Tổng hợp tài liệu ôn thi môn Quản trị sự thay đổi

1
Bài 2-1: GIẢI MÃ SỰ THAY ĐỔI
(Cracking the code of change by Micheal Beer and Nitin Norhia)
Kinh tế phát triển, bên cạnh cơ hội, các công ty phải đối mặt với nhiều nguy cơ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Trong điều kiện này, để tồn tại, các công ty phải thay đổi. Tuy nhiên, đến 70% sự thay đổi bị thất bại.
Có nhiều lý thuyết về sự thay đổi, trong đó có hai lý thuyết: lý thuyết E và lý thuyết O
Lý thuyết E - Phương pháp cứng (hard approach) thay đổi nhấn mạnh vào những giá trị kinh tế
Lý thuyết O - Phương pháp mềm (soft approach) thay đổi nhấn mạnh vào năng lực của tổ chức.
Lý thuyết E Lý thuyết O
Mục tiêu
(Goals)
-Xuất phát từ quan điểm của cổ đông
-Tăng lợi nhuận cổ đông và giá trị thị trường
của công ty
- Phát triển năng lực của tổ chức (thông qua thay
đổi hành vi của quản lý, nhân viên, giao tiếp,
làm việc nhóm,
Lãnh đạo
(Leadership)
-Thay đổi từ trên xuống
-Không có sự tham gia của công đoàn, đội nhóm
- Thay đổi từ dưới lên
- Khuyến khích sự tham gia của nhân viên từ
bên dưới
Tập trung
(Focus)
-Tinh giản phần cứng của tổ chức về cơ cấu và
tổ chức
-Xây dựng phần mềm của tổ chức: văn hóa tổ
chức, hành vi, thái độ của nhân viên
Quá trình

(Process)
-Có kế hoạch hành động rõ ràng, toàn diện -Khuyến khích thử nghiệm, lan rộng ý tưởng
mới
Hệ thống
thưởng
(Reward
system)
-Chủ yếu về tài chính và phù hợp với lợi ích cổ
đông
-Có tài chính nhưng động viên thông qua niềm
tin và sự cam kết đóng vai trò quan trọng hơn
Sử dụng nhà
tư vấn
(Use of
consultants)
-Phụ thuộc vào chuyên gia để phân tích và đưa
ra giải pháp
-Giúp công ty tự phân tích và tự đưa ra giải
pháp
Điểm hạn
chế
-Lãnh đạo xa rời nhân viên
-Tạo nên lỗ hổng trong nguồn nhân lực
-Vì phải chịu áp lực của cổ đông nên chỉ có tăng
năng suất là không đủ, cổ đông muốn nhìn thấy
sự gia tăng giá trị kinh tế
Quản lý các mâu thuẫn
Vì những hạn chế của lý thuyết E và lý thuyết O cần phải quản lý các mâu thuẫn bằng cách theo trình tự trước sau
hoặc phối hợp 2 lý thuyết
Theo trình tự trước sau (CEO Jack Welch – General Electric)

Lý thuyết E
năm)
Lý thuyết O
(15 năm)
- Đặt mục tiêu các đơn vị đứng đầu hoặc thứ hai
- Bán hoặc đóng cửa các đơn vị không hoạt động
hiệu quả
- Sa thải hàng loạt nhân viên
- Tổ chức những buổi nói chuyện mở giữa lãnh
đạo và nhân viên
- Phản hồi và liên lạc mở
- Giảm bớt phân cấp theo chiều dài
Phối hợp 2 lý thuyết (ASDA)
Lý thuyết E Lý thuyết O
Mục tiêu
-Đảm bảo lợi ích của các cổ đông
-Đảm bảo công việc kinh doanh trong tương lai
-Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên ý tưởng và
mục tiêu chung
-Tập trung vào các cửa hàng, rút ngắn các kênh liên
lạc
-Xây dựng một nhóm thống nhất
Lãnh đạo
-Lập chiến lược kinh doanh mà không có sự
tham gia của cấp dưới (thiết lập phương hướng
từ trên)
-Sẵn sàng thảo luận và lắng nghe những ý tưởng và
sự bất đồng (gắn kết con người từ bên dưới)
-Bổ nhiệm Allan Leighton làm Phó giám đốc điều
2

Lý thuyết E Lý thuyết O
- Norman (CEO) – ấn tượng bởi sức mạnh tinh
thần, thông minh, nhạy bén, lạnh – biểu trưng
cho E
hành – là người ấm áp, tình cảm – biểu trưng cho O
Tập trung
-Loại bỏ hệ thống phân cấp ở trên cùng của
tổ chức
-Sa thải nhân viên tài chính
-Dành 75% thời gian của những tháng đầu để làm
Giám đốc nhân sự của ASDA
Quá trình
-Trao quyền hoàn toàn cho các quản lý cửa
hàng, nhưng nếu sau thời gian không hiệu quả
sẽ bị thay thế.
-Thiết lập 3 cửa hàng “risk free” để kích thích các
cửa hàng thử nghiệm các đổi mới
Hệ thống
thưởng
-Các giám đốc cấp cao được thưởng bằng cổ phiếu
-Mức lương thay đổi cho nhân viên, tùy theo kết quả kinh doanh của ASDA và cửa cửa hàng
-Kế hoạch tất cả nhân viên sở hữu cổ phần của công ty.
 Chế độ thưởng chỉ củng cố chứ không giữ vai trò chính yếu trong thay đổi
Tư vấn
-Sử dụng 4 công ty tư vấn vào giai đoạn đầu để
tư vấn và hỗ trợ
-Cùng làm việc với nhà quản lý và hỗ trợ lãnh
đạo trong việc thay đổi.
-Các công ty tư vấn không tham gia vào giai đoạn
quyết định và hoàn thành công việc để tránh sự phụ

thuộc của doanh nghiệp vào các công ty này
3
Bài 2-2: THAY ĐỔI VÌ THAY ĐỔI
(Change for the change’s sake By Freek Vermeulen, Phanish Puranam, and Ranjay Gulati)
Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng, doanh nghiệp chỉ thay đổi khi môi trường thay đổi. Tuy nhiên, thực tế dù môi trường
không thay đổi nhưng doanh nghiệp vẫn phải thay đổi. Vì động lực, nhu cầu của con người thường xuyên thay đổi nên
đòi hỏi công ty cũng phải thay đổi theo. Những nhân viên luôn mong muốn lợi ích của mình được bảo đảm và không
có nguy cơ bị xâm hại, do đó họ luôn muốn giữ lề lối cũ và sợ phải phá bỏ nó, hay nói cách khác họ không muốn có
sự thay đổi trong tổ chức. Và theo thời gian, những thông lệ, thói thường đã được định hình trong công ty theo năm
tháng và khó có thể làm thay đổi. Nó đã có một vị trí nhất định trong công ty và mọi việc cũng theo đó mà diễn ra.
Đây chính là cách thức hình thành nên các silos và cũng là lý do tại sao doanh nghiệp phải thay đổi vì thay đổi.
Silos là gì? Sự hình thành các silos?
Nhiều doanh nghiệp được tổ chức theo: chức năng, sản phẩm, vị trí địa lý, hay thị trường. Vấn đề xảy ra là các bộ
phận hay các phòng ban chỉ trao đổi thông tin trong nội bộ mà không có sự tương tác giữa các phòng ban. Kết quả là
các công ty cơ cấu theo chức năng sẽ khó nhận ra các cơ hội về sản phẩm, trong khi những công ty định hướng vào
sản phẩm lại có khả năng nhận ra những công việc trùng lắp.
Theo lý thuyết, phương pháp giải quyết là tổ chức như một ma trận để thúc đẩy sự tương tác thông qua quy mô của
các công ty. Nhưng việc tổ chức những ma trận thì khó quản lý vì khó tìm ra ai là người có trách nhiệm giải trình, mặt
khác còn làm chậm tiến trình ra quyết định. Do đó, phương pháp giải quyết tốt nhất là định kỳ định hướng lại cơ cấu
tổ chức theo những tiêu chí khác nhau. Khi công ty tái cơ cấu theo cách này, hệ thống và văn hóa cũ sẽ không đột ngột
biến mất mà chính nhân viên là những người sẽ duy trì nó thêm một khoảng thời gian ngắn nữa. Sau đó, họ sẽ kết hợp
cả 2 hệ thống cũ và mới với nhau để công ty có thể đạt được kết quả tốt nhất.
Tất nhiên, phải tiến hành cơ cấu lại cấu trúc chính thức và hệ thống không chính thức và thậm chí cả văn hóa. Qua
thời gian, mọi người tương tác ít hơn với những khách hàng cũ và sự tương tác với những khách hàng chủ yếu một lần
nữa xảy ra trong một silo. Người lãnh đạo công ty có thể quyết định tiến hành tái cơ cấu tổ chức lại lần nữa. Chính xác
đó là những gì Cisco dường như đã làm vào năm 2004, với việc tạo ra của ba Hội đồng kinh doanh: nhóm quản lý cấp
cao liên chức năng và nhóm quản lý cấp cao liên công nghệ, những điều đó đồng nghĩa rằng một trong những chức vụ
được diễn đạt thành "tiếng nói của khách hàng," cung cấp
thông tin phản hồi về chiến lược của Cisco, các sản phẩm, và dịch vụ. Điều này cũng tương ứng với một phần của cấu
trúc cũ đang dần quay trở lại- mỗi hội đồng chỉ tập trung vào một kiểu khách hàng.

