống quản lý chất lượng.
Phần II: Tình hình công tác nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý
chất lượng tại CIRI.
Phần III: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nghiên cứu và đưa vào
áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại CIRI.
Phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong luận văn này là :
Từ khái quát chung về lý luận đến thực tế kinh doanh, tình hình quản lý
chất lượng của Công ty. Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả để thấy được những
ưu điểm và nhược điểm và nguyên nhân trong việc nâng cao quản lý chất
lượng trong hoạt động kinh doanh nhập khẩu và tình hình áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng trong quá trình lắp ráp xe máy của CIRI từ đó mà đưa ra
những khuyến nghị, giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động nhập khẩu, hoạt
động quản lý chất lượng của Công ty.
Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn tới TS LÊ CÔNG HOA đã hướng dẫn
và các cán bộ công nhân viên ở Công ty Quan hệ Quốc tế Đầu tư sản xuất đã
nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Hà Nội tháng 6 năm 2002
Sinh viên
Bùi Thị Phương Thảo
PHẦN I:
những VấN Đề lý luận chủ YếU về hệ thống quản lý chất lượng.
I.KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG.
1.Khái niệm và đặc trưng về chất lượng.
1.1Khái niệm chất lượng.
Đứng trên các góc độ khác nhau, ở các thời điểm khác nhau có rất nhiều
quan niệm về chất lượng khác nhau.
Theo ISO 8402:1994: chất lượng là tập hợp những đặc tính của một thực
thể, tạo cho thực thể đó khả năng thoã mãn nhu cầu đã xác định hoặc tiềm Èn.

Theo ISO 2000: chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn
có đáp ứng các yêu cầu.
Thuật ngữ chất lượng có thể sử dụng với các tính từ như kém, tốt, tuyệt
hảo…“vốn có” nghĩa là tồn tại trong một cái gì đó, đặc biệt như một đặc tính
lâu bền hay vĩnh viễn.
Chất lượng là một tập hợp những tính chất và những đặc trưng của sản
phẩm và dịch vụ có khả năng thoã mãn nhu cầu đã nêu hoặc nhu cầu tiềm Èn.
1.2Đặc trưng cơ bản của chất lượng.
- Chất lượng sản phẩm là một khái niệm phức tạp và tổng hợp bao gồm
nhiều yếu tố kinh tế, xã hội và công nghệ.
- Chất lượng sản phẩm có tính tương đối theo thời gian và không gian.
Chất lượng liên tục thay đổi có thể được đánh giá cao ở thời điểm này nhưng
không được đánh giá cao ở thời điểm khác.
- Chất lượng phải phù hợp từng loại thị trường riêng, được đánh giá cao ở
vùng này nhưng không được đánh giá cao ở vùng khác.
- Chất lượng là một khái niệm vừa trừu tượng vừa cụ thể.
Tính trừu tượng, đó là sự phù hợp, sự thoã mãn khách hàng, nó mang
tính chủ quan, phụ thuộc vào nhận thức của khách hàng rất khó đánh giá.
Tính cụ thể biểu hiện qua những chỉ tiêu chất lượng cụ thể.
- Chất lượng sản phẩm được thể hiện trong hai loại chất lượng :
Chất lượng trong tuân thủ thiết kế (theo tiêu chuẩn làm cơ sở thiết kế),
phấn đấu nâng cao chất lượng theo dạng này nhằm mục đích giảm phế phẩm,
giảm giá thành sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh về mặt giá cả.
Chất lượng trong sự phù hợp (chất lượng thiết kế), phụ thuộc vào trình độ
của thiết kế của sản phẩm khi nâng cao chất lượng loại này sẽ tăng khả năng
hấp dẫn và thu hót khách hàng, tăng tiêu thụ sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm chỉ được biểu hiện đúng trong những điều kiện tiêu
dùng xác định với những mục đích sử dụng cụ thể.
2.Nội dung quản lý chất lượng.
2.1Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng.

Những nguyên tắc về kiểm tra đã xuất hiện ở một số nước từ thời cổ đại,
chẳng hạn ở Ai Cập trong việc xây dựng các kim tự tháp, tuy nhiên các khái
niệm hiện đại về hệ thống chất lượng, về quản lý chất lượng thì chỉ mới xuất
hiện trong khoảng 50 năm qua. Có thể nói sự phát triển của quản lý chất lượng
đã trải qua một quá trình lâu dài trong nhiều thế kỷ, từ những hình thức đơn
giản, sơ khai đến phức tạp, từ thấp đến cao, từ hẹp đến rộng, từ thuần tuý kinh
nghiệm chủ nghĩa tới cách tiếp cận khoa học, từ những hoạt động có tính chất
riêng lẻ cục bộ tới sự phối hợp toàn diện, tổng thể, có tính hệ thống.
Nhìn chung có thể phân chia sự phát triển quản lý chất lượng theo các
giai đoạn sau:
*Quản lý chất lượng bằng kiểm tra
Kiểm tra là một chức năng của quản lý và được con người dùng đến từ
thời xa xưa, khi quản lý sản xuất còn chưa tách ra thành một chức năng riêng
biệt của quá trình lao động. Những hình thái sản xuất tiền tư bản chủ nghĩa là
những nền sản xuất nhỏ, dùa trên sản xuất cá thể hoặc gia đình. Người thợ thủ
công cá thể thường làm tất cả mọi việc, từ khâu tìm kiếm nguyên vật liệu đến
khâu chế tạo ra sản phẩm, tự quản lý mọi hoạt động của mình cho đến khi
mang hàng của mình ra thị trường để bán. Nếu sản phẩm của anh ta không ai
muốn trao đổi, anh ta phải tự suy nghĩ, tự giải thích, tự tìm nguyên nhân để
thay đổi cải tiến sản phẩm. Để làm được điều này, anh ta phải khẳng định quy
cách chất lượng sản phẩm của mìnhm, chế tạo đúng như yêu cầu này đã được
đề ra và tự kiểm tra xem sản phẩm có đạt đúng như yêu cầu đề ra không? Thời
kỳ này có thể gọi là thời kỳ kiểm tra sản xuất bởi người trực tiếp sản xuất.
Người sản xuất có thể là người thợ thủ công, có thể là người chủ gia đình cùng
những người trong gia đình mình tạo thành một nhóm sản xuất, người chủ gia
đình giữ vai trò ông chủ sản xuất. Ông chủ này vừa trực tiếp sản xuất, vừa trực
tiếp làm vai trò quản lý sản xuất, trong đó có việc tự kiểm tra xem hàng làm ra
có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng không? Có thể nói đây là thời kỳ
manh nha, thô sơ nhất của kiểm tra chất lượng, bước đi đầu tiên trên con
đường tiến tới quản lý chất lượng.

