khóa luận tốt nghiệp khu sơ mi công ty cp may Nhà Bè

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
MỞ ĐẦU
ệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công
nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và
có tiềm lực phát triển khá mạnh.
Tuy Năm 2012 được đánh giá là năm khó khăn của ngành dệt may Việt Nam, khi
nhu cầu tại các thị trường xuất khẩu chính như Mỹ, EU có dấu hiệu suy giảm. Trong
bối cảnh đó, cắt giảm chi phí là giải pháp sống còn của các doanh nghiệp trong ngành.
Mặc dù cam kết cắt giảm 5% chi phí hành chính cùng các chi phí sản xuất khác, nhưng
các doanh nghiệp trong Tập đoàn vẫn cam kết tăng 15% lương cho người lao động.
Công ty May Nhà Bè đang đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt của ngành may
VN với các nước lân cận, ngành may mặc chủ yếu là may gia công cho khách hàng
nước ngoài nên lợi nhuận rất thấp. Bên cạnh các tiêu chuẩn chất lượng, sản phẩm, giá
cả, Mỹ thường hay yêu cầu giao hàng với khối lượng lớn đúng hạn trong thời gian
không mấy rộng rãi, điều này cũng khiến cho công ty gặp nhiều khó khăn trong việc
hợp đồng với họ.
Bên cạnh đó, cách thức quản lý nhân sự cũng như quản trị sản xuất vẫn còn nhiều
vấn đề bất cập, thiếu cán bộ có năng lực quản lý cũng như công nhân có trình độ thấp…
Cùng với sự thành công của Toyota Bến Thành và các công ty trong và ngoài nước nhờ
áp dụng lean vào trong sản xuất. Các công ty may ở Việt Nam cũng đã mạnh dạn áp
dụng phương thức này vào trong chính công ty của mình trong đó có Tổng công ty CP
May Nhà Bè cùng việc kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang đạt được
những kết quả đáng kể. Vậy lean là gì?
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi
ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời
gian sản xuất. Các mục tiêu bao gồm:
− Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng
vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, ngăn ngừa sai hỏng, giảm chi phí liên quan đến
tái chế phế phẩm, và giảm các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu

cầu.
− Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian
chờ đợi giữa các công đoạn, giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển
đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
1
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
− Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động
ít hơn.
− Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công
nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc
(không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)
− Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng
thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
− Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
− Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và
thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật
chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất.
Qua thực tế nghiên cứu khi áp dụng lean sẽ:
− Giảm thời gian điều chỉnh xuống 25% mỗi năm.
− Giảm chi phí xuống từ 5% - 10% mỗi năm.
− Giảm thời gian ra hàng từ tuần xuống ngày.
− Giảm tồn kho và hàng trên đường dây từ 24 xuống còn 2.
− Làm việc khéo léo hơn giảm nặng nhọc hơn 20%.
Đó cũng chính là lý do em chọn thực hiện đề tài: “Áp dụng Hệ thống quản lý
tinh gọn (Lean) vào trong thực tế sản xuất sản phẩm áo sơ mi nam tại Khu 4 (Khu
sản xuất áo sơ mi) thuộc Tổng công ty CP May Nhà Bè”.
 Mục tiêu của đề tài:

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với mục đích giúp mọi người hiểu rõ hơn về
lợi ích của lean đối với doanh nghiệp. Nghiên cứu các lãng phí theo lean xuất hiện
trong qua trình sản xuất. Áp dụng lean để loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình
sản xuất, giảm được chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao chất lượng và rút ngắn
thời gian sản xuất. Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của việc áp dụng lean vào trong
thực tế sản xuất sản phẩm áo sơ mi nam tại Khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè từ đó
đề ra những giải pháp để áp dụng lean vào Khu 4 hiệu quả hơn.
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
2
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
Đề tài chỉ đi sâu tìm hiểu, phân tích việc áp dụng lean vào trong thực tế sản xuất
sản phẩm áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè. Vì thời gian nghiên
cứu có hạn nên khóa luận chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản. Đề tài chỉ phân tích thực
trạng áp dụng lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 - Tổng công ty CP may
Nhà Bè từ đó đánh giá ưu, nhược điểm việc áp dụng lean vào sản xuất áo sơ mi nam tại
khu 4 - Tổng công ty CP may Nhà Bè và đề ra những giải pháp.
Khi nghiên cứu đề tài này, en chủ yếu dựa vào những tài liệu về sản phẩm tại
xưởng may của Khu 4, phỏng vấn ý kiến của cán bộ quản lý các chuyền, bộ phận kỹ
thuật, KCS, thu thập số liệu, lắng nghe công tác điều hành sản xuất qua loa phát tại
xưởng may Khu 4, những quan sát bên trong xưởng may, tham khảo sách báo, trang
web của công ty.
 Phương pháp thực hiện đề tài:
− Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu
hệ thống cơ sở lý luận về lean thông qua quá trình tham khảo các loại sách, giáo trình,
thông tin tổng hợp trên internet, tài liệu được Khu 4 cung cấp trong thời gian thực tập.
− Phương pháp quan sát, phỏng vấn: Phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu
hoạt động sản xuất của Khu 4, cũng như thu thập những thông tin sơ cấp cần thiết để
làm sáng tỏ thêm một số nội dung của đề tài nghiên cứu.
− Phương pháp phân tích, thống kê: Phân tích xu hướng, phân tích cơ cấu, thống
kê số liệu về máy móc thiết bị, bán thành phẩm sai lỗi…