Giảm đi tác động của những lề thói
Con người càng làm lâu một việc gì đó thì càng trở nên ngại rủi ro và ngại khám phá. Kết quả là công ty sẽ càng khó
tìm kiếm và khám phá ra cơ hội mới trên thị trường. Theo James March của trường Đại học Stanford giải thích: sự
khai thác những công việc đang diễn ra hàng ngày sẽ tìm kiếm ra những rủi ro thay vì những cách mới có giá trị tiềm
tàng.
Rõ ràng, phá bỏ các silo trong cách chúng tôi vừa mô tả sẽ giúp một tổ chức tránh bị mắc kẹt trong những lề thói của
nó. Nhưng nếu chỉ dựa vào 1 cách để thay đổi sẽ rất nguy hiểm, vì sau đó bản thân nó có thể trở thành lề thói tức sự
thay đổi cũng cần phải khác biệt, chứ không chỉ đơn thuần là lặp lại cái cũ thì sẽ không hiệu quả. Trong nhiều năm,
Hewlett-Packard thay đổi qua lại giữa cơ cấu tập trung vào chức năng, chẳng hạn như bán hàng và tiếp thị và phát
triển sản phẩm, và cơ cấu phân cấp tiếp theo của họ là chia thành các nhóm sản phẩm. Những thay đổi định kỳ mang
lại những thành công lúc đầu nhưng theo thời gian nó đã trở thành một quá trình quen thuộc, giám đốc điều hành đã
quen với việc chuyển đổi đơn giản từ một tập hợp các thói quen (những gì họ đang làm) thành những thói quen khác
(những gì họ đã làm trong năm năm trước). Họ đã kết thúc trao đổi một bộ thiếu hụt cho người khác. Cuối cùng, công
ty của hiệu suất chịu đựng.
Vì lý do đó, chúng tôi khuyên các công ty nên biến đổi theo nhiều loại hình trong khi thay đổi và nên chi tiết hiệu quả
của sự thay đổi, như chúng tôi đã trình bày tóm tắt trong “Phát đồ của sự thay đổi”. Ví dụ: năm nay, bạn muốn thành
tích cá nhân nổi bật hơn thành tích của nhóm trong hệ thống khen thưởng. Năm khác, bạn lại muốn thay đổi cấu trúc
các phòng ban để nhân viên trong một đơn vị kinh doanh được phân loại theo chức năng thay vì như trước là các đơn
vị kinh doanh được cấu trúc theo phân khúc khách hàng, và một vài năm sau đó sẽ thay đổi ngược lại.
Khi nào và làm cách nào để thay đổi
1 Khuyến khích sự giao tiếp
Vấn đề:
Không có sự cộng tác chéo giữa các phòng ban với nhau
Giải pháp:
− Tạo ra những cơ hội giao lưu hợp tác giữa các phòng ban
− Thường xuyên lặp đi lặp lại quy trình này
4
2 Xây dựng sự linh hoạt
Vấn đề:
Liên tục không nhận ra những diễn biến và những cơ hội mới trên thị trường; khả năng sáng tạo đang mất dần

Giải pháp:
Trình bày cho nhân viên hiểu những khía cạnh mới trong công việc của họ và những cơ hội mới để hợp tác
Sẵn sàng chấp nhận tình trạng liên tục có sự xáo trộn nhẹ trong doanh nghiệp
3 Phá vỡ những lợi ích cố thủ
Vấn đề:
Một vài nhóm đang làm những việc có tính quan trọng nhưng không được cung cấp đầy đủ nguồn lực mà họ cần;
những nguồn lực này đang tập trung ở số ít nhóm quyền lực khác.
Giải pháp:
Thay đổi việc phân phối nguồn lực của công ty
Sẵn sàng tước bỏ quyền lực hoặc thậm chí sa thải một số nhân viên khi cần thiết
Sự trổi dậy của việc cố thủ lợi ích
Nếu bạn tránh những thay đổi trong thời gian dài thì vấn đề thứ ba sẽ xuất hiện: Các công ty dần trở nên mất hiệu quả
nghiêm trọng trong việc phân bổ nguồn lực. Ban đầu một đơn vị đòi hỏi nhiều nguồn lực để hoạt động và doanh
nghiệp cố gắng cung cấp nhiều nhất có thể. Tuy nhiên, theo thời gian sẽ xuất hiện tình trạng đơn vị này dư thừa nguồn
lực nhưng đơn vị khác lại trở nên thiếu hụt dẫn đến sự xuất hiện các nhóm quyền lực cố hữu. Lúc này, công ty cần tiến
hành phân chia lại một tỷ lệ nguồn lực hợp lý hơn.
Hầu hết các công ty đều phải đối mặt việc đối phó khó khăn do không có sự hợp tác của các đơn vị trong công ty.
Nguyên nhân xuất phát từ sự cố thủ của những nhóm quyền lực cố hữu là các phòng ban có quyền hạn cũng như thông
tin đầy đủ nhưng không muốn chia sẻ hoặc chậm trễ trong việc cung cấp nguồn lực. Kể cả các lãnh đạo của các phòng
ban này cũng chỉ cố gắng làm sao để phòng mình có càng nhiều nguồn lực càng tốt. Theo thời gian, các phòng ban
thiếu nguồn lực đã yếu sẽ ngày càng yếu đi. Do đó, công ty cần thực sự quan tâm đến sự đánh giá lại các phòng ban có
nhiều nguồn lực.
Nếu các nhóm cố thủ này càng trở nên mạnh mẽ, công ty phải bắt đầu tiến hành thay đổi tổ chức. Thậm chí trong quá
trình thay đổi, khi đã tước bỏ một số quyền hạn nhưng các nhóm cố thủ này vẫn còn có sức ảnh hưởng xấu đến công
ty thì lúc này ta nên giải tán các nhóm này hoàn toàn. Với tầm quan trọng của sự thay đổi cần thiết, công ty nên chuẩn
bị cho khả năng một số cá nhân sẽ phải ra đi. Điều này có thể là cần thiết - hoặc thậm chí là mong muốn - để tạo ra
một sự cân bằng mới trong công ty.
Xem xét Jones Lang LaSalle, một công ty quản lý bất động sản thương mại toàn cầu. JLL được tổ chức thành ba mảng
dịch vụ : Dịch vụ môi giới nhà đất, Dịch vụ tài sản doanh nghiệp và Dịch vụ phát triển và thực hiện Dự án. Cả ba
mảng dịch vụ nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu nhà ở cho thuê, quản lý bất động sản thương mại, và cung cấp các dịch

vụ liên quan đến sự phát triển của các cao ốc mới. Ba mảng dịch vụ sẽ được phân thành 3 đơn vị chính của công ty
Toàn bộ công ty xoay quanh ba đơn vị này, các nhân viên thường dành toàn bộ thời gian làm việc của họ trong một
trong 3 đơn vị, và tất cả các số liệu công ty tập trung vào sự đo lường các đơn vị. Các cá nhân có ảnh hưởng nhất trong
các công ty là ba người đứng đầu ở 3 đơn vị, đó là những người có những quyết định quan trọng .
Vấn đề là trong mỗi phân khúc địa lý, các đơn vị không lớn mạnh bằng nhau. Cho nên, ở mỗi phân khúc địa lý, khi
một đơn vị yếu thì hai đơn vị còn lại sẽ gặp khó khăn trong việc phục vụ khách hàng vì đôi khi nhiều khách hàng
muốn được cung cấp trọn gói dịch vụ tốt nhất. Lãnh đạo cao nhất đã chậm trễ trong việc nhận ra những thiếu sót
của các cơ cấu quyền lực cố thủ, nhưng quyền tự chủ của các đơn vị đã được thiết lập vững chắc để mỗi đơn vị có
những thành công hạn chế trong việc thuyết phục những người khác đầu tư vào khu vực địa lý nhất định. Đó là khó
khăn để giúp họ có được hợp tác để phát triển thị trường và nhanh chóng có lợi nhuận trong việc cung cấp các dịch vụ
tích hợp cho các công ty đa quốc gia lớn. Mỗi đơn vị xem những đơn vị khác như một xâm nhập và thường chỉ hợp
tác khi nó đem lại lợi ích tốt nhất cho đơn vị mình.
Tỷ lệ bỏ lỡ cơ hội càng được thấy rõ vào năm 2002, khi nhà quản lý cấp cao lập ra các DN địa phương được tách ra từ
3 đơn vị trước đó, nhằm mục đích độc quyền tại thành phố New York.
Bảng câu hỏi là cái hiện có trong phần trình bày “a corporation cholesterol test” giúp bạn quyết định đã đến lúc để tái
thiết kế tổ chức hay chưa? Cần thực hiện loại thay đổi gì và quy mô thay đổi như thế nào.
Mỗi câu trả lời có 1 điểm. Có 3 trường hợp”
- Nếu < 3, tổ chức chưa cần thay đổi ngay.
- Nếu từ 3-7, cần dự tính 1 lần thay đổi sớm.
- Nếu > 7, nhu cầu thay đổi khẩn cấp với quy mô lớn.
5
Để quyết định loại thay đổi nào cần thực hiện, cần xem xét tổng điểm trong mỗi loại. Nếu điểm cao nhất nằm trong
phần đầu tiên, cần dự tính đến thay đổi dựa trên công ty tổ chức như thế nào. Ví dụ như sản phẩm hay chức năng.
Nếu điểm này nằm trong phần 2, cần chắc rằng sự thay đổi tiếp theo phải thay đổi so với sự thay đổi của lần trước.
Nếu điểm này nằm trong phần cuối thì cần thay đổi nhiều phương diện và thay đổi ít nhất 1 lần nhằm cơ cấu lại tổ
chức.
Đánh giá: Bài kiểm tra cholesterol hợp thành (a corporate cholesterol test)
Thỉnh thoảng Phân phát bảng câu hỏi này cho tất cả người quản lý, đáp viên trả lời câu hỏi theo hình thức yes/no. Để
câu trả lời chân thật, cần bảo vệ tên tuổi của đáp viên.
1. Chất lượng của việc giao tiếp và hợp tác

Có phải nhân viên chỉ tương tác với người trong nhóm của họ không?
Có văn hoá nhóm tồn tại mạnh mẽ trong nhóm hay bộ phận kinh doanh không?
Có thất bại nào trong giao tiếp do sự hình thành của silo không?
Có phải sự cộng tác giữa các nhóm bị giảm xuống trong 5 năm qua không?
Tổng câu trả lời Yes
2. Khả năng thích nghi
Có phải nhiều người khó chịu với sự thay đổi không?
Có phải mọi người và các nhóm tổ chức tương ứng theo lộ trình được thiết lập tốt không?
Có phải rất lâu rồi từ khi công ty của bạn phát triển dòng doanh thu mới đáng kể không?
Có phải phần trăm dòng doanh thu mới bị giảm trong 5 năm qua không?
Tổng câu trả lời Yes
3. Cân bằng quyền lực giữa các nhóm
Có phải nhóm hay cá nhân tìm năng sử dụng hầu hết các nguồn lực của công ty không?
Có phải rất khó cho người bên ngoài nhóm trung tâm duy trì nguồn lực không?
Có phải các nhóm và cá nhân cps ảnh hưởng cản trở việc ra quyết định không?
Có phải các nhóm và cá nhân mà có ảnh hưởng 5 năm qua mở rộng tầm ảnh hưởng của họ không?
Tổng câu trả lời Yes
Tổng điểm cuối cùng:
0-2 câu trả lời có:chưa cần thay đổi ngay
3-7 câu trả lời có: đã đến lúc hoàn hảo để thay đổi
8-12 câu trả lời có: đã trễ, công ty cần thay đổi lớn.
Tóm: communication rất quan trọng để tạo nên một culture trong doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tạo ra thay đổi về
mọi thứ để shake up dn, làm phá bỏ lề thói, bỏ luôn cả những gì đang làm tắc nghẽn doanh nghiệp.
6
Bài 3-1:
7
Bài 3-2: THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
(Organisational change trong Cameron and Green 2009: 117-137)
1. Beckhard và Harris, công thức về sự thay đổi: phép ẩn dụ cơ thể sống (organism)
Beckhard và Harris (1987) đã phát triển công thức về sự thay đổi từ một số công trình nghiên cứu ban đầu của