Bước sang giai đoạn công trường thủ công và thời kỳ đầu của cuộc cách
mạng công nghiệp, quá trình chuyên môn hoá, hợp tác hoá được phát triển,
máy móc được sử dụng ngày càng nhiều, năng suất lao động tăng gấp nhiều
lần, quy mô sản xuất mở rộng, các ông chủ phải phân quyền cho các đốc công
và các trưởng xưởng. Đó là thời kỳ kiểm tra sản xuất bằng các đốc công.
Những người lãnh đạo trung gian này vừa phải quản lý sản xuất trong những
lĩnh vực thuộc phạm vi mình phụ trách, vừa phải trực tiếp kiểm tra các sản
phẩm do công nhân làm ra xem có phù hợp với các yêu cầu đề ra hay không.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ và rộng lớn của cuộc cách mạng công
nghiệp ở thế kỷ XVIII, các vấn đề kỹ thuật và các hình thức tổ chức ngày càng
phức tạp làm cho ý nghĩa của vấn đề chất lượng ngày càng được nâng cao.
Chức năng quản lý sản xuất trở thành một chức năng riêng biệt, bộ máy quản
lý chia thành nhiều bộ phận chuyên môn và hoàn thiện sản xuất, quản lý sức
lao động và tổ chức lao động, kiểm tra sản xuất…đó là thời kỳ chức năng
kiểm tra tách ra khỏi sản xuất do những người chuyên trách đảm nhiệm. Trong
các xí nghiệp bắt đầu hình thành những phòng kiểm tra kỹ thuật với chức năng
phát hiện các khuyết tật của sản phẩm và đưa ra thị trường sản phẩm đạt yêu
cầu.
*Quản lý chất lượng bằng điều khiển (kiểm soát) và đảm bảo:
Điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng là những phương pháp của
quản lý chất lượng được xuất hiện trong nửa đầu của thế kỷ XX và trở thành
những thành phần quan trọng của quản lý chất lượng hiện đại.
Khác với kiểm tra với chức năng chính là phát hiện, những phương pháp
mới này mang tính chất phòng ngõa theo nguyên tắc: phòng bệnh hơn chữa
bệnh.
Từ giữa những năm 20 cho tới thế kỷ XX, các hoạt động tiêu chuẩn hoá,
điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng được phát triển mạnh ở Mỹ với
những chuyên gia đầu ngành dẫn đầu về chất lượng như Walter A.Shewhart,
Joseph M.Juran, W.Edwards Deming…có thể nói Mỹ là nước đi đầu trong
việc hình thành cơ sở lý thuyết và thực hành về quản lý chất lượng và giữ vai

trò chủ chốt trong nửa đầu thế kỷ XX về quản lý chất lượng trên thế giới. Tuy
Anh là nước mở đầu cuộc cách mạng công nghiệp từ thế kỷ XVIII và là nước
đi đầu trong việc lĩnh vực phân tích thống kê được nhiều nước biết đến nhưng
từ những năm 20-30 của thế kỷ XX Mỹ đã đẩy mạnh việc ứng dụng các
phương pháp thống kê coi đó là công cụ khoa học chủ yếu triển khai các hoạt
động điều khiển chất lượng và đã đạt nhiều thành tựu trong lĩnh vực đảm bảo
nâng cao chất lượng sản phẩm. Quá trình điều khiển chất lượng QC có thể
được coi là quá trình hoạt động tác nghiệp nhằm thực hiện và duy trì tiêu
chuẩn làm chủ được những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra
chất lượng, ngăn ngõa việc gây khuyết tật cho sản phẩm.
Điều khiển chất lượng, nhất là điều khiển thống kê chất lượng (SQC)
được sử dụng rộng rãi trong công nghiệp của Mỹ, Anh và các nước Tây Âu
trong những năm 20 đến 40 đã phát triển các nguyên tắc và phương pháp
thống kê trong mọi giai đoạn thiết kế, sản xuất, bảo trì và dịch vụ nhằm đạt tới
chất lượng tốt với hiệu quả kinh tế cao.
Đảm bảo chất lượng (QA) không làm thay đổi chất lượng như điều khiển
chất lượng. Nó là kết quả của sự trắc nghiệm, trong khi điều khiển chất lượng
thì tạo ra kết quả. Đảm bảo chất lượng thiết lập nên một phạm vi trong đó chất
lượng đã được, đang được hoặc sẽ tạo dựng lòng tin vào các kết quả, các lời
tuyên bố, cách khẳng định…việc đảm bảo chất lượng không chỉ đơn thuần là
lời hứa, lời nói suông mà phải được thể hiện bằng các hành động trong quá
trình và phải được chứng minh bằng các hồ sơ, biên bản, kế hoạch…
Những hành động và tài liệu đó vừa phục vụ cho điều khiển chất lượng,
vừa phục vụ cho đảm bảo chất lượng. Việc đảm bảo chất lượng được áp dụng
cho khâu thiết kế, khâu mua sắm, khâu chế tạo và các khâu khác trong chu kỳ
sống của sản phẩm.
Tiªu chuÈn
¸p dông KiÓm chøng
T¸c ®éng s÷a ch÷a
KiÓm