 Kết cấu của khóa luận:
Nội dung của khóa luận gồm 3 chương
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về Lean Manufacturing
Chương 2: Thực trạng áp dụng Lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4 -
Tổng công ty CP may Nhà Bè
Chương 3: Đánh giá việc áp dụng Lean vào trong sản xuất áo sơ mi nam tại khu 4
- Tổng công ty CP may Nhà Bè
Kết luận
3
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN
MANUFACTURING
1.1 LỊCH SỬ CỦA LEAN MANUFACTURING
Nhiều khái niệm của Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota
(TPS) và đã dần được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm
1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính
hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota
thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là
công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing. Cụm từ “Lean
Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy
làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản
xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung
cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng
được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang
tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
1.2 LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi

ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời
gian sản xuất.
1.2.1 Mục tiêu của Lean Manufacturing
− Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, ngăn ngừa sai
hỏng, giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và giảm các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.
− Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình và
thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
4
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
− Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất
là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu
vốn lưu động ít hơn.
− Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất
trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần
thiết)
− Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất
trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
− Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
− Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể
từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản
xuất.
Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu
hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến các

chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm
giảm giá vốn hàng bán.
Trong một điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển khai
Lean Manufacturing cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng
Lean.
Chúng tôi tin rằng mức tiết kiệm chi phí còn có thể cao hơn cho các công ty Việt
Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm tới mục tiêu: với cùng
một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt
bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai
Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất
theo lô sản phẩm trong năm 1993:
+ Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%.
+ Phế phẩm giảm 90%.
+ Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ.
+ Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần.
5
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
1.2.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
− Nhận thức về sự lãng phí: bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình
hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là
thừa và nên bỏ đi. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí
và có khả năng được loại bỏ.
− Chuẩn hóa quy trình: lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho
sản xuất, gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả
cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong
cách các công nhân thực hiện công việc.
− Quy trình liên tục: lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản

xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được
triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
− Sản xuất “Pull”: còn được gọi là Just-In-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương
chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của
các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế
tiếp.
− Chất lượng từ gốc: lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm
soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy
trình sản xuất.
− Liên tục cải tiến: lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự
tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
1.2.3 Trọng tâm của Lean Manufacturing
6
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
Bảng 1.1: Sự khác biệt của sản xuất hàng loạt và lean Manufacturing
Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing
Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng
Hoạch định Các đơn hàng được đưa tới
nhà máy dựa trên hoạch
định/dự báo sản xuất
Các đơn hàng đến với nhà
máy dựa trên yêu cầu khách
hàng hay nhu cầu của công
đoạn kế tiếp
Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ
Kiểm soát chất
lượng
Nhân viên kiểm soát chất
lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu

nhiên
Công nhân kiểm tra trên
chuyền
Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang
giữa các công đoạn sản xuất
Không có hoặc ít sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn sản
xuất
Bàn giao sản phẩm
dở dang
Vật liệu sau mỗi khâu được
tập trung vào kho bán thành
phẩm trước khi được đưa vào
khâu kế tiếp
Vật liệu được bàn giao trực
tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế
tiếp
Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều
thời gian hơn thời gian thật sự
dành cho việc xử lý vật liệu
Chu kỳ sản xuất được rút ngắn
gần bằng thời gian dành cho
việc xử lý vật liệu
1.3 NHỮNG DOANH NGHIỆP NÀO SẼ ĐƯỢC LỢI TỪ LEAN
Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp
thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những ngành công
nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc
với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Ở
các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý.
Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp

ráp điện tử và sản xuất thiết bị.
Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân
bằng chuyền kém nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có
hệ thống Hoạch định Nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch
7
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Điều này đặc biệt quan
trọng ở Việt Nam vì nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công
suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống
quản lý và lên lịch sản xuất.
Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm bảo trì xe của Toyota ở Việt
Nam, qua quá trình áp dụng lean đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ
240 phút xuống còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong
ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì. Toyota Bến Thành đã đạt được những
giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần
thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân.
1.4 PHÂN NHÓM CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
− Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hóa vật tư
trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
− Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động không cần
thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những
gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng
thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá
trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà
khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng
được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất
được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
− Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt
động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết
cho việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung

cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ
không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng
làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở
nên ổn định hơn.
− Theo nghiên cứu của Trung tâm Nghiên cứu doanh nghiệp lean ( Lean
Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc
trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau:
+ Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%.
+ Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%.
+ Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%.
8
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản xuất
đặc trưng có khả năng được loại bỏ.
1.5 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH
 Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị:
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản
phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định
các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá
trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra
nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định.
Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ
quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu
thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân
tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến
các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
Sơ đồ chuỗi giá trị là sơ đồ xương cá gồm:
− Các bước, mỗi bước gồm nhiều bước khác xảy ra, các công nghệ, thiết bị,
dụng cụ được sử dụng tại mỗi bước.
− Dòng chảy.

− Các liên kết.
 Phân tích mỗi bước đi: đầu vào, quá trình, đầu ra.
1.6 ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH
1.6.1 Đánh giá về chuỗi giá trị
Qua mỗi bước thì giá trị bán thành phẩm tăng thêm như thế nào, có bán được
không, có làm sản phẩm phụ trợ cho chính doanh nghiệp được không.
1.6.2 Bước quan trọng nhất quyết định nhất đến chất lượng sản phẩm,
tạo giá trị gia tăng sản phẩm
9
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
Các bước quan trọng trong sơ đồ quyết định đến chất lượng sản phẩm, giá trị
tăng thêm của sản phẩm. Ở các bước quan trọng tìm bước quan trọng nhất. Bước quan
trọng nhất là bước tạo ra giá trị nhiều nhất cho sản phẩm, sản phẩm có giá trị thương
mại hóa cao và cũng là bước dễ làm cho sản phẩm bị sai hỏng nhất. Vì nếu phương
pháp, trình tự, quy cách và yêu cầu kỹ thuật tại bước này khi thực hiện nếu không đúng
chuẩn thì dẫn đến sai hỏng, ảnh hưởng đến chất lượng, giá trị của sản phẩm.
1.6.3 Tìm cách đưa hiệu suất về gần bằng công suất thiết kế
 Thời gian hoàn thành các bước
Là khoảng thời gian chuẩn để hoàn thành mỗi bước. Giúp cho việc thực hiện cân
bằng công suất trên dây chuyền.
Cân bằng công suất bằng cách sử dụng công nghiệp hỗ trợ để đáp ứng nhu cầu và
công suất bằng nhau: nếu công suất của công đoạn 1 nhỏ hơn công suất công đoạn 2 thì
để đáp ứng được yêu cầu phải sản xuất ở công đoạn 1 trước công đoạn 2 một nhịp, hoặc
sản xuất công đoạn 1 nhiều ca, nhiều máy móc, hơn ở công đoạn 2.
 Đưa hiệu suất sản xuất về gần bằng công suất thiết kế.
− Sử dụng biện pháp nâng cao hiệu suất bằng cách ứng dụng dây truyền công
nghệ hiện đại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề công nhân, đặt hàng gia công từ bên
ngoài tức chỉ nắm chắc khâu thiết kế sản phẩm và khâu lắp ráp còn các khâu khác đều
nên đặt hàng cho các doanh nghiệp chuyên khâu đó gia công cho ta.
− Sử dụng thêm các máy móc thiết bị, công nhân vào các công đoạn có năng suất

thấp tuy nhiên cần tính toán để chi phí phải bỏ ra hợp lý nhất.
− Vì đây là sản xuất công nghiệp nên mọi công đoạn phải làm song song với quy
trình sản xuất.
− Sự phối hợp giữa các công đoạn cũng góp phần nâng cao hiệu suất.
1.7 NHỮNG LOẠI LÃNG PHÍ CHÍNH
− Sản xuất dư thừa: tức là sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được
yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản
phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi
các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế phẩm. Tuy nhiên, trong
10
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì
nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong nhũng quy trình sản xuất được áp dụng lean.
− Khuyết tật: bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí
hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệt về
sản phẩm, giao hàng trễ, sản phẩm sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay
tạo ra phế phẩm không cần thiết.
− Tồn kho: lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật
liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính
cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ leeh khuyết tật cao hơn.
− Di chuyển: di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu
nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển
nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các
công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công
đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn
xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng
kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
− Chờ đợi: chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc
nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt
gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí

đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
− Thao tác: bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của
các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. chẳng hạn như việc đi lại
khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần
thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của
công nhân.
− Sửa sai: sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó
không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng
lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng
dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến
sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy
làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
− Gia công thừa: gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức
khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm. Ví dụ như
đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu
cầu và không quan tâm.
11
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
− Kiến thức rời rạc: đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn
tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy
trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề…Thiếu những thông tin chính
xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công
thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc
tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.
1.8 ĐỐI TƯỢNG THAM GIA VÀO VIỆC ỨNG DỤNG LEAN VÀO SẢN
XUẤT
 Sự tham gia của đội ngũ quản lý
Về cải tiến quy trình, sự cam kết thực hiện và hỗ trợ của cấp lãnh đạo là điều thiết
yếu. Để áp dụng thành công, các lãnh đạo cấp cao phải đóng vai trò tích cực trong tất cả
các bước, công đoạn:

Xây dựng một phương pháp tiếp cận có kế hoạch để tiến hành Lean. Không ngừng
nghiên cứu cải tiến quy trình và hợp lý hóa thao tác cũng như việc sắp xếp bố trí mặt
bằng nhà xưởng cho ngày càng hợp lý và chuyên môn hóa. Ngoài ra cũng phải quan
tâm đến điều kiện sống, làm việc của công nhân. Mở các cuộc giao lưu tạo đời sống
tinh thần cho công nhân sẽ làm cho công nhân cảm thấy có trách nhiệm và tâm huyết
với công việc của họ. Mở các cuộc thi đua tay nghề hay sáng kiến khoa học cho công
nhân có điều kiện tham gia sẽ khai thác được tối đa khả năng tư duy, sáng tạo nhằm cải
tiến thao tác trong quy trình.
 Sự góp sức đội ngũ công nhân viên

Để mang lại hiệu quả từ việc áp dụng Lean thì đòi hỏi người lao động phải có ý
thức và tinh thần trách nhiệm cao trong mọi công việc. Vì công nhân là người trực tiếp
sản xuất và trong suốt quá trình thao tác thì họ sẽ có những cách để thực hiện nhanh
nhất, hiệu quả nhất công việc của mình.
 Khả năng, năng lực của tư vấn viên hay tổ chức tư vấn
Để ứng dụng hệ thống sản xuất Lean được thành công, khả năng, năng lực của tổ
chức tư vấn và tư vấn viên đóng vai trò rất quan trọng. Đó là người dẫn đường cho
12
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
chúng ta. Thực hiện Lean phải là những người xuất thân từ sản xuất và đã thực hành.
Lean luôn đi với thực tiễn.
Quá trình thực hiện Lean mất thời gian rất dài và ảnh hưởng đến cả hệ thống của
doanh nghiệp (quy trình, thủ tục, hướng dẫn và ISO…), do đó, người tư vấn phải có
trình độ, kiến thức thực tế nhất định về ứng dụng Lean.
1.9 QUY MÔ ÁP DỤNG
Bắt đầu với quy mô nhỏ thay vì áp dụng cho toàn bộ công ty.
Khi triển khai Lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong các hoạt động trước
khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất. Có thể áp dụng trên một dây chuyền sản
xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn
công việc. Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của lean, đồng thời thuyết

phục những người khác trong công ty về lợi ích của Lean.
1.10 CÁC BƯỚC TRONG QUÁ TRÌNH LEAN
 Lập kế hoạch cụ thể
Cấp quản lý của công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng
trước khi tiến hành chuyển đổi sang Lean. Kế hoạch cho việc đo lường theo dõi công
suất và sản lượng của thiết bị, thiết lập và tài liệu hóa các quy trình sản xuất rõ ràng
hơn, triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng, quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng
sản xuất, cho việc sản xuất liên tục…Ngoài ra còn có kế hoạch cho việc kết hợp Lean
và các biện pháp quản lý khác để mang lại hiệu quả cao hơn.
 Phân nhóm hoạt động sản xuất
Lean nhấn mạnh hiệu quả của việc phân nhóm các giá trị tạo lên giá trị sản phẩm.
Vì điều đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm sau đó. Các hoạt động sản xuất được chia
làm ba nhóm chính:
Thứ nhất: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm : Đó chính là các hoạt động
nhằm tạo lên giá trị sử dụng cho sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng. Là các
hoạt động mà khách hàng chấp nhận trả chi phí.
Thứ hai: Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Là các hoạt động không
cần thiết cho việc chuyển đổi nguyên phụ liệu, vật tư thành sản phẩm hoàn chỉnh mà
13
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
khách hàng yêu cầu. Mặt khác các hoạt động đó lại làm tăng thêm thời gian cho quá
trình sản xuất, công sức, hao phí và làm tăng thêm chi phí không cần thiết cho quá trình
sản xuất. Các chi phí cho các hoạt động này là các chi phí mà khách hàng sẽ không tính
vào giá thành sản phẩm. Vì vậy Lean nhấn mạnh việc giảm thiểu hoặc triệt tiêu các hoạt
động này.
Thứ ba: Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm. Đây là các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ khách hàng nhưng lại cần thiết để có thể tiến
hành sản xuất. Đây cũng được coi là một hoạt động gây ra lãng phí. Nhưng các hoạt
động này phải được cải thiện và loại bỏ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn
hạn.