Gelicher. Công thức là một cách ngắn gọn để hiểu được quá trình thay đổi, và xác định các yếu tố cần thiết để sự thay
đổi xảy ra.
Trong đó:
C = Sự thay đổi.
A = Mức độ không thỏa mãn với tình trạng hiện tại
trong tổ chức
B = Sự mong muốn thay đổi hoặc chấm dứt trình trạng
hiện tại
D = Tính thực tiễn của sự thay đổi
X = Chi phí của sự thay đổi.
Để sự thay đổi xảy ra thì các yếu tố A, B, D đều phải có ảnh hưởng lớn hơn chi phí [X]. Công thức này có vẻ đơn giản
nhưng cực kỳ hữu ích. Nó có thể được vận dụng vào bất kỳ thời điểm nào trong quá trình thay đổi để phân tích các
vấn đề đang xảy ra. Khi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan đến sự thay đổi thì sẽ giúp làm sáng tỏ những điều
mà các bên cần phải làm để tạo ra sự thay đổi.
2. Nadler và Tushman, mô hình sự phù hợp (congruence): phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political) và cơ thể
sống (organism)
Mô hình sự phù hợp của Nadler và Tushman
có một cách tiếp cận khác trong việc xem xét
các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của
quá trình thay đổi (Nadler và Tushman,
1997). Trong mô hình này các tổ chức được
xem như những hệ thống nhỏ tương tác lẫn
nhau, hiểu và ý thức được những thay đổi
của môi trường bên ngoài.
Mô hình này cho rằng các tổ chức như là
một hệ thống thu nhận những yếu tố đầu vào
từ những nguồn nội bộ và bên ngoài (chiến
lược, nguồn lực, môi trường) và chuyển chúng thành kết quả đầu ra (các hoạt động, hành vi và sự thể hiện của hệ
thống ở ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổng hợp). Mô hình này nhấn mạnh giả định rằng tất cả mọi thứ phụ thuộc vào
những thứ còn lại. Điều này có nghĩa rằng các yếu tố khác nhau của các hệ thống phải phù hợp để đạt được hiệu suất

cao cho toàn bộ hệ thống. Vì vậy, sự tương thích càng cao thì hiệu suất sẽ càng cao. Tổ chức bao gồm bốn thành phần,
hoặc các tiểu hệ thống, tất cả đều phụ thuộc vào nhau. Đó là:
• Công việc: đây là những hoạt động ngày qua ngày được thực hiện bởi các cá nhân. Quá trình thiết kế, áp lực đối
với cá nhân và những phần thưởng có giá trị phải được xem xét theo yếu tố này.
• Con người: về những kỹ năng, tính cách của những con người trong tổ chức.
• Tổ chức chính thống: điều này liên quan đến cấu trúc, hệ thống và chính sách tại nơi làm việc. Mọi thứ được tổ
chức một cách chính thức như thế nào?
• Tổ chức không chính thống: bao gồm những hoạt động không có kế hoạch, chưa lên chương trình và xuất hiện theo
thời gian, như: quyền lực, sự ảnh hưởng, các giá trị và những quy tắc.
Mô hình này đề xuất rằng để quản lý hiệu quả sự thay đổi thì phải tham gia vào tất cả 4 thành phần. Ví dụ, nếu bạn
thay đổi một thành phần,chẳng hạn như loại công việc thực hiện trong tổ chức, bạn cũng cần phải tham dự vào ba
thành phần còn lại nữa. Mô hình của Nadler và
Tushman rất hữu ích vì nó cung cấp một danh
sách kiểm tra đáng nhớ đối với những người
tham gia thực hiện sự thay đổi. Mô hình này
đặc biệt tốt cho việc nhìn lại lý do sự thay đổi
không xảy ra. Tác giả đã phát hiện ra rằng mô
hình của McKinsey 07 chữ 'S' là mô hình đầy
đủ hơn cho những người phải đối mặt với thay
đổi tổ chức. Một lần nữa, mô hình này hoạt
động như một danh sách kiểm tra tốt cho
những người thiết lập sự thay đổi tổ chức.
8
Mô hình này bao gồm 2 thành phần là các yếu tố phần cứng và các yếu tố phần mềm. Cụ thể như sau:
 Phần cứng:
• Strategy (Chiến lược): mục tiêu tổ chức và kế hoạch, hoạch định sử dụng tài nguyên;
• System ( Hệ thống): Các quy trình thông thường;
• Structure (Cơ cấu tổ chức): sơ đồ tổ chức.
 Phần mềm:
• Staff ( Đội ngũ): loại quan trọng của People;

• Skills ( Kỹ năng): khả năng đặc biệt của những người chủ chốt;
• Style ( Phong cách): phong cách quản lý và phong cách văn hóa;
• Share values (Những giá trị chia sẻ): văn hóa của tổ chức được mọi người chia sẻ với nhau;
3, William Bridges, mô hình quản lý sự chuyển tiếp (transition): phép ẩn dụ cổ máy (machine), cơ thể sống
(organism), dòng chảy (flux) và sự biến đổi (transformation)
Bridges (1991) phân biệt rõ ràng giữa sự thay đổi có kế hoạch và thời kỳ chuyển tiếp. Bridges nói: Chuyển tiếp là cho
đi quá khứ và tiếp nhận những hành vi hoặc cách suy nghĩ mới. Sự thay đổi tùy theo hoàn cảnh và có thể lên kế hoạch,
trong khi việc chuyển tiếp thuộc về yếu tố tâm lý và khó để quản lý hơn. Giai đoạn chuyển tiếp gồm 3 pha: Kết thúc
cái cũ (ending), vùng trung tính (neutral zone) và bắt đầu mới (new beginning).

Trước khi bạn có thể bắt đầu cái mới, bạn phải kết
thúc cái cũ. Bạn cần xác định ai đang mất cái gì,
trông đợi một phản ứng và chấp nhận những mất
mát một cách cởi mở.

Trong vùng trung tính, người ta cảm thấy mất phương hướng. Động lực giảm và lo lắng gia tăng. Sự đồng lòng có thể
bị phá vỡ khi các quan điểm trở nên phân cực. Nó cũng có thể là một khoảng thời gian sáng tạo. Công việc của nhà
quản trị là đảm bảo mọi người nhận ra vùng trung tính và coi nó như một phần của quá trình. Cơ cấu tạm thời có thể
cần thiết - có thể là các lực lượng và những nhóm nhỏ hơn. William Bridges đã đề nghị là chúng ta có thể học từ
Moses cách quản trị con người trong suốt vùng trung tính.
MOSES VÀ VÙNG TRUNG TÍNH (Neutral Zone)
• Phóng đại điều tệ hại. Tăng nhu cầu thực sự cho sự thay đổi.
• Đánh dấu sự kết thúc. Hãy chắc chắn rằng mọi người không bám víu quá nhiều vào quá khứ.
• Đối phó với sự than phiền. Không phớt lờ mọi người khi họ phàn nàn. Nó có thể là đáng kể.
• Hãy để mọi người có quyết định của họ. Giao tiếp hai chiều với cấp trên là rất quan trọng.
• Tận dụng cơ hội sáng tạo. Vùng trung tính cung cấp một sự khác biệt cho phép tư duy và hành động sáng tạo.
• Chống lại sự thôi thúc xông lên phía trước. Bạn có thể làm cho mọi thứ chậm lại một chút.
• Hiểu được sự lãnh đạo trong vùng trung lập là đặc biệt. Đây không phải là khoảng thời gian bình thường. Không
áp dụng những quy tắc thông thường.
Nguồn: Bridges và Mitchell (2002)

  !"
Những sự khởi đầu cần được chăm chút cẩn thận. Chúng không thể được lên kế hoạch và dự đoán, nhưng có thể được
khuyến khích, hỗ trợ và củng cố. Bridges đề nghị rằng mọi người cần bốn yếu tố chính để giúp họ thực hiện một khởi
đầu mới:
• Mục đích đằng sau sự thay đổi;
• Hình ảnh về tổ chức mới này sẽ trông và cảm nhận như thế nào;
• Kế hoạch từng bước để đạt được điều đó;
• Một phần trong kết quả.
Bridges chỉ ra rằng vùng trung tính thì dài hơn và sự kết thúc được kéo dài hơn có thể dẫn đến sự thiếu kiên nhẫn của
các nhà quản lý khi họ bước vào một khởi đầu mới đầy cảm xúc trong khi nhân viên của họ dường như tụt hậu phía
sau. Mô hình này đặc biệt hữu ích khi các tổ chức đang phải đối mặt với những thay đổi không thể tránh khỏi như
đóng cửa một chi nhánh, sa thải nhân công, sáp nhận hoặc liên doanh. Việc sử dụng mô hình trở nên khó khăn nếu gặp
9
phải những thay đổi bất chợt hay thay đổi tự phát. Mô hình khuyến khích mọi người tham gia để họ có được cảm giác
đang trong quá trình chuyển đổi. Tác giả đề xuất cho các nhà quản lý nên:
• Nhận biết những gì đang xảy ra;
• Cho nhân viên biết những gì sẽ xảy ra và chấp nhận cảm nghĩ của họ;
• Trả lời những câu hỏi của nhân viên về tương lai tổ chức;
• Mạnh dạn trả lời “không biết” nếu bạn không biết về tình trạng hiện tại của tổ chức;
• Có quan điểm tích cực khi vùng chuyển tiếp kéo dài, thiết lập quan điểm / tiến hành gấp rút / nhận biết bản thân.
4. Carnall, mô hình quản lý sự thay đổi: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), cơ thể sống (organism)
Colin Carnall (1990) đã tạo ra một mô hình hữu ích, tập hợp một số quan điểm về sự thay đổi.
Ông nói rằng việc quản lý hiệu quả sự
thay đổi phụ thuộc vào mức độ kỹ năng
quản lý trong các lĩnh vực sau:
• Quản lý sự chuyển tiếp có hiệu quả;
• Đối mặt và giải quyết các vấn đề về
văn hóa tổ chức;
• Quản lý các vấn đề chính trị của tổ
chức.