tra
Từ 1925 đến 1941, các phương pháp điều khiển chất lượng và đảm bảo
chất lượng cùng với việc áp dụng các phương pháp thống kê đã được phát
triển ở mức độ đáng kể ở Mỹ và các nước phương Tây.
*Quản lý chất lượng cục bộ và tổng hợp.
Những quan niệm mới về triển khai chức năng đảm bảo chất lượng được
phát triển và hoàn thiện dần cho đến ngày nay. Nhiều quan niệm đã nảy sinh
như một phản ứng trước những quan niệm tương tự về chất lượng ở Nhật. Các
quan niệm này đều gặp nhau ở một chỗ nhấn mạnh nhu cầu đảm bảo chất
lượng cho mọi nhân viên trong một tổ chức. A.V.Feigenbaum là người đầu
tiên đã đưa ra thuật ngữ điều khiển chất lượng tổng hợp (TQC). Ông đã phân
tích rằng trách nhiệm quản lý chất lượng là thuộc về mọi phòng ban chứ
không chỉ là trách nhiệm riêng của phòng chất lượng.
Nếu như trong nửa đầu thế kỷ XX, quản lý chất lượng được phát triển
mạnh ở Mỹ và các nước phương tây thông qua các hoạt động kiểm tra chất
lượng, điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng thì trong nửa sau thế kỷ
XX hoạt động quản lý chất lượng đã dần mang tính hệ thống, tính đồng bộ, đi
từ cục bộ tới tổng hợp, dẫn đến việc hình thành các hệ thống chất lượng, tạo
nên một bước phát triển mới về chất lượng trong hoạt động quản lý chất lượng
ở nhiều nước trên thế giới.
Mỹ là nước dẫn đầu về quản lý chất lượng trong nửa đầu thế kỷ XX đã
phải nhường bước cho Nhật Bản từ những năm 70 và vị trí này có thể còn thay
đổi trong những thập niên đầu của thế kỷ XXI.
Các chuyên gia đầu đàn về chất lượng như Deming, Juran, Feigenbaum,
Ishikawa…đã có nhiều đóng góp tích cực trong việc hoàn thiện các phương
pháp quản lý chất lượng theo hướng hệ thống hoá, đồng bộ hoá, tạo điều kiện
để thiết lập nên các hệ thống chất lượng. Thoạt đầu áp dụng trong phạm vi
từng xí nghiệp, sau khái quát thành những mô hình chung trong phạm vi quốc
gia, dần mở rộng ra phạm vi quốc tế. Xuất hiện thuật ngữ quản lý chất lượng
tổng hợp (TQM) bao trùm các khái niệm điều khiển, đảm bảo và cải tiến chất

lượng như ta hiểu ngày nay.
2.2 Nội dung của quản lý chất lượng.
2.2.1 Quản lý chất lượng trong thiết kế sản phẩm và quá trình.
Đây là hoạt động hết sức quan trọng và ngày nay được coi là nhiệm vụ
hàng đầu trong quản lý chất lượng. Mức độ thoã mãn khách hàng hoàn toàn
phụ thuộc vào chất lượng của các thiết kế.
2.2.2 Quản lý chất lượng trong giai đoạn cung cấp.
Mục tiêu cơ bản trong phân hệ này là cần đáp ứng đầy đủ 5 yêu cầu cơ
bản, đó là: sự chính xác về thời gian, địa điểm, đúng với số lượng, chất lượng,
chủng loại yêu cầu.
2.2.3. Quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất.
Mục đích của giai đoạn này là huy động và khai thác có hiệu quả các quá
trình công nghệ và thiết bị và con người đã lùa chọn để sản xuất sản phẩm có
chất lượng phù hợp với các tiêu chuẩn của khách hàng và các thiết kế đã đặt
ra. Điều đó có nghĩa chất lượng sản phẩm trong sản xuất phải hoàn toàn phù
hợp với các thiết kế.
2.2.4. Quản lý chất lượng trong phân phối tiêu dùng.
Mục đích: cung cấp các sản phẩm một cách nhanh nhất, kịp thời nhất đáp
ứng đúng nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý. Bên cạnh đó phải tìm
mọi cách tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng có thể khai thác và sử
dụng tối đa những tính năng của sản phẩm.
II.CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CHỦ YẾU.
Để có thể cạnh tranh trên thị trường và duy trì chất lượng có hiệu quả
kinh tế cao, đạt được mục tiêu đã đề ra, công ty phải có chiến lược, mục tiêu
đúng đắn. Từ chiến lược, mục tiêu này phải có một chính sách chất lượng hợp
lý, một cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực phù hợp, trên cơ sở này xây dựng
một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả và hiệu lực. Hệ thống này phải
xuất phát từ quan điểm “hệ thống”, đó là tập hợp các yếu tố có liên quan và
tương tác lẫn nhau để thoả mãn một mục tiêu chính sách đã định, hệ thống
quản lý chất lượng phải đồng bộ, giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng, thoả