 Thời gian tiến hành
Để tiến hành lean một cách hiệu quả thì đòi hỏi một quá trình thường xuyên, liên
tục cải tiến và tìm tòi, phát minh những ý tưởng mới. Quá trình thực hiện Lean là một
quá trình lâu dài và bền vững nên phải kiên trì, quyết tâm và đoàn kết của toàn bộ thành
viên trong công ty.
1.11 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN
MANUFACTURING
 Chuẩn hóa công việc
Chuẩn hóa công việc (hay còn gọi là chuẩn hóa quy trình) có nghĩa là các quy
trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi
tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc.
Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một
cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có
chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có
thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa
đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng
sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy
trình được chuẩn hóa.
Việc chuẩn hóa quy trình trong Lean bao gồm một số thành phần chính sau:
14
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
1.11.1 Trình tự công việc chuẩn
Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao
gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo
rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn
chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết
hóa công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân.
1.11.2 Thời gian chuẩn
Là khoảng thời gian chuẩn để hoàn thành một sản phẩm . Thời gian chuẩn sẽ giúp
cho việc xác định lượng sản phẩm sản xuất trong một giờ làm việc hay một ngày từ đó

tính toán thời gian để hoàn thành lô hàng cũng như xác định tiến độ sản xuất. Thời gian
chuẩn của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một
luồng sản xuất liên tục, không để ứ đọng hàng hóa trên chuyền sản xuất cũng như trong
kho thành phẩm và bán thành phẩm.
1.11.3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình
Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý
trên chuyền, cần có để giữ quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho
chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu
này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu.
Tính toán mức độ tồn kho cũng như thời gian lưu kho để giảm bớt chi phí cho bảo
quản, giảm bớt những hư hỏng gây ra cho nguyên phụ liệu…

1.11.4 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả các
hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ, làm mẫu, đoạn phim mô
tả quy trình, bước làm ở từng công đoạn. Những hình ảnh, đoạn phim minh họa cụ thể
sẽ dễ hiểu hơn và hiểu chính xác hơn so với những lời mô tả.
Người hướng dẫn nên phân nhỏ các bước công việc một cách chi tiết, cụ thể để có
thể dễ hiểu hơn.
Các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên gắn kết cùng
những cải tiến quy trình liên tục đang diễn ra. Lean khuyến khích việc tối đa hóa tốc độ
15
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục và linh hoạt các hướng dẫn công
việc chuẩn. Các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do
đó thúc đấy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường.

1.11.5 Quản lý bằng công cụ trực quan
Cho phép các công nhân trong xưởng sản xuất được thông tin đầy đủ về các quy
trình sản xuất, tiến độ sản xuất, các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu

quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho
công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng
càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với quy trình thì
việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các
bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong
và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan
thường ở dưới các hình thức sau:
− Các bảng hiển thị trực quan:
Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn
thông tin tham khảo cho công nhân.
− Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng…
− Các chỉ dẫn bằng hình ảnh:
Các chỉ dẫn này sẽ giúp truyền đạt, hướng dẫn luồng vận chuyển bán thành phẩm,
vị trí đặt nguyên vật liệu, dụng cụ. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh cho những công đoạn khó
hay những phân đoạn có mức độ phức tạp cao. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh sẽ giúp công
nhân nắm rõ cách thức xử lý những công việc phức tạp mà không phải chờ đợi để đợi
sự hướng dẫn của cấp quản lý.
1.11.6 Poka Yoke
Kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), ngăn
chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau, 100% sản phẩm được
kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện
tự động trên chuyền hay bởi các công nhân chứ không phải nhóm kiểm soát chất lượng.
1.11.7 Dừng quy trình có chủ ý
16
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây
lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hóa không nhân nhượng khuyết tật
đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn

hơn. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn
trước.
1.11.8 Sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản
phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định
các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá
trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra
nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định. Dùng trong phân tích và cải tiến quy
trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động
không tạo ra các giá trị tăng thêm.
1.11.9 Phương pháp 5S
− Sàng lọc: phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những
thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi hay
không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.
− Sắp xếp: sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu
cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công
việc.
− Sạch sẽ: vệ sinh sạch sẽ máy móc thiết bị và nơi làm việc nhằm ngăn ngừa các
vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây nên lỗi
trên bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm vì thế phải thường xuyên vệ sinh máy
móc thiết bị, quét dọn nơi làm việc sạch sẽ.
− Sẵn sàng: đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách
quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ.
− Sâu sát: khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng
trở thành một phần văn hóa của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công
trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.
1.11.10 Bảo trì ngăn ngừa
17
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
Lean nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian

dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế. Máy móc hư hỏng đột xuất sẽ khiến
cho công nhân không có máy móc sử dụng hay việc phải ngừng cả chuyền sản xuất để
sửa chữa hoặc đổi máy. Sự gián đoạn trên chuyền sản xuất có thể gây nên hiện tượng
ùn tắc hay chờ đợi trên chuyền.
Khi độ tin cậy của máy móc thiết bị còn thấp dẫn đến việc phải duy trì mức tồn
kho bán thành phẩm, nguyên phụ liệu để dự phòng. Với Lean thì tồn kho cao chính là
nguyên nhân chủ yếu gây ra các lãng phí. Hay việc phải đưa máy móc hay thợ sửa chữa
dự phòng gây tốn một phần không nhỏ chi phí. Vì vậy bảo trì máy móc định kì là vấn
đề quyết định năng suất, chất lượng sản xuất, đảm bảo và kéo dài tuổi thọ của máy móc.
1.11.11 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi
Việc chuyển đổi sản phẩm trong quá trình sản xuất sẽ làm cho quy trình sản xuất
bị gián đoạn. Bởi vì mức độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu cần cho
sản xuất ở công đoạn theo sau. Vì vậy bất cứ công đoạn nào dừng chuyền vì lý do nào
đó sẽ làm hàng hóa ứ đọng ở công đoạn trước đó và chờ đợi ở công đoạn sau. Việc
giảm thiểu thời gian dừng chuyền do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm đều có
giảm những lãng phí đáng kể. Thời gian dừng chuyền do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị
để chuẩn bị cho mã hàng tiếp theo.
1.11.12 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất
Lean nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng
tốt. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản
xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến.
Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:
− Quy mô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành hơn giữa các công đoạn sản xuất và
cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục.
− Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm
khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc
chuyển đổi quy cách.
− Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm
của nhân viên lên cao hơn trong từng bộ phận.
18

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
1.11.13 Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng
Sắp xếp máy móc, thiết bị và dòng vật liệu, bán thành phẩm giữa các công đoạn.
Mặt bằng sản xuất được coi là bố trí tối ưu khi thoả mãn các hạn chế không gian vật lý
của nhà xưởng và tối thiểu chi phí vận hành và hao tổn nguyên vật liệu.
Đảm bảo nhà xưởng vệ sinh, an toàn lao động, đảm bảo điều kiện làm việc cho
công nhân.
Bố trí, sắp xếp các phòng ban, bộ phận, nơi phục vụ công nhân phải hợp lý để
giảm thiểu tối đa thời gian di chuyển. Lắp đặt các dạng máng trượt, băng chuyền để
hàng hóa được vận chuyển nhanh chóng và không tốn nhiều nhân lực. Sắp xếp các bàn
làm việc, bàn chứa bán thành phẩm hay thùng đựng bán thành phẩm trên chuyền hợp lý
để bán thành phẩm được di chuyển tự động và liên tục trên chuyền sản xuất. Nơi để
thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất cũng phải được nghiên cứu một cách khoa học
nhất.
1.11.14 Cân bằng sản xuất
Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất
và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối
lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra
từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép Khu 4 tận dụng công
suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm.
Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất
cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến
về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác
và dễ dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, Khu 4 cần biết công suất thực và tốc độ
thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.
1.11.15 Mức hữu dụng thiết bị toàn phần
Mức hữu dụng thiết bị toàn phần là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của
các thiết bị cụ thể. Mức hữu dụng thiết bị toàn phần được chia ra 2 phần:
− Mức hữu dụng: lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã
trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc.

− Hiệu suất thực hiện: sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so với năng
suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa.
19
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
1.12 KẾT HỢP LEAN VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ KHÁC
1.12.1 Lean Six Sigma
Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình
sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản
xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế
phẩm. Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean nên các công cụ
về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai
Lean. Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi
đó là “Lean Six Sigma”.
1.12.2 Lean và ISO 9001:2000
ISO 9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có
một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất
quán. So với ISO 9001:2000, Lean có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu
quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù
các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm
thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm
khác biệt quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO 9001:2000,
nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. ISO 9001:2000 đòi hỏi các quy
trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí thối thiểu còn Lean nhắm tới cải tiến quy
trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn
chung, ISO 9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều
bổ sung cho nhau.
20
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN VÀO
TRONG SẢN XUẤT ÁO SƠ MI NAM TẠI KHU 4 -