Nhà quản lý có kỹ năng trong việc quản lý quá trình chuyển đổi có thể giúp mọi người nhận ra khi họ thay đổi và tạo
ra một môi trường cởi mở, chấp nhận rủi ro. Nhà quản lý biết đối mặt với các vấn đề về văn hóa tổ chức là phải biết
khảo sát văn hóa tổ chức hiện tại và bắt đầu xây dựng thứ mà Carnall gọi là "Văn hóa thích nghi hơn”. Điều này có
nghĩa là phát triển dòng thông tin tốt hơn, cởi mở hơn, và quyền tự chủ lớn hơn. Nhà quản lý có thể kiểm soát chính trị
của tổ chức là người có thể hiểu được và công nhận các bè phái khác nhau và các nhóm công việc khác nhau. Người
đó biết sử dụng các chiến thuật chính trị khác nhau như xây dựng các liên minh, sử dụng các chuyên gia bên ngoài và
kiểm soát chương trình nghị sự. Carnall đưa ra quan điểm: “chỉ bằng cách tổng hợp quản lý quá trình chuyển đổi, đối
mặt với các vần đề về văn hóa tổ chức và xử lý các tổ chức chính trị trong doanh nghiệp, chúng ta có thể tạo ra môi
trường doanh nghiệp sáng tạo, chấp nhận rủi ro và xây dựng lòng tự trọng và hiệu suất có thể đạt được”. Mô hình
Carnall rõ ràng là tập trung vào vai trò của người quản lý trong quá trình thay đổi hơn là giải thích tiến trình của sự
thay đổi. Nó cung cấp một danh sách hữu ích những điều cần lưu ý đối với nhà quản lý và có sự tương đồng mạnh mẽ
với ý tưởng về điểm kết thúc cái cũ, chuyển tiếp và khởi đầu cái mới của William Bridges.
5. Senge và cộng sự: Mô hình hệ thống: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), cơ thể sống (organism), dòng
chảy (flux) và sự chuyển dạng (transformation)
Senge và cộng sự nói nhiều về những quy trình cân bằng hoặc ảnh hưởng của các lực nội cân bằng đang duy trì trong
nhiều tổ chức.
Các lực nội cân bằng
Một số công ty muốn thay đổi phương pháp quản trị dự án bằng cấu trúc ma trận. Đây là một phát minh rất có ý nghĩa
giúp ta có thể dự đoán trước được thành công của dự án thông qua việc dự toán về các nguồn lực sẽ được sử dụng và
thời gian hoàn thành. Phương pháp này cho phép nhân viên nhàn rỗi sẽ được tận dụng để làm việc cho những dự án
khác khi dự án họ đang làm chưa tận dụng hết nguồn lực. Lúc ban đầu thì mọi việc dường như đi đúng hướng. Nhưng
một thời gian sau đó thì những giám đốc dự án tiếp tục làm việc theo phương thức cũ. Họ thậm chí lừa dối về sự sử
dụng nguồn lực, vừa ngăn cản nhiều quản lý dự án khác trong việc giữ người của họ.
Hầu hết những sáng kiến thay đổi quan trọng đưa ra đều chống lại những lề thói cũ. Từ đây, Senge và cộng sự đưa ra
các giải pháp sau:
• Bắt đầu từ những việc nhỏ.
• Phát triển bền vững
• Không lên kế hoạch cho toàn bộ sự việc
• Luôn sẵn sang cho những thách thức.
Phương pháp của Senge và cộng sự tập trung vào những bước đầu tiên như tạo ra một tầm nhìn, lập kế hoạch, tìm

kiếm nguồn lực để làm việc và quyết định trên những bước thực hiện đầu tiên. Trước tiên, họ xem xét các thách thức
khi bắt đầu thực hiện sự thay đổi, bước thứ hai là duy trì sự thay đổi, bước thứ ba là thiết kế lại và suy nghĩ lại về sự
thay đổi. Họ không đưa ra các giải pháp mang tính rập khuôn, mà đưa ra các ý kiến và đề xuất để giải quyết các lực
nội cân bằng trong tổ chức. Senge và cộng sự cho rằng trong quá trình thay đổi các nhân viên thường phàn nàn “Họ
không có thời gian”, “Họ không có sự hỗ trợ từ cấp trên”, “Phương pháp này không phù hợp”, “Các nhà quản trị
không thực hiện đúng cam kết như đã nói”, “Phương pháp này không có tác dụng”, “Chúng tôi đã làm đúng, các nhà
quản trị không hiểu chúng tôi”, “Ai chịu trách nhiệm cho phương pháp này?”, “Chúng ta đang đi đâu và chúng ta sẽ
đạt được những gì?”. Những ý tưởng của Senge và cộng sự rất hay. Tuy nhiên, trong bối cảnh áp lực về thời gian và
10
có kết quả nhanh thì những ý tưởng này như một viên thuốc đắng cho các nhà quản trị đang vật lộn với sự thay đổi.
Tác giả khuyến nghị rằng cần phải thực tế trong quy trình thay đổi, cố gắng giữ lại những giá trị, những hành vi tốt
đang có trong tổ chức. Một số khuyến nghị:
• Xem xét ý kiến của các nhà tư vấn cho bất kỳ sự thay đổi trong tổ chức.
• Giữ những mục tiêu của quá trình thay đổi luôn thực tế, đặc biệt phải chú ý đến thời gian và đảm bảo nguồn
lực.
• Hiểu được vai trò của các tác nhân thay đổi trong tổ chức.
• Khen thưởng cho cá nhân có đóng góp trong quy trình thay đổi.
• Sẵn sang chia sẻ về mục tiêu và sứ mệnh của công ty.
6. Stacey và Shaw, quy trình phản hồi phức tạp: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), dòng chảy (flux) và
sự chuyển dạng (transformation)
Tác giả sử dụng phép ẩn dụ dòng chảy và sự chuyển dạng để xem xét tổ chức. Hàm ý của phương pháp tư duy này là:
• Sự thay đổi, hay một trật tự mới của sự vật, sẽ xuất hiện một cách tự nhiên từ sự truyền đạt rõ ràng, sự mâu thuẫn
và áp lực.
• Để kiểm soát và hoạch định thay đổi hệ thống thì nhà quản trị không được đứng ngoài hệ thống mà phải là một
phần của môi trường tổng thể có liên quan đến hệ thống.
Trong cuốn sách của Patricia Shaw viết về “Thay đổi giao tiếp trong các tổ chức” (Changing Conversations in
Organizations) đề cập đến những mâu thuẫn là “sự tương tác của chúng ta, dù xem xét, cân nhắc kỹ lưỡng và sử dụng
những công cụ tinh vi phức tạp đến đâu thì nó vẫn luôn luôn phát triển theo những cách mà chúng ta không thể kiểm
soát hoặc dự đoán trong dài hạn”. Đây là công cụ khá phức tạp cho các nhà quản trị. Tác giả đã đưa ra một vài đề xuất
đối với sự thay đổi phức tạp, vai trò của nhà lãnh đạo là:

• Quyết định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức và hướng suy nghĩ của mọi người về việc làm thế nào để đạt được
điều đó.
• Đảm bảo rằng có sự kết nối chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, khuyến khích sự phản hồi, tối ưu
hóa luồng thông tin, tạo điều kiện cho việc học tập.
• Tập trung sự chú ý của mọi người về những sự khác biệt quan trọng: giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mong
muốn, giữa phong cách làm việc, giữa các kết quả trong quá khứ và trong hiện tại.
11
Bài 4-1: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI
(Leading Change trong Cameron and Green 2009: 138-158)
1. Các phép ẩn dụ về nhà lãnh đạo và vai trò: có 4 phép ẩn dụ nhà lãnh đạo:
(1) ẩn dụ cổ máy: đứng đầu tổ chức tự thiết lập mục tiêu và định hướng mọi người thực hiện.
(2) ẩn dụ hệ thống chính trị: trở thành người đứng đầu của 1 liên minh quyền lực thông qua giao tiếp
(thuyết phục, đàm phán, thương lượng)
(3) ẩn dụ sinh vật: là huấn luyện viên, cố vấn, chuyên gia tư vấn.
(4) ẩn dụ các dòng chảy và sự chuyển dạng: là người thúc đẩy cho các thay đổi trọng yếu.
2. Tầm nhìn lãnh đạo
 5 điểm chung của các nhà lãnh đạo sự thay đổi - Theo thu thập dữ liệu của Cameron (2002): (1) Có tầm nhìn
rõ ràng (2) Có sự quyết đoán (3) là một diễn giả giỏi (4) mạnh mẽ/ cứng rắn khi cần thiết (5) có khả năng
độc lập.
 Phân biệt leader & manager (slide)
 Bass (1992): Phân biệt lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác
(1) #$%&'%: nâng cao ý thức về mục đích và mức độ động lực cho nhân viên, hướng họ theo mục
địch chung, gia tăng sự tự tin và kì vọng của nhân viên.
(2) #$%&': nhà lãnh đạo trao phần thưởng cho người thực hiên khi họ đáp ứng được mong đợi.
 Gardner(1996): “sự cần thiết là truyền tải thông điệp”  gây ảnh hưởng thông qua các câu chuyện và thông điệp
giúp người nghe hình dung được bức tranh tương lai.
 Heifetz & Laurie (1997): “Đưa người dân ra khỏi vùng an toàn, để cho mọi người cảm thấy áp lực bên ngoài để
tạo ra cuộc xung đột”
 Jean Lipman-Blumen: “các nhà lãnh đạo phải thực hiện các kết nối hơn là xây dựng một tầm nhìn”
 Kotter: lãnh đạo thế kỷ 21 ít tầm nhìn, nhiều kết nối. Đánh giá: (1) cấu trúc (2) hệ thống thông tin (3) văn hoá

(4) lãnh đạo thay đổi.
 Senge (1999): phong cách lãnh đạo chia sẽ: “lãnh đạo thành công sự thay đổi không đến từ vị trí đứng đầu mà đến
từ bên trong tổ chức”.
3. Phân loại lãnh đạo theo vai trò (Senge)
(1) Lãnh đạo địa phương (2) Lãnh đạo điều hành (3) Lãnh đạo mạng lưới
O’Neill (2000): 4 vai trò then chốt đảm bảo cho sự thay đổi thành công
(1) Nhà tài trợ
(2) Đơn vị thực hiện
(3) Tác nhân thay đổi
(4) Cổ động viên
12
13
Bài 4-2: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI
(Leading Change trong Cameron and Green 2009: 159-180)
I. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (Daniel Goleman (2000)
1. 06 phong cách lãnh đạo:
Phong cách ép buộc.
Phong cách quyết đoán.
Phong cách thân thiện
Phong cách dân chủ
Phong cách kiểu mẫu.
Phong cách bổ trợ.
Ép buộc Quyết đoán Thân thiện Dân chủ Kiểu mẫu Bổ trợ
Định
nghĩa
Bảo người khác
làm cái gì, làm
khi nào
Thuyết phục và
lôi kéo