mãn khách hàng và các bên có liên quan.
Theo ISO 9000 : 2000: “Hệ thống quản lý chất lượng là tập hợp các
yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tương tác để thiết lập chính sách và mục tiêu
và để đạt được các mục tiêu đó để định hướng và kiểm soát về chất lượng đối
với một nhóm người và phương tiện có sự sắp xếp bố trí trách nhiệm, quyền
hạn và mối quan hệ”.
1. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.
Do tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế (Intemational Standardization
Organization) ban hành lần đầu tiên năm 1987. Đến nay đã qua một số lần sửa đổi,
bổ sung vào các năm: 1992, 1994, 1996 và 2000. Trong đó có 3 tiêu chuẩn là:
- ISO 9001: hệ thống quản lý chất lượng - mô hình áp dụng trong doanh
nghiệp: thiết kế - sản xuất - kinh doanh - dịch vụ.
- ISO 9002: hệ thống quản lý chất lượng - mô hình áp dụng trong doanh
nghiệp: sản xuất - kinh doanh - dịch vụ.
- ISO 9003: hệ thống quản lý chất lượng - mô hình áp dụng trong doanh
nghiệp: kinh doanh - dịch vụ.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 có thể coi là tập hợp các kinh nghiệp quản lý
chất lượng tốt nhất đã được thực thi tại nhiều quốc gia, khu vực và được chấp
nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. Đó là hệ thống các văn bản
được quy định những tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng mang tính
quốc tế. Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 thực chất là nhằm đảm
bảo cho các sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng đúng như thiết kế. Mỗi
tổ chức khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 cần ghi nhớ
phương châm hoạt động của hệ thống là “Viết những gì sẽ làm và làm những
gì đã viết”.
*Những tiêu chuẩn của bộ ISO 9000.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 23 tiêu chuẩn như sau:
ISO 8402: Các thuật ngữ về quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng. Có
thể nói tiêu chuẩn này bao gồm hầu hết các định nghĩa quản trọng nhất của quản trị.
ISO 9001: Hệ thống chất lượng để đảm bảo chất lượng trong hoạch

định về thiết kế, về sản xuất, về lắp đặt và dịch vụ.
ISO 9002: Hệ thống chất lượng để đảm bảo chất lượng trong quá trình
sản xuất, lắp đặt và dịch vụ.
ISO 9003: Hệ thống chất lượng để đảm bảo chất lượng trong quá trình
kiểm tra cuối cùng và thử nghiệm.
ISO 9000 –1: Hướng dẫn lùa chọn hoặc ISO 9001 hay ISO 9002, cũng
có thể chọn ISO 9003 để áp dụng vào doanh nghiệp.
ISO 9000 –2: Hướng dẫn chung về việc áp dụng các tiêu chuẩn đảm bảo
chất lượng như ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003.
ISO 9000 –3: Hướng dẫn việc áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển,
cung ứng và bảo trì phần mềm sử dụng trong quản trị.
ISO 9000 – 4: Áp dụng các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng để quản
trị độ tin cậy của sản phẩm.
ISO 9004 – 1: Hướng dẫn chung về quản trị chất lượng và các yếu tố
của hệ thống chất lượng.
ISO 9004 – 2: Hướng dẫn về quản trị chất lượng các dịch vụ trong và
sau quá trình kinh doanh.
ISO 9004 – 3: Hướng dẫn về quản trị chất lượng các nguyên liệu đầu
vào của quá trình.
ISO 9004 – 4: Hướng dẫn về quản trị chất lượng đối với việc cải tiến
chất lượng trong doanh nghiệp.
ISO 9004 – 5: Hướng dẫn về quản trị chất lượng đối với kế hoạch chất
lượng.
ISO 9004 – 6: Hướng dẫn về đảm bảo chất lượng đối với việc quản trị dự
án.
ISO 9004 – 7: Hướng dẫn về quản trị các kiểu dáng, mẫu mã hoặc tái
thiết kế các sản phẩm.
ISO 10011 – 1: Hướng dẫn việc đánh giá (audit) hệ thống chất lượng áp
dụng trong doanh nghiệp.
ISO 10011 – 2: Các chỉ tiêu chất lượng đối với chuyên gia đánh giá hệ

thống chất lượng (Auditor of Quanlity System).
ISO 10011 – 3: Quản trị các chương trình đánh giá hệ thống chất lượng
trong doanh nghiệp.
ISO 10012 – 1: Quản trị các thiết bị đo lường sử dụng trong các doanh
nghiệp.
ISO 10012 – 2: Kiểm soát các quản trị đo lường.
ISO 10013: Hướng dẫn việc triển khai sổ tay chất lượng trong doanh
nghiệp.
ISO 10014: Hướng dẫn đối với việc xác định hiệu quả kinh tế của chất
lượng trong doanh nghiệp.
ISO 10015: Hướng dẫn về giáo dục và đào tạo thường xuyên trong
doanh nghiệp để cải tiến chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng đối với người
tiêu dùng.
2Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM (Total Quality
Managerment)
TQM là một dụng pháp quản trị hữu hiệu được thiết lập và hoàn thiện
trong các doanh nghiệp Nhật bản. Hiện nay, TQM đang được các doanh
nghiệp nhiều nước áp dụng.
Một số định nghĩa về TQM
Theo Armand V. FEIGENBAUM-Giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh
vực chất lượng cho rằng:
"TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về sự phát
triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong mét doanh nghiệp
để có thể tiếp thu áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ
nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất "
Theo Giáo sư Nhật Histoshi KUME:
"TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho
tăng trưởng bền vững của một tổ chức (của một doanh nghiệp) thông qua việc
huy động hết tất cả tâm trí của các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách
kinh tế theo yêu cầu của khách hàng"