TỔNG CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ
2.1 GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
 Vài nét chính về công ty
− Tên của công ty: TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ – CTCP.
− Tên gọi tắt: NBC.
− Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần.
− Tên giao dịch: NHABE GERMENT CORPORATION - JOINT STOCK
COMPANY.
− Tổng giám đốc / Giám đốc: Ông Phạm Phú Cường .
− Địa chỉ trụ sở chính: 04 đường Bến Nghé, phường Tân Thuận Đông Quận 7,
thành phố Hồ Chí Minh.
− Điện thoại: (08) 38720077 – 38729124.
− Fax: (08) 38725107.
− Email:
− Web: .
− Ngày thành lập: 1973
− Quy mô kinh doanh: Rộng lớn gồm thị trường trong nước và quốc tế.
− Doanh thu 2013: 2.583.453.133.314 đồng.
− Vốn điều lệ: 140.000.000.000 đồng.
− Nhân sự: Gần 20.000 cán bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với
địa bàn trải rộng khắp cả nước. Trong đó trụ sở chính có 4093 cán bộ công nhân
viên.
− Thu nhập bình quân: 5.300.000 đồng/người.
− Khẩu hiệu: Vươn tầm thế giới (Reach to the world, ngày 24/10/2009).
− Giấy CNĐKKD số: 0300398889 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh
cấp ngày 8/06/2012.
 Lịch sử hình thành và phát triển
21
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN

− Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè (tên giao dịch là NBC) là một trong
những doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam. Được thành lập từ
năm 1973 với hai xí nghiệp ban đầu, đến nay NBC đã có 35 đơn vị và xí nghiệp
thành viên với gần 20.000 cán bộ công nhân viên, 15.000 máy móc thiết bị chuyên
dùng, hiện đại.
− Sau hơn 30 năm, thành công lớn nhất của NBC là tạo được uy tín với khách
hàng trong và ngoài nước về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, đồng thời xây
dựng được một đội ngũ vững mạnh, đoàn kết hướng đến những mục tiêu cao hơn.
− Đến nay NBC đã phát triển thành một tổng công ty có 34 đơn vị thành viên,
20.000 cán bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp
cả nước.
− Các mốc quan trọng trong phát triển công ty :
+ Năm 1975
NBC khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất
Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975.
Sau ngày thống nhất, Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận và đổi tên hai đơn vị này
thành Xí nghiệp may khu chế xuất. Vào thời điểm đó số lượng công nhân của xí nghiệp
khoảng 200 người.
+ Năm 1992
Đầu những năm 90 là giai đoạn ngành dệt may phát triển mạnh theo định
hướng trở thành một chủ lực trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam
hướng về xuất khẩu. Trước yêu cầu cần xây dựng những đơn vị mạnh đáp ứng nhiệm
vụ chiến lược của ngành, tháng 3/1992 Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Công ty
may Nhà Bè trên cơ sở Xí nghiệp may Nhà Bè.
+ Năm 2005
Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh
nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè.
22
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
Cũng trong giai đoạn này Công ty triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu

về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân. Mục tiêu là hình thành
nên những dòng sản phẩm chủ lực như bộ veston, sơmi cao cấp có giá trị gia tăng cao,
tạo được lợi thế cạnh tranh và nhắm đến những thị trường trọng điểm như Mỹ, Nhật,
EU. Đến nay May Nhà Bè được khách hàng đánh giá là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam
về sản phẩm veston.
+ Năm 2008
Trong năm 2008 Công ty đã có nhiều thay đổi về định hướng hoạt động, cơ
cấu tổ chức và phát triển thị trường trong nước. Công ty sắp xếp lại các bộ phận theo
hướng tinh gọn, tách một số chức năng lập thành đơn vị thành viên và mở rộng sang
những lĩnh vực nhiều tiềm năng.
Tháng 10/2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty CP May Nhà Bè với tên giao
dịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới.
Thị trường trong nước trở thành một trọng tâm hoạt động với những kế hoạch quy
mô. NBC đổi mới ngay từ khâu khảo sát thị trường và thiết kế sản phẩm, giới thiệu các
nhãn hàng mới và mở rộng mạng lưới phân phối khắp cả nước.
 Tầm nhìn
NBC mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam và thế giới
trong vai trò nhà cung cấp sản phẩm thời trang công nghiệp hàng đầu.
 Sứ mệnh
NBC cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời trang
đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin khi đồng hành cùng
thương hiệu NBC.
 Giá trị cốt lõi
NBC luôn hành động dựa trên những giá trị sau:
− Khách hàng là trọng tâm: Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch
định chính sách và chiến lược.
23
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
− Trách nhiệm xã hội: Với vai trò của một doanh nghiệp hàng đầu tại Việt
Nam, NBC không chỉ tập trung mục tiêu kinh doanh mà còn tích cực khẳng định sự