Viễn cảnh
Xây dựng mối
quan hệ
Phản hồi tích
cực
Hỏi và lắng
nghe
Tạo rào cản và
hỏi thêm từng
chút một
Khuyến khích và
hỗ trợ sự mới mẻ
Thời
điểm áp
dụng
Khủng hoảng Cần sự thay đổi.
Giám đốc là
người đáng tin
và nhiệt tình
Các mối quan hệ
bị phá vỡ
Không có sự
đóng góp của
các thành viên
Các thành viên
có động lực và
khả năng cao
Khi có sự thiếu
sót các kỹ năng
Nhược

điểm của
phong
cách
Sự phụ thuộc
Lười động não
Tác động tiêu
cực nếu giám
đốc là người
không đáng tin
Không đạt kết
quả cao khi sử
dụng riêng lẻ
Mất phương
hướng nếu nhóm
thiếu kinh
nghiệm
Không thích hợp
khi các thành
viên cần sự giúp
đỡ
Không có tác
dụng nếu giám
đốc không là
người hỗ trợ tốt,
thành viên
không nỗ lực
2. Năng lực cảm xúc cho các nhà lãnh đạo:
67% khả năng được cho là thiết yếu đối với quản lý đều là những khả năng thuộc về cảm xúc.
Goleman chia các năng lực cảm xúc thành 4 nhóm:
Tự nhận thức: Biết được các trạng thái bên trong, sở thích, tiềm lực và trực giác của mình.

Tự quản lý: Quản lý các trạng thái bên trong, những động lực và tiềm lực.
Nhận thức xã hội: Nhận thức được cảm xúc, nhu cầu và mối quan tâm của người khác.
Kỹ năng xã hội: Biết cách tạo ra các phản ứng như mong muốn từ người khác.
(*) Tự nhận thức là cốt lõi của năng lực cảm xúc.
II. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHO TỪNG GIAI ĐOẠN THAY ĐỔI (3 Mô hình)
1. Cameron and Green: lãnh đạo bên trong và bên ngoài (7 giai đoạn):
Giai đoạn của sự thay đổi
Lãnh đạo bên ngoài
(hành động quan sát của các nhà
lãnh đạo)
Lãnh đạo bên trong (những gì đi
vào bên trong của các nhà lãnh
đạo)
1. Thiết lập nhu cầu thay đổi
Các nhà lãnh đạo làm sáng tỏ một
vấn đề thông qua thảo luận.
Ảnh hưởng, sự hiểu biết, nghiên cứu,
trình bày và lắng nghe
Quản lý cảm xúc, duy trì tính toàn
vẹn, là dũng cảm, kiên nhẫn, biết
mình, xét xử cho dù bạn thực sự có
năng lực để làm điều này
2. Xây dựng sự thay đổi đội
Các nhà lãnh đạo mang lại quyền con
người cùng nhau làm việc và thiết
lập đà phát triển thông qua làm việc
theo đội.
Chủ trì các cuộc họp, kết nối chương
trình nghị sự, tạo điều kiện thảo luận,
xây dựng quan hệ, xây dựng đội.

Xã hội và tổ chức nhận thức, tự nhận
thức, quản lý cảm xúc, khả năng
thích ứng, tham gia điều khiển để đạt
được, duy trì năng lực.
3. Tạo ra tầm nhìn và giá trị Xây dựng ý tưởng, động não, khuyến Tư duy chiến lược, thời gian tham
14
Các nhà lãnh đạo làm việc với các
nhóm để xây dựng một hình ảnh của
thành công.
khích khác nhau và sáng tạo suy
nghĩ, thách thức những người khác
xây dựng, dự tính tương lai, tạo điều
kiện thỏa thuận
gia để phản ánh, nhận thức xã hội,
dẫn dắt để đạt được, cảm xúc quản lý
4. Giao tiếp và tham gia
Các nhà lãnh đạo đóng vai của mình
vai trò định hướng trong giao tiếp, có
nghĩa là, được rõ ràng về thời gian và
cho phép mọi người biết những gì
một phần họ sẽ được chơi.
Thuyết phục và hấp dẫn, trình bày
với niềm đam mê, lắng nghe, quyết
đoán, sáng tạo với những cách thức
giao tiếp
Kiên nhẫn, phân tích làm thế nào để
trình bày cho khán giả khác nhau,
quản lý cảm xúc liên quan đến với sự
kháng cự của người khác, nhận thức
xã hội, khả năng thích ứng, sự đồng

cảm
5. Trao quyền cho người khác
Các nhà lãnh đạo ủy thác những
người đã tham gia trong việc tạo ra
tầm nhìn mới với nhiệm vụ trọng
tâm.
Thiết lập mục tiêu rõ ràng, sự ủy
quyền tốt
Tính chính trực, niềm tin, sự kiên
nhẫn, dẫn dắt để đạt được, kiên định
mục đích, sự đồng cảm
6. Quan tâm sự cải tiến và năng
lực
Các nhà lãnh đạo vẫn quan tâm đến
quá trình này. Điều này liên quan
đến khả năng sắp xếp rất nhiều khác
nhau các dự án và sáng kiến
Nhà lãnh đạo đóng vai trò như một
người bảo trợ ( đỡ đầu), gần gũi trò
chuyện, khen thưởng và chia sẻ
thành công, xây dựng trên ý tưởng
mới.
Duy trì mục đích, nâng cao nhận
thức tổ chức và xã hội, đồng cảm,
quản lý cảm xúc, nổ lực đạt được
7. Củng cố
Các nhà lãnh đạo khuyến khích mọi
người đưa cổ phiếu mà họ đang có,
và phản ánh trên bao nhiêu đã được
đạt được

Xem xét một cách khách quan, ăn
mừng thành công, cho thông tin phản
hồi tích cực trước khi chuyển sang
những gì tiếp theo
Nhận thức xã hội, sự đồng cảm, nổ
lực, dành thời gian để phản ánh, giữ
vững mục đích
2. Kotter: Tầm quan trọng của việc tiếp nhận những bước khởi đầu đúng (4 bước khởi đầu)
Các bước của Kotter Hành động được đề nghị
1. Tạo ra một ý thức
khẩn cấp
Đẩy lên mức khẩn cấp. Tạo ra một cuộc khủng hoảng bằng cách phơi bày vấn đề chứ
không phải là bảo vệ con người từ họ. Gửi nhiều dữ liệu hơn mọi người về sự hài lòng
của khách hàng, đặc biệt là nơi mà điểm yếu được thể hiện. Khuyến khích thảo luận
trung thực hơn trong các vấn đề.
2. Tạo ra liên minh dẫn
đường
Bao gồm các nhà quản lý đủ chuyên môn, đủ thành thạo, đủ những người có sự tín
nhiệm và uy tín trong tổ chức và đủ khả năng lãnh đạo. Tránh chủ nghĩa cá nhân
(những người tạo ra sự mất lòng tin).
Nói chuyện rất nhiều với nhau, xây dựng lòng tin và xây dựng một mục tiêu chung.
3. Phát triển một tầm
nhìn và chiến lược
Xây dựng tầm nhìn là sự luyện tập, khó khăn và đôi khi cảm xúc bị nhồi nhét. Hãy
dành thời gian để làm quá trình đúng và mong đợi nó mất vài tháng. Nó không bao giờ
đạt được trong một cuộc họp.
4. Truyền đạt tầm nhìn
thay đổi
Giữ thông tin liên lạc đơn giản và sử dụng phép ẩn dụ và loại suy. Sáng tạo là cần thiết
để đảm bảo rằng nhiều hình thức khác nhau thông tin liên lạc được sử dụng để lặp lại

các tin nhắn, bao gồm cả dẫn bằng ví dụ. Sử dụng các cuộc thảo luận hai chiều và lắng
nghe thông tin phản hồi.
3. Rosabeth Moss Kanter: Học cách kiên trì
Chiến lược Kanter:
1. Điều chỉnh môi trường
2. Thách thức sự khôn ngoan tổ chức hiện hành
3. Giao tiếp một khát vọng thuyết phục
4. Xây dựng các liên minh
5. Nhượng quyền cho một đội làm việc
6. Học cách kiên trì
7. Làm cho mọi người trở thành anh hùng
III. TẦM QUAN TRONG CỦA VIỆC TỰ HỌC HỎI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
15
1.Warren Bennis : yêu cầu tự biết mình, tự học hỏi để trở thành nhà lãnh đạo
• Bạn phải là thầy của chính bạn
• Tự chịu trách nhiệm và không được đổ trách nhiệm cho ai
• Bạn có thể học bất cứ điều mà bạn muốn
• Hiểu đúng phải xuất phát từ kinh nghiệm.
2. Steve Covey : yêu cầu của nguyên tắc lãnh đạo trung tâm
8 nguyên tắc của lãnh đạo trung tâm
• Tiếp tục học hỏi
• Định hướng phục vụ
• Bộc lộ khả năng tích cực
• Tin tưởng người khác
• Cân bằng cuộc sống
• Nhìn cuộc sống như cuộc phiêu lưu
• Hỗ trợ
• Thực hiện đổi mới 4 nhu cầu của con người :
thể chất, trí tuệ,cảm xúc và tinh thần
7 thói quen của Covey : kết nối các thói quen bên ngoài cùng với khả năng bên trong

• Tiên phong thực hiện
• Bắt đầu với kết thúc trong đầu
• Ưu tiên việc quan trọng
• Suy nghĩ thắng – thắng
• Đầu tiên tìm kiếm thông tin để hiểu, sau đó
phải hiểu
• Hiệp lực
• Sắc bén như lưỡi cưa
16