Tiêu chuẩn ISO 8402:1994 định nghĩa TQM như sau:
"TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào
chất lượng,dựa vào sự tham gia của cá thành viên của nó nhằm đạt được sự
thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi Ých cho các
thành viên của tổ chức đó và cho xã hội "
Các nguyên tắc của TQM:
•Chất lượng- sự thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng
•Mỗi người trong doanh nghiệp phải thoả mãn khách hàng nội bộ của mình
•Liên tục cải tiến công việc bằng cách áp dụng vòng tròn Deming PDCA
3Mét số hệ thống quản lý chất lượng khác.
3.1Hệ thống chất lượng Q-base.
Hệ thống Q-base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất
lượng, chính sách và chỉ đạo về chất lượng, xem xét hợp đồng với khách hàng,
quá trình cung ứng kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát
thành phẩm, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát dữ liệu, đào tạo, cải tến chất
lượng.
3.2Hệ thống quản lý thực phẩm GMP và HACCP.
GMP (Good Manfacturing Practice-Thực hành sản xuất tốt) và HACCP (Hazard
Analysiz and Critical Points Certification) được thành lập và áp dụng tại một
số nước từ những năm 70. Tại Việt Nam ngày 4/1/1997 Tổng cụcTC-ĐL CL
tại các tỉnh, thành phố chịu trách nhiệm hướng dẫn các cơ sở sản xuất thực
phẩm áp dụng hai hệ thống quản lý chất lượng lương thực thực phẩm trên.
GMP hướng dẫn các cơ sở một số điều cần thiết phải bảo đảm nhằm
kiểm soát tất cả các yếu tè ảnh hưởng tới quá trình hình thành chất lượng và
sự an toàn của sản phẩm thực phẩm theo hệ thống GMP
HACCP là hệ thống quản lý chất lượng dùa trên nguyên lý "phòng bệnh
hơn chữa bệnh”. Yêu cầu đầu tiên của HACCP là các doanh nghiệp phải áp
dụng GMP.
3.3 Hệ thống quản lý chất lượng QS 9000.
Đây là hệ thống quản lý chất lượng do các công ty sản xuất ô tô lớn là:

Chrysler, Ford, General Motors xây dựng. Trước đây, mỗi công ty có hệ thống
quản lý chất lượng riêng của mình cùng các tài liệu đánh giá. Tháng 12/1992
họ đã kết hợp các sổ tay quản lý chất lượng và phương pháp đánh giá của các
nhà sản xuất để cho ra đời tài liệu “Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất
lượng” QS 9000 (Quality System Requirement). Mục tiêu của QS 9000 là xây
dựng các hệ thống quản lý chất lượng cơ bản đem lại sự cải tiến liên tục, nhấn
mạnh đến phòng ngõa khuyết tật và giảm sự biến động, lãng phí trong dây
chuyền sản xuất.
III. YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC NGHIÊN CỨU VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG.
Đối với CIRI, khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng thì trước hết hệ
thống phải được xây dựng thành văn bản, từ đó đáp ứng yêu cầu cơ bản đối
với hệ thống quản lý chất lượng là phải làm cho chất lượng sản phẩm đáp ứng
tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng. CIRI là một doanh nghiệp
hoạt động kinh doanh chủ yếu là nhập khẩu nguyên vật liệu và lắp ráp xe máy.
Vì vậy, muốn nâng cao chất lượng của mình đồng thời thực hiện được các yêu
cầu của hệ thống quản lý chất lượng thì Công ty cần chú trọng đến một số yêu
cầu sau:
Trách nhiệm của lãnh đạo: việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phải
được lãnh đạo cao nhất của CIRI cam kết thực hiện bằng văn bản. Đồng thời
thông báo trong toàn Công ty về tầm quan trọng của việc đáp ứng đầy đủ mọi
yêu cầu của khách hàng và luật định. Việc thông báo này phải được thực hiện
bằng các phương pháp sau:
Đào tạo nhận thức chung về hệ thống quản lý chất lượng và sản phẩm
hoặc dịch vụ.
Đào tạo lại khi cần thiết hoặc có sự cố.
Qua các hình thức trưng bày ở những vị trí có nhiều người qua lại.
Thông qua các cuộc họp.
Thông qua hệ thống tài liệu.
Lưu lại những kiến thức tổng hợp về hoạt động của tổ chức.

Kiểm soát tài liệu và dữ liệu: tài liệu trong Công ty phải được kiểm soát
chặt chẽ. Một số tài liệu quan trọng cần được bảo mật, phải được giám đốc
của CIRI trực tiếp quản lý. Mặt khác, khi thay đổi dữ liệu, tài liệu phải đảm
bảo được người có thẩm quyền tiến hành kiểm soát một cách có khoa học.
Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp: việc nhập khẩu nguyên vật
liệu, chủ yếu là các loại linh kiện xe máy phải được kiểm tra, kiểm soát chặt
chẽ. Việc kiểm tra kiểm soát đó nhằm bảo đảm chất lượng đầu vào. Mặt khác
việc nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm do khách hàng cung cấp cũng
là yếu tố quan trọng. Ngày nay người tiêu dùng sản phẩm luôn quan tâm đến
nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm, do đó nếu không có nguồn gốc của sản
phẩm thì thường không tạo được lòng tin ở khách hàng.
Kiểm soát quá trình: cách tiếp cận theo quá trình được sử dụng trong việc
xây dựng và cải tiến hệ chất lượng, nhằm tăng cường hiệu quả của hệ thống
chất lượng và tăng cường sự thoã mãn của các bên quan tâm. Quản lý chất
lượng được thực hiện thông qua việc quản lý trên hai phương diên: thứ nhất,
cấu trúc và hoạt động của bản thân quá trình mà trong đó sản phẩm hoặc thông
tin diễn ra. Thứ hai, chất lượng của sản phẩm hay thông tin diễn ra trong cấu
trúc đó, mảng lưới các quá trình và mối tương quan giữa chúng cần được phân
tích, xác định, tổ chức, quản lý và thường xuyên cải tiến
Với đặc điểm, mục tiêu sản phẩm, quá trình, quy mô, cấu trúc và cách
thực hành riêng biệt của CIRI, hệ thống quản lý chất lượng của CIRI tạo ra
đặc thù riêng về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, về cơ cấu tổ
chức và thủ tục quy trình.
Mặc dù, sẽ có sự khác biệt song hệ thống chất lượng của CIRI cần phải
đáp ứng hài hoà nhu cầu của khách hàng, của các bên quan tâm khác. Đồng
thời phải được tính toán, nghiên cứu kỹ lưỡng các khía cạnh về lợi Ých, chi
phí, rủi ro cho cả CIRI lẫn khách hàng và các bên quan tâm khác.
Trong kiểm soát quá trình cần:
+ Lập kế hoạch sản xuất, lắp đặt thiết bị, linh kiện.
+ Phương pháp sản xuất, lắp ráp