lãnh đạo của mình trong việc cải thiện mức sống xã hội và sự phát triển cho cán bộ,
công nhân viên và cho cộng đồng.
− Sáng tạo và Chất lượng: Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo
ra các mẫu thiết kế phù hợp nhất, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và hệ thống sản
xuất bằng cách sử dụng công nghệ mới nhất có sẵn. NBC luôn luôn đặt ra những tiêu
chuẩn để đáp ứng hoặc vượt những yêu cầu của thị trường và người tiêu dùng.
− Trách nhiệm với cán bộ, công nhân viên: Tạo ra một môi trường khỏe mạnh,
an toàn và đầy đủ để cán bộ, công nhân viên của NBC có thể phát huy được tiềm năng
cá nhân.
− Linh động và hiệu quả: Hệ thống sản xuất và quản lý của NBC mang tính
linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời trang của khách hàng.
 Các thành tựu đạt được
− Danh hiệu "Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới", trao tặng năm 2004.
− Huân chương Lao động, các hạng nhất, nhì, ba.
− Cờ thi đua và bằng khen của Chính phủ nhiều năm liền.
− Cờ thi đua của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam.
− Bằng khen của Bộ Thương mại 5 năm liền xuất khẩu cao.
− Danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức,
từ năm 1998 đến 2006. Đặc biệt, cũng trong cuộc bình chọn này, NBC là một trong 100
thương hiệu mạnh của Việt Nam.
− Giải thưởng Sao vàng Đất Việt từ năm 2002 đến 2005. Trong cuộc bình chọn
"Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam" năm 2005 (do Thời báo Kinh tế Sài
Gòn và Hiệp hội Dệt may Việt Nam đồng tổ chức), Công ty cổ phần may Nhà Bè đạt 3
giải thưởng:
+ Doanh nghiệp ngoài quốc doanh tiêu biểu.
+ Doanh nghiệp có mức tăng trưởng tốt.
+ Doanh nghiệp có mối quan hệ lao động tốt.
 Các công ty con, gồm 9 công ty con
Công ty CP May Tam Quan, công ty CP May An Nhơn, công ty CP May Đà Lạt,
công ty CP May Gia Lai, công ty CP May Bình định, công ty CP Thương mại Nhà Bè,

24
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: THS PHAN MINH TUẤN
công ty CP Kinh doanh Nhà Bè phía Bắc, công ty CP Thương mại Dệt may Nhà Bè,
công ty CP Kinh doanh Nhà Bè.
 Các công ty liên kết, liên doanh
Công ty CP May Sông Tiền, công ty CP May 9, công ty LD Newell Nhà Bè, công
ty CP Thịnh Phát, công ty CP May Phú Thịnh Nhà Bè, công ty CP May Tây Sơn, công
ty CP May Bình Thuận, công ty CP Đầu Tư An Phát, công ty Liên doanh Giặc Tẩy
NBN, công ty CP SX – TM – DV Hưng Phát, công ty CP Du lịch La Gi, công ty CP
Đầu tư Nhà Bè, công ty CP Tư vấn Công nghệ Nhà Bè, công ty CP Truyền Thông
NBC, công ty CP Tư vấn Công nghệ Nhà Bè, công ty CP Vinapack, công ty CP Xây
lắp Công nghệ Nhà Bè.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, ngành nghề
 Chức năng
Tổng công ty CP May Nhà Bè là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam có
chức năng như sau: Sản xuất hàng may mặc nội địa và gia công cho khách hàng trong
nước và nước ngoài, trực tiếp xuất khẩu các loại quần áo do công ty sản xuất và liên
doanh tạo ra.
 Nhiệm vụ
− Tổ chức sản xuất quần áo cho các loại ngành nghề đã đăng ký kinh doanh, đáp
ứng nhu cầu thúc đẩy và phục vụ thị trường nội địa.
− Mở các tài khoản ngân hàng tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng:
Vietcombank, ngân hàng Công thương TP.HCM…
− Huy động vốn, góp liên doanh với các đơn vị trong nước theo luật công ty và
các doanh nghiệp nước ngoài theo luật đầu tư nước ngoài.
− Nhập khẩu máy móc, thiết bị, phụ tùng và nguyên phụ liệu phục vụ cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty, hạch toán độc lập trên cơ sở bảo toàn vốn theo
quy định của Nhà nước.
− Đảm bảo nâng cao uy tín và giữ chổ đứng trên thị trường, luôn chú trọng cải
tiến mẩu mã, chất lượng sản phẩm, quy trình công nghệ, nhằm thỏa mãn nhu cầu đa

dạng của khách hàng hiện nay. Sản phẩm của công ty đã tham gia vào thị trường của
các nước như: EU, Đông Âu, Châu Á Thái Bình Dương, Hoa Kỳ, Canada, Châu Úc…
25