Bài 5-1: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI: TẠI SAO NỖ LỰC CHUYỂN
DẠNG LẠI THẤT BẠI
(Leading Change: Why Transformation Efforts Fail by by John P.Kotter)
Nổ lực chuyển dạng thường đi qua nhiều bước khác nhau .
Quá trình chuyển dạng đi qua 8 giai đoạn :
1. Establishing a sense of urgency: Thiết lập một ý thức về sự cấp thiết: đánh giá thực trạng thị trường và môi trường
cạnh tranh, có thể tạo ra thách thức cho dn
2. Forming a powerful guiding coalition: Hình thành một liên minh dẫn đường mạnh, một cá nhân hay một nhóm
không đủ năng lực thì khó thực hiện thay đổi, do vậy cần một nhóm dẫn đường đủ mạnh. điều quan trọng phải đặc
điều kiện cho nhóm đó làm việc với nhau.
3. Creating a vision: Tạo ra một tầm nhìn: định hướng cho sự thay đổi để đạt được tầm nhìn đó
4. Communicating the vision: Truyền đạt tầm nhìn: truyền đạt thường xuyên thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạo
động lực cho tổ chức
5. Empowering others to act on the vision: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn: do lượng thông tin
xử lý của một cá nhân quá nhiều, nhân viên không thể giúp nếu họ thấy không đủ năng lực, ban lãnh đạo cần xóa
bỏ rào cản, trao quyền cho nv càng nhiều càng tốt.
6. Planning forand creating short-term wins. Lên kế hoạch và tạo ra chiến thắng ngắn hạn: thắng lợi ngắn hạn: dễ
nhận biết, rõ ràng, liên quan mật thiết cuộc đổi mới
7. Consolidating improvements and producing still more change: Củng cố sự cải tiến và tiếp tục tạo ra những thay đổi
mới: nhằm loại bỏ hệ thống cơ cấu chính sách cho tầm nhìn mới

8. Institutionalizing new approaches: Thể chế hóa những cách tiếp cận mới: giúp chuyển hóa hành động đúng thành
mục tiêu văn hóa của công ty.
Nếu chúng ta bỏ qua 1 quá trình trong 8 quá trình chuyển dạng thì sẽ gặp phải thất bại .
Tương ứng với 8 giai đoạn của quá trình chuyển dạng ta có 8 lỗi tương ứng :
1. Không thiết lập một ý thức cấp thiết đủ lớn.
2. Không tạo ra được một liên minh dẫn đường đủ mạnh
3. Lackingavision.Thiếu một tầm nhìn
4. Under communicating the vision by a factor often. Thiếu truyền thông tầm nhìn
5. Not removing obstacles to the new vision. Không loại bỏ những trở ngại cho tầm nhìn mới.
6. Not systematically planning for andcreating short-term wins. Không có một kế hoạch có hệ thống và không tạo ra
được những chiến thắng ngắn hạn.
7. Công bố thắng lợi quá sớm
8. Not anchoring changes in the corporation’s culture. Không thể chế hóa những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp.
Đi sâu phân tích chi tiết :
1. Lỗi 1 : Không thiết lập một ý thức cấp thiết đủ lớn
Là giai đoạn đầu tiên và quan trọng nhất của quá trình chuyển dạng
+ Thảo luận về những khó khăn tiềm ẩn :
- Sự cạnh tranh mới
- Giảm thị phần
- Doanh thu không tăng trưởng
- Giảm vị thế cạnh tranh…
 Yêu cầu cần thiết phải thay đổi
+ Sử dụng người bên ngoài để đưa tin cấp thiết: những nhà tư vấn bên ngoài  tổ chức thấy sự cần thiết phải chuyển
dạng.
+ Tạo ra một cuộc khủng hoảng : ví dụ như đưa ra một khoản lỗ lớn nhất từ trước đến nay của công ty
 cần thiết phải thay đổi  Có thể có tính 2 mặt  nếu không đủ lớn và không chính xác cũng có thể mang tác
dụng ngược lại.
Ý thức về sự cấp thiết đủ lớn khi 75% quản lý của công ty thực sự tin rằng kinh doanh như hiện nay là hoàn toàn
không thể chấp nhận được cần phải tiến hành thay đổi.
Câu hỏi của thầy :

1. Mô tả lại mô hình thay đổi của Lewin:
Có 3 giai đoạn :
- Phá đông : tạo cho nhân viên những kỳ vọng và ngộ ra được hình ảnh của tổ chức sau thay đổi.
- Thay đổi
- Tái đông
Mô hình 8 bước của Kotter thực chất là phát triển từ mô hình 3 bước của Lewin
 Phá đông : 1,2,3,4
+ ý thức về sự cấp thiết : tác động thay đổi suy nghĩ của nhân viên yêu cầu cấp bách phải thay đổi. Thay đổi giá trị
và năng lực của nhân viên  thấy được rõ vấn đề của tổ chức. Không 1 tổ chức nào hoàn toàn toàn khỏe mạnh chỉ có
điều có những vấn đề mà chúng ta chưa nhìn thấy được  tính cấp thiết yêu cầu chúng ta phải nhìn nhận lại những
vấn đề mà tổ chức chúng ta đang gặp phải.
Sự cấp thiết này có thể đến từ trong tổ chức hoặc các bên liên quan nhất là những bên liên quan có ảnh hưởng đến tổ
chức như : khách hàng.
+ hình thành liên minh đủ mạnh: khi tác động đến những người có suy nghĩ thay đổi thì hình thành nên nhóm người đi
đầu tổ chức trong quá trình thay đổi cổ vũ những người khác đi về phe của mình
+ thiết lập tầm nhìn : những người có thâm niên trong tổ chức rất khó thay đổi đưa ra một tầm nhìn mới kích thích mọi
người thay đổi
+ truyền đạt tầm nhìn : đưa ra một tầm nhìn mới để nhân viên thấy rõ hiệu quả của quá trình thay đổi
 Thay đổi : 5,6
+ Trao quyền
+ Lập kế hoạch tạo ra chiến thắng ngắn hạn.
 Tái đông : 7,8
+ Củng cố sự cải tiến và tạo ra thay đổi liên tục
+ Thể chế hóa cách tiếp cận mới
2. Lỗi 2 : Không tạo được một liên minh dẫn đường đủ mạnh
- Môt sự thay đổi thường được khởi xướng bởi 1 hoặc 2 người
- Một cá nhân đơn độc khó có thể thực hiện sự thay đổi
- Luôn có một thế lực đối nghịch chống lại sự thay đổi
 Yêu cầu cần phải có một liên minh dẫn đường đủ mạnh để dẫn dắt sự thay đổi
 Cần phải có một người tập hợp những người thích hợp, với sự tin tưởng, tinh thần, sự cam kết, kết nối họ lại với

nhau, cùng họ tổng hợp đánh giá các vấn đề tồn tại và cơ hội của công ty, và tạo ra lòng tin trong tổ chức và tạo
ra làn sóng truyền thông  có chung tầm nhìn lôi kéo các thành viên khác trong tổ chức để thay đổi.
Một liên minh dẫn đường đủ mạnh :
- Quản lý cấp cao là nòng cốt
- Có chức vụ, chuyên môn, quy tín, mối quan hệ
- Hiểu và tin tưởng vào tầm nhìn
 Trong các tổ chức vừa và nhỏ, một liên minh dẫn đường có thể bao gồm ba đến năm người trong năm đầu.
Nhưng trong các công ty lớn, cần phải tăng lên khoảng 20 đến 50 người trước khi thực hiện các quá trình chuyển
dạng trong các giai đoạn sau.
 Chú ý : People don't resist change. They resist being changed! Người ta không chống lại sự thay đổi. Họ chống
lại việc bị thay đổi! (Peter Senge, management writer famous for the notion of the learning organization.)
Càng nhiều người có vai trò thì các ít người chống lại sự thay đổi, do đó họ sẽ ủng hộ sự thay đổi, không ai muốn thay
đổi mà không có người ủng hộ. Vì đây là những thay đổi tích cực nên những người đi theo ủng hộ là những người có
khả năng và có quyền lực để đưa ra quyết định. Những người trong tổ chức có quyền lực thì kéo họ vào tổ chức để
tiến hành thay đổi.
Có 5 loại quyền lực :
- Quyền lực cưỡng bức : sự đe dọa trừng phạt hoặc bằng bạo lực hoặc bằng kinh tế hoặc cả hai nếu người khác
không làm theo ý muốn của mình
- Quyền lực khen thưởng : Dựa trên quyền lợi để thu hút và ảnh hưởng lên người khác (nếu làm theo ý mình thì
được cấp lộc và thăng chức.
- Quyền lực hợp pháp : là những người trong tổ chức có quyền yêu cầu người khác thay đổi như tổng giám đốc công
ty
- Quyền lực chuyên gia : hiểu biết sâu về chuyên môn của tổ chức
- Quyền lực tham chiếu : là người có đạo đức và tâm mà ai cũng mến phục do đó sẽ khiến các nhân viên trong tổ
chức tin tưởng.
3. Lỗi 3 : Thiếu một tầm nhìn
Khi mới thành lập của công ty có nên xây dựng tầm nhìn hoặc chiến lược không ?
Tùy thuộc vào tình hình của công ty  có thể có sứ mệnh nhưng chưa có tầm nhìn và chiến lược tùy theo nguồn lực
của công ty  Mô hình “ Cỏ dại trong vườn”.
Sau khi hình thành một liên minh dẫn đường đủ mạnh thì tổ chức phải xây dựng tầm nhìn “ Nếu không có một tầm