+ Sử dụng thiết bị phù hợp với môi trường và điều kiện ở Việt nam, đặc
biệt là môi trường xung quanh CIRI.
+ Phê duyệt các quy trình và thiết bị phục vụ cho lắp ráp xe gắn máy.
+ Quy trình bảo dưỡng máy móc thiết bị
+ Quy định các tiêu chuẩn về tay nghề
+ Kiểm tra và thử nghiệm:
Với mục đích xác nhận mọi yêu cầu đối với sản phẩm xe gắn máy, từ
khâu nhập linh kiện đến khi lắp ráp hoàn chỉnh.
Kiểm tra và thử nghiệm đầu vào, đầu ra
Kiểm tra và thử nghiệm ngay trong quá trình lắp ráp.
Kiểm tra và thử nghiệm sản phẩm sau khi quá trình lắp ráp đã hoàn tất.
- Kiểm tra sản phẩm không phù hợp thông việc kiểm tra và thử nghiệm sản
phẩm, CIRI cần đặt ra tiêu chuẩn cho loại sản phẩm không phù hợp, có thể là
sản phẩm sai háng có thể khắc phục được và sản phẩm sai háng không thể khắc
phục được. Qua đó đưa ra các biện pháp khắc phục, đồng thời tìm hiểu lý do để
đưa ra các biện pháp phòng ngõa, điều chỉnh và cải tiến quy trình lắp ráp đó.
- Đánh giá chất lượng nội bộ: để đảm bảo việc cải tiến quy trình theo yêu
cầu của hệ thống đòi hỏi CIRI phải thường xuyên đánh giá chất lượng nội bộ.
Việc đánh giá chất lượng nội bộ cần tuân thủ:
+ Người đánh giá phải độc lập với hoạt động đánh giá qua đó việc đánh
giá sẽ mang tính khách quan và trung thực.
+ Ghi nhận trung thực kết qủa đánh giá và thông báo với cán bộ có liên
quan.
+ Nếu sai lỗi xảy ra trong quá trình lắp ráp linh kiện, bộ phận liên quan
cần tiến hành khắc phục kịp thời.
+ Theo dõi các hoạt động tiếp theo để xem xét việc thực hiện có hiệu quả
hay không.
+ Lưu trữ hồ sơ đánh giá.
+ Trình bày kết quả đánh giá đến lãnh đạo cấp cao.
Trong quá trình huy động các nguồn lực để đáp ứng yêu cầu của hệ thống

và thực hiện mục tiêu chất lượng mọi doanh nghiệp đều phải chú trọng đến
yếu tố con người, quản lý, công nghệ, tài chính, thông tin…Vai trò của lãnh
đạo cần gắn liền với việc tạo lập một đội ngò nòng cốt, chủ động sáng tạo và
có trình độ năng lực dẫn đầu phong trào chất lượng. Đó là các điều kiện đảm
bảo phát huy hiệu quả của hệ thống.
PHẦN II
tình hình công tác nghiên cứu và áp dông
hệ thống quản lý chất lượng tại ciri
I.GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY.
1.Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư (CIRI – Center of International
Relation and Investment) được thành lập tháng 3/1997, giấy phép đăng ký
kinh doanh sè 306546 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà nội cấp ngày
20/3/1997, mã số thuế: 0100108247-001-1, trực thuộc Tổng công ty công
trình giao thông 8 – Bé giao thông vận tải, vốn pháp định của Tổng Công ty:
179 tỷ đồng.
Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư (CIRI) là một doanh nghiệp thành
viên của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 – CIENCO 8, một
Tổng công ty mạnh của ngành giao thông vận tải có bề dày kinh nghiệm hơn
30 năm hoạt động với 22 đơn vị trực thuộc và trên 5000 cán bộ công nhân
viên. Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 – CIENCO 8 thường
xuyên thắng thầu các dự án quốc tế và đã thi công nhiều công trình có quy mô
lớn ở trong nước và Quốc tế.
Với phương châm đa dạng hoá sản xuất kinh doanh, đa dạng hoá sản
phẩm, CIRI đã và đang quan hệ hợp tác tích cực, có hiệu quả với nhiều đối tác
trên thế giới : Đức, Nhật, SNG, Trung Quốc, ASEAN, Đài loan, Hàn quốc, và
các đơn vị trong nước trên nhiều lĩnh vực khác nhau.
CIRI không ngừng xây dựng và phát triển theo hướng trở thành một
doanh nghiệp mạnh, kinh doanh đa ngành. Với đội ngò cán bộ trẻ, có trình độ,
năng động, sáng tạo CIRI mong muốn và sẵn sàng hợp tác với tất cả các đối

tác trong nước và quốc tế. Trọng tâm là cung ứng các vật tư thiết bị cho trong
và ngoài ngành, sản xuất, lắp ráp xe gắn máy hai bánh và xuất khẩu lao động.
Mét trong những thế mạnh của CIRI là cung ứng các thiết bị, máy móc
thi công, máy xây dựng, phấn đấu thực hiện tốt cung ứng vật tư, thiết bị cho
các đơn vị, trong đó đặc biệt cung ứng cho các đơn vị thành viên, các ban
quản lý dự án của TCT XDCTGT 8 CIRI luôn luôn có sự liên kết chặt chẽ với
nhiều hãng máy móc thi công nổi tiếng trên thế giới như: Beut Hauser,
Mercedes Benz (Cộnghòa Liên Bang Đức), Hyundai (Hàn quốc), Komatsu
(Nhật), Ford (Mỹ), Chính điều này đã cho phép CIRI hạ giá thành cung cấp
hàng loạt dịch vụ kèm theo trong hoạt động Marketing bán hàng, giúp cho
khách hàng có được sự lùa chọn đúng đắn nhất.
Theo giấy phép xuất khẩu lao động số 70/ LĐTBXH – GPHD ngày
31/3/1999 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội và uỷ quyền của Tổng
công ty XDCTGT 8, để giải quyết việc làm, nâng cao đời sống người lao động.
CIRI đang tích cực quan hệ, tìm hiểu thị trường để xuất khẩu lao động đi các
nước, hợp tác liên doanh với các nhà thầu nước ngoài: Nhật, Hàn quốc, Đài
loan, với phương châm bảo đảm chất lượng và kỷ luật lao động.
2. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Tổ chức bộ máy của Công ty Quan hệ quốc tế và Đầu tư được tổ chức
theo cơ cấu phòng ban chuyên trách thống nhất quản lý từ giám đốc cho đến
từng nhân viên của Công ty. Quyền lực tập trung ở giám đốc và ban lãnh đạo.
Chịu trách nhiệm chính và quản lý hoạt động của mỗi phòng ban là trưởng
phòng. Các phòng ban của CIRI làm việc theo nguyên tắc độc lập, tự chủ và
tự chịu trách nhiệm trong phạm vị của mình. Tuy nhiên giữa các phòng ban có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau để giải quyết công việc chung của Công ty và
tạo điều kiện cho các bộ phận chức năng hoạt động thuận lợi.
S b mỏy t chc ca CIRI
( Ngun : iu l hot ng ca Cụng ty)

Chc nng, nhim v ca CIRI.

Trc tip xut nhp khu cung ng vt t thit b tng hp.
Xut khu lao ng, kinh doanh dch vụ o to k thut .
Sn xut ph tựng, lp rỏp xe gn mỏy 2 bỏnh cỏc loi .
Sn xut, lp rỏp c quy ụ tụ, c quy xe mỏy cỏc loi .
Kinh doanh vt t, thit b y t .
Kinh doanh vt t, thit b nghe nhỡn, qung cỏo .
T vn u t, xõy dng cỏc cụng trỡnh giao thụng cụng nghip, thu li, quc
phũng, v dõn dng.
3.c im kinh t k thut ca CIRI.
3.1.c im v b mỏy qun lý.
Giám đốc
Giám đốc
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tài chính kế toán tổng
hợp
Phòng tài chính kế toán tổng
hợp
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tổ chức hành chính
Phòng Dự án và XKLĐ
Phòng Dự án và XKLĐ
Văn phòng
KDTH
Văn phòng
KDTH
X ởng sản xuất, lắp
ráp xe gắn máy
X ởng sản xuất, lắp
ráp xe gắn máy

X ởng sản xuất, lắp
ráp ắcquy
X ởng sản xuất, lắp
ráp ắcquy
Hệ thốngcửa hàng
Tiêu thụ sản phẩm
Hệ thốngcửa hàng
Tiêu thụ sản phẩm
Hệ thống bảo d ỡng
Bảo hành
Hệ thống bảo d ỡng
Bảo hành
B
ộ

p
h
ậ
n

X
K
L
Đ
B
ộ

p
h
ậ

n

X
K
L
Đ
T
ổ

d
ự

á
n

k
h
á
c
T
ổ

d
ự

á
n

k
h

á
c
Đ
ộ
i

x
â
y

d
ự
n
g
Đ
ộ
i

x
â
y

d
ự
n
g
T
ổ

d

ự

á
n

g
i
a
o

t
h
ô
n
g
T
ổ

d
ự

á
n

g
i
a
o

t

h
ô
n
g
Về bộ máy quản lý của Công ty, Công ty có một giám đốc và các trưởng phòng,
phó phòng. Giám đốc có quyền hạn trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh, chịu trách nhiệm trước kết quả kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước
Tổng Công ty và trước pháp luật về việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
Công ty. Ngoài ra giám đốc còn có quyền hạn là đề nghị Tổng Công ty quyết định tổ
chức bộ máy quản lý, bộ máy sản xuất kinh doanh để thực hiện nhiệm vụ của Công ty.
Còn các trưởng phòng, phó phòng có trách nhiệm thay mặt phòng quan hệ với
các đơn vị có liên quan về công tác hoạt động sản xuất kinh doanh liên quan đến công
việc của phòng mình. Các trưởng phòng còn có quyền hạn phân công, kiểm tra, giám
sát việc thực hiện đối với các cán bộ công nhân viên trong phạm vi quản lý của phòng.
3.2.Đặc điểm về lao động.
Do công việc chủ yếu của Công ty là lắp ráp xe gắn máy nên đòi hỏi công nhân
phải có kinh nghiệm, tay nghề trong lĩnh vực này và công nhân chủ yếu là nam. Hiện
nay sè CBCNV của Công ty là 224 người, trong đó:
•Trực tiếp : 205
•Gián tiếp : 19
•Cán bộ quản lý, kỹ thuật : 75
•Trên đại học : 1
•Kĩ sư :68
•Trung cấp : 6
•Công nhân kỹ thuật : 121
Tuỳ thuộc vào đòi hỏi của tình hình thực tế ở từng giai đoạn và xét thấy cần thiết,
Giám đốc Công ty có thể quyết định thành lập thêm các phòng ban chuyên môn,
nghiệp vụ khác để khắc phục cho nhu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty.
3.3. Đặc điểm về máy móc thiết bị.
Do công việc chính của công nhân của Công ty là lắp ráp xe máy nên các máy