nhìn đúng đắn nổ lực chuyển dạng có thể dễ dàng tan biến vào hàng loạt dự án không thích ợp và gây khó hiểu -> tổ
chức đi chệch hướng, hoặc không đi tới đâu “
Kinh nghiệm được rút ra “ Trong tối đa 5 phút, nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho ai đó và nhận được phản
hồi thể hiện sự thấu hiểu và quan tâm thì bạn chưa thực hiện thành công giai đoạn này của quá trình chuyển dạng”
4. Lỗi 4 : Thiếu sự truyền đạt tầm nhìn tới mọi người
- Mô hình 1: một nhóm phát triển một tầm nhìn cho việc chuyển dạng khá tốt và sau đó tiến hành truyền đạt đến tổ
chức bằng một cuộc họp duy nhất hoặc gửi đi một thông tin đơn giản.Bằng việc sử dụng khoảng 0.0001% của
truyền đạt nội bộ hằng năm, một nhóm đã được bắt đầu với một vài người dường như hiểu được cách tiếp cận mới
 chỉ truyền ở cấp trên cao.
- Mô hình 2, người đứng đầu tổ chức dành một khoảng thời gian chuẩn bị bài phát biểu đến các nhóm nhân viên,
nhưng hầu hết mọi người vẫn không tiếp cận được nó (điều này thực sự không ngạc nhiên, vì tầm nhìn chỉ được
truyền đạt bằng 0,0005% tổng số thông tin truyền đạt hàng năm).  Có xuống các phòng ban
- Mô hình 3, nhiều nỗ lực được đưa vào các bản tin và bài phát biểu, nhưng một số giám đốc điều hành cao cấp rõ
ràng vẫn hành xử theo những cách trái ngược với tầm nhìn (nói mà không làm). Kết quả có được là sự hoài nghi
trong tổ chức tăng lên, trong khi đó niềm tin trong tin tức truyền đạt đi xuống. truyền đi thông tin sai.
 Mỗi mô hình nói tới mức độ truyền tầm nhìn đến với người nhận trong tổ chức và cách truyền đạt như thế nào : sử
dụng bao nhiêu kênh và các kênh đó có hiệu quả như thế nào trong tổ chức. Biết được kênh nào không hiệu quả
trong tổ chức thì phải tiến hành loại bỏ  Theo Kotter yêu cầu phải biết chọn đúng kênh hiệu quả để truyền đạt và
phải truyền đến tất cả các phòng ban trong tổ chức.
 Yêu cầu nếu muốn quá trình chuyển dạng thành công thì phải có tầm nhìn và sử dụng tất cả các kênh truyền thông
để đưa tầm nhìn này đến với tất cả các nhân viên.
 Bài học “ Làm đi đôi với nói “ (walking the talk).
Mô hình 8 bước của Kotter không phải phải đi theo từng bước mà nó như một quá trình tiến hóa có thể lặp đi lặp lại
và nếu trong quá trình đó bước nào gặp vấn đề thì phải quay trở lại điều chỉnh để làm cho quy trình đó tốt hơn né tránh
lỗi.
5. Lỗi 5 : Không loại bỏ những trở ngại cho tầm nhìn mới
Người đứng đầu :
- Từ chối thay đổi hành vi của mình : không thay đổi hoặc làm ngược lại Không cam kết thực hiện sự thay đổi của
họ đối với việc thực hiện tầm nhìn cho sự thay đổi
- Không thưởng cho những ý tưởng độc đáo trong tầm nhìn

- Vẫn duy trì hệ thống nguồn lực không còn phù hợp với tầm nhìn : giữ lại những giá trị không hiệu quả của tổ chức
Cơ cấu tổ chức
- Mạng lưới các quy định phức tạp
- Tổ chức chưa có kinh nghiệm trong lịch sử đương đầu với sự thay đổi
- Nguồn lực hỗ trợ cho sự thay đổi bị giới hạn : ví dụ không hỗ trợ trang thiết bị và con người cho sự thay đổi.
Nhà quản lý cấp cao: là những người đại diện cho ông chủ
- Không thực sự ủng hộ sự thay đổi
- Không có cơ chế khuyến khích chấp nhận rủi ro và sự thay đổi họ không muốn thay đổi vì thay đổi luôn cần
phải tốn thêm chi phí trong tổ chức.
- Những sáng kiến được truyền đạt sai lệch
Nhà quản lý cấp trung
- Hoài nghi về những cam kết của sự đổi mới : sự hoài nghi lớn dần thì quá trình chuyển dạng bị sụp đổ.
Các giải pháp :
1. Thiết lập liên minh dẫn đường
- Truyền thông đầy đủ hướng dẫn mới của sự chuyển dạng, đặc biệt là các quản lý cấp cao.
- Động viên, khuyến khích càng nhiều nhân viên tham gia, hiệu quả càng lớn.
- Loại bỏ sự e ngại về sự tồn tại của những trở ngại bên ngoài.
- Duy trì độ tin cậy và các nỗ lực thay đổi theo tầm nhìn.
2. Cam kết thay đổi mạnh mẽ của các ông chủ
- Chủ động thay đổi hành vi, thay đổi hệ thống, con người hoặc cơ chế cản trở.
- Xác định và thuyết phục những người chống đối lại sự thay đổi.
- Ủng hộ chấp nhận rủi ro và các ý tưởng phi truyền thống.
- Có cơ chế thưởng cho các ý tưởng độc đáo.
3. Trao quyền cho người khác cùng tham gia thay đổi : giảm đi những khác lực để họ tham gia vào quá trình thay đổi
của tổ chức.
- Nhân viên được khuyến khích thử những cách tiếp cận mới, phát triển những ý tưởng mới, và mang lại khả năng
lãnh đạo.
- Khuyến khích làm việc nhóm và hợp tác.
- Đào tạo nhân viên để họ có những kỹ năng và thái độ cần thiết.
- Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn.

6. Lỗi 6 : Không có kế hoạch một cách hệ thống và không tạo được chiến thắng ngắn hạn
- Chuyển dạng cần có thời gian và nỗ lực đổi mới có nguy cơ mất đà nếu không có mục tiêu ngắn hạn được tiến
hành. Hầu hết mọi người sẽ không đi vào cuộc hành trình dài trừ khi họ thấy bằng chứng thuyết phục trong vòng 12
đến 24 tháng mà cuộc hành trình đem lại kết quả như mong đợi. Nếu không có chiến thắng ngắn hạn, quá nhiều người
từ bỏ hoặc tích cực tham gia hàng ngũ của những người chống lại sự thay đổi.
- Từ 1-2 năm để nỗ lực chuyển dạng thàng công:
- Gia tăng chất lượng
- Gia tăng thu nhập ròng
- Giới thiệu sản phẩm mới thành công, tăng thị phần
- Cải thiện năng suất
- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng
- Chuyển dạng thành công, người quản lý tích cực tìm cách:
- Đổi mới thực hiện
- Thiết lập mục hiệu hàng năm
- Lập kế hoạch đạt mục tiêu
- Khen thưởng: sự công nhận, thăng tiến, tiền bạc
- Buộc phải tạo ra những chiến thắng trong ngắn hạn  áp lực là một yếu tố hữu ích trong sự nỗ lực thay đổi.
- Các cam kết để đạt được chiến thắng ngắn hạn giúp giữ cho mức độ khẩn cấp luôn ở mức cao và buộc tư duy phân
tích có thể làm rõ hoặc sửa đổi tầm nhìn
7. Lỗi 7 : Công bố chiến thắng quá sớm
- Không nên công bố chiến thắng quá sớm. Hãy để những thay đổi mới này ăn sâu vào văn hóa của công ty.
- Việc công bố chiến thắng quá sớm có thể sẽ gặp phải sự ngăn cản của lực lượng phản đối.
Nên sử dụng chiến thắng trong ngắn hạn để giải quyết những vấn đề
- Tìm kiếm những cấu trúc và hệ thống không phù hợp với tầm nhìn chuyển đổi
- Chú ý đến những người được đề bạt và sự phát triển của họ
- Tính đến những dự án tái cải tổ công ty mới và thậm chí lớn hơn ban đầu.
- Cần hiểu rằng nỗ lực đổi mới không chỉ mất vài tháng mà cần đến vài năm…
- Không nên công bố chiến thắng ngắn hạn quá sớm tuy nhiên qua từng giai đoạn phải có sự tổng kết quá trình thực
hiện đánh giá lại và mô tả cho những người trong tổ chức hiểu rõ rằng quá trình chuyển dạng của tổ chức đã đi đến
đâu. Yêu cầu phải luôn luôn giữ một mức độ stress yêu cầu nhân viên và tổ chức phải phấn đấu nhiều hơn.

8. Lỗi 8 : Không thể chế hóa những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp
Thay đổi thành công :
- Sự thay đổi sẽ có tác dụng khi nó trở thành “cách mà chúng ta làm những công việc thường ngày”, khi nó thấm vào
“dòng máu” trong cơ thể doanh nghiệp.
- Thay đổi thất bại :
- Nếu những hành vi mới không ăn sâu vào các chuẩn mực xã hội và trở thành các giá trị được mọi người chia sẻ,
chúng sẽ bị suy giảm khi áp lực cho việc thay đổi mất đi.
Có 2 nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp
- Nỗ lực có ý thức để cho mọi người thấy làm thế nào để những cách tiếp cận, hành vi và thái độ mới giúp cải thiện
hiệu quả hoạt động.
- Đòi hỏi phải có giao tiếp để giúp mọi người thấy được những sự kết nối đúng đắn
- Đủ thời gian để đảm bảo rằng thế hệ lãnh đạo tiếp theo thật sự đại diện cho những cách tiếp cận mới
 Phải có đánh giá sau thay đổi :
- Niềm tin trong tổ chức tăng lên
- Mọi người gắn bó hơn với tổ chức
Toàn bộ quy trình thay đổi của Kotter phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục trong tổ chức khi tiến hành thay đổi
có thể không đúng thứ tự.
Bài 5-2: NHỮNG TÁC NHÂN THAY ĐỔI BÍ ẨN CỦA CÔNG TY BẠN
(Your company’s secret change agents by Richard T. Pascale & Jerry Sternin)
Một vài vấn đề kinh doanh (như nhân viên làm việc chỉ với ½ khả năng, chi phí chăm sóc sức khỏe ngày càng gia
tăng, mâu thuẫn giữa các bộ phận) không bao giờ cố định dù cho con người có cố gắng thế nào đi chăng nữa. Nhưng
nếu xem xét 1 cách kỹ lưỡng, thấy rằng sự chuyên chế sẽ che dấu đi những trường hợp ngoại lệ. Tuy nhiên, 1 vài
nhóm hay cá nhân tách biệt chiếm ưu thế.
Quy trình truyền thống cho việc tạo ra những thay đổi trong tổ chức liên quan tới việc đào sâu để tìm hiểu nguyên
nhân gốc rễ của vấn đề, thuê các chuyên gia hoặc đưa vào những hành vi tốt nhất, và phân công vai trò của nhà lãnh
đạo như người dẫn đầu cho sự thay đổi. Có những người trong công ty bạn hoặc nhóm sẵn sàng làm những thứ theo
cách tốt hơn. Quy trình mà chúng ta tán thành tìm kiếm để mang tới 1 chiến lược thành công tách biệt cho những
người lệch chuẩn tích cực vào trong dòng làm việc của công ty. Phương pháp quản lý thay đổi bình thường không làm
1 công việc rất tốt đó là: người quản lý giám sát những thành công biệt lập, đánh dấu nó, đóng gói lại những khám phá
như là mẫu và phổ biến chúng.

Những chiến lược thành công tách biệt có thể đem lại một khuynh hướng chính, nhưng để làm được điều đó cần có
một sự khởi đầu từ những tiêu chuẩn và thói quen tốt nhất mà chúng ta đã quen. Chìa khóa đó là cho những thành viên
trong cộng đồng mà bạn muốn thay đổi tham gia vào trong quy trình khám phá, cho họ trở thành những người truyền
giáo cho những kinh nghiệm tương tác của bản thân. Điều đó có nghĩa là một người lãnh đạo, bạn phải đảm nhiệm có
vai trò khác nhau từ những người mà bạn đã từng làm việc trong hoàn cảnh quản lý thay đổi trước đó.
Thay đổi trong hành động
Phương pháp tiếp cận lệch chuẩn tích cực
PP thay đổi theo các truyền thống PP thay đổi theo cách lệch chuẩn tích cực
- Phong cách lãnh đạo dẫn đường
- Sự sở hữu chủ yếu và động lực thay đổi đến từ trước
- Phong cách lãnh đạo như là sự tham vấn
- Người lãnh đạo làm dễ dàng sự tìm kiếm, cộng đồng sẽ
là người sở hữu cho sự truy tìm thay đổi
- Từ ngoài vào trong
- Các chuyên gia xác định và phổ biến các hành vi tốt
- Từ trong ra ngoài
- Cộng đồng xác định những giải pháp còn tồn tại từ
trước và khuếch đại nó lên
- Dự trên những khuyết điểm
- Nhà lãnh đạo sẽ giải cấu trúc của các vấn đề thông
thường và đề nghị các giải pháp hành vi tốt. nhấn mạnh
“tại sao bạn không tốt bằng những người khác”
- Dựa trên nguồn lực có sẵn
- Những giải pháp tồn tại trước đó tác dụng bởi cộng
đồng sẽ được thực hiện bởi những người thành công
dựa trên sự dư thừa
- Xu thế lý luận
- Những người tham gia nghĩ theo các hành động mới
- Xu thế thực tiễn
- Những người tham gia hành động theo cách nghĩ mới

- Thụ động với sự thay đổi
- Sự đề kháng tăng từ những ý tưởng được đề xuất hay
thực hiện từ những người bên ngoài
- Chủ động với sự thay đổi
- Sự thông minh tiềm ẩn được đặt ra trong cộng đồng để
phá vỡ các phản ứng hệ thống của xã hội
- Theo hướng từ giải quyết vấn đề tới xác định vấn đề
- Hành vi tốt được thực hiện cho vấn đề trong ngữ cảnh
có các thông số tồn tại
- Theo hướng từ xác định vấn đề tới giải quyết vấn đề
- Khoảng giải pháp được mở rộng trong quá trình khám
phá các thông số mới
- Tập trung vào những người giữ vai trò chủ đạo
- Cho những bên liên quan gắn với các vấn đề
- Tập trung vào mở rộng mạng lưới
- Xác định các bên liên quan trước khi cho họ liên quan
trực tiếp tới các vấn đề
Bước 1 : Make the group the guru. (làm cho tất cả người trong nhóm đều trở thành “sư phụ”)
- Các tài liệu về quản lý thay đổi toàn cầu nhấn mạnh tầm quan trọng của " nhà vô địch " và các nhà lãnh đạo. Dĩ
nhiên, họ rất quan trọng nhưng họ thường tạo ra sự phụ thuộc của các thành viên trong đội. Điều này không thể
trách cộng đồng do sở hữu các giải pháp. Buộc phải chấp nhận thay đổi để thành công. Trong mô hình lệch chuẩn
tích cực bao gồm: xác định vấn đề, làm chủ vấn đề, và bắt đầu hành động từ bên trong và lan tỏa ra cộng đồng.
- Trong ngắn hạn, một số vấn đề chỉ có thể được giải quyết bởi những người trong cuộc. Khi những tác nhân thay
đổi làm việc với nhau để khám phá những người cũng giống như họ đang làm những việc khác nhau, họ có thể có
trách nhiệm hơn với các giải pháp của chính mình.
Bước 2 : Định lại thông qua các thực tế.
- Bằng cách đúc kết một vấn đề trong một ánh sáng khác nhau và việc sử dụng dữ liệu khó có thể đối đầu với chính
thống, một cộng đồng có thể được khuyến khích để khám phá xem có ngoại lệ đối với nguyên trạng và nếu như
vậy, làm thế nào những trường hợp ngoại lệ đã xuất hiện.
- Định lại một vấn đề đưa ra 3 bước. B1: nắm bắt trình bày thông thường của. B2: tìm hiểu xem có những ngoại lệ

với mức bình thường, những người có hoàn cảnh giống hệt nhau dường như đối phó đặc biệt tốt. B3: định lại vấn
đề để tập trung sự chú ý vào các trường hợp ngoại lệ .
Step 3: Make it safe to learn.( Làm cho nó an toàn hơn để học hỏi )
- Người gắn bó với hiện trạng, ngay cả khi nó không tốt cho họ. Vấn đề thường không được giải quyết vì đường
dẫn đến giải pháp chứa đựng những tổn thất tiềm tàng và rủi ro. Nó là điều cần thiết để thừa nhận rằng cuộc hành
trình vào những lĩnh vực mới là một sự nguy hiểm. Các PD (positive deviants) có thể sợ bị tiếp xúc, nhạo báng,
hoặc bị trả đũa nếu mức độ ảnh hưởng của họ thách thức tình trạng của người khác. Các nhân vật quyền lực (ban
lãnh đạo) có thể cảm thấy bị đe dọa bởi tìm hiểu một quá trình mới hơn là chỉ có các câu trả lời mà tước quyền họ
hoàn toàn, như trong trường hợp của phù thủy của Mali, mà không trao quyền họ hoàn toàn. Tương tự như vậy,
những người khác trong nhóm có thể lo sợ rằng thừa nhận một vấn đề mới sẽ lôi kéo họ vào trong đó. Hơn nữa,
các cuộc thảo luận có thể được làm bằng chứng trong thủ tục tố tụng pháp lý. Chỉ khi mọi người cảm thấy đủ an
toàn để thảo luận về một điều cấm kỵ và khi cộng đồng được đầu tư đầy đủ trong việc tìm kiếm các giải pháp có
thể triển vọng của một thực tế thay thế xuất hiện.
Bước 4: Làm vấn đề trở nên cụ thể
- Việc không thể hiện cụ thể vấn đề sẽ che khuất đi bản chất của vấn đề.
- Nắm rõ thực tế sẽ xóa bỏ những giả định mơ hồ và tập trung vào những gì đang thực sự diễn ra. Khi không nắm
rõ được những gì đang xảy ra, con người không thể hành động đúng với thực tế và bị sai lệch.
- Một vấn đề đòi hỏi phải được mô tả thật sinh động (có thể là dưới dạng hình ảnh) hoặc kịch hóa vấn đề then chốt
theo cách hấp dẫn.
Bước 5: Ảnh hưởng của bằng chứng xã hội
- Ảnh hưởng của câu tụ ngữ “Trăm nghe không bằng một thấy” luôn có tác động mạnh mẽ khi nói đến sự thay đổi.
- ()*$+,+-./.0'12/3&45
Bước 6: Loại trừ đáp ứng phòng vệ miễn dịch: (Phản ứng chống lại sự thay đổi)
Newton đã phát biểu rất đúng: Mỗi hành động sẽ có một phản ứng ngang bằng và ngược chiều. Trong những tổ chức,
những phản ứng đó xảy đến dưới dạng sự né tránh, sự kháng cự và sự loại bỏ. Nhưng khi bạn quạt than hồng trong
một nhóm người còn hơn là dựa vào những khúc củi đang cháy dở từ hội sở hoặc bên ngoài nhóm, sự thay đổi sẽ tự
nhiên. Những giải pháp phát triển nội tại sẽ né tránh được sự thải ghép, bởi vì những tác nhân thay đổi chia sẻ cùng
một loại DNA với vật chủ.
Vai trò mới của những nhà lãnh đạo:
- Tiếp cận lệch chuẩn tích cực yêu cầu một vai trò đảo ngược trong đó các chuyên gia trở thành người học, những

giáo viên trở thành sinh viên và những nhà lãnh đạo trở thành người làm theo mệnh lệnh. Những nhà lãnh đạo
phải từ bỏ công việc của người khám phá chính. Điều này không hề dễ dàng, nó yêu cầu những nhà lãnh đạo đặt
cái tôi và những bản sắc quen thuộc của mình qua một bên (là người ra quyết định, người biết nên làm gì).
- Trong khi anh ấy hoặc cô ấy dường như nhường vai trò truyền thống của người khám phá, công việc quan trọng
còn lại vẫn phải được thực hiện. Ở đây bao gồm 4 nhiệm vụ chính: quản lý sự tập trung, phân bổ nguồn lực khan
hiếm, củng cố để duy trì động lực của cuộc điều tra, và áp dụng cơ chế ghi điểm để duy trì sự tập trung và đảm
bảo tiến trình hướng đến mục tiêu một khi nhóm đã chọn loạt hành động này.
- Thay vì là “CEO”-giám đốc điều hành- người lãnh đạo trở thành “CFO”- người tạo ra những thuận lợi cho công
ty- công việc của họ là hướng dẫn quy trình lệch chuẩn tích cực khi nó mở ra. Vai trò này hoàn toàn khác phong
cách lãnh đạo cổ điển vì kỹ thuật tự nó là từ những hướng tiếp cận tiêu chuẩn.
- Mô hình thay đổi hành vi KAP cổ điển (nhận thức, thái độ, phong cách) cho rằng nhận thức thay đổi thái độ, thái
độ sẽ thay đổi phong cách. Những người cố vấn viên lệch chuẩn tích cực chuyển những điều trên xuống dưới và
sử dụng phương pháp tiếp cận PAK (phong cách, thái độ, nhận thức) thay thế. Một khi bạn giúp đỡ nhóm khám
phá ra ai là người lệch chuẩn tích cực và xác định những phong cách của họ, bạn sẽ giúp thay đổi thái độ của con
người thông qua hành động. Tại sao? Bởi vì người ta rất có khả năng thực hiện hành động của họ theo một cách
nghĩ mới hơn là nghĩ cách của họ theo một cách hành động mới.
- Phương pháp tiếp cận lệch chuẩn tích cực có nên được áp dụng cho mọi sự thay đổi chủ động? Tất nhiên là
không.
- Phương pháp này làm việc tốt nhất khi những thay đổi hành vi và thái độ là bắt buộc – đó là, khi không có biện
pháp khắc phục thông dụng nào rõ ràng và những chiến lược đối phó thành công vẫn còn được phân lập và giữ
kín. Trong những trường hợp như vậy, sự thay đổi từ bên trong, phát hiện, tổ chức và thực hiện bởi những người
cần thay đổi, thì chắc chắn thắng.