móc thiết bị được sử dụng trong Công ty gồm rất nhiều loại, nó được sử dụng trên một
dây chuyền lắp ráp. Cụ thể được liệt kê trong danh mục các thiết bị, dụng cụ phục vụ
cho việc lắp ráp xe máy:
Tên gọi thiết bị Đơn vị tính Số lượng
Dây chuyền lắp ráp xe máy Bé 01
Tuýp 8 + khâu nối Chiếc 10
Tuýp 10 + khẩu nối Chiếc 20
Cờ lê cân vành Chiếc 10
Thước cặp kỹ thuật Chiếc 01
Bộ cờ lê Chiếc 02
Búa cao su Chiếc 10
Kìm cắt dây điện Chiếc 10
Đồng hồ bơm lốp Chiếc 2
Súng xì hơi Chiếc 2
Bộ súng nối vào dàn hơi Chiếc 1
Thiết bị đóng phuốc trên Chiếc 2
Thiết bị đóng phuốc dưới Chiếc 2
(Nguồn: phòng vật tư kỹ thuật của Công ty)
3.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu.
Cùng với các yếu tố khác như con người, máy móc thiết bị, công nghệ, tiền
vốn…nguyên vật liệu là yếu tố cơ bản cấu thành nên sản phẩm. Do đặc điểm sản xuất
của Công ty có khác hơn so với các doanh nghiệp sản xuất khác, đó là Công ty chỉ nhập
khẩu nguyên vật liệu rồi lắp ráp thành sản phẩm chứ không phải chế biến gì thêm.
Nguyên vật liệu duy nhất của Công ty là các linh kiện, phụ tùng, máy móc thiết bị phục
vụ cho việc lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc xe máy. Vì thế Công ty không thể quyết định
được chất lượng của nguyên vật liệu mà chỉ có cách kiểm tra chất lượng khi nhập khẩu
và phải coi trọng tìm nhà cung ứng có uy tín để có thể được cung cấp nguyên liệu có
chất lượng tốt. Có như thế thì trong quá trình sản xuất của mình Công ty mới hy vọng
cho ra các sản phẩm có chất lượng. Nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu được nhập từ
Trung Quốc và một số linh kiện mua nội địa hoá.

Sơ đồ quá trình nhập khẩu bộ linh kiện IKD
BC TRCH NHIM NI DUNG
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Phũng xe mỏy
Phũng xe mỏy
Trng phũng xe
mỏy
Phũng xe mỏy
Phũng xe mỏy
Giỏm c
Phũng TC-KT
Giỏm c
Phũng TC-KT
Phũng xe mỏy
Phũng xe mỏy
Phũng xe mỏy
Kho, dõy chuyn
Phũng xe mỏy
Phũng d ỏn

Yêu cầu
Xem xét
Đàm phán
PAKD
Soạn hợp đồng
Duyệt
Ký hợp đồng
Làm thủ tục
Tiếp nhận hàng
Bàn giao hàng
Hoàn chỉnh hồ sơ
Kết thúc
4. Tình hình sản xuất kinh doanh của CIRI.
4.1Các sản phẩm chủ yếu.
Do đặc điểm kinh doanh của CIRI là nhập khẩu máy móc thiết bị, nhập
linh kiện, phụ tùng xe máy nên sản phẩm chủ yếu mà CIRI có thể tạo ra chỉ có
xe máy nguyên chiếc. Còn các máy móc thiết bị phục vụ cho GTVT thì CIRI
chỉ được xem như là trung gian giữa người mua trong nước và người bán nước
ngoài. Các sản phẩm xe máy của CIRI chủ yếu gồm các loại của Trung Quốc
mang nhãn hiệu như: Wana C110, Wake up C110, Prealm II C100, Proud
C100…
4.2Tình hình sản xuất kinh doanh của CIRI.
Theo giấy phép kinh doanh, CIRI được phép hoạt động kinh doanh trong
nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên trong thời gian qua hoạt động kinh doanh đem lại
hiệu quả cao cho doanh nghiệp là :
• Lĩnh vực lắp ráp, sản xuất và nội hoá môtô 2 bánh .
• Lĩnh vực kinh doanh vật tư, thiết bị.
*Lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và nội hoá môtô 2 bánh
Đầu năm 1998, CIRI được cấp giấy phép nhập khẩu, sản xuất, lắp ráp và nội
hoá môtô 2 bánh Trung quốc dạng IKD. CIRI đã đầu tư lắp đặt một dây truyền lắp

ráp của tập đoàn ZONG SHEN –Trùng Khánh – Trung quốc với tổng mức đầu tư
750.000$ tại địa điểm 16-18 Phan Chu Trinh – Hà Nội trong thời gian 5 năm.
Hiện nay trong cả nước có trên 30 doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực
này. CIRI tuy là doanh nghiệp mới bước vào kinh doanh, nhưng đã đạt được
những thành tựu rất đáng khích lệ và tỏ rõ thế mạnh của mình.
Phương thức kinh doanh môtô 2 bánh dạng IKD đòi hỏi phải nhập khẩu
linh kiện của nước ngoài và mua thiết bị, phụ tùng nội hoá trong nước. Chính
vì vậy, để đánh giá được hiệu quả của phương thức kinh doanh này cần phải